ADM DA PRODUÇÃO UNIDADE 2

Prévia do material em texto

109
UNIDADE 2
OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação 
da localização da operação empresarial;
• indicar o arranjo físico ideal para a operação;
• reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fa-
bril de forma a assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos;
• reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua 
concepção;
• compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação.
Esta unidade está dividida em cinco tópicos que o/a levarão à compreensão 
dos aspectos ligados à estrutura fabril, à melhoria dessa estrutura e à quali-
dade dela resultante. Além disso, em cada um dos tópicos, você encontrará 
atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO
TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO
TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
Assista ao vídeo 
desta unidade.
110
111
TÓPICO 1
LOCALIZAÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Posicionar geograficamente uma empresa é um primeiro e decisivo passo 
para o sucesso de um empreedimento. Não são poucos os exemplos de empresas 
que fracassaram nessa decisão e viram seus custos enloquecerem, seu clientes 
desaparecerem, ou pior, nem aparecerem. Em seguida, uma vez definida a 
localização, analisaremos as opções de arranjo físico adequadas aos processos a 
serem operados na empresa.
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das 
empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas operações 
varejistas, mas pode afetar qualquer organização empresarial. Posicionar-se 
geograficamente de forma adequada na rede de valor pode impactar na logística 
da operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de visibilidade, enfim, na sua 
capacidade de servir o cliente e obter resultados.
A literatura é vasta quando o assunto é localização de operações 
empresariais. Em nosso estudo, tomaremos como base a proposição de Slack, 
Chambers e Johnston (2009), demonstrada na figura a seguir.
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
112
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 155)
Segundo os autores, dois grandes grupos de fatores influenciam a decisão 
de localização de uma operação: os que acontecem do lado do fornecimento e os 
que acontecem do lado da demanda. 
Alterações na demanda de produtos ou na oferta dos insumos da operação 
têm impacto significativo nos resultados. Façamos uma análise mais detalhada 
destes fatores.
2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO
FIGURA 39 – FATORES INFLUENTES NA LOCALIZAÇÃO
Suprir uma organização empresarial com os recursos necessários ao 
processo de geração de riquezas raramente é uma tarefa simples. Estes atributos 
dizem respeito a condições que a organização espera que sejam proporcionados 
pela localização. Os principais fatores influentes seriam:
1 Custos da mão de obra: o custo de mão de obra sempre teve peso considerável 
na composição do custo dos produtos. Esse fenômeno é facilmente perceptível 
quando se verifica o grande direcionamento das operações produtivas mundiais 
para China, onde há mão de obra excedente e muito barata. Uma boa relação 
entre o valor pago pela mão de obra e o valor agregado.
2 Custos da terra: os custos relativos à localização propriamente dita, como 
aluguéis ou aquisição de imóveis. Uma operação de varejo, por exemplo, 
necessita de uma local mais nobre do que um depósito.
3 Custos de energia: o custo e a disponibilidade de energia suficiente para a 
operação é altamente relevante, principalmente para as indústrias.
TÓPICO 1 | LOCALIZAÇÃO
113
4 Custos de transporte: os custos dos transportes dos insumos que entram na 
operação ou da entrega dos produtos acabados que seguem para os clientes são 
significativamente importantes. Imagine, por exemplo, o peso do transporte na 
composição do CMV (custo da mercadoria vendida) para um lojista de uma 
cidade do interior do Amazonas, onde a mercadoria só chega por via aérea ou 
fluvial.
5 Fatores da comunidade: são fatores derivados do ambiente social, político e 
econômico de local. A isenção de impostos oferecidos por um determinado local 
para a instalação de uma empresa, ou ainda, a diferença cultural de um local 
para os executivos deslocados de outros países.
Como você pode ver, há uma grande quantidade de aspectos que precisam 
ser considerados quando a empresa escolhe a sua localização. É necessário 
garantir acesso aos recursos produtivos para que não entre no mercado com uma 
dificuldade que seus concorrentes não teriam. Mas e o lado da demanda?
2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA
Estes fatores dizem respeito a atributos que a operação busca no local em 
que pretende se instalar.
1 Habilidades da mão de obra: a reconhecida habilidade da mão de obra do local 
pode impactar positivamente na imagem que o cliente da organização constrói. 
Quem compra lingerie da cidade de Ilhota (Santa Catarina) sabe que a mão de 
obra do segundo maior polo produtor de moda íntima do país é qualificada. É 
interessante para a operação se utilizar desta qualificação.
2 Adequação do local: a relação entre determinado tipo de operação e a localização 
é inevitável. Você consegue imaginar uma pousada em plena área industrial de 
uma grande cidade?
3 Imagem do local: é o impacto de um determinado local sobre a imagem do 
produto. Aqui no Brasil, quando falamos de chocolate caseiro, logo nos lembramos 
de Gramado, uma acolhedora cidade do interior gaúcho. Quando falamos de bons 
relógios, logo nos vem à mente a Suíça.
4 Conveniência para os clientes: talvez seja o mais significativo de todos os fatores 
do lado da demanda, pois uma operação deve oferecer fácil acesso aos seus clientes. 
Imagine um quartel do corpo de bombeiros localizado na zona rural da sua cidade. 
Provavelmente não seria o melhor local, pois estaria distante demais do maior 
ponto de risco, que seria a zona urbana, onde há uma população potencialmente 
muito maior para ser atendida.
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
114
Como você pode ver, escolher a melhor localização é fruto da análise de 
todos os fatores que acabamos de apresentar. O equilíbrio e o bom senso devem 
prevalecer, de modo que a operação possa utilizar o seu “ponto” como vantagem 
competitiva. Lembre-se: provavelmente a concorrência também está pensando nisso.
115
Neste tópico você estudou:
• Uma análise dos fatores que influenciam diretamente a escolha da localização 
de uma operação empresarial, classificados em fatores oriundos do lado do 
fornecimento ou do lado da demanda.
RESUMO DO TÓPICO 1
116
AUTOATIVIDADE
Responda às questões que seguem:
1 Explique por que é necessário analisar aspectos de oferta e demanda para 
escolher o local para a instalação da operação?
2 Qual a importância dos fatores relacionados à oferta?
3 Qual a importância dos fatores relacionados à demanda?
Assista ao vídeo de
resolução da questão 1
117
TÓPICO 2
ARRANJO FÍSICO E FLUXO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Uma vez escolhida a localização, como fica a organização interna da 
operação? É hora de estudarmos o arranjo físico. Também conhecido por leiaute. 
Alguns insistem em usar a expressão, em inglês, layout, mas neste caderno 
utilizaremos o nosso bom e velho português, Mas, afinal de contas, como 
poderíamos defini-lo? Simples.
Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a 
aperfeiçoar os fluxos de materiais e pessoas, maximizando o desempenho obtido.
Para Moreira (2008), três seriam os motivos que tornam as decisões sobre 
leiauteextremamente importantes:
1 As mudanças de leiaute afetam a capacidade da instalação e a sua produtividade, 
em função da racionalização do uso dos recursos.
2 Mudanças de leiaute podem implicar em grande dispêndio de recursos 
financeiros, dependendo da complexidade da operação afetada.
3 Uma necessidade de reversão futura pode ter um custo extremamente alto 
ou ainda uma complexidade técnica tamanha, que implique interrupções 
indesejáveis do processo produtivo.
A estes motivos Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda acrescentam o 
fato de que um arranjo físico mal elaborado pode levar a situações de elevação 
de custos, por proporcionar fluxos longos e confusos, estoques, filas e outras 
circunstâncias negativas.
IMPORTANT
E
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
118
Pelo que se pode observar, decidir sobre a “arrumação da casa” não é uma 
tarefa tão simples quanto possa parecer. Antes de tomarmos a decisão acerca do 
posicionamento físico dos recursos, devemos conhecer os processos envolvidos. 
Isto ocorre porque a decisão sobre o melhor leiaute é resultado do processo que 
este pretende atender.
2 O ARRANJO IDEAL
A escolha do arranjo físico ideal passa pelo conhecimento prévio do processo 
que será operado neste leiaute. Erros na escolha podem gerar custos desnecessários 
e falhas nos fluxos que podem complicar muito as coisas na operação. Slack et al. 
(2008) apresentam um raciocínio para esta escolha baseado em uma sequência de 
decisões interligadas e que pode se vista na figura a seguir. 
Para facilitar ainda mais esse processo de escolha do arranjo físico ideal, 
Slack, Chambers e Johnston (2009) propõem a utilização de um quadro que associa 
volume, variedade e tipo de arranjo. Não se preocupe com o fato de ainda não 
termos estudado os tipos de leiaute. Faremos isso em seguida. Aqui, o importante 
é você conseguir entender a metodologia de escolha.
Como você pode observar, se você tiver um processo por projeto, o único 
tipo de arranjo aceitável é o posicional. Caso o seu processo seja do tipo jobbing, 
você pode optar entre um leiaute posicional ou por processo.
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
119
2 O ARRANJO IDEAL
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 202)
Muito bem! Agora que já conhecemos os processos e sabemos escolher o 
melhor leiaute, vamos ao estudo da tipologia de arranjos.
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 184)
FIGURA 40 – A DECISÃO DE ARRANJO FÍSICO
FIGURA 41 – ASSOCIAÇÃO PROCESSO VERSUS ARRANJO FÍSICO
jobbing
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
120
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
Basicamente temos quatro tipos de arranjos físicos, cada um deles com 
características bastante específicas. Vejamos cada um deles.
Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato 
de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos transformadores 
se deslocam, mesmo estando dedicados ao processo. Um exemplo bem típico é a 
produção de aviões, na qual a grande aeronave fica parada, enquanto as coisas 
acontecem à sua volta.
FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 140)
FIGURA 42 – ARRANJO FÍSICO POSICIONAL OU FIXO
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), neste tipo de leiaute ocorre o 
oposto do leiaute posicional. Aqui os recursos transformadores ficam parados e os 
recursos transformados é que circulam pelo fluxo. Estes recursos transformadores 
são agrupados em função da similaridade que têm entre si, de tal forma que os 
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
121
recursos a serem transformados circulem. É utilizado em situações de grande 
variedade de produtos e para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal.
Veja na Figura 43 que cada pessoa que entra na biblioteca tem necessidades 
totalmente distintas. Enquanto uns querem apenas ler uma revista, outros buscam 
livros dos quais querem fazer uma fotocópia. Necessidades distintas atendidas 
pelo mesmo arranjo físico.
3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR
A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos 
transformadores necessários para atender necessidades específicas de um recurso 
transformado pré-selecionado. 
Estes recursos transformados são agrupados em famílias de produto que 
tem em comum o fato de se utilizarem dos mesmos recursos transformadores 
alocados na célula. Assim sendo, desta célula sai um produto ou componente 
completo. Na Figura 44 pode-se perceber que diversos recursos transformadores 
foram agrupados de tal forma que um único operador fosse capaz de gerar um 
produto completo.
FONTE: Slack et al. (2002, p. 206)
FIGURA 43 – ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
122
FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 264)
3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência 
para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que coincide 
com a sequência em que se encontram os recursos transformadores. Destina-
se à produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas que são 
extremamente padronizados.
Uma plataforma petrolífera é um exemplo perfeito, no qual todos os 
recursos transformadores são posicionados para a melhor circulação do petróleo 
no fluxo produtivo, aumentando a produtividade.
FIGURA 44 – ARRANJO FÍSICO CELULAR
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
123
3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO
Finalizando, os leiautes básicos apresentados podem ser misturados 
conforme as conveniências da operação. Uma mesma empresa pode ter um 
departamento em que o leiaute posicional seja o mais indicado, enquanto em 
outros a melhor opção pode ser um leiaute por processo.
O importante é entender a relação entre o processo a ser operado e o 
leiaute adequado. Lembre-se: a intenção é aperfeiçoar os fluxos produtivos para 
maximizar os resultados da empresa.
FONTE: Adaptado de: <http://www.mares.io.usp.br/aagn/32o2.html>. 
Acesso em: 23 ago. 2009.
FIGURA 45 – ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
LEITURA COMPLEMENTAR
CONSÓRCIO MODULAR DA VW EM RESENDE
Henrique Luiz Corrêa
Carlos A. Corrêa
Em 1996, quando a fábrica da VW Resende, pioneira mundial na adoção do 
modelo de consórcio modular, foi inaugurada, a atenção mundial da comunidade 
de gestão de operações voltou-se para lá. Tratava-se de levar ao extremo uma 
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
124
tendência mundial, já de muitos anos, das montadoras de reduzir suas bases 
de fornecedores para um número menor de parceiros com quem estabeleceriam 
relações de mais longo prazo e mais centradas em cooperação que em conflito, 
delegando a cada um destes parceiros parcelas crescentes de responsabilidade, 
tanto na produção, como no projeto de peças e conjuntos.
O extremo para onde a VW levou essas ideias significou um modelo em 
que, na fábrica de caminhões e ônibus de Resende, uma fábrica nova, a VW, 
relaciona-se apenas com sete fornecedores de grandes sistemas (ou módulos), que 
seriam responsáveis, tanto pelas suas respectivas redes de fornecimento, como 
pela dos grandes módulos componentes dos veículos – feita dentro da fábrica da 
VW – até a montagem desses módulos na linha de montagem da VW, de forma 
que absolutamente nenhum funcionário da VW executaria qualquer operação de 
produção ou montagem. 
Os modulistas, como passaram a ser conhecidos os fornecedores de grandes 
módulos, foram selecionados e escolhidos:
• Maxion – fornecedora e montadora do módulo de chassis;
• Meritor – fornecedora e montadora do módulo de eixos;
• Powertrain – fornecedora e montadora do módulo de motor e transmissão;
• Remon – fornecedora e montadora do módulo de rodas;
• Delga – fornecedora e montadora do módulo de cabine;
• VDO/Siemens – fornecedora e montadora do módulo derevestimento interno 
da cabine;
• Carese – fornecedora do serviço de pintura.
Interessantemente, de cerca de 1.600 pessoas trabalhando na fábrica, 
apenas em torno de 300 são funcionários da VW, mas nenhum deles trabalha 
montando produto. Além das empresas modulistas, há ainda, convivendo dentro 
da planta, outras empresas envolvidas em atividades de suporte: logística interna, 
alimentação, limpeza, segurança, entre outras. Isso significa a necessidade de 
gerenciar um caldo cultural que inclui empresas de passado, porte, origem e 
políticas gerenciais bastante variadas, todas vivendo sob o mesmo teto.
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
125
Este é um exemplo em que uma empresa não produz praticamente nenhum 
componente ou montagem de seu produto, mas mantém competências centrais. 
Estas são:
Projeto da configuração do veículo: feito inteiramente pela própria VW, 
que domina e controla inteiramente o contato com os clientes, seja através da rede 
de concessionárias, seja por contatos diretos com grandes compradores.
Domínio sobre atividades de pós-venda através de rede de concessionárias, 
que é importantíssimo no mercado de caminhões.
Marca VW (suportada por outras competências).
Atividades de coordenação, como aquisição dos componentes, manutenção 
de contratos de fornecimento, planejamento, programação e controle de produção 
etc. – atividades que fazem da VW o grande maestro da sinfônica (uma habilidade 
cada vez mais importante, uma vez que a VW caminhões centra sua atuação 
mercadológica na crescente capacidade de customização (personalização do 
veículo).
FONTE: Corrêa; Corrêas (2006, p. 102)
126
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste segundo tópico você pôde estudar:
• O processo de escolha do arranjo físico ideal, como sendo uma decorrência do 
processo utilizado na operação.
• Uma análise dos tipos de arranjo físico (posicional, por processo, celular, por 
produto ou misto).
127
AUTOATIVIDADE
1 O que caracteriza um leiaute posicional?
2 Para que tipo de processo o leiaute por processo é mais indicado?
3 Para que tipo de operação o leiaute de massa se mostra mais adequado? 
Explique por quê.
4 A faculdade na qual você estuda se enquadraria em que tipo de leiaute?
5 E a sua casa? Qual seria o leiaute?
128
129
TÓPICO 3
MANUTENÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Como vimos até aqui, várias são as etapas necessárias para se conseguir uma 
empresa geradora de resultados expressivos. Bons projetos, bom planejamento, boa 
estrutura... Ops!!!, boa estrutura? Sim, é aqui que vamos nos focar neste capítulo.
O objetivo da produção é transformar coisas de um determinado valor em 
outras coisas de maior valor para aqueles que as consumirão. Esta premissa fez com 
que ao longo dos anos as operações se preocupassem com os elementos necessários 
para que este processo de transformação fosse o mais eficiente possível. Inovações 
tecnológicas têm inserido modos de produção cada vez mais sofisticados, mas 
(sempre tem um “mas”) todas essas tecnologias são suscetíveis às falhas. Eis aqui 
a razão para a crescente preocupação com a função Manutenção. Cabe a ela manter 
em funcionamento toda a estrutura criada para gerar riqueza, evitando perdas 
de faturamento e rentabilidade em função de paradas não previstas dos recursos 
produtivos.
Com esta nova percepção, a função Manutenção, antes vista como um mal 
necessário, passou a assumir um papel relevante nas organizações, como afirma 
Xenos (1998 apud ALVES; FALSARELLA, 2009, p. 313):
Tradicionalmente as atividades de manutenção eram consideradas 
como um mal necessário [...] Mais recentemente esta atitude em relação 
à Manutenção começou a mudar e hoje ela já é reconhecida como uma 
função estratégica. [...] até mesmo as pequenas interrupções da produção 
podem causar grandes prejuízos. Estes desafios industriais colocaram a 
Manutenção em evidência. A Manutenção é indispensável à produção e 
pode ser considerada como a base de toda atividade industrial.
Como se pode ver, a Manutenção passa a assumir um papel relevante em 
função de sua conexão direta com os interesses corporativos. Neste sentido Alves 
e Falsarella (2009) afirmam que o principal objetivo da Manutenção é preservar a 
integridade funcional dos recursos envolvidos na produção ou operação de um 
serviço. Para eles, a capacidade produtiva e operacional de uma empresa está 
diretamente ligada à disponibilidade e confiabilidade dos recursos produtivos que 
ela tem. Sua competência para maximizar esta disponibilidade dos recursos dá 
à manutenção uma relevante importância na busca de diferenciais competitivos 
neste mercado altamente voraz em que estão inseridas as empresas.
130
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
O principal objetivo da Manutenção é preservar a integridade funcional dos 
recursos envolvidos na produção ou operação de um serviço.
Assim sendo, como elemento estratégico, a manutenção deve ter um 
controle dos custos envolvidos. Este será o tema da próxima seção.
2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO
Para Fortes (2009), os custos são didaticamente divididos em três categorias, 
a saber:
• Custos com materiais e serviços: são aqueles que ocorrem para que se 
mantenha o equipamento em operação. Inclui os custos de mão de obra direta 
de manutenção, materiais utilizados etc.
• Custos das perdas: custos oriundos da indisponibilidade de equipamento em 
função direta da falta de ação da equipe de manutenção. Por exemplo, parada de 
produção por falta de equipamento reserva, quebras ou falhas de equipamentos 
por manutenção inadequada etc.
• Custos da estrutura: são relacionados com a estrutura gerencial e de apoio 
administrativo, análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção, 
lideranças envolvidas etc.
Fortes (2009) ainda sugere que estas categorias de custos sejam gerenciadas 
e para tal devem ser acompanhados alguns indicadores essenciais para que se 
mantenha o controle. Como sugestão do mínimo que deve ser controlado, são 
sugeridos os seguintes indicadores:
• Histórico de custo mensal: quanto se gasta com manutenção durante o mês. 
Deve-se criar um acompanhamento histórico.
• Comparativo orçado x realizado: como em qualquer outra atividade da 
empresa, também a manutenção tem um orçamento dentro do qual tenta se 
manter. Comparar o que se planejou gastar com o que se gastou efetivamente é 
importante.
IMPORTANT
E
TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO
131
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
• Benchmark: qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que tem o 
menor custo de manutenção nesse tipo de instalação. É fundamental, num 
mercado altamente competitivo, saber se a organização gasta mais com 
manutenção do que os seus concorrentes.
Na prática, significa dizer que os custos devem ser gerenciados 
continuamente e a única forma de fazê-lo é através do uso de indicadores. Cabe 
observar que estes indicadores apresentados são apenas uma sugestão do mínimo 
que deve ser medido. 
Cada organização, em função de características particulares (localização, 
contexto econômico regional, mercado-alvo, produto etc.), deve estabelecer um 
leque de indicadores que julgue adequados para a sua realidade.
É comum organizações se utilizarem de indicadores de coleta mais fácil. 
Contudo, cuidado, isso pode ser um equívoco. Deve-se medir o que é importante e não 
o que é fácil!
É importante relembrar que a missão da Manutenção é manter máquinas, 
equipamentos e instalações disponíveis para a sua utilização no momento em que 
forem necessários. Portanto, parte-se da lógica de que se deve buscar a possibilidade 
de planejar as atividades da melhor forma possível. 
Dessa forma, há duas grandes categorias de manutenção:
• Não planejada: nessa categoria a ação de manutenção ocorre quando o problema 
aparece e busca acelerar o retorno do equipamento à operação.Quebrou, 
consertou!
• Planejada: aqui a equipe de manutenção planeja a parada de manutenção, 
evitando os momentos em que o equipamento é utilizado pela produção. Com 
isso a ação de manutenção não interfere no processo produtivo.
ATENCAO
132
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Podemos facilmente concluir que o objetivo é maximizar o número de 
atividades planejadas de manutenção, de forma a evitar os efeitos negativos das 
paradas sobre a produção.
Para facilitar o estudo e até mesmo o gerenciamento das atividades de 
manutenção, ela é didaticamente dividida em cinco classes básicas, que passamos a 
estudar, como é apresentado na próxima figura. Cada uma delas com características 
e aplicações específicas, como veremos no próximo tópico.
FONTE: O autor
3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)
Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado. Ou 
seja, o ato da manutenção acontece depois que a quebra aconteceu. Alguns a 
chamam de manutenção “quebra-conserta”.
O fato é que a manutenção age de forma reativa aos problemas, o que traz 
consigo consequências, que, para Fortes (2009), seriam:
• Os equipamentos quebram de forma aleatória, e isto pode acontecer durante o 
processo produtivo.
• Como os equipamentos quebram quando os estamos utilizando, seu índice de 
utilização acaba reduzido.
• Diminuição da vida útil das máquinas, equipamentos e instalações, pois as quebras 
acontecem em função de deterioração dos componentes dos equipamentos.
FIGURA 46 – CLASSES DE MANUTENÇÃO
TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO
133
3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)
Por acontecer de forma totalmente imprevista, os seus custos são muito 
altos em função das perdas impostas ao processo. A situação é muito parecida com 
aquela que vivemos quando chove e não temos um guarda-chuva conosco. Nunca 
percebemos a falta dele, a não ser que chova. Quando isso acontece, causa-nos 
grandes transtornos. O mesmo ocorre com a manutenção. Só percebemos a sua 
falta quando ficamos sem o equipamento, quando precisamos dele.
Essa classe de manutenção foi um primeiro passo rumo ao controle sobre 
o estado dos equipamentos. A ideia era não ser pego de surpresa com quebras 
indesejáveis, em momentos igualmente indesejáveis.
Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções periódicas, 
nas quais são inspecionados e/ou substituídos componentes de máquinas, 
equipamentos e instalações. Esses componentes, que merecem atenção especial, 
são identificados através do uso da estatística. O período entre as manutenções é 
fixo e determinado por calendário (semanal, mensal, trimestral, semestral, anual 
etc.) ou pela operação (número de ciclos, horas de operação etc.). 
Uma vez completado o período, é realizada uma intervenção na qual são 
verificados os itens determinados em um roteiro de manutenção. Na prática, trata-
se de um check list a ser seguido para que nenhum dos componentes passíveis 
de falha deixe de ser manutenido. Em muitos casos, esses roteiros são fornecidos 
pelos próprios fabricantes dos equipamentos.
Fortes (2009) afirma que esse tipo de manutenção apresenta como vantagens:
• Redução do número de manutenções corretivas, com consequente redução dos 
custos.
• Aumento da taxa de utilização dos sistemas submetidos a esse tipo de 
manutenção.
Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos elevados de 
peças e componentes. Isso acontece porque a troca é determinada pelo roteiro, que 
por sua vez é determinado pela análise histórica de dados dos equipamentos. Com 
a intervenção preventiva, esse histórico tende a mudar e, em muitos casos, acaba-
se trocando peças em bom estado. Para buscar uma solução para este problema 
surgiu a Manutenção Preditiva.
134
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)
A manutenção preditiva é a introdução da ciência na manutenção. Aqui, 
diferentemente da MP, o que determina o momento de uma intervenção não é 
o período, mas a condição e o desempenho dos componentes, segundo Fortes 
(2009).
A determinação desses dois aspectos é feita através do acompanhamento 
de variáveis diversas (vibração, temperatura, espessura, velocidade etc.) com o 
objetivo de determinar o melhor momento para a realização da manutenção, de 
forma que se maximize o tempo de operação e a vida útil dos componentes dos 
equipamentos. 
São estabelecidos períodos em que é realizada a leitura das variáveis que 
são acompanhadas. Uma vez feitas as leituras, elas são registradas num histórico 
e comparadas com o padrão ideal. Este padrão normalmente é definido no projeto 
dos equipamentos que estão sendo acompanhados e é determinado pelo próprio 
fornecedor.
Na prática, na MANUTENÇÃO PREDITIVA, busca-se permitir a operação 
contínua do equipamento pelo maior tempo possível. (FORTES, 2009).
Por se utilizar de equipamentos específicos e mão de obra altamente 
qualificada, deve ser utilizada em equipamentos gargalo ou de grande valor de 
capital investido, cujo retorno depende da maximização da sua operação.
Equipamentos de gargalo, você sabe o que são? Não? Então lá vai... São 
equipamentos que estrangulam o processo produtivo, normalmente pelo fato de um 
grande volume de itens passarem por eles, ou por ser equipamento único.
IMPORTANT
E
UNI
TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO
135
3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)
3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
Muito similar à MPd, mas com uma diferença básica: a velocidade. Na 
manutenção detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não 
em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem 
ser identificadas visualmente.
Esse tipo de manutenção é relativamente recente e só foi possível graças 
aos avanços tecnológicos dos sistemas de instrumentação e controle de processo. 
Fortes (2009) lembra-nos da utilização dos sofisticados sistemas de coleta de 
dados, controladores lógicos programáveis (CLP), miniloops com computadores 
supervisórios, sistemas digitais de controle distribuído (SDCD) e muitos outros 
elementos de controle só disponíveis em função do surgimento dos computadores 
de processo.
Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das 
medições, enquanto que na manutenção detectiva há um diagnóstico direto que 
parte das leituras diretas e contínuas realizadas nos equipamentos monitorados.
A MPT, também conhecida por TPM, é a manutenção elevada ao seu mais 
alto grau. Teve sua origem no Japão e, segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 51) 
poder-se-ia dizer que MPT é:
1. Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos.
2. Enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do 
próprio equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total.
3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos, 
como o da programação, produção e manutenção.
4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os 
elementos operacionais da linha.
5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos 
pequenos grupos, além da criação de um ambiente próprio para a 
condução desses trabalhos.
TPM, do inglês, Total Production Maintenance.
NOTA
136
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Na prática, significa fazer com que a organização reconheça que a geração 
da riqueza da empresa depende de suas máquinas e equipamentos e que todos 
devem contribuir para que estes estejam disponíveis sempre que forem necessários.
Um dos aspectos mais significativos e aparentes dessa metodologia é a 
participação dos operadores dos equipamentos. Parte-se do princípio de quem 
ninguém conhece melhor o equipamento do que o seu operador, afinal, este tem 
contato diário com ele.
Imagine a sua relação com o seu carro. Se em um determinado dia você for 
ligar o carro e ele fizer um barulho diferente, imediatamente você perceberá isso.Talvez você não saiba o que é, afinal, não é mecânico, mas sabe que algo está errado 
e procurará a mão de obra especializada necessária para promover o conserto.
O mesmo acontece na empresa. Esse diagnóstico rápido dos problemas pode 
ser a diferença entre uma máquina operando e uma máquina quebrada. Busca-
se a participação dos trabalhadores naquilo que se denomina de “manutenção 
autônoma”. Essa manutenção autônoma nada mais é do que envolver os operadores 
em três atividades básicas de manutenção:
• Limpeza: manter os equipamentos e o espaço de operação limpos.
• Lubrificação: manter os equipamentos lubrificados, evitando desgastes.
• Reaperto: manter todas as fixações apertadas. Quando algo está solto na 
máquina, cria vibrações. Essas vibrações tendem a aumentar e gerar quebras de 
componentes e, consequentemente, parada do equipamento.
Esses aspectos não foram escolhidos aleatoriamente. O fato é que a grande 
maioria das quebras que ocorrem em máquinas e equipamentos tem origem nesses 
três aspectos. Atuar sobre eles significa atuar na causa dos problemas e aumentar 
enormemente a disponibilidade de máquinas e equipamentos.
4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Fortes (2009) nos fala da adequação que a estrutura hierárquica da 
manutenção sofreu com a necessidade que as empresas tiveram de se ajustar a 
competitividade extrema do mercado. 
Até os anos 80 do século passado, o responsável pela manutenção era ligado 
diretamente à cúpula organizacional, sendo uma gerência de primeira linha. Hoje, 
em função do enxugamento das estruturas organizacionais, a tendência é que haja 
um supervisor de manutenção, ligado ao gerente de produção, ou, no caso das 
TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO
137
grandes corporações, um gerente de manutenção responsável por diversas plantas. 
Com relação à sua forma de atuação, há três modelos característicos. Um resumo é 
apresentado no quadro a seguir.
CENTRALIZADA
A manutenção é centralizada em uma equipe única.
Vantagens:
 A eficiência global é maior do que na descentralizada, pela maior 
flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais da planta, os quais 
acabam desenvolvendo maiores habilidades.
 O efetivo de manutenção tende a ser menor.
 Equipamentos e instrumentos de manutenção são melhor aproveitados e 
adquiridos em menor número.
 A estrutura de manutenção é mais enxuta. 
 Favorece a polivalência funcional da equipe de manutenção.
Desvantagens:
 A supervisão dos serviços é dificuldade pela diversidade de frentes de 
ação e até mesmo por distâncias.
 A equipe de manutenção é menos especializada nos equipamentos 
específicos de cada departamento atendido.
 Maiores custos com deslocamentos (plantas grandes).
DESCENTRALIZADA
É o oposto da organização centralizada, logo, as vantagens de uma são 
as desvantagens da outra. O diferencial é o fato de se gerar uma estreita 
cooperação entre operação e manutenção.
MISTA
Combina as duas formas anteriores. É bastante utilizada em plantas grandes 
ou muito grandes, combinando as vantagens da manutenção centralizada 
e descentralizada.
FONTE: Fundamentado em: Fortes (2009)
QUADRO 8 – TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
138
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste terceiro tópico apresentamos:
• A necessidade de estabelecer uma metodologia que assegure a disponibilidade 
de máquinas e equipamentos.
• Uma apresentação dos custos decorrentes do processo de manutenção.
• Uma explicação sobre as classes de manutenção planejada e não planejada.
• A apresentação de diversas técnicas de operação da manutenção.
• Uma análise da localização da manutenção na estrutura da empresa.
139
AUTOATIVIDADE
Responda às questões que seguem:
1 Qual a importância da manutenção?
2 O que distingue manutenção planejada de manutenção não planejada?
3 Enumere e explique as classes de manutenção.
4 Explique o conceito de manutenção autônoma. Por que ela funciona bem?
Assista ao vídeo de
resolução da questão 1
140
141
TÓPICO 4
EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Quase que a totalidade dos gestores, seja de que tipo de negócio for, tem 
preocupação com a qualidade do produto que oferecem, por entenderem que isto 
pode lhes significar algum tipo de vantagem competitiva. Contudo, a dinâmica 
dos negócios tem mostrado que isso já não é tão verdadeiro. Não que a qualidade 
tenha perdido importância, muito pelo contrário. Passou a ser tão fundamental que 
não é mais considerada um diferencial, mas, sim, uma obrigação da empresa. O 
mercado não é tolerante com empresas que não tenham um produto de qualidade.
Qualidade não é um diferencial competitivo. É obrigação da empresa ao entrar 
em um mercado.
Considerando a qualidade sob esta ótica, Slack et al. (2008) afirmam que 
ela assume o papel de um modelo de gerenciamento focado na melhoria dos 
processos, de forma que a organização desenvolva a habilidade de produzir 
e entregar produtos (sejam bens ou serviços) de acordo com as expectativas de 
mercado, seja no curto prazo, seja no longo prazo.
Neste caderno nos esforçaremos para demonstrar a evolução dos conceitos 
e técnicas envolvidos com qualidade, para que municiados deste conhecimento 
possamos inferir o futuro da atividade. De onde viemos e para onde vamos quando 
o assunto é qualidade. Contudo, antes disso, vamos definir o que é qualidade.
IMPORTANT
E
142
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
Uma característica importante da qualidade e, portanto, da sua definição, 
é o fato de depender em muito da percepção daquele que a examina ou define. 
Com isso, não há um consenso sobre a sua definição. Para que possamos ter uma 
noção do que seria qualidade, tratemos de avaliar estas diferentes visões deste 
tema, apresentadas por Reid e Sanders (2005, p. 76):
• Conformidade com as especificações: determina até que ponto o produto 
atende as especificações e os objetivos definidos pelos seus idealizadores;
• Adequação ao uso: indica até que ponto o produto cumpre sua função ou uso 
pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi destinado;
• Valor pelo preço pago: uma associação que os consumidores normalmente 
fazem entre o preço pago e a sua real utilidade.
• Serviços de suporte: aplica-se para duas situações. A forma como as pessoas 
avaliam a qualidade e a atenção dada pela estrutura organizacional aos clientes.
• Critérios psicológicos: são critérios subjetivos de avaliação da qualidade, 
normalmente associados ao contexto ou à tradição da marca.
Como podemos perceber, definir qualidade não é algo tão simples quanto 
possa parecer e talvez nem seja tão necessário. Talvez a energia despendida na 
tentativa de definir qualidade pudesse ser direcionada para a sua obtenção e 
poderíamos resumir tudo a uma frase simples:
Qualidade é impingir ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os 
atributos desejáveis pelo cliente.
Nesse processo de construção conceitual da qualidade, diversos foram os 
pesquisadores que deram a sua contribuição. A seguir passaremos a apresentar 
esta contribuição. Perceba que não estamos interessados em estudar a biografia 
desses pesquisadores, mas, sim, a sua contribuição, para que possamos entender o 
processo evolutivo do pensamento da qualidade.
IMPORTANT
E
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
143
3.1 JOSEPH M. JURAN
Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se 
formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra que lhe deu a notoriedade e 
reconhecimento internacional, o Quality Control Handbook. Atuou como consultor 
no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o governo japonês 
oferece a não japoneses.
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam as principais propostas e definições de 
Juran:
Definição de qualidade: entre osconceitos propostos por ele está a própria 
definição do que vem a ser qualidade. O que ele faz através de duas definições:
1. Qualidade são aquelas características do produto que atendem às 
necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o 
produto.
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências. (CORRÊA; CORRÊA, 
2006, p. 183).
Cliente interno e cliente externo: nos dias de hoje parece-nos bastante 
óbvia a diferença entre cliente interno e externo. Isto se deve ao fato de já termos 
incorporado estas definições. Contudo, nos anos 50 não era bem assim. Até então, 
cliente era quem estava do lado de fora da organização.
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria 
aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que o 
produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por outras, 
dentro da própria organização produtora.
Para Juram, cada ente da cadeia de valor desempenharia três papéis 
diferentes, mas simultâneos: é cliente de alguém, fornecedor de alguém e pode ser 
o próprio agente transformador, sendo, portanto, um processo.
144
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FONTE: Arquivo do autor
Deficiências: seriam quaisquer coisas que ocorram na organização e que 
possam desencadear eventos futuros negativos (atrasos de entrega, retrabalhos, 
erros de faturamento, mudanças no projeto etc.).
Insatisfação: seria uma consequência das deficiências do produto. Os 
clientes externos expressam essa insatisfação através de reclamações, devoluções 
ou reivindicações.
Satisfação: estaria relacionada com as características do produto, sendo a 
razão pela qual o cliente compra o produto. Para Juran, a satisfação não estaria 
diretamente ligada à insatisfação, pois esta segunda tem sua origem nas deficiências 
do produto. 
Custos da qualidade: Juran foi o primeiro a propor que os custos de “não 
fazer certo da primeira vez” fossem medidos e classificou esses custos em três 
categorias:
Custo das falhas: quanto um determinado erro custou para a organização? 
Aqui entram custos relacionados a erros internos detectados antes do recebimento 
pelo cliente (erros do processo produtivo, retrabalhos, desperdícios). Também 
devem ser considerados os custos externos relativos a problemas detectados pelo 
cliente (solicitação de garantia, assistência técnica, redespacho, devoluções, perdas 
de negócios etc.).
 
Custo de avaliação: deve incluir os processos de monitoramento e verificação 
da qualidade, que vão desde testes de qualidade e inspeções, até auditorias.
Custo da prevenção: diz respeito aos custos relativos a qualquer atividade 
que vise a evitar os problemas de qualidade. Aqui estão os custos de planejamento 
da qualidade, avaliação de fornecedores, treinamento de pessoal etc.
Trilogia da qualidade: mais uma vez Juran mostra sua genialidade ao 
sugerir o primeiro modelo de gestão para a qualidade, a trilogia de Juran:
FIGURA 47 – OS PAPÉIS QUE ASSUMIMOS NA CADEIA DE VALOR
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
145
Planejar: as organizações deveriam planejar as ações direcionadas à 
obtenção da qualidade, estabelecendo objetivos e desenvolvendo planos.
Controlar: uma vez implementados os planos, estes deveriam ser 
monitorados e o seu desempenho avaliado, comparando com os objetivos traçados 
e estabelecendo ações corretivas em caso de desvios.
Melhorar: o desempenho com os níveis obtidos deve ser considerado 
apenas satisfatório, de modo que a organização crie uma metodologia de busca de 
melhorias nos níveis deste desempenho.
Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma 
sequência de passos:
1 Identifique os clientes.
2 Identifique as necessidades dos clientes.
3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações.
4 Desenvolva os produtos que atendam as necessidades dos clientes.
5 Aperfeiçoe as características dos produtos.
6 Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto.
7 Teste os processos.
8 Operacionalize os processos.
Como pudemos observar, Juran foi responsável pelo lançamento das ideias 
que até os dias de hoje são a base da qualidade nas organizações, contudo, muito 
havia por fazer. Outros pesquisadores vieram.
3.2 WILLIAM E. DEMING
Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor 
das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão no período pós-guerra, 
onde atuou como conselheiro do Comando Supremo das Forças Aliadas.
Em função desta sua formação ligada às ciências exatas, propôs o uso de 
evidenciação estatística para identificação de variações nos processos. Para ele, 
melhorias significativas na qualidade só poderiam ser obtidas através da redução 
das variações nos processos. A sua abordagem da qualidade foi sumarizada na 
criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming.
146
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
O ciclo PDCA é uma ferramenta criada para organizar os procedimentos 
para a melhoria de um processo qualquer. Presume que a melhoria pode ser obtida 
através de quatro passos:
Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um 
plano para solucionar o problema identificado.
Do (fazer): testar o plano elaborado.
Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi 
planejado.
Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.
FONTE: O autor (domínio público)
Neste material, não poderíamos deixar de apresentar a sua principal 
contribuição, a carta com os 14 pontos de Deming. Trata-se de uma reflexão sobre 
tudo aquilo que Deming, ao longo de sua brilhante carreira, conseguiu concluir. É 
um compêndio de boas ideias. Uma ode à qualidade dos produtos, dos processos 
e do ambiente em que são produzidos. Vamos a eles?
FIGURA 48 – CICLO PDCA
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
147
OS 14 PONTOS DE DEMING
1. Criar constância da meta de qualidade do produto.
2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, 
material defeituoso e acabamento defeituoso.
3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.
4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando-se nas evidências estatísticas e não 
no preço.
5. Instalar programas para a melhoria contínua dos custos, qualidade, serviços e produtividade.
6. Instituir treinamento para a utilização total de todos os funcionários.
7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as 
ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho.
8. Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas através de 
trabalho de equipe.
10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra.
11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e produtividade e eliminar 
todos os padrões que prescrevem cotas numéricas para padrões aceitáveis.
12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos 
avanços em termos de material, métodos e tecnologias.
14. Definir claramente o compromisso permanente da alta administração com a qualidade e 
produtividade.
FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 493)
Ei, psit! Você sabia que os termos monitoramento e controle, apesar de muitas 
vezes serem tomados como sinônimos, têm uma diferenciação semântica? Controlar tem 
maior relação com o ato de fiscalizar de forma periódica, exercer domínio. Monitorar tem 
maior associação com acompanhamento contínuo.
Como se pode perceber, todos os níveis da organização, em todas as suas 
atividades diárias, devem ter uma preocupação constante com a qualidade, sejapara produzi-la, seja para dar condições a esta produção.
3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
QUADRO 9 – OS 14 PONTOS DE DEMING
No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT 
(Massachussetts Institute of Technology), Feigenbaum assombrou o mundo com a 
UNI
148
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
publicação do seu livro Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios do 
Controle Total da Qualidade.
Para ele, conforme Corrêa e Corrêa (2006, p. 189):
O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar 
os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no 
desenvolvimento, na manutenção e no melhoramento da qualidade, 
de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com 
os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do 
cliente.
Feigenbaum afirmava que, para controlar efetivamente os resultados de 
qualidade de um processo, seriam necessários quatro passos:
1 Estabelecer padrões.
2 Avaliar a conformidade em relação a estes padrões.
3 Agir corretivamente quando necessário.
4 Planejar uma melhoria definitiva.
E complementa acreditando que isso somente poderia ser obtido através de 
um rígido e detalhado sistema da qualidade, estabelecido sobre uma base formal e 
documentada. Estavam criadas as normas técnicas.
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006, p. 190), Feigenbaum afirmava sobre 
esta formalidade: 
Um sistema da Qualidade é uma estrutura operacional de trabalho 
concordada, documentada em procedimentos técnicos e de gestão 
efetivos e integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para guiar as 
ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia 
e da fábrica nas formas melhores e mais práticas para assegurar a 
satisfação o cliente com a qualidade e a custos de qualidade econômicos.
3.4 KAORU ISHIKAWA
Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company 
Wide Quality Control, que por sua grande similaridade com o TQC era considerado 
uma ampliação deste, com o acréscimo de três dimensões.
Segundo Corrêa e Corrêa (2006), a primeira dimensão seria o fato de que as 
técnicas não deveriam ficar restritas à equipe da Qualidade, mas, sim, disseminadas 
a todos dentro da organização, desde a alta gerência até os operadores.
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
149
Como forma de conseguir esta disseminação, seria necessário ensinar as 
sete ferramentas a seguir:
• Diagramas de processo: ferramenta destinada à visualização de forma simples e 
rápida de todas as fases de um processo, com o objetivo de identificar rupturas, 
sobreposições de tarefas e assim por diante.
• Análise de Pareto: esta ferramenta, criada por Pareto no século XVI, é utilizada 
para determinação de prioridades. Isto direciona as decisões para os fatos que 
efetivamente geram maior retorno.
• Diagramas de Causa e Efeito: utilizada para identificar possíveis causas-raízes 
de um problema, sendo normalmente utilizada após a aplicação da Análise de 
Pareto. Também pode ser utilizada para promover a participação das pessoas 
na análise de problemas através de brainstormings.
• Diagramas de Correlação: esta ferramenta é utilizada para explorar possíveis 
relações entre duas variáveis que podem ter influência sobre o problema 
estudado.
• Histogramas: trata-se de uma ferramenta gráfica para levantamento de dados 
obtidos através de observação.
• Cartas de Controle de Processo (CEP): criadas por Walter Shewhart na década 
de 20 do século XX, têm o objetivo de manter o controle de um processo, através 
da visualização do desempenho de suas variáveis mais importantes.
• Folhas de Verificação: também conhecida por check list, apresenta um 
procedimento simples e claro, que deve ser seguido para assegurar que ganhos 
já obtidos não sejam perdidos.
Vamos lá que sempre é tempo para aprender... Brainstormings são reuniões 
de um grupo de pessoas que, para um determinado assunto ou problema, expõe as 
suas ideias sem nenhum tipo de censura. Alguém é responsável por estimular o grupo e 
registrar as ideias.
UNI
150
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Como segunda dimensão, Ishikawa diz que as ações da qualidade 
deveriam ser estendidas a todas as atividades da organização em que houvesse 
oportunidades de melhoramento, pertencessem ou não, ao ciclo industrial, fossem 
elas atividades de projeto do produto, da contabilidade ou de um contínuo do 
escritório.
Finalmente, a terceira dimensão que é representada pelas auditorias 
da alta gerência, cuja participação é uma demonstração inequívoca de seu 
comprometimento com a qualidade.
3.5 SHIGEO SHINGO
Engenheiro mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse 
suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções não 
poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo.
Shingo propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando 
que os erros seriam causas que levariam aos defeitos. Com base nesta proposição, 
passa a fazer sentido a ideia de evidenciar os erros e corrigi-los.
Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control, 
sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o 
erro, antes que o mesmo se transforme em defeito.
O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o 
que chamou de dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um 
exemplo bastante simples desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na 
qual, mesmo se quisesse, uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter 
a posição do pino.
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
151
3.6 GENICHI TAGUCHI
Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta 
do que havia até então. Para ele, a qualidade de um produto seria igualmente 
proporcional às perdas financeiras que este produto impõe à sociedade.
Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido 
em duas fases: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos antes 
da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo 
produto após a venda seriam perdas para o cliente. Partindo da premissa que 
tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a menor 
somatória dos dois custos seria o menor custo social. 
Para facilitar a compreensão, façamos uma análise da próxima figura. A 
curva Q de um produto qualquer indica as perdas para o fabricante, que aumentam 
à medida que cresce uma variável de interesse para o estudo. Essa variável poderia 
ser peso, espessura, volume, enfim, qualquer uma, conforme o produto analisado. 
Já a curva C indica as perdas para o cliente e que diminuem à medida que aumenta 
essa mesma variável de interesse. 
Corrêa e Corrêa (2006) trazem um exemplo bastante didático para 
exemplificar essa questão. Imagine que o produto em questão fosse uma lona de 
caminhão e a variável de interesse fosse a espessura dessa lona. Quanto maior a 
espessura, maiores as perdas para o fabricante em função do aumento de custo. Já 
para o cliente, os custos diminuem em função da maior robustez, maior durabilidade 
e menos despesas com manutenção. Como os dois elementos, fabricante e cliente, 
fazem parte da sociedade, a somatória dos custos indica a perda para a sociedade 
e que é menor no ponto “m”.
FONTE: Disponível em: <http://luizmoratto.files.wordpress.com/ 
2009/04/01114084800.jpg>. Acesso em: 2 fev. 2011.
FIGURA 49 – EXEMPLO DE DISPOSITIVO POKA YOKE
152
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p.196)
Taguchi também avaliou metodologia de aprovação e reprovação em uma 
inspeção de qualidade. Tomando o ponto “m” como referência, afirmava que seria 
necessária a definição de limites mínimose máximos. Contudo, ele não concordava 
com uma postura passiva que surgia em função da dicotomia aprova-reprova. 
Para ele, produtos muito próximos dos limites têm o mesmo potencial de geração 
de perdas, mesmo que aqueles que estejam dentro dos limites sejam considerados 
aprovados e os que estiverem fora forem considerados reprovados. 
Em verdade, ele pregava o bom senso e a necessidade de procurar as causas 
dos problemas, mesmo que os produtos fossem aprovados.
3.7 DAVID GARVIN
Por ser economista, este americano, ph.D. em economia pelo MIT – 
Massachusetts Institute of Technology, deu à qualidade uma visão mais estratégica. 
Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a excelência em todos os 
aspectos da qualidade, pois isto geraria desperdício de recursos. Lembrem-se: ele 
era economista.
FIGURA 50 – A CURVA DE PERDAS DE TAGUCHI
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
153
Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a concorrência 
naqueles atributos da qualidade que o público-alvo considerava importantes.
Corrêa e Corrêa (2006, p. 200) afirmam que, para dar amparo à sua teoria, 
ele sugeriu dois aspectos fundamentais:
1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões.
2. Considera que o nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância 
dada pelo cliente às oito dimensões e pelo desempenho desejado da operação 
frente à concorrência.
Esse pacote de oito dimensões seria assim composto:
 
1) Desempenho: são características básicas de ordem técnica e operacional.
2) Características: são características complementares que suplementam o 
desempenho.
3) Confiabilidade: indica com que frequência o produto estará fora de operação.
4) Conformidade: indica o quanto um produto está em conformidade com as 
especificações anunciadas ou com experimentação anterior do cliente.
5) Durabilidade: indica quanto tempo este produto estará em condições de 
operação, com desempenho aceitável.
6) Manutenção: indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata e 
acessível.
7) Estética: características associadas à aparência e impressão deixada pelo 
produto.
8) Qualidade percebida: é a percepção do cliente sobre o produto. Indica como 
ele avalia o que recebeu.
Assim, Garvin afirmava que nem todas as dimensões são importantes 
para cada público-alvo. Desta forma, seria fundamental identificar que atributos 
de qualidade são os mais importantes para o cliente e direcionar os esforços de 
melhoria da qualidade para esses atributos. Desta forma, as ações corretivas seriam 
mais assertivas, pois estariam melhorando o produto nos aspectos que interessam 
ao cliente, aumentando, assim, a sua satisfação percebida.
O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita busca da 
excelência, mas a busca de uma superioridade sobre a concorrência nas dimensões 
da qualidade que o mercado julga prioritárias. Com esta visão, planejamento da 
qualidade, segundo Garvin, seguiria quatro passos:
IMPORTANT
E
154
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
3.8 PHILLIP B. CROSBY
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase 
“- Faça certo da primeira vez” e a ideia do Zero Defeito. Segundo Reid e Sanders 
(2005), Crosby argumentava que não é aceitável a ideia de que uma pequena 
quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de máquinas e pessoas 
serem imperfeitas. Acredita, sim, na prevenção.
Para ele, “a qualidade é gratuita”. Segundo ele, a falta de qualidade 
gera custos altos com desperdícios, perdas de tempo, de negócios, de clientes e 
quaisquer investimentos na eliminação destes custos gerariam um retorno mais do 
que suficiente para se pagar. 
Como foi possível perceber, o processo de evolução do pensamento da 
qualidade foi longo. Diversos pesquisadores contribuíram para aquilo que hoje 
consideramos qualidade. Certamente não esgotamos todas as possibilidades. 
Muitos pesquisadores continuam trabalhando os conceitos da qualidade e muitas 
novidades ainda nos serão apresentadas nos próximos anos.
A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores. 
Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É este fato que 
fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.
Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de 
controle. Tomada de decisões e a definição das ações necessárias ao controle da 
qualidade também são tarefas do planejamento da Qualidade. Essas decisões 
incluem:
Controlar ou não controlar?
Controlar o produto ou processo?
Que características do produto ou processo serão controladas?
Como controlar?
Quem deve controlar?
Quando controlar?
1 Definição da qualidade.
2 Comparação com a concorrência.
3 Definição das alavancas internas para o melhoramento.
4 Plano de ações.
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
155
O simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para 
decisões que levem à solução dos problemas encontrados. No próximo tópico, 
analisaremos algumas ferramentas para a gestão destes melhoramentos necessários 
à qualidade.
156
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você estudou:
• O entendimento do conceito de qualidade e sua contextualização aos dias de 
hoje.
• Um passeio por uma construção histórica da qualidade que hoje se conhece, 
através das contribuições dos pensadores que a construíram.
• Um olhar sobre o planejamento da qualidade.
157
AUTOATIVIDADE
Responda às questões que seguem:
1 Defina qualidade e explique a sua definição.
2 Sintetize as contribuições de Juran para a fundamentação da qualidade.
3 Sintetize as contribuições de Deming para a fundamentação da qualidade.
4 Sintetize as contribuições de Feigenbaum para a fundamentação da 
qualidade.
5 Sintetize as contribuições de Ishikawa para a fundamentação da qualidade.
6 Sintetize as contribuições de Shingo para a fundamentação da qualidade.
7 Sintetize as contribuições de Taguchi para a fundamentação da qualidade.
8 Sintetize as contribuições de Garvin para a fundamentação da qualidade.
9 Sintetize as contribuições de Crosby para a fundamentação da qualidade.
158
159
TÓPICO 5
A GESTÃO DOS 
MELHORAMENTOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
2 PROCESSOS
Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em 
profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propor os 
ajustes necessários. Para tanto, este capítulo abordará estes dois aspectos, processos 
e melhorias.
As empresas de uma forma geral buscam resultados financeiros. As OSCIPS 
(Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), mais conhecidas como 
ONG (Organizações não governamentais), fogem dessa regra, pois o que buscam 
não é lucro, mas, sim, atendimento de alguma necessidade de seu público-alvo.
O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações bem 
feitas, as quais chamamos de processos. De uma forma geral, podemos dizer que 
praticamente tudo que realizamos em uma organização é um processo. Poderíamos, 
então, dizer que o processo é responsável pela transformação de alguma coisa em 
outra coisa de maior valor. A figura a seguir demonstra esse raciocínio.
160
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FONTE: Falconi (2004)
Elaborando uma definição, poderíamos adotar a da NBR ISO9000:2000, 
que diz:
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma analogia 
com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo) levam 
a efeitos (saídas) e, portanto, poder-se-ia afirmar que processo é um conjunto de 
causas.
Seguindo esse raciocínio, os processos poderiamser sistematicamente 
subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de 
complexidade. Desse modo podemos ter duas classes de processos: os elementares 
e os complexos, descritos por Maranhão e Macieira (2004) da seguinte forma:
Processos elementares: unidade elementar ou célula de um processo, 
composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.
Processos complexos: compostos por uma reunião interconectada de 
processos elementares.
A figura a seguir apresenta um exemplo através do qual é possível perceber 
a divisibilidade dos processos. Da complexidade até a elementaridade. Enquanto 
for possível dividir e identificar entradas e saídas, teremos processos.
FIGURA 51– FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO
IMPORTANT
E
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
161
Ter os processos sob controle é assegurar resultados, e melhorá-los é otimizar resultados.
Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve melhorar os processos.
FONTE: Falconi (2004)
Transportando esse raciocínio para as organizações, é fácil perceber que 
estas são uma grande rede de processos interligados, cuja complexidade resulta 
os resultados organizacionais. A manutenção do controle sobre esta rede permite 
o controle sobre os resultados. Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve 
melhorar os processos.
Agora vamos refletir um pouco sobre esse aspecto de controle. Afinal de 
contas, o que é isso? Ter ou não ter controle pode trazer que impacto?
2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS
FIGURA 52 – EXEMPLO DA DIVISIBILIDADE DOS PROCESSOS
Como concluímos anteriormente, a organização é uma “rede de processos” 
inter-relacionados, portanto, o primeiro passo para que se possa ter controle sobre 
esse ambiente é conhecer todos os entes que fazem parte dele, como se relacionam 
e que resultados podem oferecer (bons ou ruins).
IMPORTANT
E
162
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as 
relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação 
e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes serão consequência das 
causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação 
com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever 
os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação. A 
próxima figura esquematiza essas duas ideias.
FONTE: Falconi (2004)
Contudo, a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não controle. 
Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses dois extremos, 
referindo-se às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso para gráficos ou 
cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a organização tem ou não o 
controle de uma determinada situação.
Partindo deste raciocínio, Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as 
organizações que mantêm os seus processos sob controle têm características 
facilmente identificáveis. Seriam elas:
• existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem 
contribuir para a sua consolidação;
• os processos de trabalho são identificados e controlados;
• existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo menos 
nos pontos críticos;
• a organização é gerida com base nestes indicadores; 
• os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a 
satisfação dos clientes;
• as pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma 
estruturada, previsível e organizada.
FIGURA 53 – PROCESSOS COM E SEM CONTROLE
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
163
Essas características e os resultados obtidos são reflexos de uma 
administração competente. Competente em função do embasamento teórico 
necessário, da perfeita compreensão e aplicação deste conhecimento e da sua 
abertura ao aprendizado. Aqui se encaixa com perfeição a capacidade de aprender 
com base no que ouve, naquilo que o cliente e a própria organização têm a dizer 
sobre o seu funcionamento. Scherkenbach (1993) apresenta o conceito de “vozes”, 
referindo-se às duas formas de feedback que surgem do processo. 
A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com 
o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições 
objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo, é 
resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou 
resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo 
e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos 
devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a 
seguir apresenta esta proposição.
Com as informações passadas pelas “vozes”, a organização passa a conhecer 
a si própria e aos problemas que tem. As informações agem como um painel de 
instrumentos que dá informações ao motorista. Perceba este detalhe.
FONTE: Adaptado de: Maranhão e Macieira (2004, p. 18)
FIGURA 54 – O FEEDBACK NO CONTROLE DE PROCESSO
164
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos 
e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de 
processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram 
realizado com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse valor 
esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema.
Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um 
produto que atenda os clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência 
muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as 
necessidades dos clientes.
Para isso, o primeiro passo é definirmos a diferença entre necessidade e 
expectativa. São coisas diferentes, mas devem ser percebidas, compreendidas e 
incorporadas ao produto que lhes será apresentado como resposta.
Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão 
de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo, a cor, a 
potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente identificáveis 
pela organização.
Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas 
normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas provavelmente 
tem relação com o fato de que o cliente considere estes aspectos obrigatórios. 
No caso de nosso exemplo do carro, poderíamos afirmar que são expectativas: o 
desejo de um bom atendimento, informações precisas e oportunas, bom humor 
do vendedor, enfim, aquele “algo mais” responsável por surpreender o cliente e 
cativá-lo.
Como estamos lidando com pessoas e estas podem mudar de ideia ao longo 
do tempo, é importante que estas necessidades e expectativas sejam validadas com 
frequência. A única forma de fazê-lo é perguntando ao cliente. Isso nos assegura 
permanentemente que estamos no caminho certo.
Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, as mesmas 
devem ser registradas formalmente, normalmente no contrato que a organização 
estabelece com o seu cliente. Com esse caráter mais oficial, necessidades e 
expectativas passam a ser requisitos e devem ser cumpridos. 
Os requisitos são incorporados aos processos, afinal, é deles (os processos) 
que sai o produto esperado pelo cliente. Essa incorporação adentra em efeito 
cascata na organização, de forma que todos os envolvidos nos processos que 
produzirão o produto conheçam os requisitos e realizem a parte que lhes compete 
no cumprimento destes. A próxima figura mostra esse efeito cascata.
2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES 
DOS CLIENTES
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
165
FONTE: Falconi (2004)
Considerando que todos os processos sejam realizadosem conformidade 
com estes requisitos, é razoável supor que se obtenha a satisfação do cliente. 
Confira na figura a seguir essa ideia.
FONTE: Falconi (2004)
3 MELHORIA
Num mundo de mudanças constantes, e muitas vezes drásticas, com 
concorrentes cada vez mais competentes, é impossível para uma empresa 
permanecer competitiva, caso se mantenha fazendo as coisas da mesma maneira, 
por longos períodos. Ela será logo superada por concorrentes em evolução 
constante. A única saída é melhorar.
Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo Slack 
et al. (2002):
1 Melhoria contínua, também chamada por seu nome japonês kaizen.
2 Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
FIGURA 55 – ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS DO CLIENTE
FIGURA 56 – OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE DO PRODUTO
166
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
3.1 MELHORIA CONTÍNUA
É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se 
na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de 
produção e estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores 
a continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas de 
melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os benefícios 
principais sejam obtidos ao longo do tempo.
Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada 
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming. 
Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma 
rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA 
será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.
Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. A 
melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter formal 
através de seu registro em norma técnica. Assim passa a ser passível de auditoria 
e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância da melhoria para a 
organização.
A premissa central é que, a cada passo dado, deve-se estabilizar o processo 
para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a confiabilidade 
em todo o trabalho de busca de melhorias.
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2002, p. 606)
FIGURA 57 – A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
167
3.2 MELHORIAS RADICAIS
Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais 
drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos maiores.
Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR – 
Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas técnicas 
de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, gerenciamento 
da rede de valor etc.).
Slack et al. (2002, p. 607) definem o BPR como sendo:
“O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios, 
para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, 
como custos, qualidade, serviços e velocidade.”
Enquanto melhoria contínua trabalha de forma lenta, agindo principalmente na 
mudança de comportamento e postura das pessoas, as melhorias radicais agem diretamente 
nos fatos geradores dos problemas, fazendo investimentos em soluções rápidas. 
IMPORTANT
E
168
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico você estudou:
• Uma introdução teórica acerca dos processos e da importância de tê-los sob 
controle.
• A relação entre processos e planejamento.
• Um estudo sobre as possibilidades de melhoria dos processos.
169
AUTOATIVIDADE
1 Explique a ideia da divisibilidade dos processos e como isso pode auxiliar 
nos processos de melhoria.
2 Explique o que são as vozes dos clientes e dos processos e qual a sua influência 
sobre a evolução dos processos.
3 Diferencie os termos necessidade, expectativa e requisito.
4 Explique a melhoria contínua como ferramenta de evolução da organização.
5 Qual a essência da diferença entre uma melhoria radical e uma melhoria 
contínua?.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 3