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Unidade III
Unidade III
5 DEFINIÇÕES E CONCEITOS DE QUALIDADE
Silva (2002) destaca que a definição da qualidade continua a envolver bens e serviços. A falta de um 
conceito claro torna difícil para as organizações medir, controlar e gerenciar a qualidade.
Por outro lado, Paladini (2009) coloca que selecionar quais princípios serão usados para definir 
qualidade é a primeira grande decisão da Gestão da Qualidade. Isso porque, escolhidos os conceitos, 
começam a ser designados quais deles determinarão as características gerais e as formas de atuação da 
Gestão da Qualidade.
Segundo o autor, pouca coisa muda tanto, e tão rapidamente, quanto o conceito da qualidade.
Paladini (2009) destaca que a dependência do conceito da qualidade em relação ao momento 
presente aflige quem atua em setores produtivos (sobretudo os mais competitivos) e gera uma importante 
prioridade em suas ações: o empenho pelas inovações em produtos, processos ou métodos de ação. 
Como a inovação não decorre da intuição, do improviso ou de tentativas a esmo, a dinamicidade do 
conceito da qualidade exige, de todos aqueles que a priorizam em suas ações e em seus resultados, 
extrema competência, tenaz persistência, movimentação constante, certa dose de agressividade e busca 
incessante pela originalidade.
Ainda, conforme destaca Paladini (2009), adotar conceitos equivocados da qualidade conduz o 
processo gerencial associado à sua produção para situações que podem comprometer ações e resultados, 
com prejuízos cruciais em termos de competitividade.
Vejamos um exemplo citado pelo autor:
Há quem pense que qualidade seja o mesmo que perfeição. Efeito deste 
entendimento: a qualidade atingiu um estágio que não comporta mais 
mudanças. Implicações nas diretrizes e ações da Gestão da Qualidade: o 
que é perfeito não pode melhorar mais. Foi atingido o valor máximo, não 
podendo mais ser alterado. O produto, nestas condições, dispõe de tudo o 
que é possível, aceitável, viável ou admissível em termos de atributos de 
funcionamento. Qualidade, nestas condições, adquire contornos estáticos, 
limitantes, restritivos (PALADINI, 2009, p. 13).
Vamos abordar os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade, além de sua importância 
nas decisões estratégicas para a gestão da qualidade nas organizações.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
5.1 Qualidade, produtividade e competitividade
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o conceito de qualidade foi objeto de muita discussão ao 
longo do tempo e ainda hoje suscita controvérsias. Entretanto, chegou‑se a um certo consenso em 
admitir cinco abordagens principais para qualidade.
Por outro lado, Marshall Junior et al. (2012) também destaca que há uma grande variedade de conceitos 
e definições da qualidade na literatura especializada e em áreas afins. Segundo Garvin (2002, p. 48) apud 
Marshall Junior et al. (2012), existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade, são elas:
Abordagens da qualidade
• transcendental
• baseada no produto
• baseada no usuário
• baseada na produção
• baseada no valor
Figura 17
O quadro a seguir sintetiza a definição de qualidade sob o prisma de cada uma destas abordagens:
Quadro 10 – Abordagem da qualidade
Abordagens Definição Frases
Transcendental
Qualidade é sinônimo de excelência inata.
É absoluta e universalmente reconhecível.
Dificuldade: pouca orientação prática.
A qualidade não é nem pensamento, 
nem matéria, mas uma terceira entidade 
independente das duas [...]
Ainda que qualidade não possa ser definida, 
sabe‑se que ela existe (PIRSIG, 1974).
Baseada no produto
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, 
oriunda dos atributos do produto.
Corolários: melhor qualidade só com maior 
custo.
Dificuldade: nem sempre existe uma 
correspondência nítida entre os atributos do 
produto e a qualidade.
Diferenças na qualidade equivalem a diferenças 
na quantidade de alguns elementos ou atributos 
desejados (ABBOUT, 1955).
Baseada no usuário
Qualidade é uma variável subjetiva.
Produtos de melhor qualidade atendem melhor 
aos desejos do consumidor.
Dificuldade: agregar preferências e distinguir 
atributos que maximizam a satisfação.
A qualidade consiste na capacidade de satisfazer 
desejos [...] (EDWARDS, 1968).
Qualidade é a satisfação das necessidades do 
consumidor [...]
Qualidade é adequação ao uso (JURAN, 1974).
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Baseada na 
produção
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, 
oriunda do grau de conformidade do planejado 
com o executado. Esta abordagem dá ênfase a 
ferramentas estatísticas (controle do processo).
Qualidade é a conformidade às especificações.”
[...] Prevenir não conformidade é mais barato que 
corrigir ou refazer o trabalho (CROSBY, 1979).
Baseada no valor
Abordagem de difícil aplicação, pois mistura 
dois conceitos distintos: excelência e valor, 
destacando os trade‑off qualidade x preço. Esta 
abordagem dá ênfase à engenharia/análise de 
valor (EAV).
Qualidade é o grau de excelência a um preço 
aceitável (BROH, 1974).
Fonte: Carvalho; Paladini (2012, p. 9).
 Observação
O termo trade‑off é uma expressão em inglês que significa o ato de 
escolher uma coisa em detrimento de outra, muitas vezes traduzido como 
perde e ganha.
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), as cinco abordagens clássicas da qualidade, vistas e 
consagradas na literatura: transcendental (T), baseada no produto (Pd), baseada no usuário (U), baseada 
no processo (Pc) e baseada no valor (V), embutem diferentes graus de objetividade e subjetividade, 
aproximadamente, conforme mostrado a seguir:
U Pd V T Pc
(100:0) (0:100)
Subjetividade (%) Objetividade (%)
Figura 18 – Graus de objetividade e subjetividade das abordagens da qualidade
Analisando a figura mencionada, Costa Neto e Canuto (2010) verificam que a única abordagem 
100% objetiva é aquela fundamentada no processo (Pc), pois há um conjunto objetivo de especificações 
de projeto que deve ser seguido à risca pelos que executam o produto ou o serviço.
A abordagem transcendental (T) se aproxima da completa objetividade, uma vez que se busca criar 
produtos ou serviços de excelência, mas tal conceito admite a possibilidade de alguma interpretação 
subjetiva, pois a concepção de excelência não é absoluta.
Por outro lado, Oliveira (2012) destaca que, sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de 
excelência absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de alto nível de 
realização. Há algo de intemporal e duradouro nas obras de alta qualidade.
Segundo o autor, percebe‑se com essa visão que a qualidade não é passível de análise e que 
aprendemos a reconhecê‑la apenas pela experiência.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Quanto à abordagem fundamentada no valor (V), é mais objetiva do que subjetiva pela sua própria 
natureza, pois o valor tende a ser uma característica objetivamente atribuída por um mercado atuante, mas 
embute um componente subjetivo considerável, pois os clientes podem ter variações próprias quanto ao valor 
de uso que atribuem ao produto ou serviço oferecido, dentro de uma certa faixa razoável de dispersão.
Segundo Oliveira (2012), a visão da qualidade fundamentada no valor define qualidade em termos 
de custo e preço. Dessa forma, um produto de qualidade oferece desempenho ou conformidadea preço 
ou custo aceitável.
Podemos observar que a abordagem fundamentada no produto (Pd) está colocada aproximadamente 
no centro do espectro, pois tem características objetivas, no que diz respeito aos itens de satisfação de 
necessidades que o produto ou serviço oferece, e subjetivas, no que concerne ao real interesse dos 
clientes por esses objetos, na sua totalidade ou parcialmente.
Com relação à abordagem fundamentada no produto, Oliveira (2012) coloca que a qualidade é uma 
variável precisa e mensurável. As diferenças de qualidade refletem nas diferenças da quantidade de 
algum ingrediente ou atributo do produto. Essa abordagem, segundo o autor, confere uma dimensão 
vertical ou hierárquica à qualidade, pois os produtos podem ser classificados de acordo com a quantia 
do atributo desejado.
Por último, a abordagem fundamentada no usuário (U) é bastante subjetiva por motivos óbvios. A 
objetividade, nesse caso, depende do conhecimento dos desejos dos clientes que demandam produtos 
e/ou serviços pelos fabricantes que ofertam esses produtos e/ou serviços.
Sobre o tratamento fundamentado no usuário, Oliveira (2012) diz que a premissa básica é a de 
que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa. Assim, admite‑se que cada consumidor 
tenha diferentes desejos e necessidades e que o produto que atende melhor às suas preferências 
seja o que ele considera como o de melhor qualidade. Trata‑se do grande desafio das empresas, ou 
seja, a satisfação do cliente.
Outro ponto salientado por Costa Neto e Canuto (2010), referente às cinco abordagens da qualidade, 
diz respeito aos aspectos: perfil dos clientes que as priorizam, quais aspectos devem ser privilegiados 
pelos responsáveis pela qualidade e quais deles não são tão importantes.
Quadro 11 – Prioridades às abordagens da qualidade
Abordagem A quem prioriza O que prioriza O que não prioriza
Transcendental
Público rico
Status
Excelência
Marca
Custo
Produto Público tecnicamente esclarecido
Utilidade do produto
Atendimento às 
necessidades
Supérfluos
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Usuário Público majoritário
Apelo do produto
Conhecimento do 
mercado
Custo
O que escapa à visão 
majoritária
Produção Mercado em geral
Engenharia
Processo
Conformidade
Conhecimento do 
mercado
Valor Público economicamente esclarecido
Itens que valorizam sem 
onerar Supérfluos
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 164).
Conforme destaca Marshall Junior et al. (2012), outras definições podem ser enquadradas nas 
citadas a partir de seus aspectos preponderantes, mas, eventualmente, é possível perceber algum 
conflito entre elas. Dependendo da área considerada – marketing, vendas, produção –, uma ou 
outra acepção aplica‑se melhor.
Ainda, segundo o autor, o caminho mais seguro para definir qualidade em uma empresa é sua 
política da qualidade, que pode incluir mais de uma das abordagens citadas.
Nesse contexto, a integração e o trabalho em equipe são fundamentais para atingir os objetivos 
da organização em relação à definição de uma política da qualidade que engloba a organização 
como um todo.
De acordo com a Norma ISO 9001:2015 – requisito 5.2.1, temos a seguinte definição para Política 
da Qualidade:
[...] 5.2.1 Política da Qualidade
A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da 
qualidade que:
a) Seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu 
direcionamento estratégico;
b) Proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade;
c) Inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis;
d) Inclua um comprometimento com a melhoria continua do sistema de 
gestão da qualidade (ABNT, 2015, p. 15).
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
 Saiba mais
Para conhecer a Política da Qualidade da Nestlé, leia: 
NESTLÉ. Princípios Nestlé de Gestão Empresarial. Vevey, jun. 2010. 
Disponível em: <http://www.nestle.com/asset‑library/documents/library/
documents/corporate_social_responsibility/nestle_corporate_business_
principles__brazilianportuguese.pdf>. Acesso em: 3 mai. 2017.
Exemplo de aplicação
Faça uma pesquisa nas empresas da sua região, ou naquela em que você atua, e descreva a sua 
Política da Qualidade. Reflita a respeito das abordagens que identificar.
Segundo Silva (2002), quando os clientes avaliam a qualidade, eles levam em consideração vários 
aspectos diferentes dos produtos e serviços.
Outra forma interessante de abordar a questão da caracterização do conceito da qualidade é por 
meio de suas dimensões. As dimensões de qualidade têm implicações importantes, pois as empresas 
precisam procurar os clientes para definir os padrões de medida de qualidade.
 Lembrete
A Política da Qualidade demonstra comprometimento da alta liderança 
com a organização e as partes interessadas.
Todavia, como obter tais informações?
As empresas utilizam pesquisas e sugestões de clientes, cujos dados podem ser usados para medir a 
qualidade. As expectativas dos clientes em relação à qualidade são afetadas por vários fatores, incluindo 
produtos concorrentes, e mudam com o decorrer do tempo.
Em razão dessas alterações, os produtos e serviços devem, portanto, ser melhorados para atender às 
novas demandas dos consumidores.
Vejamos esses conceitos de qualidade que podem ser desdobrados em elementos básicos, como os 
elencados por Garvin (2002, p. 59‑60) apud Marshall Junior et al. (2012).
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Quadro 12 – Dimensões da qualidade
Atributos Descrição
Desempenho Refere‑se às características operacionais básicas do produto.
Características São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico.
Confiabilidade Reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade Refere‑se ao grau em que o produto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. 
Durabilidade Refere‑se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento Refere‑se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.
Estética Refere‑se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.
Qualidade percebida Refere‑se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Fonte: Marshall (2012, p. 33‑34).
Nesse sentido, Silva (2002) coloca que uma questão‑chave é como obter a qualidade. São necessárias 
várias atividades ou realizações, tais como:
• qualidade do design: após a identificação de quem são seus clientes, a empresa tem de determinar 
o que seus clientes querem dos seus produtos e serviços. Depois seus produtos e serviços são 
elaborados para exibir os atributos necessários para atender às expectativas dos clientes;
• capacidade de qualidade dos processos: os processos de produção têm de ser elaborados e 
desenvolvidos para ter capacidade de produzir produtos com os atributos desejados pelos clientes;
• qualidade de conformidade: os locais de produção devem então ser operados para produzir 
produtos e serviços que atendam às especificações de design e desempenho voltadas para as 
expectativas de qualidade dos clientes;
• qualidade do atendimento ao cliente: todos os contatos entre os clientes e as empresas têm de 
ser administrados de forma que os clientes sintam que foram tratados de forma justa e educada 
com suas necessidades sendo atendidas imediatamente e com interesse;
• cultura de qualidade da organização: toda organização terá que ser energizada para fazer o que 
é necessáriopara projetar, produzir e dar assistência técnica aos produtos e serviços que atendam 
às expectativas dos clientes.
Dessa forma, o conceito de administração da qualidade começa na administração superior, de onde 
vem a inspiração e a coordenação.
O papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e, ao mesmo 
tempo, assegurar os interesses econômicos da empresa. Todo produto ou serviço é realizado por um par 
de mãos humanas; portanto, a obtenção da qualidade depende de participação e do apoio das pessoas.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
 Lembrete
Qualidade é um problema de todos e envolve cada aspecto da operação 
da empresa.
Paladini (2009) nos traz, no quadro a seguir, uma excelente reflexão sobre a visão particularizada do 
que os consumidores entendem que seja qualidade.
Quadro 13 – Visão da qualidade – Consumidor
1. Qualidade pode ser identificada com 
perfeição.
De fato, a perfeição pode ser vista como a ausência de defeitos no produto 
ou no serviço prestado.
2. Qualidade pode ser identificada com 
aspectos subjetivos, inerentes a cada 
consumidor.
De fato, a qualidade varia de pessoa para pessoa, em função das 
especificidades de cada uma, gostos, desejos, expectativas e exigências.
3. Qualidade pode ser identificada com 
um bom processo produtivo.
Ou seja: a qualidade pode ser a capacidade de fabricar, a competência 
de produzir ou a aptidão para fazer. Bons processos são capazes de gerar 
produtos de pleno acordo com o projeto.
4. A qualidade, às vezes, parece eterna.
Ela nunca se altera para certos produtos, como é o caso da confiabilidade 
em serviços automatizados ou mesmo da torta da vovó (que hoje pode ser 
encontrada em certas confeitarias).
5. Há algo de abstrato no conceito de 
qualidade.
De fato, nem sempre os clientes definem, com clareza e precisão, quais são 
suas preferências e necessidades.
6. Qualidade pode ser identificada com 
padrões de funcionamento. Sobretudo, no caso de produtos muito simples, como lâmpadas.
7. Qualidade pode ser identificada 
com as pessoas que gerenciam sua 
produção.
Porque delas podem partir estímulos, métodos e ações que geram 
qualidade. E, além disso, quem entende de qualidade investe em ações que 
não excluem ninguém.
8. Há um toque de diversidade na 
definição da qualidade. 
De fato, em muitos casos, essa variedade resulta em aumento de 
conveniência para o consumidor, como o hotel que oferece apartamentos 
individuais para famílias pequenas ou grandes, além dos aposentos simples, 
luxo, superluxo etc. 
9. Qualidade pode ser identificada com 
sofisticação.
Porque, no fundo, certo grau de requinte pode se constituir em certo grau 
de diferenciação.
10. Qualidade pode ser identificada 
com marcas reconhecidas no mercado.
Porque esse reconhecimento costuma decorrer, quase exclusivamente, da 
qualidade.
11. Qualidade pode ser identificada 
com preços elevados.
Porque pode derivar de produtos feitos com matérias‑primas muito 
selecionadas, em processos produtivos dedicados, com alto nível de 
tecnologia. 
Fonte: Paladini (2009, p. 17).
Exemplo de aplicação
Qual a sua visão sobre qualidade, após a leitura dessas constatações, no que se refere à visão do 
consumidor sobre qualidade? Reflita e descreva a sua opinião sobre o tema.
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 Observação
A partir da realização de inspeções e testes nos serviços ou produtos 
acabados, o conceito de controle da qualidade sofreu mudanças 
significativas com a Revolução Industrial, momento no qual passou a ter 
maior importância.
Até o momento, observamos o conceito de qualidade, então, vamos dar continuidade à análise sobre 
o conceito de produtividade.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que o conceito de Produtividade é menos controverso, pois 
está ligado ao bom aproveitamento dos recursos, com o mínimo de desperdício, para se conseguir os 
resultados desejados. Em termos gerais, pode ser encarado como:
Produtividade = Resultados 
 Insumos
De acordo com os autores, essa relação pode se apresentar sob diversas formas e em variados contextos 
e níveis, como para uma empresa, um departamento ou um setor, mas em um aspecto ela é sempre igual: 
a melhoria da produtividade é obtida com a melhoria da eficiência dos processos que levam aos resultados, 
produzindo mais resultados com os mesmos insumos, conseguindo os mesmos resultados com menos 
insumos ou, ainda, com uma combinação dos dois casos (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
Com a globalização e o avanço tecnológico, as informações estão disponíveis em qualquer parte da 
web. Com o crescimento das empresas multinacionais e a busca pela excelência na gestão dos negócios, 
torna‑se obrigatória a preocupação com a qualidade, fator primordial para alavancar a competitividade 
das empresas.
Caro(a) aluno(a), destacamos o conceito de qualidade e produtividade e, agora, abordaremos o 
conceito de competitividade.
Mas, o que é competitividade para uma empresa?
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), diversas conceituações podem ser encontradas para 
competitividade, mas, em essência, uma empresa é competitiva se tem, conserva ou amplia, a fatia do 
mercado de produtos ou serviços, estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes.
Para a empresa ser competitiva, deve poder oferecer seus produtos ou serviços com a qualidade 
esperada pelos clientes e com preços aceitáveis pelo mercado. Para ter preços competitivos, a empresa 
deve ter custos compatíveis, o que exige produtividade no uso dos recursos de que dispõe.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Na figura a seguir, Costa Neto e Canuto (2010) situam a qualidade e a produtividade como elementos 
constituintes da competitividade.
Fazer as 
coisas certas
Fazer as 
coisas certas
Produtividade
Competitividade
Excelência
Qu
al
id
ad
e
Figura 19 – Qualidade, produtividade e competitividade
Ainda nessa linha de pensamento, Costa Neto e Canuto (2010) procuram ilustrar o mecanismo pelo qual 
a qualidade e a produtividade resultam na competitividade, como podemos observar na figura a seguir.
Eficiência dos 
processos
Menores 
custos
Menores 
preços
Maior interesse 
dos clientes Competitividade
Possibilidade de ajuste 
no preço
Maior margem 
de lucro
Menos refugos, 
retrabalhos 
etc.
Qualidade
Produtividade
Melhor 
conceito do 
produto ou 
serviço
Figura 20 – Qualidade, produtividade e competitividade
Observa‑se que os três conceitos abordados estão interligados, ou seja, com qualidade temos melhor 
conceito de produto ou serviço, que desperta o interesse dos clientes, culminando com o aumento da 
competitividade. Ainda pela ótica da qualidade, podemos reduzir os refugos e o retrabalho, levando à 
eficiência dos processos.
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Ainda, podemos perceber que a produtividade leva à eficiência dos processos, gerando menores 
custos e preços, o que tem ligação direta com a qualidade e a redução de refugos e retrabalho, bem 
como com a lucratividade da empresa.
5.2 Sistema de gestão da qualidade
Na segunda metade do século XX, a complexidade tecnológica, o aumento do volume de investimentos 
e a necessidade de segurança concorreram para a ampliação do controle da qualidade. Tornou‑se 
absolutamente fundamental assegurar, previamente, a qualidade dos produtos, serviços,instalações e 
equipamentos, o que deu origem ao TQC.
Os Sistemas de Garantia da Qualidade resultam da aplicação da abordagem sistêmica ao TQC. São 
métodos gerenciais que preconizam o esforço globalizado e sistêmico da empresa na busca da qualidade 
e se baseiam, resumidamente, nas seguintes premissas:
• a qualidade é o resultado do trabalho de cada um e, portanto, todos são responsáveis por ela, 
inclusive a alta administração da empresa;
• a qualidade está baseada na tecnologia, que se fundamenta no desenvolvimento de recursos 
humanos;
• a qualidade deve ser explicitada para que possa ser controlada e desenvolvida.
Um Sistema de Garantia da Qualidade é um conjunto de medidas que permite implementar na 
empresa essas premissas. É fundamental, em virtude da mudança de hábitos que representa, que a 
introdução dos Sistemas de Garantia da Qualidade se faça de modo planejado e gradual.
A globalização da economia tornou necessária a padronização dos requisitos de Sistemas de Garantia 
da Qualidade. Em 1987, foram editadas as normas internacionais, mundialmente conhecidas como 
Normas da Série ISO 9000, que possibilitaram a padronização desses requisitos em todo o mundo. As 
Normas da Série ISO 9000:1987 foram revisadas pela primeira vez em 1994 e deram origem às Normas 
da Série ISO 9000:1994.
Um princípio de Gestão da Qualidade é uma regra ou crença compreensiva e 
fundamental, para liderar e operar uma organização, objetivando melhorar a 
performance em longo prazo, focando nos clientes enquanto as necessidades 
de todas as partes interessadas são tratadas (ABNT, 2008).
Para que uma organização seja conduzida com sucesso, é necessário dirigi‑la e controlá‑la de 
maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e da manutenção de um 
sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, 
ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
A utilização dos oito princípios da gestão da qualidade pode ser feita pela alta direção para conduzir 
a organização à melhoria do seu desempenho.
8. Benefícios 
mútuos nas 
relações com 
fornecedores
6. Melhoria 
contínua
5. Abordagem 
sistêmica para a 
gestão
1. Foco no cliente
Príncipios 
da gestão da 
qualidade
2. Liderança
4. Abordagem por 
processo
3. Envolvimento 
das pessoas
7. Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisões
Figura 21
Vamos verificar o que são os fundamentos para melhor entender a Gestão da Qualidade.
• Foco no cliente
As organizações devem atender às necessidades atuais e futuras de seus clientes, procurando exceder 
suas expectativas.
Figura 22 – Foco no cliente
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Esse princípio leva as organizações a reverem suas estratégias, pois devem preocupar‑se não só em 
satisfazer as exigências de seus clientes, mas principalmente exceder suas expectativas.
As empresas dependem de seus clientes e, portanto, faz‑se necessário entender todas as necessidades 
e expectativas dos clientes em relação ao preço, ao produto, ao prazo de entrega, à confiabilidade etc.
Para isso, as organizações devem gerar mecanismos de comunicação entre cliente e organização, 
proporcionando a mensuração da satisfação dos clientes e gerenciando, dessa forma, o relacionamento 
entre ambos.
Com o foco no cliente, a empresa poderá formular suas estratégias e políticas para gerir o 
relacionamento com os clientes, adequando os objetivos e metas da qualidade, a fim de conseguir 
atender suas necessidades atuais e futuras, seus requisitos e procurem, até mesmo, ultrapassar suas 
expectativas, melhorando assim o gerenciamento operacional e o capital humano.
• Liderança
Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo que a organização deve tomar. Portanto, 
precisam despertar em seus liderados o envolvimento com os objetivos da organização para que possam 
alcançar seus ideais.
Figura 23 – Liderança
Mello (2009) destaca que o líder precisa envolver seus liderados para que os propósitos e objetivos da 
organização possam ser alcançados. Dessa forma, deve apresentar características proativas e ser exemplo 
de liderança. Também precisa ser conhecedor do ambiente externo para conseguir responder às mudanças.
O líder, como gestor de pessoas, tem de saber entender suas necessidades, gerando comprometimento 
de seus liderados e construindo um relacionamento de confiança, o que levará ao alcance dos objetivos 
e das metas da organização através da implementação de estratégias.
É importante que o líder crie e mantenha um ambiente interno no qual as pessoas possam estar 
totalmente envolvidas no propósito de atingir os intuitos da organização.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
• Envolvimento das pessoas
Pessoas representam a essência da organização, e suas habilidades deverão ser usadas em benefício 
próprio através de seu total envolvimento.
Figura 24 – Pessoas
Segundo Mello (2009), os indivíduos são o cerne da organização e suas habilidades contribuem para 
o desenvolvimento dela. Portanto, as pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e 
seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
Nesse sentido, os cidadãos devem se envolver com os problemas da organização, contribuindo para 
sua melhoria através do desenvolvimento de seu potencial. Todos precisamos buscar a oportunidade 
de aperfeiçoarmos nossas competências e habilidades e compartilhá‑las com a equipe, contribuindo 
efetivamente para o aprimoramento da organização.
• Abordagem de processo
As atividades e os recursos semelhantes deverão ser gerenciados como um processo para que o 
resultado desejado seja alcançado com maior eficiência.
Figura 25 – Processos
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Unidade III
De acordo com Mello (2009), o gerenciamento eficiente do processo trará benefícios para a 
organização, mas para isso deverão ser muito bem definidos através do controle de suas entradas e 
saídas e sua interação com os outros departamentos da organização. É preciso estabelecer claramente os 
responsáveis pelos processos, levando em conta tanto o cliente interno como o externo, os fornecedores 
e as outras partes interessadas no processo.
O autor coloca que, quando uma organização possui seus procedimentos muito bem definidos, isso 
gera resultados mais precisos, pois utiliza eficazmente seus recursos, o que leva a ciclos mais curtos de 
produção e, consequentemente, a uma redução de custos através da prevenção de erros e variabilidade 
no processo. Entretanto, para isso, devemos conhecer a capacidade do processo e usá‑la a nosso favor, 
determinando objetivos e metas desafiadoras.
Outro fator importante é a gestão dos recursos humanos, que deverá apresentar um sistema eficaz 
de contratação, educação e treinamento de pessoas, considerando as necessidades da organização, o 
que gerará uma força de trabalho mais comprometida.
• Abordagem sistêmica para a gestão
Os processos inter‑relacionados deverão ser identificados, compreendidos e gerenciados como um 
sistema, o que gerará eficiência e eficácia organizacional, contribuindo para o alcance dos objetivos.
Figura 26
É importante saber que os processos interagem entre si, gerando o resultado do sistema como 
um todo. Portanto, os processos inter‑relacionados deverão seridentificados e gerenciados como um 
sistema, levando‑se em consideração todos os seus aspectos que também contribuirão para a eficácia e 
a eficiência organizacional.
Segundo Mello (2009), a abordagem sistêmica proporciona a definição do sistema que irá gerenciar o 
processo e afetar o objetivo da organização, através da estruturação do sistema, de forma mais eficiente, 
da avaliação e da mensuração, controlando, assim, os recursos necessários ao procedimento.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
A gestão da abordagem do sistema cria planos desafiadores que alinham objetivos e metas individuais 
aos ideais globais da organização, permitindo uma melhor visão da eficácia dos processos através do 
entendimento das causas dos problemas encontrados, o que gerará ações de melhoria, além de reduzir 
as barreiras funcionais e aprimorar o trabalho em equipe.
• Melhoria contínua
Relaciona‑se ao desempenho global da organização e aos processos de melhoria que devem ser constantes.
Figura 27
A melhoria contínua deve sempre prevalecer na organização e estar vinculada a seus produtos, 
processos e sistemas; seus conceitos básicos devem estar relacionados à melhoria incremental e à 
ruptura de barreiras que impeçam o desenvolvimento.
 Observação
A melhoria contínua promove atividades de prevenção, estabelecendo 
objetivos e medidas para novas oportunidades de aperfeiçoamento.
Um dos benefícios da melhoria contínua é a criação do planejamento, tanto estratégico como 
dos negócios, adequando os objetivos de melhoria com os recursos para alcançá‑los através do 
envolvimento e da motivação das pessoas, o que fará com que a organização se torne mais competitiva 
e gere melhores resultados.
• Abordagem factual para a tomada de decisão
Para que as decisões sejam eficazes, elas devem estar focadas na análise de dados e informações.
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Unidade III
Figura 28
Segundo Mello (2009), esse princípio baseia‑se na análise de informações e dados antes da decisão, 
tomando o cuidado de que sejam confiáveis e acessíveis, ou seja, de fácil entendimento. Isso levará a 
escolhas feitas através da experiência e da intuição.
Dessa forma, o objetivo está fundamentado na estratégia definida a partir de dados e informações 
levantados, o que ocasionará uma melhor compreensão do desempenho do processo, proporcionando 
melhorias e a prevenção de futuros problemas.
• Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Manter uma relação consistente entre organização e fornecedores gera benefícios e agrega valor 
para ambos.
Figura 29
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Nesse princípio, a organização e o fornecedor precisam apresentar uma relação consistente de 
parceria, gerando a confiabilidade que um deverá ter no outro.
Um ponto importante para a organização é identificar seus fornecedores‑chave, estabelecendo 
com eles um comprometimento de ambas as partes. Assim, poderão ajudar‑se mutuamente através de 
projetos de melhorias ou de ideias inovadoras.
A palavra‑chave nesse contexto é parceria, que deve ocorrer entre a empresa e o fornecedor. A 
parceria gera vantagem competitiva devido ao fato de que o comprometimento de ambos é traduzido 
na qualidade dos produtos, no prazo de entrega e, consequentemente, na satisfação do cliente.
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), a Gestão da Qualidade consiste no conjunto de 
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando 
planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade.
Conforme demonstrado por Carvalho e Paladini (2012) na figura a seguir, podemos observar a 
inter‑relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e os elementos que a compõem.
Planejamento 
da qualidade
Gestão da qualidade
Qualidade
Estabelecer os objetivos, 
processos e recursos para 
cumprir os objetivos da 
qualidade
Controle 
da qualidade
Cumprir os 
objetivos e 
requisitos da 
qualidade
Garantia 
da qualidade
Melhoria 
da qualidade
Aumentar a 
eficácia e eficiência
Prover confiança 
que os requisitos 
da qualidade são 
cumpridos
Habilidade de um conjunto de 
características de um produto, processo 
ou sistema em entender aos quisitos dos 
clientes e outras partes interessadas
Atividades coordenadas para controlar uma 
organização com relação à qualidade
Figura 30 – Inter‑relação entre o conceito de qualidade, Gestão da Qualidade e os elementos que a compõem
Para os autores, a partir dos conceitos da gestão da qualidade e das inter‑relações mostradas, a 
questão que surge é o que vem a ser então a qualidade total.
5.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)
Carvalho e Paladini (2012) destacam que a origem da qualidade total remonta à década de 1950, 
desencadeando o conceito do que viria a tornar‑se duas correntes similares, porém diferenciadas, do 
TQC: a visão japonesa, conhecida como Company‑wide Quality Control (CWQC) – Controle da Qualidade 
por toda a empresa, ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial – e a visão norte‑americana do TQC, 
estabelecida principalmente por Armand Feigenbaum.
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Unidade III
Por outro lado, Silva (2002) enfatiza que a administração da qualidade total, também denominada 
Liderança pela qualidade (Xerox) ou Controle da qualidade total (empresas japonesas), segue, sob 
qualquer denominação, os mesmos princípios, que, segundo Daniel Hunt apud Silva (2002), são:
• as melhorias da qualidade criam ganhos de produtividade;
• a qualidade é definida como conformidade aos requisitos para satisfação das necessidades 
dos usuários;
• a qualidade é medida por um processo contínuo e por melhorias do produto;
• a qualidade é determinada pelo projeto do produto e alcançada por controles eficazes de processo;
• as técnicas de controle de processo são usadas para prevenir defeito;
• a qualidade é parte de cada função em todas as fases do ciclo de vida do produto;
• a administração é responsável pela qualidade;
• as relações com fornecedores são formadas em longo prazo e orientadas para a qualidade.
 Lembrete
O TQC requer que todos os colaboradores, ou seja, desde o presidente 
da organização, até os operários, bem como os fornecedores, os clientes e a 
comunidade, participem das atividades de melhoria da qualidade.
Figura 31
Vamos verificar o que dizem as duas correntes de pensamentos citadas anteriormente.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Segundo Carvalho e Paladini (2012), na visão japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao 
controle da qualidade no Japão podem ser divididas em quatro períodos distintos: de 1945 a 1955, de 
1955 a 1965, de 1965 a 1975, e de 1975 a 1988. Deve‑se incluir, ainda, um período que vai de 1988 até 
os dias de hoje.
A seguir, observaremos em detalhes tais períodos.
Quadro 14 – Evolução do controle da qualidade no Japão
Período Cenário Práticas de controle da qualidade
1945‑1955
Japão pós‑Guerra, revitalização da 
indústria (produção de 10% do nível 
antes da guerra).
Busca de uma inspeção mais eficiente, seleção de produtos 
aceitáveis do restante, introdução dos princípios do controle 
de qualidade e aprendizado sobre os métodos estatísticos 
disseminados por Deming.
1945‑1965 Esforços de reconstrução da indústria.Inserção de qualidade nos processos (prevenção); 
introdução dos círculos de controle da qualidade (CCQ) e de 
procedimentos para especificação da produção e padrões 
operacionais, além de capacitação dos funcionários.
1965‑1975
Crescimento industrial moderado, 
desacelerado pela crise do petróleo na 
década de 1970.
Melhora da qualidade, promoção da conscientização 
ambiental e contribuição com responsabilidade social; 
desenvolvimento de métodos para redução de custos; 
surgimento do CWQC, parte vital do TQC e introdução do 
gerenciamento pelas diretrizes.
1975‑1988
Crescimento industrial acentuado (como 
ameaça para a indústria americana e 
europeia em vários setores).
Disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria 
manufatureira para outros setores industriais; disseminação 
no mundo por meio de conferências; introdução de diversos 
cursos de capacitação (pela Union of Japanese scientists 
and Engineers – JUSE), destacando‑se cursos básicos e 
avançados sobre tqc e outros métodos e técnicas.
1988 até os dias 
de hoje
Busca de maior competitividade em 
face das respostas de outras nações, 
particularmente os Estados Unidos.
As normas internacionais de garantia da qualidade 
(série ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000, do setor de 
telecomunicações, QS 9000 e ISO TS 16949 do segmento 
automotivo); introdução do prêmio japonês da qualidade 
(Japan Quality Award) em 1995.
Fonte: Carvalho; Paladini (2012, p. 92).
Para entendermos melhor as visões sobre qualidade, pela ótica japonesa e americana, é importante, 
segundo Carvalho e Paladini (2012), destacar a contribuição do autor Kaoru Ishikawa. Esse autor considera 
o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o 
melhor custo‑benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), muitos autores traduzem o TQC japonês como o compromisso 
para a qualidade total, enaltecendo o envolvimento e o comprometimento dos funcionários com essa 
prática, aliados ao apoio da alta direção da empresa.
Por outro lado, na visão americana do TQC, há outra ênfase dada por Armand Feigenbaum, que foi 
o primeiro autor nos Estados Unidos a utilizar o termo TQC.
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Unidade III
Os conceitos de Feigenbaum, que preconizavam a criação de um Departamento de Engenharia da 
Qualidade para cuidar, exclusivamente, da função qualidade, continuaram evoluindo e, em 1961, foi 
lançada uma versão atualizada do seu primeiro livro, publicado em 1951, com um novo título: Total 
Quality Control: Engineering and Management. Nessa segunda obra, Feigenbaum já defendia o conceito 
do TQC, que envolve de maneira sistêmica todos os órgãos da empresa, passando por marketing, projeto, 
desenvolvimento, aquisição, fabricação, inspeção e testes, expedição, instalação e assistência técnica.
O TQC de Feigenbaum tem como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse 
do cliente é o ponto de partida: quem estabelece a qualidade é o cliente, e não os engenheiros, nem o 
pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida 
como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do 
produto ou serviço que satisfaça às expectativas do cliente.
Assim, para o autor, qualidade não é simplesmente a conformidade com as especificações, a ser 
verificada apenas por meio de inspeção. Ela tem de ser embutida no produto ou serviço desde o começo, 
a partir dos desejos e interesses do cliente.
Segundo o princípio básico do TQC, não é cada fase isoladamente que contribuirá para a qualidade 
e o custo final do produto, mas a contribuição parcial de cada uma delas. A qualidade do produto 
final depende, então, de um esforço gerencial conjunto muito grande, em função das complexidades 
multidisciplinares existentes em cada empresa. É necessário que seja desenvolvida uma mentalidade 
voltada para a qualidade do produto ou serviço em todos os níveis organizacionais e em todas as 
disciplinas e especialidades, de um modo amplo e participativo.
É fundamental que essa nova mentalidade seja adotada de modo que cada membro da empresa, 
desde a gerência de alto nível até o funcionário que trabalha na linha de produção, esteja pessoalmente 
envolvido com o controle da qualidade. Nada mais natural, então, que o começo de tudo seja emanado 
da alta administração, que, em última análise, decide os rumos que a empresa deve tomar. Zelar pela 
qualidade de um produto ou serviço é função de todos na empresa. Portanto, é necessário definir, 
de forma clara e objetiva, a participação de cada funcionário no que diz respeito à qualidade. Caso 
contrário, corre‑se o risco de haver diluição de responsabilidade – como a qualidade é função de todos, 
ela poderá rapidamente tornar‑se uma função de ninguém.
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), a evolução do TQC resultou no TQM.
Segundo os autores, o termo TQM surgiu em meados da década de 1980, e a sua ideia central é que 
a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar 
seu foco, não se limitando às atividades inerentes ao controle.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Figura 32 – TQM
Quadro 15 – Elementos de TQM
Elemento Descrição
Liderança e apoio da alta direção
Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da força de 
trabalho da organização. Deve também promover e estimular as práticas e abordagens 
direcionadas ao TQM.
Relacionamento com os clientes
Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação, 
visando levantar suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo um 
entendimento sobre os clientes.
Gestão da força de trabalho
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de 
trabalho em equipe e com empowerment, processos de recrutamento e seleção e 
capacitação e treinamento.
Relação com os fornecedores
Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meio de medição 
de desempenho. Estabelecer relação em longo prazo com os fornecedores, visando à 
colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gestão por processos Definir os processos‑chave da organização, promover práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de controle e métodos estatísticos na produção.
Projeto de produto Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes.
Fatos e dados da qualidade
Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade como parte de um sistema 
de gestão transparente e de fácil visualização. Registros sobre indicadores da qualidade, 
incluindo índices de refugo, retrabalho, dados de garantia e custos da qualidade. 
Fonte: Carvalho; Paladini (2012, p. 95).
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Unidade III
 Saiba mais
Para complementar o aprendizado sobre a investigação da comunicação 
interna em um ambiente de TQM, enfocando nos procedimentos adotados 
na transmissão das informações e no processo de comunicação estabelecido 
com os diversos públicos relacionados à organização estudada, leia: 
CARDIA, A. N. Comunicação interna e gestão da qualidade total: o 
caso Volkswagen – unidade Resende. Revista Produção, São Paulo, v. 14, 
n. 2, p. 6‑17, 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v14n2/
prodv14n2a1.pdf>. Acesso em 3 mai.2017.
5.4 Processo de melhoria contínua (Kaizen)
O que é melhoria contínua?
Costa Neto e Canuto (2010) colocam que a busca pela melhoria dos processos tem conotação 
absolutamente ampla no contexto das organizações em geral e está na essência da Administração da 
Qualidade. Melhorar sempre é a ordem, pois a perfeição, embora deva ser sempre buscada, é inatingível.
Nesse contexto, Paladini (2009) esclarece que melhoria é o aumento do grau de ajuste do produto 
à demanda. Esse aumento considera referenciais estabelecidos pelo próprio consumidor, como o 
atendimento às suas necessidades, às expectativas, às preferências, às conveniências etc. Assim, quem 
define o que é (o que não é) melhoria é o consumidor. No âmbito interno, um esforço de produção pode 
ser considerado um aperfeiçoamento se dele resulta maior ajuste do produto ao uso requerido.
Ainda, Costa Neto e Canuto (2010) enfatizam que a melhoria pode ser contínua ou incremental: 
a primeira se dá por meio das análises dos processos como eles estão operando, podendo‑se chegar a 
melhores formas de operação.
Em relação às melhorias incrementais, elas se dão por mudanças mais drásticas, representadas por 
modificações mais profundas nos processos ou pelo surgimento de inovações.
Podemos observar na figura a seguir que o seu efeito é tipicamente pontual e de maior intensidade.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Efeito das melhorias 
incrementadas
Efeito das melhorias 
contínuas
Qualidade do 
processo
Tempo
Figura 33 – Melhorias contínuas e incrementais
É importante observar que as melhorias contínuas, em geral, podem ser obtidas usando‑se 
ferramentas simples de análise, como as que veremos mais adiante. O uso de técnicas mais sofisticadas, 
envolvendo uma estatística mais avançada, pode resultar em melhorias incrementais.
Segundo Paladini (2010), ao propor a noção de melhoria contínua, a TQM caracterizou o processo 
de envolvimento de pessoas (gradativo, crescente, constante) e o ajuste do produto ao uso (gradativo, 
crescente, constante). Não é possível (ou, pelo menos, é muito difícil) atingir valores máximos nesses 
dois caminhos, mas sempre se pode melhorar, avançar, progredir e evoluir.
 Saiba mais
Para aumentar o entendimento sobre o significado do processo de 
melhoria contínua, acesse: 
TOYOTA. Kaizen: mudança para melhor. 2013. Disponível em: <http://
www.toyotaempilhadeiras.com.br/sobrenos‑kaizen.html>. Acesso em: 3 
mai. 2017.
Outra prática interessante originária do Japão é o programa 5S. De acordo com Costa Neto e 
Canuto (2010), o programa é assim denominado, pois envolve cinco atitudes, ou sensos, que, antes 
de tudo, objetivam colocar ordem e dar boas condições ao local de trabalho. Ele contribui para a 
melhoria da qualidade e da produtividade, do trabalho em equipe e favorece a melhoria contínua 
no processo de produção.
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Ainda, segundo o autor, são 5 os Ss tradicionais, que vamos apresentar a seguir:
Quadro 16 – Programa 5s
Senso Significado
Seiri Sendo de utilização, promovendo principalmente a proximidade do operador dos objetos e ferramentas mais utilizados e levando ao descarte os que não têm utilidade.
Seiton Senso de ordem ou arrumação, referente ao correto posicionamento dos itens necessários conforme a sua utilização, de modo a facilitar o acesso e reduzir o cansaço físico.
Seiso
Senso de limpeza, eliminando as causas de poluição do local de trabalho e seu entorno, 
tendo inclusive o cuidado de deixar o posto de trabalho limpo e organizado para o 
trabalhador seguinte.
Seiketsu Senso de saúde e higiene, inclusive mental, englobando também o clima e as relações de trabalho, além das preocupações com a segurança e a prevenção de acidentes.
Shitsuke Senso de autodisciplina, garantindo a manutenção da implementação dos ss anteriores, bem como de comportamento ético e comprometimento com as diretrizes da empresa. 
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 136).
5.5 Importância das ferramentas da qualidade
Comentaremos aqui a importância das ferramentas da qualidade, no entanto, não apresentaremos 
todas elas, já que serão objeto de material específico no decorrer do seu aprendizado.
De acordo com Seleme e Stadler (2010), a importância das ferramentas para a qualidade está em 
sua efetiva utilização no desenvolvimento das metodologias de identificação e eliminação das falhas 
de processo.
Ainda, segundo os autores, encontramos diversas ferramentas da qualidade, como os 
cinco sensos (5Ss) que vimos anteriormente, os 5Ws e 2Hs, os cinco “porquês” e, entre as mais 
conhecidas, as sete ferramentas básicas do controle da qualidade: a estratificação, as cartas de 
controle, as folhas de verificação, os gráficos de dispersão, os diagramas de causa e efeito, os 
diagramas de Pareto e os histogramas.
Seleme e Stadler (2010), outrossim, destacam outras ferramentas que podem levar as organizações 
a uma melhoria considerável da qualidade, são elas: brainstorming, brainwriting e Nominal Group 
Technique (NGT), ou técnica de grupo nominal.
Para exemplificar as ferramentas da qualidade, vamos abordar os cinco sensos e a técnica dos 
cinco porquês.
5.5.1 Cinco sensos (5 Ss)
Segundo Seleme e Stadler (2010), os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas 
organizações, mas não somente nelas. Sua aplicação transforma e educa o funcionário para o trabalho 
e também em sua vida pessoal.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Seus conceitos são muito utilizados nas fábricas, nos escritórios e em outros sistemas produtivos, 
pois, além de implementar a ordem organizacional, elevam a capacidade de discernimento do indivíduo.
Seleme e Stadler (2010) enfatizam que o sucesso na implementação dos cinco sensos depende de um 
programa de manutenção das ações propostas, por isso não devem ser realizados uma única vez, sob pena 
de se perderem no tempo. Outra consideração fundamental é que o programa seja apoiado e incentivado 
pelas instâncias superiores como parte de uma abordagem estratégica implantada pela organização.
5.5.2 Técnica dos cinco porquês
De acordo com Seleme e Stadler (2010), essa técnica faz parte do processo de realização da 
análise do problema para identificar uma causa. É uma técnica simples de ser utilizada, pois propõe 
sistematicamente a pergunta (por quê?) em busca da verdadeira causa do problema.
Vejamos no quadro a seguir, um exemplo em que foi realizada a busca pela verdadeira causa 
do problema.
Problema: qual o verdadeiro motivo da não entrega do produto?
Quadro 17 – Modelo conceitual dos cinco porquês
Perguntas (por quê?) Respostas encontradas
Por que o produto não foi entregue? Porque não tinha embalagem.
Por que não tinha embalagem? Porque a produção não entregou.
Por que a produção não entregou? Porque não tinha a matéria‑prima.
Por que não tinha a matéria‑prima? Porque o fornecedor não entregou.
Por que o fornecedor não entregou? Porque houve atraso no pagamento.
Fonte: Seleme; Stadler (2010, p. 44).
Observa‑se pelas respostas apresentadas que a verdadeira causa do problema foi o atraso no 
pagamento ao fornecedor.
Exemplo de aplicação
Faça uma pesquisa na internet e verifique quais as empresas que adotam a filosofia Kaizen nos seus 
processos. Escolha uma atividade que você precisa organizar, pode ser na sua casa, trabalho etc., reflita 
a respeito e aplique o programa 5S.
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UnidadeIII
 Saiba mais
Para entender melhor o programa 5S, acesse: 
SEBRAE. Qualidade. D‑Olho na Qualidade: 5S para os pequenos 
negócios. Brasília, jun. 2016. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/d‑olho‑na‑qualidade‑5s‑para‑os‑pequenos‑ne
gocios,1985438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 3 
mai. 2017.
6 NORMAS ISO – CONCEITOS BÁSICOS
Segundo Silva (2002), a família de normas da ISO 9000 define os padrões de sistema de qualidade que 
orientam o desempenho de uma empresa em requisitos específicos nas áreas de projeto/desenvolvimento, 
produção, instalação e serviço. São baseadas na premissa de que certas características genéricas de 
práticas administrativas podem ser padronizadas.
Vale salientar que as normas prescrevem documentação para todos os processos que afetam a 
qualidade e sugerem que a obediência através de auditorias leva à melhoria contínua.
Costa Neto e Canuto (2010) ressaltam que a norma é um documento estabelecido por consenso e 
aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou 
características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação 
em um dado contexto.
6.1 Abrangências das normas
De acordo com a ABNT, as normas podem ser divididas por níveis. O nível é o alcance geográfico, 
político ou econômico de envolvimento na normalização, que pode ser realizado no âmbito de:
• um país específico: denominada Normalização Nacional;
• uma única região geográfica, econômica ou política do mundo: denominada Normalização Regional;
• vários países do mundo: denominada Normalização Internacional.
De forma sistematizada, a normalização é executada por organismos que contam com a participação 
das partes interessadas no assunto objeto da normalização e que têm como principal função elaboração, 
aprovação e divulgação de normas.
Os níveis da normalização costumam ser representados por uma pirâmide, que tem em sua base a 
normalização empresarial, seguida da nacional e da regional, ficando no topo a normalização internacional.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Empresarial
Associação
(ASTM, API, ...)
M
ais exigente (restritiva)
M
en
os
 ex
ig
en
te
 (g
en
ér
ica
)
Nacional
(ABNT, AFNOR, IRAM, IPQ ...)
Regional
sub‑regional
(COPANT, AMN, CEN, ...)
Internacional
(ISO, IEC, ITU, ...)
Figura 34 – Níveis de normalização
Conforme consta na página da ABNT, disponível na web, a pirâmide anterior poderia conter outros 
níveis de normalização situados entre o empresarial e o nacional, que seriam:
a) O das Normas Setoriais ou de Associações, compostas de entidades de 
classe, representativas de setores produtivos, que são válidas para o conjunto 
de empresas a elas associadas. As normas do American Petroleum Institute 
(API) são um exemplo clássico.
b) O dos grupos de empresas que formam consórcios que elaboram normas 
para determinados empreendimentos (ABNT, [s.d.]).
A seguir, conheceremos o que diz a ABNT, bem como a visão de Costa Neto e Canuto (2010) sobre o tema.
Nível internacional (ABNT): normas técnicas, de abrangência mundial, 
estabelecidas por um Organismo Internacional de Normalização. São 
reconhecidas pela Organização Mundial do Comércio (OMC) como a base 
para o comércio internacional. Exemplo: International Organization for 
Standardization (ISO) (ABNT, [s.d.]).
Costa Neto e Canuto (2010) também destacam que a norma internacional é adotada por uma 
organização internacional com atividades de normalização e colocada à disposição do público, por 
exemplo, ISO (International Organization for Standardization), IEC (International Electrotechnical 
Commission) e ITU (International Telecommunication Union).
Nível regional (ABNT): normas técnicas estabelecidas por um Organismo 
Regional de Normalização para aplicação em um conjunto de países (uma 
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Unidade III
região, como a Europa ou o Mercosul). São denominadas Normas Regionais 
e aplicáveis ao conjunto de países representados no Organismo Regional. 
Exemplo: Normas da Associação Mercosul de normalização (AMN) ou 
Comitê Europeu de Normalização (CEN) (ABNT, [s.d.]).
Embora assim considerada, a Associação Mercosul de Normalização (AMN) não é uma organização 
regional de normalização, pois o seu âmbito é o de um bloco econômico. Ela é uma associação civil 
reconhecida como foro responsável pela gestão da normalização voluntária do Mercosul, sendo 
composta atualmente de organismos nacionais de normalização dos quatro países membros, que são: 
Iram (Argentina), ABNT (Brasil), INTN (Paraguai) e Unit (Uruguai). As normas elaboradas nesse âmbito 
são identificadas com a sigla NM.
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), a norma regional é aquela adotada por uma organização 
regional com atividades de normalização ou por uma organização regional de normalização e colocada 
à disposição do público. Exemplos: NM (normas do Mercosul), EM (normas da Comunidade Europeia).
Nível nacional (ABNT): normas elaboradas pelas partes interessadas 
(governo, indústrias, consumidores e comunidade científica de um país) e 
emitidas por um Organismo Nacional de Normalização, reconhecido como 
autoridade para torná‑las públicas. Aplicam‑se ao mercado de um país e, 
frequentemente, são reconhecidas pelo seu ordenamento jurídico como 
a referência para as transações comerciais. Normalmente são voluntárias, 
isto é, cabe aos agentes econômicos decidirem se as usam ou não como 
referência técnica para uma transação. Exemplo: Normas da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) ou Associação Alemã de Normas 
Técnicas (DIN) (ABNT, [s.d.]).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), a norma nacional é aquela adotada por um organismo nacional 
de normalização e colocada à disposição do público, por exemplo, NBR (Brasil), DIN (Alemanha), ANS 
(Estados Unidos), JIS (Japão), Iram (Argentina).
Nível empresarial (ABNT): normas elaboradas por uma empresa ou grupo de 
empresas com a finalidade de orientar as compras, a fabricação, as vendas e 
outras operações. Exemplo: Normas Petrobras ou procedimentos de gestão 
da qualidade.
Nível de associação (ABNT): normas desenvolvidas no âmbito de entidades 
associativas e técnicas para o uso de seus associados. Mas, também, chegam 
a ser utilizadas de forma mais ampla, podendo se tornar referências 
importantes no comércio em geral. Exemplo: American Society for Testing 
and Materials (ASTM) (ABNT, [s.d.]).
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
 Saiba mais
Para conhecer as normas da ABNT, visite: 
<http://www.abnt.org.br/>.
6.2 Normas série ISO 9000
As normas ABNT NBR ISO 9000 são a versão brasileira das normas internacionais ISO 9000, que 
constam de três documentos, conforme mostrado a seguir:
Quadro 18 – Normas da série ISO 9000
Norma Identificação Escopo principal
ISO 9000:2005
Sistemas de Administração 
da Qualidade – Fundamentos 
e vocabulário
Fornece um ponto de partida para compreender os 
padrões e define os termos e conceitos fundamentais 
usados na família ISO 9000, necessários para evitar 
seu emprego incorreto. 
ISO 9001:2008 Sistemas de Administração da Qualidade – Requisitos
Padrão dos requisitos usados para avaliar a 
capacidade de atendimento aos requisitos 
estabelecidos pelo cliente e pela legislação, de forma 
a obter a satisfação do cliente.
ISO 9004:2000
Sistemas de Administração 
da Qualidade – Diretrizes 
para o aprimoramento do 
desempenho
Padrão de diretrizesque fornece orientação para 
o aprimoramento contínuo de seu sistema de 
administração da qualidade, de forma a atender a 
todas as partes interessadas por meio da satisfação 
permanente do consumidor. 
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 208).
A série de normas ISO 9000 teve forte aceitação mundial, havendo mais de um milhão de empresas 
certificadas nos cinco continentes.
O gráfico a seguir demonstra o histórico dos certificados válidos, de empresas nacionais e estrangeiras, 
dentro e fora do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (SBAC).
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1000
4000
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2000
3.093
2012 2014 20162013 2015 2017
1.214
4.383
5.501
3.539
525
Dentro SBAC
Fora SBAC
Emitidos no ano
517
3.444
5.056
3.618
1.629
509
0
Figura 35 – Certificados válidos – ISO 9001
 Saiba mais
A Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro é responsável pela 
acreditação de Organismos de Avaliação da Conformidade (OAC). Esta base 
de dados disponibiliza informações sobre Organismos e escopos concedidos. 
Para exibir a listagem, basta informar o tipo de Organismo a ser consultado. 
Conheça mais sobre esse tema em: 
INMETRO. Organismos acreditados. [s.d.]. Disponível em: <http://www.
inmetro.gov.br/organismos/index.asp>. Acesso em: 3 mai. 2017.
Todas as normas ABNT são avaliadas a cada cinco anos e, se necessário, revisadas. Isso ajuda a 
garantir que elas continuem sendo ferramentas importantes para o mercado. Os desafios enfrentados 
atualmente por empresas e negócios são bem diferentes do que eram há algumas décadas. Pensando 
nisso, a ABNT NBR ISO 9001 foi atualizada para levar em consideração esse novo cenário.
O aumento da globalização, por exemplo, mudou a forma como as empresas fazem negócios, e hoje 
as instituições operam cadeias de abastecimento cada vez mais complexas do que faziam no passado. 
Além disso, existe um aumento na expectativa de clientes e outras partes interessadas, e, com mais 
acesso à informação, a sociedade em geral tem hoje uma voz mais forte do que nunca. A ABNT NBR ISO 
9001 deve refletir tais mudanças para que permaneça relevante.
A alteração mais evidente na norma é a sua nova estrutura. A ABNT NBR ISO 9001:2015 segue agora 
a estrutura geral das outras normas de sistemas de gestão, tornando mais fácil para qualquer um o uso 
de diversos sistemas de gestão.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Outra diferença importante é o foco dado ao pensamento baseado no risco. Apesar disso sempre ter 
feito parte da norma, a nova versão aborda esse ponto com mais atenção.
A nova versão da norma oferece ao usuário uma série de benefícios. Por exemplo:
• coloca grande ênfase no envolvimento das lideranças;
• ajuda a lidar com riscos e oportunidades corporativas de forma estruturada;
• usa linguagem simplificada, com estrutura e termos informais, que são especialmente úteis para 
empresas que utilizam diversos sistemas de gestão, por exemplo, os de Segurança e Saúde no 
Trabalho, ou continuidade de negócios;
• aborda a gestão da cadeia de suprimentos de forma mais efetiva;
• tem uma utilização mais fácil para empresas de serviços e de tecnologia.
Na esteira da ISO 9000 vieram outras normas que complementam as necessidades das empresas, 
vamos verificar de forma sucinta a norma que trata das questões ambientais.
6.3 Normas ISO 14001 – Gestão Ambiental
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), temos a Norma ISO 14001:2004 (ABNT, 2004a) para 
o sistema de gestão ambiental, que incorpora várias exigências comuns com a ISO 9001 e acrescenta 
outras referentes à sua função específica.
O principal objetivo da ISO 14000 e de suas normas é garantir o equilíbrio e a proteção ambiental, 
prevenindo a poluição e os potenciais problemas que ela poderia trazer para a sociedade e a economia.
Da mesma forma, a ABNT NBR ISO 14001:2015 passa a exigir:
• que a gestão ambiental seja mais importante no posicionamento estratégico da empresa;
• maior comprometimento da liderança;
• a implementação de iniciativas proativas que visem proteger o meio ambiente contra danos e 
degradação, como o uso sustentável dos recursos e a mitigação das alterações climáticas;
• enfoque no conceito de ciclo de vida, a fim de garantir que aspectos ambientais sejam levados em 
consideração desde o desenvolvimento até o fim da vida útil do produto;
• a adoção de uma estratégia de comunicação com foco nas partes interessadas. Além disso, ela 
possibilita uma integração mais fácil a outros sistemas de gestão, visto que têm a mesma estrutura 
e os mesmos termos e definições.
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Unidade III
O gráfico a seguir demonstra o histórico dos certificados válidos, de empresas nacionais e estrangeiras, 
dentro e fora do SBAC, da ISO 14001.
800
400
600
Qu
an
tid
ad
e
200
353
2012 2014 20162013 2015 2017
83
528
658
417
59
Dentro SBAC
Fora SBAC
Emitidos no ano
58
409
604
463
206
390
Figura 36 – Certificados válidos – ISO 14001
 Saiba mais
O Sebrae disponibiliza um guia que ilustra fatores de gestão pela 
qualidade, diminuição dos custos, situações que demandam investimentos, 
análise de resultados destes investimentos, padronização de processos, para 
que a empresa melhore seus resultados. Para acessá‑lo, visite: 
MESSIAS, R. M. Saiba mais: atenção com a qualidade. São Paulo, 
2011. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/
ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c25572797c350149a3d8306659fa04bc
/$File/SP_atencaocomaqualidade_16.pdf.pdf>. Acesso em: 3 mai. 2017.
 Resumo
Vimos que a abordagem básica para a definição da qualidade enfatiza 
o pleno atendimento às necessidades, aos desejos, às expectativas e às 
preferências do consumidor.
Observamos as ferramentas básicas que podem ser utilizadas na 
melhoria dos processos de qualidade. Destacamos, no entanto, que existem 
várias outras ferramentas gerenciais que poderão ser usadas de acordo 
com a necessidade do processo a ser analisado.
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação 
ao uso. É o atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, 
incluindo os aspectos econômicos, de segurança e de desempenho. O 
conceito refere‑se ao mais apropriado e não ao melhor ou ao mais caro. A 
preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações.
A Gestão da Qualidade tem como objetivo o atendimento de 
requisitos e redução de desperdícios, que dependem de: racionalização 
e padronização do trabalho; comprometimento de todos; gestão de 
recursos; e melhoria contínua.
Dessa forma, a ampliação do conceito de qualidade se dá:
• pela cadeia de valor, que é a gestão da qualidade de todas as atividades 
que de alguma forma influem na satisfação do cliente;
• pelo surgimento dos primeiros sistemas de garantia da qualidade 
(setor militar, energia, indústria petrolífera);
• pela ampliação do foco e de questões puramente técnicas para 
questões gerenciais.
Analisamos, ainda, os conceitos básicos sobre as Normas ISO e os níveis 
de abrangência, segundo a ABNT.
Por fim, falamos sobre a nova versão da norma ISO 9001:2015 e ISO 
14001:2015.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) O Banco Solidariedade & Amigos S.A., com o objetivo de melhorar a 
qualidade de produtos e serviçosoferecidos, além de aumentar sua competitividade no mercado, 
recém‑adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado 
de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu‑se que a expansão 
desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente 
verticalizada, pesada e inflexível. O banco decidiu implementar uma transformação radical na nova 
empresa, redesenhando‑a como uma organização adaptativa. Assim, será necessário desenvolver na 
companhia uma cultura organizacional que:
I – Seja voltada para o cliente.
II – Valorize a inovação e a criatividade.
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Unidade III
III – Mantenha as crenças existentes.
IV – Promova o aprender a aprender.
V – Baseie‑se em metas e na implantação de um plano de incentivos.
Estão corretas as afirmativas:
A) I, II e III.
B) I, II e IV.
C) III, IV e V.
D) I, II, III e V.
E) I, II, IV e V.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a estrutura tradicional baseia‑se no modelo burocrático tradicional, com hierarquia rígida e 
regras bem definidas, contextualizadas em um ambiente estável e pouco competitivo. As estruturas inovativas 
e adaptativas representam um paradigma baseado na nova realidade ambiental. O ambiente empresarial é 
mais complexo, turbulento e em constantes mudanças: políticas, econômicas, sociais e mercadológicas. É um 
ambiente que exige estruturas flexíveis, que preparem a organização para o enfrentamento de problemas e de 
mudanças inesperadas, considerando‑as oportunidades mercadológicas e de melhorias dos seus processos de 
negócios para aproveitar as oportunidades, de acordo com as mudanças mercadológicas, deve‑se agir tendo 
em vista o principal stakeholder localizado no ambiente empresarial, o cliente.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: para enfrentar as mudanças constantes e potencializar a competitividade empresarial, 
deve‑se adotar um desenho organizacional que tenha a transformação como parte integrante de sua 
funcionalidade. Nessas estruturas inovativas ou adaptativas, é necessário valorizar a inovação e a 
criatividade com o objetivo principal de aumentar a competitividade do negócio.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: de acordo com os preceitos da cultura inovativa, os pressupostos de mudança e de 
flexibilidade incluem diversos fatores de motivação dos colaboradores e dos líderes, como: o estímulo, 
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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
a diversificação e a criatividade na tarefa. Esses fatores contrastam com uma postura calcada na 
manutenção das crenças.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: as estruturas adaptativas são norteadas pela competitividade empresarial e estão em 
constante mudança, de acordo com as novas situações apresentadas pelo ambiente empresarial externo. 
A nova situação exige que as organizações e as pessoas estejam preparadas para o enfrentamento de 
problemas e de mudanças inesperadas, de forma a aproveitá‑las como oportunidades mercadológicas e 
de melhorias dos seus processos de negócios.
V – Afirmativa correta.
Justificativa: por serem voltadas para resultados e para o melhor atendimento aos clientes, internos 
e externos, as metas devem estar em constante adaptação às estratégias empresariais, de acordo com as 
mudanças ambientais. Havendo transformações nos objetivos organizacionais, exige‑se uma definição 
clara de metas individuais para os colaboradores. Para que se obtenha sucesso, é imprescindível um 
sistema de incentivos baseado na consecução de metas individuais e coletivas. Esse alinhamento entre 
objetivos organizacionais e metas individuais sustentará o necessário processo de adaptação constante.
Questão 2. (Enade 2009, adaptada) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bom 
Tempo S.A., entretanto os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho 
são os que mais preocupam Jorge, o diretor de recursos humanos. Seguem os resultados da pesquisa:
Responsabilidade e motivação com o trabalho Índice de 5 a 1* Grau de importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação coma autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para 
realizar o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante
*Índice de 1 a 5, sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.
**Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante.
Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais, 
que as atividades não utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informações e nos dados 
apresentados, Jorge solicitou à sua equipe preparar algumas opções de planos voltados para gerar 
motivação com o trabalho, e naturalmente maior produtividade.
Por qual das alternativas Jorge deverá optar?
A) Abertura dos canais de comunicação e feedback.
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Unidade III
B) Aumento do trabalho em grupo.
C) Enriquecimento de cargo lateral e vertical.
D) Participação dos funcionários no processo decisório.
E) Simplificação das atividades.
Resolução desta questão na plataforma.