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1 UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Esta unidade tem por objetivos: • compreender os principais conceitos da Administração da Produção e Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção; • realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a participação da Administração da Produção e Operações; • explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho e da rede de valor. Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre: TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO Assista ao vídeo desta unidade. 2 3 TÓPICO 1UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 INTRODUÇÃO O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação, vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo. Pessoas, empresas, países se relacionam para possibilitar a troca destes itens produzidos, afinal, não sabemos produzir tudo. Precisamos do mundo que nos cerca. É a globalização. Este gigantesco mecanismo requer organizações produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos necessários à consecução dos objetivos organizacionais. Como você já pode perceber, trataremos da organização de processos produtivos e, portanto, comecemos o nosso estudo tentando compreender o que vem a ser “produzir”. O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal, por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade, não requeria conhecimentos de gerenciamento. Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em outra de maior valor. IMPORTANT E UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 4 À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma de atendê-las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. Atualmente, este processo mais sofisticado pode ser entendido como proposto na figura a seguir. Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da Administração da Produção. Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais. O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”. FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9) 2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas categorias. FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 5 2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS 2.1.1 RECURSOS TRANSFORMADORES São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente são subdivididos em três categorias: • Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto. (ex.: algodão que se transformará em camiseta). • Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados como extrato bancário). • Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa que se submete a uma lipoescultura). São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em: • Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação. Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de costura etc. • Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos. Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim, contribuem direta ou indiretamente para o resultado final. Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais. Com o passar do tempo (estudaremos isso mais adiante), os serviços passaram a ser incorporados às atividades empresariais, ganhando um papel bastante significativo. Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão “Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais, comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”. UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 6 A U T O R D E F I N I Ç Ã O Corrêa e Corrêa (2006, p. 24) [...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Moreira (2008, p. 1) [...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4) A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços. Gaither; Frazier (2005, p. 5) Administração da produção e operações (APO) é a administraçãodo sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços. Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 2) [...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes internos quanto para externos. FONTE: O autor Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos a seguinte definição: Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos consumidores e expectativas da organização. QUADRO 1 – DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Entretanto, voltando à questão da definição, algumas das quais podem ser encontradas na literatura são apresentadas no quadro a seguir. IMPORTANT E TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 7 Também é correto afirmar que a administração da produção é apenas uma das funções que formam uma empresa. Vejamos, a seguir, onde a APO se encaixa no contexto corporativo. 2.2 A posição da Administração da Produção 2.2.1 Funções centrais 2.2.2 Funções de apoio Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções, que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias: funções centrais e funções de apoio. São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria. Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções: • Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma de necessidades ou pedidos. • Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes. • Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por meio da produção e entrega do que foi solicitado. Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testando uma nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto. Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem as suas atribuições. Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), enquadram-se: • Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos decisórios e administra os recursos financeiros da organização. • Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos colaboradores da organização. UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 8 • Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção. • Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização, servindo como apoio à decisão. Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente maximização dos resultados das empresas. FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 34) FIGURA 2 – POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO MARKETING TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 9 2.3 Conceitos fundamentais 2.3.1 As dimensões características dos processos 2.3.1.1 Volume Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material. Vejamos cada um deles. Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack, Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação e visibilidade. Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir? O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho deve ser realizado) da forma como o farão. Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes. As margens dos produtos também variam em função deste volume. Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes). Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte). UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 10 2.3.1.2 Variedade 2.3.1.3 Variação 2.3.1.4 Visibilidade Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009) oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito. Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário. Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus horários previamente definidos. Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas. Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças? Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação. Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre os períodos de temporada e fora dela. Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o consumidor pode ver. Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Nos dias de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra. Você poderia comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia no shopping center da sua cidade. TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 11 Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu contato é muito maior. Vocêentra na loja, conversa com o vendedor, experimenta diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura. Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da loja e outros custos. 2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do processo. A esta saída chamamos de produto. Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor como forma de atender a uma demanda. De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens e os serviços. IMPORTANT E Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!! Volume: quanto produzir. Variedade: o que produzir. Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda. Visibilidade: nível de contato com o consumidor. UNI UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 12 FONTE: O autor Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e “bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos, não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir. Característica Bem Serviço Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser tocados, como esta apostila. Têm existência física. São intangíveis. Não é possível tocar a aula ministrada pelo professor. Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser acumulados. A inestocabilidade é determinada pela intangibilidade. Você não pode guardar a aula que você teve hoje para usar no próximo semestre. Transportabilidade Podem ser movimentado, também em consequência da sua tangibilidade. Não são transportáveis, embora os meios para produzi-los o possam ser. O engraxate pode carregar sua “caixinha”, mas o lustre dado ao calçado fica com o consumidor. Simultaneidade O momento da produção é diferente do momento do consumo. O xampu pode ser produzido dois meses antes de você usá-lo. O momento de produção e consumo se sobrepõem. Você “consome” o corte de cabelo enquanto ele é produzido e você está no salão de beleza. Contato com o consumidor Baixo nível de envolvimento entre consumidor e produtor. Você, na sua padaria favorita, ajudou a preparar o pão que comprou hoje pela manhã? Há um nível de contato muito maior. Você consegue imaginar o seu dentista fazendo a consulta sem a sua participação? Qualidade A qualidade é avaliada com base no próprio bem, pelo fato do consumidor não ver o processo produtivo. Singularidades podem interferir no processo de avaliação da qualidade em função da participação do consumidor. A falta de atenção do vendedor, a pronta entrega etc. FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 40) FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DE PRODUTO QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE BENS E SERVIÇOS TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 13 Como você pode perceber, características identificáveis distinguem bens e serviços. Contudo, isto não é um indicativo de que os dois não sejam compatíveis. A realidade de mercado nos mostra uma clara tendência de que haja uma maior interação entre estas duas classes de produtos. FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42) Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro). FIGURA 4 – INTERAÇÃO ENTRE BENS E SERVIÇOS 2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios, quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio. Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros, conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção organizada, na figura dos artesãos. UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 14 Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda. Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época. Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos, instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis. Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes (inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso das empresas. Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc. Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação. Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de uma organização? UNI TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 15 Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesatinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período, Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time (JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção. Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total. De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como: • Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos, custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização. • Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes, com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das famílias de produtos. • Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos. • Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais (comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior velocidade e flexibilidade ao processo produtivo. • Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto, todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las. • Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e fornecimento com qualidade assegurada. • Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte. • Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a eficácia da organização. UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 16 • Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem- sucedidas aplicáveis a ela própria. Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços. Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a prestação do serviço. A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor. São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu “diferencial” em relação à concorrência. O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de garantia, por exemplo? Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se referia exclusivamente à produção de bens, é que tem se tornado mais corrente o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção. Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO), nós também seguiremos esta linha. Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha, de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia. 17 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste primeiro tópico apresentamos: • A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje. • Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e Operações. • Os elementos do processo de transformação e a sua interação. • O posicionamento da função no contexto organizacional. • Uma evolução histórica da gestão das operações. • Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições. 18 AUTOATIVIDADE 1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e Operações, associando a causa da incorporação da expressão “operações”. 2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o com o modelo teórico apresentado no tópico. 3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e as demais funções da organização. 4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de produção teve início em que país e que condição o levou a isto? 5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que podem ser encontradas nas empresas de hoje. Assista ao vídeo de resolução da questão 1 19 TÓPICO 2 ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO 2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo “estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir uma definição para estratégia de produção: Perceba que incluir o conceito de estratégia nas operações muda algumas premissas clássicas da administração da produção, conforme mostramos no modelo de níveis de decisão apresentado na figura a seguir. Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma organizada e planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os objetivos traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões. IMPORTANT E UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 20 FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p. 9) Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria atribuições distintas, que seriam a seguintes: • Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha de produtos). • Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos). • Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por quem?). Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção, com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas. FIGURA 5 – NÍVEIS DE DECISÃO Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de lado os objetivos estratégicos corporativos. IMPORTANT E TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 21 Ao analisarmoso “porquê” de gerir estrategicamente uma operação, Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos: • As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção. • A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a tomada de decisão e a percepção de seu efeito. • Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões. • As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a empresa será capaz de competir no mercado. FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 57) Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor” da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos negócios não permite isso. FIGURA 6 – A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA NAS OPERAÇÕES UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 22 Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo. Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras são as causas para este fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo, como demonstramos na figura a seguir. Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”. FONTE: O autor FIGURA 7 – SENSEMAKING COMO FORMA DE DAR SENTIDO À ESTRATÉGIA TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 23 3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa. Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção? Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis básicos na organização: • Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional. • Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra. • Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões. As decisões são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as decisões em prática. Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que, por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática. Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção. Imagine a seguinte cena: Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para atender aos jovens da região nordeste. Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá! Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser? Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária! UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 24 Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para esse tipo de lançamento! Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de processos e coisas do gênero. Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Para eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. A próxima figura demonstra esta proposição. Os estágios propostos por estes autores são: • Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a estratégia. • Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-las para seu próprio uso. • Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua organização. • Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais. TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 25 FONTE: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al. 2008, p. 63) 4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO O passo seguinte mais lógico seria a definição dos objetivos de desempenho estratégico da organização. Esses objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho. Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária,que leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente tem pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do interesse do público-alvo. Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos: FIGURA 8 – MODELO DOS QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E WHEELWRIGHT Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. IMPORTANT E UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 26 • Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari). • Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. (Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza). • Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros etc.). • Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que atendem necessidades específicas do cliente). • Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. (Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.). Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar: • Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral. (O Boticário). Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem-humorado o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor marcado pelo tempero mais forte. Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que as “marcará” no mercado em que atuam. Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando desperdício de recursos de qualquer ordem. TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 27 Entretanto, qual dos caminhos tomar? Qual dos objetivos a empresa deve assumir como sendo a sua característica marcante? Acredito que o conceito de trade-offs pode auxiliar o entendimento destas questões. 5 CONCEITO DE TRADE-OFFS Não se pode esquecer que aqui é um ponto de escolhas. A organização não pode, nem deve, ser excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. Ela é reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo de desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente. Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas classificam esses critérios em três grupos: • Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e ambientalmente aceitável se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos quais tais atitudes são avaliadas. • Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do cliente. São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua empresa e não pelo concorrente. Se você oferecer produtos em consignação para um cliente que não tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você. • Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do fornecedor B. Ei psit!!! Que tal entender o que é esforço sinérgico? O conceito de sinergia pressupõe que o resultado do esforço grupal sempre é maior do que a somatória dos esforços individuais. No caso em questão, resultados das diferentes decisões com um objetivo similar, a estratégia corporativa. UNI UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 28 O que a empresa não pode esquecer é que investimentos nestes critérios levam a diferentes resultados. Investimentos que levem à melhoria no desempenho dos ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com aumento de faturamento. Recursos aplicados aos qualificadores trarão retorno até que se consiga chegar àquilo que o mercado busca; após isto, o retorno passa a ser menor. Os indiferentes sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para os clientes. Com o entendimento de que a estratégia corporativa é determinante para a operação, seguiremos nosso estudo com uma análise da própria estratégia da operação produtiva. 6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009) e apresentado na figura a seguir. Nesse modelo o autor sugere que a estratégia da Produção pode ter diferentes interpretações e influências, variáveis em função da perspectiva sob a qual se faz a interpretação. Isoladamente, nenhuma delas dá uma ideia precisa do que vem a ser a Estratégia de Produção, mas juntas demonstram as pressões envolvidas na sua elaboração. Assim, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 61): A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer. A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom- up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia. A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção. A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos. TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 29 6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 62) Vamos analisar cada uma delas com mais propriedade. Trata-se de uma visão ortodoxa de como deveria ser construída uma estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua operação. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como: FIGURA 9 – PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÃO Para que você minimize suas dúvidas a respeito de VISÃO ORTODOXA, trouxe uma definição de ortodoxia... Aí vai! Ortodoxia é a conformidade de uma opinião com uma doutrina declarada verdadeira e aceita sem contestação. Portanto, Visão Ortodoxa significa uma visão que se considera verdadeira. UNI UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 30 • Em que negócios a empresa quer estar? • Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar? • Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios? • Como gerir as relações entre esses negócios? Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios que a empresa optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar pelos seguintes tópicos: • Definiçãoda missão do negócio. • Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o investimento, geração de caixa etc. • Definição dos objetivos de desempenho do negócio (Lembre-se do item 4). • Definir a forma como competir nos mercados escolhidos. Para finalmente influenciar as decisões estratégicas funcionais, passariam por: • Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização? • Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais? • Como gerir os recursos? • Quais as prioridades de melhoria de desempenho? Considerando que os gestores corporativos também avaliam as experiências e vivências dos membros da operação, pode-se imaginar uma perspectiva alternativa na qual as ideias emergem da base operacional. Seria a perspectiva bottom-up. 6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia na experiência da operação também é conhecida como “estratégia emergente”. TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 31 6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO 6.3.1 Necessidades dos consumidores Como já vimos anteriormente (item 4), a organização escolhe os objetivos de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Cabe a organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos de desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na estratégia funcional: a) Necessidades dos consumidores. b) Estágio do ciclo de vida. c) Ações dos concorrentes. Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e estão demonstrados na figura a seguir. Nesta figura podemos perceber como um interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de desempenho a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico da função Produção. Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal. UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 32 FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009) 6.3.2 Estágio do ciclo de vida FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante nas ações da operação. Assim sendo, cada estágio tem características únicas e que impactam nos objetivos de desempenho da organização (veja a Figura 11): • Introdução: por se tratar de um produto novo, o nível de concorrência é baixo e tudo é relativamente novo. Tanto empresa, quanto operação, quanto o próprio produto sofrem ajustes à medida que as respostas do mercado são recebidas e interpretadas. • Crescimento: o mercado passa a apresentar um nível maior de concorrência, determinando certo nível de padronização. Este é o momento de buscar o máximo de produtividade para suprir a demanda, não abrindo espaço para a concorrência. Já há uma preocupação com concorrentes. • Maturidade: com a demanda estabilizada, alguns concorrentes deixaram o mercado. Outros produtos novos ganham destaque e atenção da concorrência. Cabe à operação buscar redução de custo e aumento de confiabilidade no fornecimento para manter o mercado fiel. TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 33 • Declínio: a diminuição das vendas em função de o produto atender a um mercado residual leva a operação a buscar a máxima redução de custos possível. É o momento de pensar em descontinuidade do produto. 6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO 6.3.3 Ações dos concorrentes Outra força extremamente importante do mercado são os concorrentes. Suas ações podem determinar reações da própria organização. Com um exemplo fica mais fácil explicar: imagine uma pequena lanchonete, reconhecida por toda a redondeza por ter grande flexibilidade, ajustando constantemente o cardápio. Imagine agora que um novo concorrente surja com esta mesma característica e, além disso, ainda ofereça um serviço de entrega rápida. Tal estratégia do concorrente precisa ser combatida, caso contrário a nossa lanchonete perderá o seu espaço no mercado. Ela deve reagir buscando desenvolver o objetivo de desempenho “rapidez”, de modo a se equiparar com a concorrência. Obviamente que uma atitude reativa não é a melhor postura para uma organização que deseje ser líder de mercado. Mesmo assim, é melhor reagir do que “morrer” passivo. FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009) FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que têm disponíveis. Esses recursos que inter-relacionados determinam a estratégia funcional da operação são: UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 34 • Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade de recursos transformadores e transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o mercado-alvo. • Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado se não tiver a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da capacidade de atender o volume demandado, com a qualidade esperada. As restrições devem ser consideradas. • Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar adequadamente os recursos que tem disponível. Tem importância neste aspecto atributos intangíveis, como a relação com fornecedores, a competência técnica do quadro de profissionais, a capacidade de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo. Agora que conhecemos as estratégias corporativas e funcionais, podemos começar a buscar a compreensão sobre o contexto em que estas estratégias serão convertidas em valor real para a organização. A ENTRADA DA GOL NO MERCADO AÉREO BRASILEIRO Lee Krajeswski Larry Ritzman Mamoj Malhotra Na década de 1990, o mercado aéreo doméstico brasileiro era dividido entre quatro empresas de aviação: Varig, TAM, Vasp e Transbrasil. O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país: uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas empresas, o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos voos para taxas inferiores a 60 por cento – taxa considerada necessária para garantir a rentabilidade de uma empresa de transporte aéreo. No início de 1999, as já fragilizadas companhias aéreas brasileiras sofreram um duro golpe com a desvalorização cambial, que reduziu a demanda por viagens internacionais e domésticas e causou um efeito negativo sobre os custos que são, em grande parte, atrelados a moeda norte-americana, assim como as dívidas e contratos de leasing das empresas. As companhias aéreas se reestruturaram, organizaram-se internamente e entraram em uma nova dinâmica de mercado. LEITURA COMPLEMENTAR TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 35 O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig e Tam liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp e a Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico nacional, mais sensível a preço. Ainda neste ano, o mercado reencontrou o equilíbrio e as empresas procuraram não entrar em confronto direto, principalmente quando o assunto era a disputa por preços.Em 2001, a Gol chegou ao mercado. Dentro desse panorama competitivo, por iniciativa do Grupo Áurea – maior grupo rodoviário brasileiro – a Gol Transportes Aéreos Ltda. foi fundada com o propósito de atuar no mercado de transportes aéreos com uma nova forma de operação intitulada internacionalmente low cost, low fare (custo baixo, tarifa baixa). Um grupo de executivos foi contratado e iniciou-se uma expedição para visitar as principais empresas desse segmento, como as norte-americanas Southwest e Jet Blue, a inglesa EasyJet e a irlandesa Ryanair. Foram feitos diagnósticos sobre o mercado, sobre os custos e sobre os objetivos, além de simulações em relação ao tamanho ideal para a nova empresa. Isso deu origem a um perfil baseado nos melhores benchmarkings internacionais. Em 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu voo inaugural de Brasília a São Paulo, com o intuito de entrar no mercado aéreo brasileiro para agregar demanda e trazer para o transporte aéreo o passageiro sensível ao preço, como microempresários e profissionais liberais, o que tornaria o transporte aéreo viável para as classes média e baixa, que preferiam outros meios de transporte à aviação regular. Cinco fatores impulsionaram a entrada da Gol no mercado aéreo brasileiro naquele momento: (1) o crescimento do PIB e, consequentemente, na demanda; (2) o perfil dos passageiros transportados (em 2001, 31 milhões de passagens foram vendidas a seis milhões de usuários); (3) o comportamento do consumidor, que percebeu que a compra de uma passagem é racional, levando em consideração a conveniência para comprá-la, seus preços e horários e a percepção de que a marca não é preponderante na escolha; (4) a concorrência economicamente frágil; e (5) o aumento crescente dos preços do combustível, forçava as empresas a buscarem mais eficiência. O MODELO DE NEGÓCIOS DA GOL Para entrar com sucesso no segmento de mercado pretendido, a Gol desenvolveu um modelo de negócios inovador para obter uma posição competitiva perante as empresas do setor com o modelo tradicional. Em relação às aeronaves, a Gol optou por uma frota-padrão, com aeronaves que têm um consumo de combustível 11 por cento menos que as similares utilizadas por outras companhias: o Boeing 737-700 e o Boeing 737-800, conhecidos por serem de uma nova geração, com um modelo moderno e mais econômico. (A diferença entre os modelos 700 e 800 é o tamanho da aeronave; a tripulação UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 36 é a mesma). Trata-se de um modelo de aeronave que possui um computador de bordo que identifica problemas para a manutenção, como o não balanceamento do motor. O sistema indica onde está o problema com precisão e facilita o trabalho da equipe de manutenção, apesar de, em princípio, a frota ser nova e de não haver necessidade de adquirir e manter um hangar para revisão nem de empregar capital em estoque de peças. Além disso, é possível manter uma equipe de mecânicos e pilotos unificada. Ainda em relação à manutenção, esse modelo de avião permite a manutenção chamada faseada, aquela que ocorre aos poucos e não necessita de grandes paradas. Os modelos de aeronaves mais antigos utilizam a tradicional manuntenção por blocos, em que os aviões ficam parados algumas horas por dia. Quanto ao serviço de bordo, ele é simplificado: não são fornecidas refeições quentes nem variedade de bebidas. A princípio, isso pode parecer um custo pouco relevante na composição da tarifa. Leve, então, em consideração que, para a refeição chegar ao avião, é necessário uma equipe de funcionários responsável pela compra, recebimento, estocagem e transporte dos alimentos, e o avião deve ser equipado com uma série de aparelhos destinados ao armazenamento e ao preparo dessas refeições e que ocupam o lugar de 12 assentos por aeronave. Pensando dessa maneira, torna-se evidente que a simplificação do serviço de bordo tem impacto significativo sobre os custos da empresa, que vão além da redução do próprio custo de servir refeições quentes. Além disso, com esse tipo de serviço, os funcionários da limpeza terão mais trabalho a ser executado, o que faz com que o avião fique mais tempo parado e aumente o tempo médio de voo. Se analisarmos, ainda, que cada aeronave faz, em média, dez trechos por dia, imagine esse processo será multiplicado por dez. É importante ressaltar que a falta de serviço de bordo é prejudicial para trechos de voos mais longos. Imagine, por exemplo, um passageiro que embarca em Porto Alegre pela manhã e que vai até Recife, onde desembarca apenas no final da tarde, passar o dia com refrigerante, suco e barra de cereal. Um elemento fundamental do modelo comercial da Gol é a utilização de um sistema de vendas que não ocorre por meio de reservas, como nas companhias tradicionais. A comercialização das passagens é realizada aos usuários com baixa intermediação de agentes de viagens, o que reduz muito seu custo de comercialização. Ainda, é preciso considerar que a maior parte das vendas são feitas pela internet ou pelo telefone (o que faz com que o custo da ligação fique por conta do usuário, uma vez que a empresa não dispõe de um 0800, e sim 0300). No quesito custos com funcionários, no início das operações, eles eram 50 por cento menores que o custo médio do setor, uma vez que o número de funcionários por avião era bem menor que o das outras companhias, além de a Gol não oferecer benefícios, como planos de assistência médica nem carros para os diretores. A empresa opera com 94 funcionários, enquanto a média do setor é de 150 por aeronave. Segundo a legislação aérea, são necessários, por aeronave, um comandante, um copiloto e quatro comissários (um comissário por porta). No entanto, o número de funcionários da não tripulação é bem menor que o da concorrência: 55 contra 111, segundo dados de 2003. TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 37 Uma decisão estratégica da área de recursos humanos no início da operação foi empregar tripulantes com mais idade, disponibilizados pela VASP no mercado de trabalho, uma vez que, com uma tripulação mais experiente, o seguro do avião tem valor mais baixo. Outra decisão da área foi contratar pessoas jovens, para as equipe de terra e administrativa, quando a experiência não era um grande diferencial. Isso reduz o custo de pessoal. Já em relação à informatização, a empresa optou por um alto grau, que está presente em todos os seus processos de trabalho, desde a comercialização de passagens até a entrega da escala da tripulação, que é feita não só por meios manuais, mas também eletrônicos. Inicialmente, um elemento importante foi a decisão de não operar rotas internacionais, concentrando-se somente em rotas locais curtas nos eixos Rio de Janeiro – São Paulo e Brasília – Belo Horizonte, que concentram 70 por cento do trafego aéreo. Quando começou sua operação internacional, a Gol a tratou com uma ‘extensão de suas rotas domésticas’. Pelos fatores já descritos neste estudo de caso mais a escolha das rotas, os aviões ficam menos tempo parados, o que significa que estarão voando mais. A concorrência voa, em média, 11,5 horas por dia por avião, e a Gol utiliza seus aviões em torno de 14 horas médias por dia. O tempo de permanência em solo entre etapas dos aviões da Gol é de 20 minutos em aeroportos pequenos e de 30 minutos em aeroportos grandes contra um tempo médio estimado pela empresa de 35 a 45 minutos de tempo de parada dos concorrentes. Com o passar do tempo, a Gol desenvolveu uma alta capacidade de precificação de seus assentos (yield management). Para conseguir uma boa gestão da receita, a empresa é capaz de classificar as preferências dos consumidores por determinados atributos, cria tarifas diferenciadas e evita erosão (a venda de bilhete por tarifa promocional a passageiro que viajaria pela tarifa normal). A companhia consegue discriminarpreços e não preencher, com baixas tarifas, assentos de passageiros dispostos a pagar mais. E não para por aí: ela acompanha em tempo real a disponibilidade de assentos nos voos em cada categoria tarifária, o que lhe assegura o controle de reservas disponíveis aos passageiros, possibilitando estabelecer, assim, barreiras entre os níveis tarifários. FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra, (2009, p. 54) 38 RESUMO DO TÓPICO 2 Apresentamos neste segundo tópico: • Uma conexão entre estratégia corporativa e estratégia da produção. • A necessidade de compreensão da estratégia em todos os níveis da organização. • Os papéis da função produção na consolidação da estratégia e os objetivos de desempenho que deve perseguir. • As perspectivas de análise da estratégia das operações produtivas. • O trade-off. 39 AUTOATIVIDADE Responda às questões a seguir: 1 Discorra sobre os efeitos da interpretação incorreta da estratégia corporativa sobre a estratégia da função produção. 2 Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off? 3 De forma muito sucinta, explique as quatro perspectivas da estratégia de produção. Assista ao vídeo de resolução da questão 2 40 41 TÓPICO 3 PROJETO DE PRODUTOS UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Antes de adentrarmos ao estudo do projeto dos produtos propriamente dito, vamos fazer uma análise da semântica da palavra em nosso bom e velho português. Uma passada no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte explicação para o verbete “projetar”: (projeto+ar2)vtd1Atirar à distância, lançar longe; arremessar. vpr2Arremessar-se, atirar-se, despenhar-se: O tresloucado passageiro projetou-se ao mar. vtd3Lançar, fazer cair ou incidir sobre: Os faróis projetam longe os raios luminosos.vtd4Fazer aparecer sobre uma superfície ou um anteparo: Projetarum filme, uma fotografia etc.vpr5Delinear-se, incidir, prolongar-se: “Um mundo... desperta e vive. As coisas se projetam e definem” (Hernâni Donato).vtd 6 Geom Figurar ou representar por meio de projeções: Projetarum ponto.vtd7Formar o projeto ou o desígnio; idear, planejar: Estamos projetando uma excursão. Dada a aplicação que queremos dar em nossos estudos vamos nos ater ao sétimo significado. Formar o projeto, idear, planejar. Ou seja, estamos falando de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção. Slack, Chambers e Johnston (2009) comparam o projeto com o processo de transformação, como pode ser bem visto na figura a seguir. UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 42 FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009); Tubino (2007) É uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução deste conceito em especificação de algo a ser produzido. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o objetivo global da atividade de projeto é atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão. 2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009): • Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser projetado. • Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido. • Processo: como os produtos serão produzidos e entregues. FIGURA 12 – O PROJETO COMO UM PROCESSO Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como de serviços, como dos processos que os produzem. IMPORTANT E TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS 43 3 A GERAÇÃO DO PRODUTO O conceito nada mais é do que compreender os motivos que levariam um consumidor a comprar o produto e traduzir esta compreensão em informações sobre diferentes formas através das quais a empresa pudesse atender este consumidor. Penso que com um exemplo fica mais fácil compreender. Um comprador de uma Ferrari busca, no veículo, coisas como beleza, potência e status. Cabe à fábrica criar um produto que remeta a estas características que definem o conceito buscado pelo consumidor. O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente será ofertado. Na prática, é resultado da análise das diversas alternativas propostas na fase de conceituação. Ainda com o exemplo da Ferrari, o pacote inclui o carro, uma infindável lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e outros itens. O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos, que matérias-primas serão utilizadas, como serão processadas e por aí afora. A Ferrari precisa definir como os bancos serão produzidos, com que tipo de máquinas, com que tipo de pontos serão costurados os couros e inúmeras outras definições. Definir os três aspectos mencionados anteriormente (conceito, pacote e processo) não é uma tarefa a ser realizada sem critério. As coisas devem ter uma linha de raciocínio que permita abarcar o maior número possível de possibilidades de identificação de problemas do projeto proposto. O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do “conceito”. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do conceito é resultado de um processo de seleção das diversas propostas. Sucessivas filtragens baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas propostas iniciais tendem a oferecer uma proposição final ótima. A Figura 13 demonstra esse processo. Um modelo aberto de gestão da atividade de projeto pode estimular um processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas de solução. Quanto maior o número de soluções possíveis, maior a possibilidade de se conseguir uma solução ótima. Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming (tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem objeções, preconceitos, preconcepções. Ideias são lançadas aleatoriamente, sem qualquer UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS 44 FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 125) e Corrêa e Corrêa (2006, p. 322) FIGURA 13 – PROCESSO DE FILTRAGEM DE IDEIAS censura ou critério de validação. A intenção é proporcionar a abertura necessária para que sugestões criativas sejam expostas. Somente depois de encerrada essa etapa, as ideias serão analisadas e triadas. O conceito que resultou da ideia escolhida como ideal deve ser analisado sob critérios específicos, antes mesmo de se partir para etapas posteriores do projeto. Basicamente o processo se reduz a fazer as perguntas certas. Veja a Figura 14. Erros na escolha do conceito podem ter efeitos catastróficos, como desagradar o público, endividar a empresa, ou até mesmo levá-la à falência. A análise criteriosa e embasada em dados fidedignos é fundamental para a decisão correta. Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e conceitos. Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA 2006) apresentam uma proposta de uma série de eventos distintos que caracterizam o projeto e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é concebido. Esses eventos são apresentados na Figura 15. Faça uma análise. TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS 45 Essas diferentes fases de um projeto requerem diferentes competências, que não podem ser encontradas em uma única função da empresa. É importante perceber que essas diferentes funções da organização têm participação importante em cada uma dessas fases. Corrêa e Corrêa (2009) exemplificam essas fases através do Quadro 3, no qual mostram as possíveis atividades desempenhadas em cadauma das fases do projeto pelas diferentes funções organizacionais. FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009) FIGURA 14 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE CONCEITO O projeto é uma atividade da ORGANIZAÇÃO e não uma tarefa de responsabilidade de uma função específica. TODOS devem contribuir. ATENCAO 46 UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS Fonte: Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 322) FIGURA15 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS 47 Funções Fases de desenvolvimento Desenvolvimento do produto Marketing e vendas Operação Desenvolvimento do conceito • Propõem novas tecnologias, novas ideias de produtos. • Constrói modelos. • Executa simulações. • Traz informações do mercado. • Propõe/investiga conceitos de produto • Propõe e investiga conceitos de processos. Planejamento do produto • Escolhe componentes. • Interage com fornecedores. • Constrói primeiros protótipos. • Define arquitetura do produto. • Define parâmetros de mercados-alvo, estimativas de vendas e margens. • Desenvolve estimativas de margem e interações preliminares com mercado. • Estimativas de custos. • Define arquitetura de processos, simulação de processos. • Valida fornecedores. Engenharia detalhada de produto e processo Fase I • Projeto detalhado do produto. • Interage com processo. • Constrói protótipos em escala. • Conduz testes de protótipos. • Testes de protótipos com clientes. • Participa da avaliação dos protótipos. • Projeto detalhado de processo. • Desenvolve meios de produção. • Participa do desenvolvimento dos protótipos em escala. Fase II • Refina detalhes do projeto do produto. • Refina os protótipos. • Refina testes de protótipos. • Define plano de marketing. • Define plano de distribuição. • Teste de meios de produção. • Protótipos em escala (processo). • Instala meios de produção e procedimentos. Produção-piloto/ crescimento • Avalia e testa unidades-piloto. • Resolve problemas. • Prepara plano de marketing. • Treina força de vendas. • Treina pessoal de serviço. • Prepara processo de venda. • Constrói unidade protótipo em escala comercial. • Refina processo em escala. • Treina pessoal. • Verifica logística para canais. Introdução • Avalia experiência no campo com o produto. • Preenche canais de distribuição. • Vende e promove. • Interage com clientes. • Leva produção para níveis-alvo. • Atinge metas de desempenho. FONTE: Chase, Jacobs e Aquilano (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p, 324) QUADRO 3 – OS PAPÉIS DAS DIVERSAS FUNÇÕES DURANTE O PROJETO 48 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste terceiro tópico foram apresentados: • A formação conceitual do projeto. • A influência da criatividade do projeto do produto. • O processo de escolhas. 49 AUTOATIVIDADE Responda às questões centrais a seguir: 1 O que vem a ser um projeto e qual a sua importância para a organização? 2 Explique cada uma das partes que compõe o projeto? 3 Explique criticamente o processo de seleção do conceito? 4 Exponha com suas próprias palavras as etapas do projeto e, em seguida, analise a importância da participação de diferentes funções organizacionais. 50 51 TÓPICO 4 PROJETO DE PROCESSOS UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO 2 PROCESSOS DE MANUFATURA Basicamente os processos são didaticamente classificados em função do tipo de operação para a qual se destinam e pelas características que têm. Portanto, pode ser direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços. Cada uma dessas classes de processos ainda pode ser subdividida, como mostram a Figura 16 e a Figura 17, nas quais se apresentam os processos e a sua relação com volume, variedade, tipo de tarefa e tipo de fluxo. Slack et al. (2008) explicam da seguinte forma esses processos: • Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente há um grande envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração. Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá. • Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade e baixo volume, contudo não estamos mais falando de produtos únicos, mas de uma quantidade um pouco maior. O grande diferenciador deste processo em relação ao processo por projeto é o fato de haver um compartilhamento de recursos produtivos. Como exemplo, podemos citar uma tipografia que faz produtos customizados (cartões de visita, folders, encartes de revistas etc.), mas que compartilham os recursos produtivos (a equipe de criação, a impressora, equipamento de corte de papel, equipe de embalagem do produto acabado etc.). 52 UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS • Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos, pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação. Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode ser identificada. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica, roupas, alimentos etc. • Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas. Como exemplo típico, pode-se citar a produção de eletrodomésticos, calçados, montadoras de automóveis etc. • Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria a indústria petrolífera e a produção de energia elétrica, por exemplo. FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38) FIGURA 16 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MANUFATURA TÓPICO 4 | PROJETO DE PROCESSOS 53 3 PROCESSOS DE SERVIÇOS Ainda com base em Slack et al. (2008), vejamos o que falam acerca de cada um dos processos de serviços: • Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, tem dedicação integral do agente produtor e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar uma cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira. • Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando alternativas. Como exemplo, podemos citar uma agência de turismo que oferece diversas opções de pacotes para ir a um determinado destino. • Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma totalmente padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada da equipe de frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das decisões tomada pela equipe de retaguarda (aqueles que dão suporte à equipe de frente). A equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente.
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