administracao da producao capi (2)

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UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os principais conceitos da Administração da Produção e 
Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção;
• realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a 
participação da Administração da Produção e Operações;
• explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho 
e da rede de valor.
Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão 
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de 
uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e 
produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além 
disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a 
consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 
TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS
TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS
TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR
TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO
Assista ao vídeo 
desta unidade.
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TÓPICO 1UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens 
e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação, 
vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a 
manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo.
Pessoas, empresas, países se relacionam para possibilitar a troca destes 
itens produzidos, afinal, não sabemos produzir tudo. Precisamos do mundo 
que nos cerca. É a globalização. Este gigantesco mecanismo requer organizações 
produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem 
as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações 
em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função 
responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos 
necessários à consecução dos objetivos organizacionais. 
Como você já pode perceber, trataremos da organização de processos 
produtivos e, portanto, comecemos o nosso estudo tentando compreender o que 
vem a ser “produzir”. O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e 
nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou 
seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal, 
por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um 
animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade, 
não requeria conhecimentos de gerenciamento.
Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em 
outra de maior valor.
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UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
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À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma 
de atendê-las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas 
de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e 
uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. Atualmente, 
este processo mais sofisticado pode ser entendido como proposto na figura a 
seguir.
Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para 
serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos 
transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da 
Administração da Produção.
Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos 
que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre 
a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente 
importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais. 
O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”.
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9)
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de 
transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem 
ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): 
recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas 
categorias.
FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
2.1.1 RECURSOS TRANSFORMADORES
São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma 
forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente 
são subdivididos em três categorias:
• Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto. 
(ex.: algodão que se transformará em camiseta).
• Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com 
valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados 
como extrato bancário).
• Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de 
transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa 
que se submete a uma lipoescultura).
São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter 
o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os 
recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:
• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação. 
Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é 
necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de 
costura etc.
• Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos. 
Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas 
aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim, 
contribuem direta ou indiretamente para o resultado final. 
Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte 
e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das 
Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da 
Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais. 
Com o passar do tempo (estudaremos isso mais adiante), os serviços passaram 
a ser incorporados às atividades empresariais, ganhando um papel bastante 
significativo. Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão 
“Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais, 
comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a 
expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”.
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A U T O R D E F I N I Ç Ã O
Corrêa e Corrêa 
(2006, p. 24)
[...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico 
dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua 
interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a 
atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. 
Moreira (2008, 
p. 1)
[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades 
orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste 
sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, 
enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em 
empresas de serviços.
Slack, Chambers 
e Johnston (2009, 
p. 4)
A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados 
à produção e disponibilização de bens e serviços.
Gaither; Frazier 
(2005, p. 5)
Administração da produção e operações (APO) é a administraçãodo sistema 
de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e 
serviços.
Krajewski; 
Ritzman; Malhotra 
(2009, p. 2)
[...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos 
processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes 
internos quanto para externos.
FONTE: O autor
Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma 
versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da 
produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos 
a seguinte definição:
Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os 
recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos 
consumidores e expectativas da organização.
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Entretanto, voltando à questão da definição, algumas das quais podem ser 
encontradas na literatura são apresentadas no quadro a seguir.
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TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Também é correto afirmar que a administração da produção é apenas uma 
das funções que formam uma empresa. Vejamos, a seguir, onde a APO se encaixa 
no contexto corporativo.
2.2 A posição da Administração da Produção
2.2.1 Funções centrais
2.2.2 Funções de apoio
Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções, 
que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto 
propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias: 
funções centrais e funções de apoio.
São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria. 
Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções:
• Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar 
mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma 
de necessidades ou pedidos.
• Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar 
produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.
• Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por 
meio da produção e entrega do que foi solicitado. 
Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam 
formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testando uma 
nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto.
Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às 
funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem 
as suas atribuições. Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
enquadram-se: 
• Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos 
decisórios e administra os recursos financeiros da organização.
• Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos 
colaboradores da organização.
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• Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a 
estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.
• Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações 
da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização, 
servindo como apoio à decisão.
Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de 
uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo 
àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse 
processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você 
possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente 
maximização dos resultados das empresas.
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 34)
FIGURA 2 – POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
MARKETING
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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2.3 Conceitos fundamentais
2.3.1 As dimensões características dos processos
2.3.1.1 Volume
Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões 
relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns 
conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material. 
Vejamos cada um deles.
Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, 
há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack, 
Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação 
e visibilidade.
Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor 
da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas 
informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a 
resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir? 
O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição 
das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho 
deve ser realizado) da forma como o farão.
Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo 
unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande 
variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes. 
As margens dos produtos também variam em função deste volume. 
Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas 
passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes). 
Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte).
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2.3.1.2 Variedade
2.3.1.3 Variação
2.3.1.4 Visibilidade
Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização 
oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009) 
oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito. 
Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço 
pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade 
é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que 
permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário. 
Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus 
horários previamente definidos.
Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas. 
Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam 
muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças?
Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores 
condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem 
custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo 
típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação. 
Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam 
desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo 
pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre 
os períodos de temporada e fora dela.
Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo 
consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o 
consumidor pode ver.
Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um 
exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Nos dias 
de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra. Você poderia 
comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia 
no shopping center da sua cidade. 
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Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é 
limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu 
contato é muito maior. Vocêentra na loja, conversa com o vendedor, experimenta 
diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura. 
Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso 
exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da 
loja e outros custos.
2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo
O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para 
atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do 
processo. A esta saída chamamos de produto.
Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou 
consumidor como forma de atender a uma demanda.
De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens 
e os serviços.
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Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!!
Volume: quanto produzir.
Variedade: o que produzir.
Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda.
Visibilidade: nível de contato com o consumidor.
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FONTE: O autor
Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e 
“bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum 
ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa 
expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são 
produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para 
cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos, 
não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante 
claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir.
Característica Bem Serviço
Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser 
tocados, como esta apostila. Têm 
existência física.
São intangíveis. Não é possível tocar a 
aula ministrada pelo professor. 
Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser 
acumulados. 
A inestocabilidade é determinada pela 
intangibilidade. Você não pode guardar 
a aula que você teve hoje para usar no 
próximo semestre. 
Transportabilidade Podem ser movimentado, também em 
consequência da sua tangibilidade. 
Não são transportáveis, embora os 
meios para produzi-los o possam ser. O 
engraxate pode carregar sua “caixinha”, 
mas o lustre dado ao calçado fica com o 
consumidor. 
Simultaneidade O momento da produção é diferente do 
momento do consumo. O xampu pode 
ser produzido dois meses antes de você 
usá-lo.
O momento de produção e consumo se 
sobrepõem. Você “consome” o corte de 
cabelo enquanto ele é produzido e você 
está no salão de beleza. 
Contato com o 
consumidor
Baixo nível de envolvimento entre 
consumidor e produtor. Você, na sua 
padaria favorita, ajudou a preparar o 
pão que comprou hoje pela manhã? 
Há um nível de contato muito maior. 
Você consegue imaginar o seu 
dentista fazendo a consulta sem a sua 
participação? 
Qualidade A qualidade é avaliada com base no 
próprio bem, pelo fato do consumidor 
não ver o processo produtivo. 
Singularidades podem interferir no 
processo de avaliação da qualidade em 
função da participação do consumidor. 
A falta de atenção do vendedor, a 
pronta entrega etc. 
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 40)
FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DE PRODUTO
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE BENS E SERVIÇOS
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Como você pode perceber, características identificáveis distinguem bens e 
serviços. Contudo, isto não é um indicativo de que os dois não sejam compatíveis. 
A realidade de mercado nos mostra uma clara tendência de que haja uma maior 
interação entre estas duas classes de produtos.
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)
Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do 
restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois 
interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como 
comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um 
serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).
FIGURA 4 – INTERAÇÃO ENTRE BENS E SERVIÇOS
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades 
desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou 
utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios, 
quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a 
noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio.
Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento 
especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros, 
conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção 
organizada, na figura dos artesãos. 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
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Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a 
máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela 
das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência 
a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as 
primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização 
de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento 
financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda. 
Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época. 
Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli 
Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes 
disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento 
do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também 
surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos, 
instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick 
W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca 
incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos 
métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as 
saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados 
da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes 
(inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso 
das empresas.
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção 
em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto 
nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova 
terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em 
linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo 
físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, 
manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc.
Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da 
premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar 
diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação.
Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief 
Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de 
uma organização?
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TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra 
Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido 
grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesatinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que 
a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período, 
Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time 
(JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.
Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que 
trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até 
meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas 
produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção 
enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:
• Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa 
no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos, 
custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização. 
• Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes, 
com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos 
comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das 
famílias de produtos.
• Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma 
planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos. 
• Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que 
combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais 
(comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior 
velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.
• Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function 
Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto, 
todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las.
• Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e 
fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e 
fornecimento com qualidade assegurada.
• Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico 
interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de 
transporte.
• Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por 
meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a 
eficácia da organização.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
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• Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes 
de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem-
sucedidas aplicáveis a ela própria.
Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da 
produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços. 
Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a 
prestação do serviço. 
A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos 
de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de 
similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor. 
São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu 
“diferencial” em relação à concorrência.
O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a 
ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar 
comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de 
garantia, por exemplo?
Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se 
referia exclusivamente à produção de bens, é que tem se tornado mais corrente 
o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção. 
Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas 
vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO), 
nós também seguiremos esta linha.
Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha, 
de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as 
necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo 
tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste primeiro tópico apresentamos:
• A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje.
• Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e 
Operações.
• Os elementos do processo de transformação e a sua interação.
• O posicionamento da função no contexto organizacional.
• Uma evolução histórica da gestão das operações.
• Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições.
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AUTOATIVIDADE
1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e Operações, associando 
a causa da incorporação da expressão “operações”.
2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o com o modelo 
teórico apresentado no tópico.
3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e as demais 
funções da organização.
4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de produção teve início 
em que país e que condição o levou a isto?
5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que podem ser 
encontradas nas empresas de hoje.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 1
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TÓPICO 2
ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos 
o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo 
“estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa 
qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade 
de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos. 
Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma 
verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir 
uma definição para estratégia de produção: 
Perceba que incluir o conceito de estratégia nas operações muda algumas 
premissas clássicas da administração da produção, conforme mostramos no 
modelo de níveis de decisão apresentado na figura a seguir.
Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma 
organizada e planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os 
objetivos traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões.
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UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
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FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p. 9)
Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria 
atribuições distintas, que seriam a seguintes:
• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, 
normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha 
de produtos).
• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo 
de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do 
fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).
• Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a 
missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: 
a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por 
quem?).
Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se 
propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção, 
com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões 
no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.
FIGURA 5 – NÍVEIS DE DECISÃO
Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de 
lado os objetivos estratégicos corporativos.
IMPORTANT
E
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
21
Ao analisarmoso “porquê” de gerir estrategicamente uma operação, 
Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos:
• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa 
grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em 
capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir 
que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm 
grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção.
• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza 
implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a 
tomada de decisão e a percepção de seu efeito.
• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, 
seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para 
desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.
• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a 
empresa será capaz de competir no mercado.
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 57)
Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente 
ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor” 
da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não 
pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos 
negócios não permite isso.
FIGURA 6 – A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA NAS OPERAÇÕES
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
22
Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que 
orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a 
visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua 
contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem 
um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia 
corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.
Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os 
objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a 
diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos 
da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política 
organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras são as causas para este 
fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação 
incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo, 
como demonstramos na figura a seguir.
Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide 
organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que 
numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”.
FONTE: O autor
FIGURA 7 – SENSEMAKING COMO FORMA DE DAR SENTIDO À ESTRATÉGIA
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
23
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir 
constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças, 
recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa. 
Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis 
básicos na organização:
• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer, 
transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo 
objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra.
• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção 
de vantagem competitiva.
Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões. 
As decisões são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas 
em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as 
decisões em prática.
Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um 
determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e 
disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que, 
por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente 
extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática. 
Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições 
para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção 
se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção.
Imagine a seguinte cena:
Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para 
atender aos jovens da região nordeste.
Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar 
consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá!
Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do 
gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser?
Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue 
reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para 
que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária! 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
24
Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para 
esse tipo de lançamento!
Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar 
as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba 
oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade 
de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de 
processos e coisas do gênero.
Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a 
sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK 
et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos 
resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Para 
eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em 
que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, 
maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. A próxima figura 
demonstra esta proposição.
Os estágios propostos por estes autores são:
• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista 
dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de 
contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a 
estratégia.
• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem 
uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da 
concorrência e adequá-las para seu próprio uso.
• Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. 
Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os 
objetivos estratégicos de sua organização.
• Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer 
diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera 
executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
25
FONTE: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al. 2008, p. 63)
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
O passo seguinte mais lógico seria a definição dos objetivos de desempenho 
estratégico da organização. Esses objetivos de desempenho atuam como se 
fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa 
diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o 
consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho.
Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De 
nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária,que 
leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente 
tem pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza 
extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do 
interesse do público-alvo.
Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:
FIGURA 8 – MODELO DOS QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E WHEELWRIGHT
Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela 
organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida.
IMPORTANT
E
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
26
• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do 
que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. 
(Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza).
• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que 
a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros 
etc.).
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e 
inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que 
atendem necessidades específicas do cliente).
• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. 
(Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.).
Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho, 
ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:
• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a 
sociedade em geral. (O Boticário).
Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de 
personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem-humorado 
o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, 
de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a 
maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor 
marcado pelo tempero mais forte.
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis 
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que 
as “marcará” no mercado em que atuam.
Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da 
organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem 
do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando 
desperdício de recursos de qualquer ordem.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
27
Entretanto, qual dos caminhos tomar? Qual dos objetivos a empresa deve 
assumir como sendo a sua característica marcante? Acredito que o conceito de 
trade-offs pode auxiliar o entendimento destas questões.
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS
Não se pode esquecer que aqui é um ponto de escolhas. A organização 
não pode, nem deve, ser excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito 
de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é 
impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em 
todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. Ela é 
reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo de 
desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um 
público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente. 
Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de 
um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas 
classificam esses critérios em três grupos:
• Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado 
que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e 
ambientalmente aceitável se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos 
quais tais atitudes são avaliadas.
• Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do 
cliente. São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua 
empresa e não pelo concorrente. Se você oferecer produtos em consignação 
para um cliente que não tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará 
oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você.
• Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato 
de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do 
fornecedor B.
Ei psit!!! Que tal entender o que é esforço sinérgico? O conceito de sinergia 
pressupõe que o resultado do esforço grupal sempre é maior do que a somatória dos esforços 
individuais. No caso em questão, resultados das diferentes decisões com um objetivo similar, 
a estratégia corporativa.
UNI
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
28
O que a empresa não pode esquecer é que investimentos nestes critérios 
levam a diferentes resultados. Investimentos que levem à melhoria no desempenho 
dos ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com aumento de 
faturamento. Recursos aplicados aos qualificadores trarão retorno até que se 
consiga chegar àquilo que o mercado busca; após isto, o retorno passa a ser menor. 
Os indiferentes sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para 
os clientes.
Com o entendimento de que a estratégia corporativa é determinante para 
a operação, seguiremos nosso estudo com uma análise da própria estratégia da 
operação produtiva.
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao 
modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009) e apresentado na figura 
a seguir.
Nesse modelo o autor sugere que a estratégia da Produção pode ter 
diferentes interpretações e influências, variáveis em função da perspectiva sob a 
qual se faz a interpretação. Isoladamente, nenhuma delas dá uma ideia precisa 
do que vem a ser a Estratégia de Produção, mas juntas demonstram as pressões 
envolvidas na sua elaboração.
Assim, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 61):
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down) 
do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-
up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a 
estratégia.
A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em 
decisões da produção.
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos 
da produção em mercados eleitos.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
29
6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 62)
Vamos analisar cada uma delas com mais propriedade.
Trata-se de uma visão ortodoxa de como deveria ser construída uma 
estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida 
pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias 
corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua 
operação. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes 
decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como:
FIGURA 9 – PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÃO
Para que você minimize suas dúvidas a respeito de VISÃO ORTODOXA, trouxe 
uma definição de ortodoxia... Aí vai! Ortodoxia é a conformidade de uma opinião com 
uma doutrina declarada verdadeira e aceita sem contestação. Portanto, Visão 
Ortodoxa significa uma visão que se considera verdadeira.
UNI
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
30
• Em que negócios a empresa quer estar?
• Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar?
• Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios?
• Como gerir as relações entre esses negócios?
Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios 
que a empresa optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar 
pelos seguintes tópicos:
• Definiçãoda missão do negócio.
• Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o 
investimento, geração de caixa etc.
• Definição dos objetivos de desempenho do negócio (Lembre-se do item 4).
• Definir a forma como competir nos mercados escolhidos.
Para finalmente influenciar as decisões estratégicas funcionais, passariam por:
• Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização?
• Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais?
• Como gerir os recursos?
• Quais as prioridades de melhoria de desempenho?
Considerando que os gestores corporativos também avaliam as experiências 
e vivências dos membros da operação, pode-se imaginar uma perspectiva 
alternativa na qual as ideias emergem da base operacional. Seria a perspectiva 
bottom-up.
6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP
À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai 
aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia na experiência 
da operação também é conhecida como “estratégia emergente”.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
31
6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO
6.3.1 Necessidades dos consumidores
Como já vimos anteriormente (item 4), a organização escolhe os objetivos 
de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Cabe a 
organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes 
objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como 
essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e 
contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender.
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos de 
desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na 
estratégia funcional:
a) Necessidades dos consumidores.
b) Estágio do ciclo de vida.
c) Ações dos concorrentes.
Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e estão 
demonstrados na figura a seguir. Nesta figura podemos perceber como um 
interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de desempenho 
a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico da função 
Produção. 
Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício 
diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um 
exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque 
e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser 
a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
32
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009)
6.3.2 Estágio do ciclo de vida
FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO
O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante 
nas ações da operação. Assim sendo, cada estágio tem características únicas e que 
impactam nos objetivos de desempenho da organização (veja a Figura 11):
• Introdução: por se tratar de um produto novo, o nível de concorrência é baixo e 
tudo é relativamente novo. Tanto empresa, quanto operação, quanto o próprio 
produto sofrem ajustes à medida que as respostas do mercado são recebidas e 
interpretadas.
• Crescimento: o mercado passa a apresentar um nível maior de concorrência, 
determinando certo nível de padronização. Este é o momento de buscar o 
máximo de produtividade para suprir a demanda, não abrindo espaço para a 
concorrência. Já há uma preocupação com concorrentes.
• Maturidade: com a demanda estabilizada, alguns concorrentes deixaram o 
mercado. Outros produtos novos ganham destaque e atenção da concorrência. 
Cabe à operação buscar redução de custo e aumento de confiabilidade no 
fornecimento para manter o mercado fiel.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
33
• Declínio: a diminuição das vendas em função de o produto atender a um 
mercado residual leva a operação a buscar a máxima redução de custos possível. 
É o momento de pensar em descontinuidade do produto.
6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO
6.3.3 Ações dos concorrentes
Outra força extremamente importante do mercado são os concorrentes. 
Suas ações podem determinar reações da própria organização. Com um exemplo 
fica mais fácil explicar: imagine uma pequena lanchonete, reconhecida por toda 
a redondeza por ter grande flexibilidade, ajustando constantemente o cardápio. 
Imagine agora que um novo concorrente surja com esta mesma característica e, além 
disso, ainda ofereça um serviço de entrega rápida. Tal estratégia do concorrente 
precisa ser combatida, caso contrário a nossa lanchonete perderá o seu espaço 
no mercado. Ela deve reagir buscando desenvolver o objetivo de desempenho 
“rapidez”, de modo a se equiparar com a concorrência. Obviamente que uma 
atitude reativa não é a melhor postura para uma organização que deseje ser líder 
de mercado. Mesmo assim, é melhor reagir do que “morrer” passivo.
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009)
FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista 
vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que 
têm disponíveis. Esses recursos que inter-relacionados determinam a estratégia 
funcional da operação são:
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
34
• Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade de recursos transformadores 
e transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o 
mercado-alvo.
• Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado 
se não tiver a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da 
capacidade de atender o volume demandado, com a qualidade esperada. As 
restrições devem ser consideradas.
• Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar 
adequadamente os recursos que tem disponível. Tem importância neste 
aspecto atributos intangíveis, como a relação com fornecedores, a competência 
técnica do quadro de profissionais, a capacidade de desenvolvimento de novos 
produtos, por exemplo.
Agora que conhecemos as estratégias corporativas e funcionais, podemos 
começar a buscar a compreensão sobre o contexto em que estas estratégias serão 
convertidas em valor real para a organização.
A ENTRADA DA GOL NO MERCADO AÉREO BRASILEIRO
Lee Krajeswski
Larry Ritzman
Mamoj Malhotra
Na década de 1990, o mercado aéreo doméstico brasileiro era dividido 
entre quatro empresas de aviação: Varig, TAM, Vasp e Transbrasil.
O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país: 
uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas empresas, 
o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos voos para taxas inferiores 
a 60 por cento – taxa considerada necessária para garantir a rentabilidade de uma 
empresa de transporte aéreo.
 
No início de 1999, as já fragilizadas companhias aéreas brasileiras sofreram 
um duro golpe com a desvalorização cambial, que reduziu a demanda por viagens 
internacionais e domésticas e causou um efeito negativo sobre os custos que são, 
em grande parte, atrelados a moeda norte-americana, assim como as dívidas e 
contratos de leasing das empresas. As companhias aéreas se reestruturaram, 
organizaram-se internamente e entraram em uma nova dinâmica de mercado.
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
35
O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig 
e Tam liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp e a 
Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico nacional, 
mais sensível a preço. Ainda neste ano, o mercado reencontrou o equilíbrio e as 
empresas procuraram não entrar em confronto direto, principalmente quando o 
assunto era a disputa por preços.Em 2001, a Gol chegou ao mercado.
Dentro desse panorama competitivo, por iniciativa do Grupo Áurea – maior 
grupo rodoviário brasileiro – a Gol Transportes Aéreos Ltda. foi fundada com o 
propósito de atuar no mercado de transportes aéreos com uma nova forma de 
operação intitulada internacionalmente low cost, low fare (custo baixo, tarifa baixa). 
Um grupo de executivos foi contratado e iniciou-se uma expedição para visitar 
as principais empresas desse segmento, como as norte-americanas Southwest e 
Jet Blue, a inglesa EasyJet e a irlandesa Ryanair. Foram feitos diagnósticos sobre 
o mercado, sobre os custos e sobre os objetivos, além de simulações em relação 
ao tamanho ideal para a nova empresa. Isso deu origem a um perfil baseado nos 
melhores benchmarkings internacionais.
Em 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu voo inaugural de Brasília 
a São Paulo, com o intuito de entrar no mercado aéreo brasileiro para agregar 
demanda e trazer para o transporte aéreo o passageiro sensível ao preço, como 
microempresários e profissionais liberais, o que tornaria o transporte aéreo viável 
para as classes média e baixa, que preferiam outros meios de transporte à aviação 
regular.
Cinco fatores impulsionaram a entrada da Gol no mercado aéreo brasileiro 
naquele momento: (1) o crescimento do PIB e, consequentemente, na demanda; (2) 
o perfil dos passageiros transportados (em 2001, 31 milhões de passagens foram 
vendidas a seis milhões de usuários); (3) o comportamento do consumidor, que 
percebeu que a compra de uma passagem é racional, levando em consideração a 
conveniência para comprá-la, seus preços e horários e a percepção de que a marca 
não é preponderante na escolha; (4) a concorrência economicamente frágil; e (5) 
o aumento crescente dos preços do combustível, forçava as empresas a buscarem 
mais eficiência.
O MODELO DE NEGÓCIOS DA GOL
Para entrar com sucesso no segmento de mercado pretendido, a Gol 
desenvolveu um modelo de negócios inovador para obter uma posição competitiva 
perante as empresas do setor com o modelo tradicional.
Em relação às aeronaves, a Gol optou por uma frota-padrão, com aeronaves 
que têm um consumo de combustível 11 por cento menos que as similares 
utilizadas por outras companhias: o Boeing 737-700 e o Boeing 737-800, conhecidos 
por serem de uma nova geração, com um modelo moderno e mais econômico. 
(A diferença entre os modelos 700 e 800 é o tamanho da aeronave; a tripulação 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
36
é a mesma). Trata-se de um modelo de aeronave que possui um computador de 
bordo que identifica problemas para a manutenção, como o não balanceamento do 
motor. O sistema indica onde está o problema com precisão e facilita o trabalho 
da equipe de manutenção, apesar de, em princípio, a frota ser nova e de não haver 
necessidade de adquirir e manter um hangar para revisão nem de empregar capital 
em estoque de peças. Além disso, é possível manter uma equipe de mecânicos e 
pilotos unificada. Ainda em relação à manutenção, esse modelo de avião permite 
a manutenção chamada faseada, aquela que ocorre aos poucos e não necessita de 
grandes paradas. Os modelos de aeronaves mais antigos utilizam a tradicional 
manuntenção por blocos, em que os aviões ficam parados algumas horas por dia.
Quanto ao serviço de bordo, ele é simplificado: não são fornecidas refeições 
quentes nem variedade de bebidas. A princípio, isso pode parecer um custo pouco 
relevante na composição da tarifa. Leve, então, em consideração que, para a 
refeição chegar ao avião, é necessário uma equipe de funcionários responsável pela 
compra, recebimento, estocagem e transporte dos alimentos, e o avião deve ser 
equipado com uma série de aparelhos destinados ao armazenamento e ao preparo 
dessas refeições e que ocupam o lugar de 12 assentos por aeronave. Pensando 
dessa maneira, torna-se evidente que a simplificação do serviço de bordo tem 
impacto significativo sobre os custos da empresa, que vão além da redução do 
próprio custo de servir refeições quentes. Além disso, com esse tipo de serviço, os 
funcionários da limpeza terão mais trabalho a ser executado, o que faz com que o 
avião fique mais tempo parado e aumente o tempo médio de voo. Se analisarmos, 
ainda, que cada aeronave faz, em média, dez trechos por dia, imagine esse processo 
será multiplicado por dez. É importante ressaltar que a falta de serviço de bordo é 
prejudicial para trechos de voos mais longos. Imagine, por exemplo, um passageiro 
que embarca em Porto Alegre pela manhã e que vai até Recife, onde desembarca 
apenas no final da tarde, passar o dia com refrigerante, suco e barra de cereal.
Um elemento fundamental do modelo comercial da Gol é a utilização de 
um sistema de vendas que não ocorre por meio de reservas, como nas companhias 
tradicionais. A comercialização das passagens é realizada aos usuários com 
baixa intermediação de agentes de viagens, o que reduz muito seu custo de 
comercialização. Ainda, é preciso considerar que a maior parte das vendas são 
feitas pela internet ou pelo telefone (o que faz com que o custo da ligação fique 
por conta do usuário, uma vez que a empresa não dispõe de um 0800, e sim 0300).
No quesito custos com funcionários, no início das operações, eles eram 
50 por cento menores que o custo médio do setor, uma vez que o número de 
funcionários por avião era bem menor que o das outras companhias, além de a 
Gol não oferecer benefícios, como planos de assistência médica nem carros para 
os diretores. A empresa opera com 94 funcionários, enquanto a média do setor é 
de 150 por aeronave. Segundo a legislação aérea, são necessários, por aeronave, 
um comandante, um copiloto e quatro comissários (um comissário por porta). 
No entanto, o número de funcionários da não tripulação é bem menor que o da 
concorrência: 55 contra 111, segundo dados de 2003.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
37
Uma decisão estratégica da área de recursos humanos no início da 
operação foi empregar tripulantes com mais idade, disponibilizados pela VASP no 
mercado de trabalho, uma vez que, com uma tripulação mais experiente, o seguro 
do avião tem valor mais baixo. Outra decisão da área foi contratar pessoas jovens, 
para as equipe de terra e administrativa, quando a experiência não era um grande 
diferencial. Isso reduz o custo de pessoal.
Já em relação à informatização, a empresa optou por um alto grau, que 
está presente em todos os seus processos de trabalho, desde a comercialização 
de passagens até a entrega da escala da tripulação, que é feita não só por meios 
manuais, mas também eletrônicos.
Inicialmente, um elemento importante foi a decisão de não operar rotas 
internacionais, concentrando-se somente em rotas locais curtas nos eixos Rio de 
Janeiro – São Paulo e Brasília – Belo Horizonte, que concentram 70 por cento do 
trafego aéreo. Quando começou sua operação internacional, a Gol a tratou com 
uma ‘extensão de suas rotas domésticas’. Pelos fatores já descritos neste estudo 
de caso mais a escolha das rotas, os aviões ficam menos tempo parados, o que 
significa que estarão voando mais. A concorrência voa, em média, 11,5 horas por 
dia por avião, e a Gol utiliza seus aviões em torno de 14 horas médias por dia.
O tempo de permanência em solo entre etapas dos aviões da Gol é de 20 
minutos em aeroportos pequenos e de 30 minutos em aeroportos grandes contra 
um tempo médio estimado pela empresa de 35 a 45 minutos de tempo de parada 
dos concorrentes.
Com o passar do tempo, a Gol desenvolveu uma alta capacidade de 
precificação de seus assentos (yield management). Para conseguir uma boa gestão 
da receita, a empresa é capaz de classificar as preferências dos consumidores por 
determinados atributos, cria tarifas diferenciadas e evita erosão (a venda de bilhete 
por tarifa promocional a passageiro que viajaria pela tarifa normal). A companhia 
consegue discriminarpreços e não preencher, com baixas tarifas, assentos de 
passageiros dispostos a pagar mais. E não para por aí: ela acompanha em tempo 
real a disponibilidade de assentos nos voos em cada categoria tarifária, o que 
lhe assegura o controle de reservas disponíveis aos passageiros, possibilitando 
estabelecer, assim, barreiras entre os níveis tarifários. 
FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra, (2009, p. 54)
38
RESUMO DO TÓPICO 2
Apresentamos neste segundo tópico:
• Uma conexão entre estratégia corporativa e estratégia da produção.
• A necessidade de compreensão da estratégia em todos os níveis da organização.
• Os papéis da função produção na consolidação da estratégia e os objetivos de 
desempenho que deve perseguir.
• As perspectivas de análise da estratégia das operações produtivas.
• O trade-off.
39
AUTOATIVIDADE
Responda às questões a seguir:
1 Discorra sobre os efeitos da interpretação incorreta da estratégia corporativa 
sobre a estratégia da função produção.
2 Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off?
3 De forma muito sucinta, explique as quatro perspectivas da estratégia de 
produção.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 2
40
41
TÓPICO 3
PROJETO DE PRODUTOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Antes de adentrarmos ao estudo do projeto dos produtos propriamente 
dito, vamos fazer uma análise da semântica da palavra em nosso bom e velho 
português. Uma passada no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte 
explicação para o verbete “projetar”:
(projeto+ar2)vtd1Atirar à distância, lançar longe; arremessar.
vpr2Arremessar-se, atirar-se, despenhar-se: O tresloucado passageiro 
projetou-se ao mar. vtd3Lançar, fazer cair ou incidir sobre: Os faróis projetam 
longe os raios luminosos.vtd4Fazer aparecer sobre uma superfície ou um 
anteparo: Projetarum filme, uma fotografia etc.vpr5Delinear-se, incidir, 
prolongar-se: “Um mundo... desperta e vive. As coisas se projetam 
e definem” (Hernâni Donato).vtd 6 Geom Figurar ou representar por 
meio de projeções: Projetarum ponto.vtd7Formar o projeto ou o desígnio; 
idear, planejar: Estamos projetando uma excursão.
Dada a aplicação que queremos dar em nossos estudos vamos nos ater 
ao sétimo significado. Formar o projeto, idear, planejar. Ou seja, estamos falando 
de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de 
definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção. Slack, 
Chambers e Johnston (2009) comparam o projeto com o processo de transformação, 
como pode ser bem visto na figura a seguir.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
42
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009); Tubino (2007)
É uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução 
deste conceito em especificação de algo a ser produzido.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o objetivo global da atividade de 
projeto é atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos 
bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão.
2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO
O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack, 
Chambers e Johnston (2009):
• Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser 
projetado.
• Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido.
• Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.
FIGURA 12 – O PROJETO COMO UM PROCESSO
Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como 
de serviços, como dos processos que os produzem.
IMPORTANT
E
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
43
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO
O conceito nada mais é do que compreender os motivos que levariam um 
consumidor a comprar o produto e traduzir esta compreensão em informações 
sobre diferentes formas através das quais a empresa pudesse atender este 
consumidor. 
Penso que com um exemplo fica mais fácil compreender. Um comprador 
de uma Ferrari busca, no veículo, coisas como beleza, potência e status. Cabe à 
fábrica criar um produto que remeta a estas características que definem o conceito 
buscado pelo consumidor.
O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente 
será ofertado. Na prática, é resultado da análise das diversas alternativas propostas 
na fase de conceituação. Ainda com o exemplo da Ferrari, o pacote inclui o carro, 
uma infindável lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e 
outros itens.
O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos, 
que matérias-primas serão utilizadas, como serão processadas e por aí afora. A 
Ferrari precisa definir como os bancos serão produzidos, com que tipo de máquinas, 
com que tipo de pontos serão costurados os couros e inúmeras outras definições.
Definir os três aspectos mencionados anteriormente (conceito, pacote e 
processo) não é uma tarefa a ser realizada sem critério. As coisas devem ter uma 
linha de raciocínio que permita abarcar o maior número possível de possibilidades 
de identificação de problemas do projeto proposto. 
O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do 
“conceito”. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do conceito 
é resultado de um processo de seleção das diversas propostas. Sucessivas filtragens 
baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas propostas iniciais tendem a 
oferecer uma proposição final ótima. A Figura 13 demonstra esse processo.
Um modelo aberto de gestão da atividade de projeto pode estimular um 
processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir 
o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas 
de solução. Quanto maior o número de soluções possíveis, maior a possibilidade 
de se conseguir uma solução ótima. 
Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming 
(tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu 
pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem objeções, 
preconceitos, preconcepções. Ideias são lançadas aleatoriamente, sem qualquer 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
44
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 125) e Corrêa e Corrêa (2006, 
p. 322)
FIGURA 13 – PROCESSO DE FILTRAGEM DE IDEIAS
censura ou critério de validação. A intenção é proporcionar a abertura necessária 
para que sugestões criativas sejam expostas. Somente depois de encerrada essa 
etapa, as ideias serão analisadas e triadas.
O conceito que resultou da ideia escolhida como ideal deve ser analisado 
sob critérios específicos, antes mesmo de se partir para etapas posteriores do 
projeto. Basicamente o processo se reduz a fazer as perguntas certas. Veja a Figura 
14.
Erros na escolha do conceito podem ter efeitos catastróficos, como 
desagradar o público, endividar a empresa, ou até mesmo levá-la à falência. A 
análise criteriosa e embasada em dados fidedignos é fundamental para a decisão 
correta.
Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e 
conceitos. Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA 2006) apresentam 
uma proposta de uma série de eventos distintos que caracterizam o projeto 
e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é 
concebido. Esses eventos são apresentados na Figura 15. Faça uma análise.
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
45
Essas diferentes fases de um projeto requerem diferentes competências, 
que não podem ser encontradas em uma única função da empresa. É importante 
perceber que essas diferentes funções da organização têm participação importante 
em cada uma dessas fases. Corrêa e Corrêa (2009) exemplificam essas fases através 
do Quadro 3, no qual mostram as possíveis atividades desempenhadas em cadauma das fases do projeto pelas diferentes funções organizacionais.
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009)
FIGURA 14 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE CONCEITO
O projeto é uma atividade da ORGANIZAÇÃO e não uma tarefa de 
responsabilidade de uma função específica. TODOS devem contribuir.
ATENCAO
46
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
Fonte: Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 322)
FIGURA15 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
47
Funções
Fases de 
desenvolvimento
Desenvolvimento do 
produto Marketing e vendas Operação
Desenvolvimento do 
conceito
• Propõem novas 
tecnologias, novas 
ideias de produtos.
• Constrói modelos.
• Executa simulações.
• Traz informações do 
mercado.
• Propõe/investiga 
conceitos de produto
• Propõe e investiga 
conceitos de 
processos.
Planejamento do 
produto
• Escolhe componentes.
• Interage com 
fornecedores.
• Constrói primeiros 
protótipos.
• Define arquitetura do 
produto.
• Define parâmetros 
de mercados-alvo, 
estimativas de vendas 
e margens.
• Desenvolve estimativas 
de margem e 
interações preliminares 
com mercado.
• Estimativas de 
custos.
• Define arquitetura 
de processos, 
simulação de 
processos.
• Valida 
fornecedores.
Engenharia 
detalhada 
de produto 
e processo
Fase I
• Projeto detalhado do 
produto.
• Interage com 
processo.
• Constrói protótipos 
em escala.
• Conduz testes de 
protótipos.
• Testes de protótipos 
com clientes.
• Participa da avaliação 
dos protótipos.
• Projeto detalhado 
de processo.
• Desenvolve meios 
de produção.
• Participa do 
desenvolvimento 
dos protótipos em 
escala.
Fase II
• Refina detalhes do 
projeto do produto.
• Refina os protótipos.
• Refina testes de 
protótipos.
• Define plano de 
marketing.
• Define plano de 
distribuição.
• Teste de meios de 
produção.
• Protótipos em 
escala (processo).
• Instala meios 
de produção e 
procedimentos.
Produção-piloto/ 
crescimento
• Avalia e testa 
unidades-piloto.
• Resolve problemas.
• Prepara plano de 
marketing.
• Treina força de vendas.
• Treina pessoal de 
serviço.
• Prepara processo de 
venda.
• Constrói unidade 
protótipo em escala 
comercial.
• Refina processo em 
escala.
• Treina pessoal.
• Verifica logística 
para canais.
Introdução
• Avalia experiência 
no campo com o 
produto.
• Preenche canais de 
distribuição.
• Vende e promove.
• Interage com clientes.
• Leva produção 
para níveis-alvo.
• Atinge metas de 
desempenho.
FONTE: Chase, Jacobs e Aquilano (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p, 324)
QUADRO 3 – OS PAPÉIS DAS DIVERSAS FUNÇÕES DURANTE O PROJETO
48
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste terceiro tópico foram apresentados:
• A formação conceitual do projeto.
• A influência da criatividade do projeto do produto.
• O processo de escolhas.
49
AUTOATIVIDADE
Responda às questões centrais a seguir:
1 O que vem a ser um projeto e qual a sua importância para a organização?
2 Explique cada uma das partes que compõe o projeto?
3 Explique criticamente o processo de seleção do conceito?
4 Exponha com suas próprias palavras as etapas do projeto e, em seguida, 
analise a importância da participação de diferentes funções organizacionais.
50
51
TÓPICO 4
PROJETO DE PROCESSOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
2 PROCESSOS DE MANUFATURA
Basicamente os processos são didaticamente classificados em função do 
tipo de operação para a qual se destinam e pelas características que têm. Portanto, 
pode ser direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para 
operações de serviços.
Cada uma dessas classes de processos ainda pode ser subdividida, como 
mostram a Figura 16 e a Figura 17, nas quais se apresentam os processos e a sua 
relação com volume, variedade, tipo de tarefa e tipo de fluxo.
Slack et al. (2008) explicam da seguinte forma esses processos:
• Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados, 
portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente há um grande 
envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Neste tipo 
de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração. 
Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, produtos 
nos quais dificilmente o projeto se repetirá.
• Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade 
e baixo volume, contudo não estamos mais falando de produtos únicos, mas 
de uma quantidade um pouco maior. O grande diferenciador deste processo 
em relação ao processo por projeto é o fato de haver um compartilhamento 
de recursos produtivos. Como exemplo, podemos citar uma tipografia que faz 
produtos customizados (cartões de visita, folders, encartes de revistas etc.), mas 
que compartilham os recursos produtivos (a equipe de criação, a impressora, 
equipamento de corte de papel, equipe de embalagem do produto acabado 
etc.).
52
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
• Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos, 
pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, 
adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação. 
Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de 
concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode 
ser identificada. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica, 
roupas, alimentos etc. 
• Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se 
a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como 
são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo 
produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas. Como exemplo 
típico, pode-se citar a produção de eletrodomésticos, calçados, montadoras de 
automóveis etc.
• Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado 
pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, 
não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo 
é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria a indústria 
petrolífera e a produção de energia elétrica, por exemplo.
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)
FIGURA 16 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MANUFATURA
TÓPICO 4 | PROJETO DE PROCESSOS
53
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS
Ainda com base em Slack et al. (2008), vejamos o que falam acerca de cada 
um dos processos de serviços:
• Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e 
baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, tem dedicação integral do agente 
produtor e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar 
uma cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira.
• Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma 
operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é 
uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito 
próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente 
produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando 
alternativas. Como exemplo, podemos citar uma agência de turismo que oferece 
diversas opções de pacotes para ir a um determinado destino.
• Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma 
totalmente padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada 
da equipe de frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das 
decisões tomada pela equipe de retaguarda (aqueles que dão suporte à equipe 
de frente). A equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente.