Apostila de Qualidade - Ubirajara Torres da Luz

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INTRODUÇÃO:
A qualidade está presente, ou talvez, ausente, em nosso cotidiano de uma forma parcial, intensa ou total. Quando falta energia elétrica ou a água está com um tom mais escuro, ou ainda quando a conexão da internet cai, ou a página está fora do ar ou desatualizada, a tal da qualidade é lembrada imediatamente.
Nesse início do século XXI, com clientes mais conscientes e exigentes, estamos vivendo, mais do que nunca, a era da qualidade. De tempos em tempos surgem novos programas ou se reciclam outros que passam a ter destaque no hit parade da qualidade, atualmente o Six Sigma ou a versão 2000 das Normas ISO 9000, são os dois maiores destaques.
O conceito de qualidade evoluiu ao longo do século, mudando de uma atividade de inspeção e seleção de itens não conformes, com caráter fortemente corretivo, para o uso de técnicas estatísticas que garantiriam a qualidade do produto de forma preventiva. Posteriormente a ênfase mudou do produto para o processo, pois um processo com os padrões de qualidade desejados apresenta como consequência um produto com a qualidade esperada.
Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das empresas. Atualmente o conceito evoluiu, além das fronteiras da empresa, abrangendo toda a cadeia onde essa está inserida.
Para entendermos melhor esse processo, precisamos retornar à década de 1980 que foi um período marcado pelo início da implantação de programas de qualidade total nas empresas americanas e europeias na tentativa de conter o avanço das vendas dos produtos japoneses.
O sucesso das empresas japonesas, que produziam com ótima qualidade e preços mais baixos do que os praticados nos demais países, foi em parte creditado à capacidade de implementar programas de produtividade e qualidade total que contavam com a participação dos funcionários. Programas como Círculos de Controle de Qualidade, Controle Estatístico de Processo, Manutenção Produtiva Total, Melhoria Contínua (Kaizen), Análise dos Efeitos e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade passaram a ter grande aceitação no mundo ocidental a partir do sucesso percebido com a implantação de técnicas que combinavam o aumento da qualidade e da produtividade.
Depois de 1990, as Normas ISO, constituem um modelo internacional para a qualidade, sendo um dos requisitos básicos à implementação bem sucedida de um processo de qualidade total. 
Quando uma empresa obtém a certificação ISO 9000, significa que está se organizando para ter um padrão de qualidade do seu processo e, consequentemente, de seu produto, em um patamar confiável, o que resulta em garantia de qualidade para os clientes. Além disso, quando a empresa passa a se preocupar com a implantação de programas de melhoria da qualidade e produtividade, visando a melhor utilização de seus recursos produtivos, existe forte probabilidade de redução em seus custos, o que resulta em preços mais competitivos.
QUALIDADE.
 	O que é? Porque fazer?
É atender as necessidades e expectativas atuais e futuras dos clientes ou ainda: Realizar todas as atividades e funções dentro da empresa, de forma a atender às necessidades e expectativas do cliente.
Mas quem é o cliente?
Toda pessoa ou organização que recebe e usufrui do produto ou serviço de um processo qualquer.
Assim temos 2 tipos de clientes:
Cliente Interno: Toda pessoa pertencente a organização/empresa, que recebe o produto ou o serviço de um processo qualquer.
Cliente Externo: Toda pessoa que não pertencente a organização, que recebe o produto ou serviço de um processo qualquer dessa organização/empresa.
Fornecedor: Organização ou pessoa que fornece os seus produtos aos seus clientes.
Ele pretende superar as expectativas na satisfação da necessidade, na resolução de problemas ou no fornecimento de benefícios a alguém.
Então, dentro da empresa, nós assumimos os papéis de fornecedores e de clientes internos.
Fora da empresa, nós assumimos o papel de cliente externo inúmeras vezes por isso sabemos que o cliente precisa:
Ser ouvido
Ser tratado com honestidade
Ser tratado de forma inteligente
É preciso dar a ele a oportunidade de dizer o que ele quer, o que acha certo ou errado com seus produtos e/ou serviços.
Cliente.
O Cliente é quem determina se a qualidade de um serviço é boa ou não.
É a pessoa mais importante no cenário profissional.
Ele não depende de nós, nós é que dependemos dele.
Ele não é a interrupção do nosso trabalho e sim o objetivo dele.
Razões para um cliente mudar de fornecedor:
70% Qualidade de atendimento.
30% produto.
Fazer o máximo pelo cliente é entrar em sintonia com ele, demonstrar que seu problema está sendo atendido e que se está fazendo de tudo para resolvê-lo..
Aí é que entra a QUALIDADE!!!
O que é qualidade mesmo?
Segundo a ISO 9000:2005:
“Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.
E Gestão da Qualidade?
Ainda segundo a ISO 9000:2005: 
“Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade”.
Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade.
Ainda segundo a ISO 9000:2005: 
São “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade”.
O Ciclo PDCA
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
ACT = agir
PLAN = Planejar
CHECK = Verificar
DO = Executar
Planejar: será definir o que e coo fazer
Do: coletar os dados, executar as tarefas
Check: verificar os resultados
Act: agir corretivamente (errado) agir preventivamente (certo)
Estrutura de um Sistema de Gestão da Qualidade. 
O Sistema de Gestão da Qualidade deve prever um ciclo de gerenciamento análogo ao PDCA:
Planeje o que vai ser feito;
Faça conforme o planejado;
Verifique o que foi feito e registre os resultados obtidos;
Tome ações corretivas no caso de não conformidades e ações de melhoria.
O Sistema de Gestão da Qualidade deve prever um ciclo de gerenciamento análogo ao PDCA:
Planeje o que vai ser feito;
Faça conforme o planejado;
Verifique o que foi feito e registre os resultados obtidos;
Princípios da Qualidade.
NBR ISO 9000:2005
BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM FORNECEDORES
ABORDAGEM FACTUAL NA TOMADA DE DECISÃO
Na tomada 
De decisão
DECISÃO
Na tomada 
DAbordagem factual
Na tomada 
De decisão
e decisão
MELHORIA CONTÍNUA
ABORDAGEM SISTÊMICA PARA GESTÃO
ABORDAGEM DE PROCESSOS
ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
LIDERANÇA
FOCO NO CLIENTE
Princípios da Qualidade.
Princípio 1 – Foco no cliente
Lembre: As organizações dependem dos clientes:
1. Determinar as necessidades e as expectativas dos clientes.
2. Transformar necessidades e expectativas em requisitos
3. Monitorar e avaliar a satisfação do cliente.
Princípio 2 – Liderança
Os líderes das organizações são responsáveis por determinar objetivos únicos e bem definidos, prover orientação, e proporcionar um ambiente capaz de tornar as pessoas plenamente envolvidas.
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência das organizações;
Envolvendo plenamente as pessoas, há a possibilidade de se utilizar suas habilidades para benefício da organização.
Princípio 4 – Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciadas como processos.
Definição de processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas.
Entradas – matéria-prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários a execução do processo
Saídas – resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (serviços, informações, materiais ou equipamentos, materiais processados)
Processo: Fazer Bolo
Ovos;
Açúcar;
Suco de laranja;
Óleo;
Farinha de trigo;
Fermento em pó.
	Fazer bolo
	
O que envolve este processo:
Compras
Preparação
Mistura
Assar
Entrega ao Cliente
Princípio 5 – Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, entender e gerenciaros processos inter-relacionados, como um sistema, contribui significativamente para a eficiência e a eficácia da organização no sentido desta atingir seus objetivos.
Interações:
É onde acontecem as falhas;
Falta de clareza na relação fornecedor/cliente interno;
Falta de especificação das necessidades dos clientes internos;
Comunicação;
Responsabilidades.
Princípio 6 – Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.
Planejar		Executar
Corrigir		Avaliar
Princípio 7 – Abordagem factual para tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas na análise lógica de dados e informações confiáveis
Princípio 8 – Benefícios mútuos nas relações com fornecedores
Um relacionamento mutuamente benéfico e saudável entre a organização e seus fornecedores aumenta em ambos a habilidade de agregar valor. 
Mas o que é um processo?
 Materiais Operadores		 Instrumentos de medidaSaídas
Processos
Entradas
Ferramentas máquinas Desempenho, inspeção
	
A melhora da qualidade exerce influência nos resultados da empresa?
A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.
Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco objetivos de desempenho básicos:
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo
 
Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:
Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;
Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.)
	
Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas operações).
Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situações); mantém 
confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos).
O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho. 
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo, entrega confiável e atendimento às especificações do cliente. 
	
Evolução histórica da qualidade
Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas organizações, conforme exposto em MARTINS (2001, pp. 394-395):
Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço.
Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas.
Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.
Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa.
Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming.
Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável.
Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços.
Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano. 
Juran, em 1951, publicou o livro ”Quality Control Handbook”, tornando-se a obra mais importante para o aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade é o desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente, livre de deficiências.
Cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou serviço) passa de um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de necessidades.
Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três aspectos:
Planejamento da qualidade: preparação para encontrar as metas da qualidade
Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operações.
Melhoria da qualidade: rompimento da situação atual. 
Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:
Componentes da Trilogia de Juran.
Deming estabeleceu 14 princípios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e serviços através da redução das incertezas e variações.
Crie a constância de propósitos.
Adote uma nova filosofia.
Cesse a dependência da inspeção.
Não selecione fornecedores com base apenas no preço.
Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
Institua o treinamento no trabalho.
Institua a liderança.
Elimine o medo.
Rompa as barreiras interdepartamentais.
Elimine slogans e exortações aos empregados.
Elimine cotas ou padrões de trabalho.
Remova as barreiras ao orgulho da execução
Institua um programa de educação e autoaperfeiçoamento
Execute as ações para a transformação.
Causas de variações nos processos.
	Causa de variação
	Exemplos
	Máquina
	Origem no equipamento
	Deficiência na manutenção
Deterioração por deslizamento
Deterioração por rotação
	Matéria Prima
	Origem no armazenamento
	Temperatura de armazenamento
Umidade no armazém
Prazo de validade vencido
	
	Origem no Transporte
	Carregamento
Embalagem
	
	Origem no fornecedor
	Controle de qualidade
	Medida
	Origem no instrumento
	Calibração
Manutenção
	
	Origem no método
	Treinamento das pessoas
	
	Origem nas condições locais
	
	Mão de Obra
	Origem na condição mental
Origem na condição emocional
	
	
	Origem na condição física
	Doença, desconforto
	Método
	Origem no procedimento de operação
	Documento inexistente ou confuso
	
	Origem na especificação ou desenho
	Desatualizado
	Meio Ambiente
	Origem nas condições de trabalho
	Limpeza, umidade, temperatura, iluminação
	
	Origem no clima
	Chuva, verão , inverno
 Algumas Ferramentas da Qualidade
Introdução ao Controle Estatístico do Processo.
Todo o processo produtivo tem uma variação inerente, quer dizer nenhuma peça é produzida precisamente semelhante a outra se for medida com precisão.
Causas comuns – são variações que ocorrem dentro de uma gama previsível em um processo estável.
Causas especiais - são imprevisíveis como uma não conformidade de matéria prima, uma ferramenta quebrada.
O CEP do processo nos dá a ferramenta para medir o grau de ambos os tipos de variação com a meta de eliminar as causas especiais completamente e atacar as causas comuns para reduzi-las com o passar do tempo.
Cartas de controle – são estudos de capacidade, são as ferramentas principais que descrevem os processos graficamente. 
Técnicas de Amostragem 
O que é amostragem?
É o estudo de um pequeno grupo de elementos retirado de uma população que se pretende conhecer.
Por que realizar estudos de amostragem?
Tempo e custo menores que o de um censo, por exemplo, e é capaz de gerar resultados satisfatórios.
 Erro amostral?
É a diferença entre o valor que a estatística pode acusar e o verdadeirovalor do parâmetro que se deseja estimar.
O erro amostral tolerável é a margem de erro aceitável em um estudo estatístico, exemplo: o jornal informa que o candidato tal tem 43% das intenções de voto com margem de 2% para mais ou para menos.
Tamanho da amostra – antes de iniciar o cálculo do tamanho da amostra é importante determinar o erro amostral tolerável.
no = 1/ E² 		no = primeira aproximação do tamanho da amostra
n = N x no		E = erro amostral tolerável
 	 N + no
				N = número de elementos da população.
Uma empresa que contém 2000 colaboradores deseja-se fazer uma pesquisa de satisfação. Quantos colaboradores devem ser entrevistados para tal estudo?
no = 1 / 0,05²
no = 400
n = 2000 * 400 = 800.000 = 333
 	 2000 + 400 2.400
Índices de Capacidade de Processo
Relaciona a voz do cliente com a voz do processo, visando responder a pergunta: meu processo é bom o bastante?
O cálculo dos índices de capacidade de processo leva em conta o desvio padrão estimado.
ICP = (LSE – LIE) ou ICP = (LSE – LIE)
 6 X desvio padrão		 (LSC – LIC)
Avaliação:
Processo incapaz = <1
Processo aceitável = 1
Processo capaz = > 1
Exemplo:
As especificações para uma peça particular são 10” +/- 0,015”. O processo produz peças com média de 10” e desvio padrão de 0,002|”. Determine o índice de capacidade do processo.
ICP = 10 + 0,015 – 10 – 0,015 = 10,015 – 9,985 = 2,5
		6 x 0,002		6 * 0,002
Desvio Padrão
É uma medida de dispersão das variáveis.
Dp. =		 ∑ (x - xˉ )²
 	 	 n – 1
Calcule o desvio padrão da idade de 5 pessoas.
10,13,24,47 e 50
1º passo: calcule a média das idades.
X = 10+13+24+47+50 = 28,8 anos
 5
2º passo: calcule o desvio das observações em relação a média.
10 – 28,8 = -18,8
13 - 28,8 = - 15,8
24 – 28,8 = - 4,8
47 – 24,8 = 18,2
50 – 28,8 = 21,2
3º passo: eleve ao quadrado os resultados encontrados.
(-18,8)² = 353,44 + 249,64+23,04+331,24+449,44 = 1388,80
Dp. = 1388,8 = 18,63
	 	 5 - 1
Exercícios:
O que se entende no CEP por causas de variação comum ?
O que se entende no CEP por causas de variação especial ?
O que são cartas de controle ?
O que se entende por amostragem ?
Com base em um universo de 100 sacas de arroz com 1kg cada determine o número de amostras necessárias com intervalo de 95% de certeza ?
6. Com base na tabela a seguir determine LSC / LM / LIC .
	Amostras
	1
	2
	3
	4
	5
	1
	1
	1,02
	1
	0,95
	1
	2
	0,95
	1,1
	1,02
	0,98
	1
	3
	0,99
	1,05
	1,05
	0,99
	0,95
	4
	1,02
	1
	1
	1
	1,1
	Média
	 
	 
	 
	 
	 
	Amplitude
	 
	 
	 
	 
	 
7. As especificações para uma peça particular são 8” +/- 0,020”. O processo produz peças com média de 8” e desvio padrão de 0,005”. Determine o índice de capacidade do processo.
8. Determine se o processo gerado pela coluna 1 é capaz ou incapaz? Utilizar como variação +/- o valor da amplitude.
Brainstorming
O que é?
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. 
Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
Quando?
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo.
Por quê?
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: 
1. as causas do problema são difíceis de identificar;
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
4. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
5. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
Como usar o Brainstorming
As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:
Introdução: Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser discutido.
Crie um clima descontraído e agradável.
Esteja certo de que todos entenderam a questão a ser tratada.
Redefina o problema, se necessário.
Geração de ideias
Dê um tempo para que pensem no problema.
Solicite, em sequência, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip chart.
Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente "passo". 
Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma ideia. 
São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.
Incentive o grupo a dar o maior número de ideias.
Mantenha um ritmo rápido na coleta e no registro das ideias.
Registre as ideias da forma com forem ditas.
Revisão da lista
Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la. .O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.
Análise e seleção
Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas que vale a pena considerar.
Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.
Ideias semelhantes devem ser agrupadas; ideias sem importância ou impossíveis devem ser descartadas.
Cuide para que não haja monopolização ou imposição de algum participante.
Ordenação das ideias
Solicite que sejam analisadas as ideias que permaneceram na lista. Promova a priorização das ideias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais Importantes. A votação deve ser usada apenas quando o consenso não for possível.
5W2H
O que é? Como usar?
Para auxiliá-lo no planejamento das ações que a desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 5W2H. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
What o que: qual ação vai ser desenvolvida?
When quando: quando a ação será realizada?
Why por que: por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
Where onde: onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
Who quem: quem será o responsável pela sua implantação?
How como: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
How much quanto: quanto será gasto?
Utilizando essa ferramenta você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.
Gráfico de Ishikawa – Espinha de Peixe – Gráfico de Causa e Efeito. 
O que é?
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindopara que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.
Use Para
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.
Analisar processos em busca de melhorias.
Como Construir
Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando por que isto está acontecendo?”.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais mas você poderá agrupar como achar melhor.
PS – No quadro abaixo onde lê-se pessoal leia-se Mão de obra 
Fluxograma.
O que é?
Representação gráfica da sequência de atividades de um processo.
Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação das entradas e de seus fornecedores; das saídas e de seus clientes de pontos críticos do processo.
	
Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes: 
Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registrados no interior do retângulo.
Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a sequência das etapas do processo. 
Limites: Indica o início e o fim do processo.
Use para:
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informações sobre o processo.
Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades.
Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.
Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário
Exemplo de fluxograma para atendimento de um cliente.
INÍCIO
CLIENTE
Entra no restaurante
e pede uma mesa
RECEPCIONISTA
Entrega senha e
encaminha cliente ao bar
CLIENTE
Aguarda Mesa
Mesa
disponível?
NÃO
SIM
RECEPCIONISTA
Encaminha o cliente
à mesa
RECEPCIONISTA
Mesa é disponibilizada
CLIENTE
Analisa o cardápio
e faz o pedido
MAITRE
Registra e encaminha
o pedido
Atualizado
CLIENTE
Entra no restaurante
e pede uma mesa
			Cliente aguarda mesa
Recepcionista
Entrega senha e
encaminha cliente ao bar
CLIENTE
Aguarda Mesa
Mesa
disponível?
NÃO
SIM
RECEPCIONISTA
Encaminha o cliente
à mesa
RECEPCIONISTA
Mesa é disponibilizada
CLIENTE
Analisa o cardápio
e faz o pedido
MAITRE
Registra e encaminha
o pedido
Atualizado
Mesa disponível
			 não
			 	
 sim
 Recepcionista informa mesa disponível
Recepcionista encaminha cliente a mesa
Cliente analisa cardápio e faz pedido
Metre encaminha o pedido
 Diagrama de Pareto.
O que é Diagrama de Pareto?
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta para auxiliar a tomada de decisão, durante o processo de solução de problemas (assim como o Diagrama de Ishikawa). Ele também é conhecido como Diagrama 80/20; isso porque ele baseia-se na ideia de que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, como veremos a seguir.
Pra que serve o Diagrama de Pareto?
Com o Diagrama de Pareto é possível ordenar em ordem crescente, por número de ocorrências, os problemas que devem ser estudados e solucionados posteriormente. É uma ferramenta bastante visual, que facilita a identificação dos itens mais críticos em uma lista de problemas.
	Problema
	Detecções
	Problemas com detecção de sinal
	5500
	Problemas com antena de sinal
	9000
	Baterias com perigo de explosão
	200
	Falhas no touch scream
	1230
	Carcaças arranhadas
	3250
	Botão com defeito 
	550
	∑
	19730
	Classificação dos Problemas em Ordem Decrescente
	Problema
	Detecções
	Problemas com antena de sinal
	9000
	Problemas com detecção de sinal
	5500
	Carcaças arranhadas
	3250
	Falahas no touch scream
	1230
	Botão com defeito 
	550
	Baterias com perigo de explosão
	200
	∑
	19730
	Determinação da frequência do Problema
	 
	Problema
	Detecções
	%
	Problemas com antena de sinal
	9000
	46%
	Problemas com detecção de sinal
	5500
	28%
	Carcaças arranhadas
	3250
	16%
	Falahas no touch scream
	1230
	6%
	Botão com defeito 
	550
	3%
	Baterias com perigo de explosão
	200
	1%
	∑
	19730
	100%
 Lista de Verificação simples.
O que é?
Uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.
Use para
A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré
estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.
Como usar
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). 
Exemplo: Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro.
Período: 1 mês.
Processo: Fabricação de porta de carro.
Responsável: Sr. x
Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX.
Total de Itens produzidos: 480
	Tipo do Defeito
	Frequência
	Total
	Mancha na porta
	///// ///// ///// ///// / 
	21
	Risco
	///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
	35
	Defeito na tranca
	///// ///// ///// //
	17
	Folga
	///// ///// ///// ///// ///// ////
	29
	Amassado
	///
	3
	Defeito no vidro
	/////
	5
	Total
	
	110
O Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz. A sigla é formada pelas iniciais:
P, de Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados.
D, de Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias. C, de Check – Checar, verificar monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados.
A, de Act – Agir – executar açõespara promover continuamente a melhoria dos processos. 
O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades são
realizadas para fazermos uma análise eficaz:
 	Levantamento de fatos
Elaboração do fluxo do processo Identificação dos itens de controle_Elaboração de uma análise de causa e efeito
Colocação dos dados sobre os itens de controle
Análise dos dados
Estabelecimento dos objetivos
A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz.
Fazer, Executar
Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a executar as atividades com eficácia.
Checar, Verificar
É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se estão sendo corretamente executados. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de observação, ou através do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade também são uma excelente ferramenta de verificação.
Agir
Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade, esta será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padrões, etc.
Benchmarking
Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode também ser definido como a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. 
Essa ferramenta contribui para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnológico. O resultado deve ser comparado com a meta e com resultados de períodos passados, além de referências de comparação como a média do ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelêcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informações externas é realizando visitas a organizações consideradas líderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomações são:
pesquisa em publicações especializadas
entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
informativos técnicos e comerciais;
propagandas;
ensaios e avaliações desenvolvidos pela organização ou por organizações independentes;
parcerias com compartilhamento de informações;
teste de laboratório;
estudos de comparação.
PROGRAMA 5 S
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar.
O 5S foi formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. Ele é constituído por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual e à produção enxuta.
Significado dos termos do Programa 5S
	5S
	Produção
	Administração
	Seiri (seleção, classificação)
	Identificação de equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
	Identificação de dados e informações necessários e desnecessários para as decisões.
	Seiton (ordenação) 
	Determinação de local específico ou layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.
	Determinação de local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento.
	Seiso (limpeza, zelo)
	Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários, mantendo a limpeza nos postos de trabalho.
	Atualização contínua e renovação de dados para tomar as decisões corretas.
	Seiketsu (asseio, higiene)
	Ações consistentes e repetitivas, visando arrumação, ordem e limpeza, tendo o cuidado para evitar que os estágios anteriores não retrocedam.
	Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados, de fácil entendimento, que serão úteis e práticos para as decisões. 
	Shitsuke (autodisciplina)
	Hábito para cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos, para atendimento às especificações cliente.
	Hábito para cumprimento de normas e procedimentos determinados pelas empresas.
Em japonês, chama-se “muda” qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor.
Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdícios (muda) encontrados comumente na produção física. 
São eles: 
excesso de produção antes da demanda;
tempo de espera pela próxima etapa de processamento;
Transporte desnecessário de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou fábricas); 
Excesso de processamento de peças devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;
Estoques acima do mínimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques através da eliminação de suas causas);
Movimentação desnecessária dos funcionários durante o curso do trabalho (em busca de peças, ferramentas, ajuda etc.);
Produção de peças defeituosas. 
Histograma.
Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma Ferramenta da Qualidade. 
Construção de Histograma.
Determina a amostra
Calcular a amplitude (maior valor da amostra – o menor valor da amostra)
Determinação do nº de classes – não existe regra – o ideal é partir do valor da amplitude e dividir por um nº de classe aleatório que se aproxime de um número redondo. Ex: amplitude = 1,99 até 1,47 = R = 0,52 
Número de Classe = H = R/K onde H é o número de classes R é a amplitude e K nº de classes.
Então: H = 0,52 / 6 =0,0866 ou 9 classes, ainda poderia ser: 0,52 / 7 = 0,743 ou 8
Cálculo do intervalo das classes.
Ex: amplitude = 1,99 até 1,47 = R = 0,52 
Número de Classe = H = R/K onde H é o número de classes R é a amplitude e K nº de classes.
Cálculo dos extremos das classes: selecionar o menor valor da amostra e se for conveniente arredondar o valor, no exemplo o menor valor é 1,47 acrescido do valor do intervalo da classe 8 teremos : 1,527 ou 1,53
Exemplo: Uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos os seus 400 funcionários do sexo masculino. Como as pessoas não possuem a mesma altura, precisam de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invés de medir a estatura de todos, a empresa resolveu utilizar o histograma.
Determinação da amostragem.
	AMOSTRAS
	1,85
	1,89
	1,69
	1,92
	1,99
	1,83
	1,90
	1,59
	1,48
	1,85
	1,60
	1,68
	1,82
	1,93
	1,77
	1,78
	1,78
	1,72
Determinação da Amplitude.
R = 1,99 – 1,48 = 51 cm 
Determinação do número de classes
K = 5 logo o intervalo será de 10 cm ( 51 / 5 = 10,2)
Determinação do intervalo de classes.
Arredondando: 1,48 para 1,45 temos
Determinando classes e construindo a tabela
	Classes
	Limites
	Frequência
	Freq. %
	Freq. Acum.
	Ponto Médio
	1
	1,45 - 1,55
	1
	6%
	6%
	1,50
	2
	1,56 - 1,66
	2
	11%
	17%
	1,61
	3
	1,67 - 1,77
	5
	28%
	44%
	1,72
	4
	1,78 -1,88
	5
	28%
	72%
	1,83
	5
	1,89 - 1,99
	5
	28%
	100%
	1,94
	∑
	 
	18
	100%
	 
	 
Seis Sigmas
Um pouco de história
Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controlede uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.
O que é Sigma?
Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.
Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a característica, produto ou processo.
E o que é Seis Sigma?
O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo para iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto:
Seis Sigma – o Benchmark. O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.
Seis Sigma – a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente zero.
É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 ppm.
Seis Sigma – a Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor o nível de qualidade.
Ferramentas Japonesas para Qualidade.
Muda: se refere à eliminação de todo e qualquer desperdício durante o processo produtivo. Como já vimos, as formas “básicas” de desperdícios durante o processo de produção segundo a “filosofia Toyota” são a superprodução e a espera, os excessos de transporte, processamento, movimentação, estoques, e a produção de peças defeituosas.
Kaizen: representa o conceito de melhoria contínua com vista à satisfação do cliente (interno ou externo), do funcionário e do capital. Passa-se a “perseguir” desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas, etc. A metodologia pode ser assim resumida: aperfeiçoar as pessoas; as pessoas aperfeiçoam continuamente os processos; processos aperfeiçoados melhoram os resultados; melhores resultados geram satisfação dos clientes
JIT – Just in Time:
Quando falamos em JIT - o material certo disponível na hora certa, no local certo, no momento de sua utilização - não estamos falando de um conceito novo. É apenas a percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, desperdiçando espaço e capital. O conceito pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. O sistema Just In Time é uma filosofia de administração da manufatura surgida no Japão na década de 60, sendo o seu desenvolvimento é creditado à Toyota Motor Company. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando vantagem competitiva através da otimização do processo produtivo.
O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento:
Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução é importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente.
Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia, que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é possível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e então as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva.
Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado.
Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a estoques altos.
Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custode capital empatado e maior giro dos estoques.
Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ação no processo.
Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de produção, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções de produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros postos e têm a autoridade até mesmo para parar  a linha de produção quando do aparecimento de alguma anomalia. 
Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqüências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes.
Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo porque não existe um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, não podemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerando frustrações e mais problemas que benefícios.
Regras do Kanban
Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for realmente necessário.
Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.
Kanban
Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento.
Manutenção Produtiva Total – MPT: 
A manutenção deve preservar as máquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos, aumentar a participação dos operários e proporcionar redução de custos do processo.
Automação Jidoka: 
A busca do aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo exige a plena utilização dos recursos humanos, com a flexibilização e otimização da relação entre o homem e a máquina. Este conceito é também conhecido como autonomação (automação com toque humano) conhecido como Jidoka.
Poka-yoke:
É um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos.
Círculo de Controle da Qualidade – CCQ: 
Onde não houver atividades dos círculos de CQ, não pode haver atividades de qualidade total” (Ishikawa). Círculos de controle da qualidade são pequenos grupos que se dedicam ao controle da qualidade dentro da mesma área de trabalho, como parte das atividades de controle da qualidade por toda a empresa. Estes grupos se reúnem periodicamente (por exemplo, uma vez por semana), de forma voluntária. Buscam a melhoria do processo produtivo e o autodesenvolvimento, através do diálogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade. 
Usando seus próprios conhecimentos sobre o trabalho e os conhecimentos adquiridos e treinamentos, esses grupos investigam as causas, propõem soluções e avaliam os resultados.
A Família de Normas ISO 9000
NBR ISO 9000:2005:
Esta norma descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade, que constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e define os termos a ela relacionados.
NBR ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização. necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua..
NBR ISO 9004 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade e, por consequência, o potencial para a melhoria contínua do desempenho de uma organização.