6 GERALDINA RODRIGUES TCC FINAL

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TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS 
 
GERALDINA RODRIGUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UM ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DA GESTÃO ESTOQUES. 
ANÁLISE DE CASO DA LOJA DE MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO 
DICICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARAGUATATUBA – SP 
2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CATALOGRÁFICA COM ATÉ TRÊS AUTORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
R696e Rodrigues, Geraldina 
 Um estudo sobre as práticas da gestão de 
estoques: análise de caso da loja de materiais para 
construção Dicico. / Geraldina Rodrigues. – 
Caraguatatuba, 2016. 
 71 f. 
 
 Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnologia 
em Processos Gerenciais) -- Instituto Federal de São 
Paulo, Câmpus Caraguatatuba, 2016. 
 
 1. Gestão de estoque. 2. Controle de estoque. 3. 
Finanças. I. Título. 
 
 
 
 
GERALDINA RODRIGUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UM ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DA GESTÃO ESTOQUES. 
ANÁLISE DE CASO DA LOJA DE MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO 
DICICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, 
apresentado ao Instituto Federal de 
Educação, Ciências e Tecnologia, como 
exigência parcial à obtenção do título de 
Tecnólogo em Processos Gerenciais. 
 
Orientador: Professor Me. Ricardo Maroni 
Neto 
 
 
 
 
 
CARAGUATATUBA – SP 
 2016 
 
 
GERALDINA RODRIGUES 
 
 
 
 
UM ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DA GESTÃO ESTOQUES. 
ANÁLISE DE CASO DA LOJA DE MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO 
DICICO 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, 
apresentado ao Instituto Federal de 
Educação, Ciências e Tecnologia, como 
exigência parcial à obtenção do título de 
Tecnólogo em Processos Gerenciais. 
Orientador: Professor Me. Ricardo Maroni 
Neto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERALDINA RODRIGUES 
 
 
 
 
UM ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DA GESTÃO ESTOQUES. 
ANÁLISE DE CASO DA LOJA DE MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO 
DICICO 
 
 
 
AUTORIZAÇÃO PARA DEPÓSITO DO 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
 
 
Com base no disposto da Lei Federal nº 9.160, de 19/02/1998, AUTORIZO ao 
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Campus Caraguatatuba - IFSP, 
sem ressarcimento dos direitos autorais, a disponibilizar na rede mundial de 
computadores e permitir a reprodução por meio eletrônico ou impresso do texto 
integral e/ou parcial da OBRA acima citada, para fins de leitura e divulgação da 
produção científica gerada pela Instituição. 
 
 
 
Declaro que o presente Trabalho de Conclusão de Curso, foi submetido a todas as 
Normas Regimentais do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia 
Campus Caraguatatuba - IFSP e, nesta data, AUTORIZO o depósito da versão final 
desta monografia bem como o lançamento da nota atribuída pela Banca 
Examinadora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
Em especial ao meu companheiro de todas as etapas da minha vida, José Vandir 
dos Prazeres Filho sempre me apoiando com amor carinho e muita compreensão. 
Meus filhos José Vandir dos Prazeres Neto e Jullia Rodrigues dos Prazeres que são 
a razão por eu estar aqui hoje, e que compreenderam minha ausência. 
 Minha sogra Maria do Carmo, nunca me deixou desistir sempre acreditou em mim, e 
sempre orando para que estivesse aqui hoje. 
A minha amiga de todas as horas Mônica Santesso que sempre me entendeu me 
auxiliou. 
Para a Professora Doutora Marlette Cassia Oliveira Ferreira, pelo apoio, carinho e 
dedicação foi de uma importância indescritível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço em primeiro lugar a Deus que iluminou o meu caminho durante esta 
caminhada. 
Ao meu orientador, Professor Mestre Ricardo Maroni Neto, que dedicou seu tempo 
sempre disposto a me fazer compreender o problema e as boas práticas, as 
orientações sempre agradáveis com uma boa dose de seu humor, esteve presente 
todos os momentos em que precisei. 
A todos os professores e servidores do IFSP campus Caraguatatuba, para 
Professora Doutora Maria do Carmo Cataldi Muterle por toda atenção e cuidado. 
Ao amigo Masahide Nishikawa Junior o qual me forneceu todas as informações 
necessárias à minha pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Que os vossos esforços desafiem as 
impossibilidades, lembrai-vos de que as 
grandes coisas do homem foram 
conquistadas do que parecia impossível. 
Charles Chaplin 
 
 
 RESUMO 
 
O desafio do gestor de estoques é saber quando ressuprir cada produto e quanto 
deve manter em estoque, com o propósito de evitar rupturas e excedente. A gestão 
de estoques é fundamental para toda e qualquer organização, uma vez que os 
estoques são ativos que representam uma parcela respeitável do orçamento, e 
diante dessa premissa, estabelece que quanto menor for o nível dos estoques de 
uma empresa, menor serão seus custos. Dentro desta perspectiva, a gestão de 
estoques surge como fator principal para a obtenção desses objetivos. Partindo 
desse pressuposto, este trabalho apresenta um estudo da literatura relativa à gestão 
de estoques e alguns dos modelos de controle de estoque mais comuns. Por meio 
de uma pesquisa de campo e entrevista, tendo como foco a loja de materiais para 
construção Dicico, que utiliza o sistema integrado SAP para controlar seu estoque, e 
realizou-se uma analise de caso, que possibilitou a identificar a funcionalidade do 
modelo de controle e as boas práticas de estoque adotado pela empresa. 
 
Palavras-chave: Estoque. Gestão de Estoque. Controle de Estoque. Finanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The challenge of the supply manager is knowing when to resupply of each product 
and how much it should keep in stock in order to avoid disruptions and surpluses. 
supply management is critical to any organization since inventories are assets that 
represent a respectable portion of the budget and on this premise, states that the 
lower the level of stocks of a company, the lower your costs. From this perspective, 
supply management emerges as a major factor for achieving these goals. Based on 
this assumption, this work presents a literature study on the management of stocks 
and some of the most cammon supply control models. Though field research and 
interviews focusing on the material building store Dicico Company uses as supply 
control system SAP and held a case analysis which enabled to identify the control 
model functionality and good practices stock, adopted by the company. 
 
Keywords: Stock. Supply Management. Control Stock. Finances. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Elementos do MRP........................................................................ 36 
Figura 2 – ERP integra informação de todas as partes da organização........ 38 
Figura 3 – Ambiente reativo de estoque......................................................... 45 
Figura 4 – Configuração da metodologia da pesquisa................................... 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Enfoques Jit para alguns problemas.................................................29 
Quadro 2 – Classificação ABC..................................................................... 30 
Quadro 3 – Classificação das previsões...................................................... 33 
Quadro 4 – Roteiro de entrevista................................................................. 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14 
2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................. 17 
2.1 Conceito de estoque ................................................................................... 17 
2.1.1 Tipos de estoque ....................................................................................... 18 
2.1.1.1 Objetivos dos tipos de estoques .......................................................... 20 
2.1.2 Funções de estoque ............................................................................ 20 
2.1.2.1 Especialização geográfica ................................................................... 21 
2.1.2.2 Estoques intermediários ...................................................................... 22 
2.1.2.3 Função reguladora de estoque ............................................................ 22 
2.1.2.4 Gerenciando incertezas ....................................................................... 23 
2.2 Gestão de estoques .................................................................................... 24 
2.2.1 Objetivos da gestão de estoques ......................................................... 25 
2.2.2 Alguns conceitos e técnicas de gestão de estoque ............................. 26 
2.2.2.2 Just in time (Jit) .................................................................................... 27 
2.3 Planejamento .............................................................................................. 32 
2.3.1 Métodos de planejamento .................................................................... 33 
2.3.2 Rateio dos estoques disponíveis ......................................................... 34 
2.3.3 Planejamento das necessidades de distribuição (DRP – distribution 
requeriments planning). ..................................................................................... 34 
2.3.4 MRP (Materials requeriments planning) ............................................... 35 
2.3.5 ERP (Enterprise resource planning) .................................................... 37 
2.3.5.1 SAP R/3 (Systemanalyse und Programmentwicklung) ........................ 38 
2.3.6 ECR (Efficient Consumer Response) ................................................... 40 
2.4 Controle de estoque .................................................................................... 42 
2.4.1 Controle permanente ........................................................................... 42 
2.4.2 Controle periódico ................................................................................ 43 
2.4.3 Métodos reativos .................................................................................. 44 
2.4.4 Sistemas duas gavetas ........................................................................ 45 
2.4.5 Lote econômico de compra (LEC) ....................................................... 46 
2.5 Custos de estoque ...................................................................................... 47 
4.2.1 Planejamento ............................................................................................ 60 
4.3 Composição dos custos com estoque ............................................................. 61 
 
 
4.4 As boas práticas de estoque da Dicico ............................................................ 62 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 63 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65 
APENDICES ............................................................................................................. 67 
ANEXOS ................................................................................................................... 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
1. INTRODUÇÃO 
Os estoques correspondem ao excedente de produção, quantidade que não 
será consumida imediatamente pela cadeia de suprimentos. De acordo com Slack, 
Chambers e Johntons (2009), estoque, é um tema que exerce papel de suma 
importância dentro de uma organização, por ser ele que mantém todos os produtos 
necessários para seu funcionamento, tornando-se essencial, em uma gestão 
eficiente e eficaz. 
 A necessidade de se ter estoques está relacionada ao fato de que as 
capacidades produtivas e a demanda do mercado não seguem comportamentos 
iguais, o que faz com que os estoques surjam como função de equilíbrio para estas 
duas variáveis. 
 Existem empresas que necessitam ter um volume maior de estoque, isso 
depende do tipo de produto e de sua demanda. De forma que não é fácil monitorar 
um estoque, a necessidade desse monitoramento é para que não tenha perdas de 
vendas por falta de materiais, e não manter materiais em grandes quantidades que 
acabam prendendo o capital de giro e resultando no aumento dos custos, para 
manter esse estoque. 
Os estoques são substanciais para a organização, à medida que são 
utilizados seu valor se converte em capital o que resulta em melhora no fluxo de 
caixa e o retorno sobre o investimento. 
 A Gestão de estoques por sua vez é um tema que atualmente abrange um 
espaço amplo nas organizações, tendo em vista as necessidades que elas têm de 
gerenciar seus estoques de forma eficiente e, com isso, reduzir seus custos. 
Em termos financeiros, a gestão de estoque é uma ferramenta utilizada para 
resolver a questão dos custos e disponibilidade dos produtos com foco na satisfação 
do cliente. Com isso, ela almeja apresentar alternativas viáveis e métodos eficientes 
de gestão e controle de estoques. 
É notável que cada vez mais, as organizações em um contexto geral, estão 
priorizando, além de maximizar os lucros, atender e controlar o acompanhamento de 
seu planejamento, ou seja, através do mesmo reduzir eventuais desperdícios ou 
ainda antecipar possíveis mudanças do mercado. Por conseguinte, uma adequada 
gestão de estoques pode ser essencial como vantagem competitiva em relação à 
concorrência, é um fator determinante na geração de custos e níveis de eficiência e 
15 
 
eficácia no alcance dos objetivos desejados. 
O grande desafio da gestão de estoque é encontrar o equilíbrio, se a política 
adotada, tenta assegurar a disponibilidade aumentando o estoque, provoca um 
impacto diretamente nos custos relativos à sua manutenção, como capital de giro e 
armazenamento. Por outro lado, se para cortar os custos, os estoques são 
demasiadamente reduzidos, corre-se o grande risco de não atender ao cliente, que 
pode acarretar a perda do mesmo. Mas quando se encontra o equilíbrio, os 
resultados são significativos, e uma boa competitividade no mercado. 
Está perceptível que o sucesso funcional de qualquer organização é 
direcionado a uma gestão de estoques eficaz. Implantar um sistema eficiente de 
controle de estoque pode acarretar vários benefícios para a organização, 
conseguindo reduzir seus custos. Isto significa que as organizações devem gerir 
seus esforços para a expansão de alguns modelos, que possam minimizar esses 
custos. 
O gerenciamento de estoques tem papel relevante dentro das empresas, pois 
eleenvolve o controle de custos e as formas para manter seus produtos sempre 
próximos do mercado consumidor alvo faz parte das estratégias das organizações 
modernas para se sustentar competitivas. Assim o problema de pesquisa se 
apresenta na seguinte questão: Quais as características e estrutura das boas 
práticas da gestão de estoques da Dicico? 
Se gestão de estoque não for adequada e bem monitorada, poderá haver 
excesso de produtos, representando recursos financeiros parados ou falta de 
materiais para atender as necessidades da organização. 
 É necessário organizar as atividades rotineiras, ou seja, o responsável desta 
organização fica encarregado de inspecionar as possíveis necessidades dos 
clientes, a reposição do estoque e a saída do produto. 
De forma que, o objetivo geral deste trabalho é estudar a gestão de 
estoques, a estrutura das práticas de gestão de estoque da loja de materiais para 
construção Dicico Home Center. 
Os objetivos específicos apresentam os principais conceitos associados à 
gestão de estoque. 1. Conceituar alguns métodos de controle de estoque e seus 
objetivos construídos pela ciência da administração. 2. Identificar qual método de 
controle de estoque a Dicico utiliza. 3. Estudar as propostas teóricas, compreender a 
sua estrutura e magnitude da gestão de estoques nas organizações, representada 
16 
 
neste trabalho pela empresa de materiais para construção Dicico. 
Com relação aos métodos desta pesquisa, explana informações sobre a meta 
da gestão de estoque em uma organização, para contrapor com a teoria 
apresentada na literatura. 
Para o meio acadêmico, este estudo torna-se pertinente por ser mais uma 
fonte de conhecimento para os estudiosos do tema. Assim espera-se que traga 
novas informações sobre a relevância da boa gestão de estoques. 
A estrutura do trabalho esta distribuída em cinco capítulos: 1. Introdução. 2. 
Revisão da Literatura que aponta os conceitos de estoques e gestão de estoques 
assim como seus objetivos. 3. Metodologia com a concepção da pesquisa, objeto da 
pesquisa e aplicação do questionário. 4. Analise dos Dados onde são apurados os 
resultados da entrevista concedida pelo Sr. Masahide Nishikawa Junior gerente 
geral da Dicico. 5. Considerações Finais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2. REVISÃO DA LITERATURA 
 
Este capítulo apresenta as principais ideias, conceitos de estoque, gestão e 
modelos de estoques. Para identificar as boas práticas da gestão de estoques. 
 
2.1 Conceito de estoque 
 
Estoque é um termo utilizado praticamente em todas as empresas e 
representa, de forma geral, os produtos que estão armazenados para serem 
vendidos para os clientes. Segundo Viana (2000), apresenta entre outras, uma 
definição mais simples e generalista para estoque, definindo-o como uma reserva 
para ser utilizada em tempo oportuno. 
Dependendo do tipo de empresa, o estoque pode apresentar diferentes 
características e formas de controle. Machado (2004) ressalta que os estoques são 
ativos que por sua magnitude e características próprias exigem grande 
complexidade em seu planejamento, administração e controle, cujas falhas poderão 
elevar de forma brusca o risco financeiro da empresa. 
Além disso, a decisão de manter produtos armazenados pode ser 
determinante para a estratégia de uma empresa. Chiavenato (2005), afirma que 
estoque é composto de materiais em processamento, semi-acabados e produtos 
acabados que não é utilizado em determinados momentos na empresa, mas que 
precisa existir em função de necessidades futuras. 
Os estoques são de grande importância no processo de gestão para a 
organização. Slack, Chambers e Johntons (1999), definem estoque como, a 
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação, e 
ressalta que estoque também e usado para descrever qualquer produto 
armazenado. 
O estoque participa do processo produtivo de uma empresa em diversos 
momentos. Viana (2011) explana, que o alcance do termo estoque é muito elástico, 
do ponto de vista mais tradicional, podemos considera-lo como representativo de 
matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, 
sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos 
variados. 
18 
 
Estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases especificas de 
processos de transformação, Corrêa, Gianesi e Caon (2013) dizem que, esses 
acúmulos de materiais têm uma propriedade fundamental, que é uma arma no 
sentido de poder ser usada de forma positiva ou negativa. 
Avalia-se que os estoques são acúmulos de recursos materiais em 
transformação e também prontos para serem utilizados. Exige muita atenção, pois 
se não for bem planejado pode aumentar o risco financeiro da empresa. 
Os estoques em níveis adequados são essenciais para o funcionamento do 
processo produtivo, ele representa uma significativa parcela do investimento da 
empresa. De modo que, o estoque é determinante para o sucesso de um negócio. 
2.1.1 Tipos de estoque 
 
 Muitas empresas buscam manter estoques mínimos para tentarem obter 
vantagem competitiva no mercado. Com os baixos valores agregados aos estoques, 
elas conseguem ter a oportunidade de investir o capital ao invés de deixá-lo ocioso 
em forma de estoques. 
De acordo com Martins e Alt (2009), os estoques: 
 
Tem a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Como a 
velocidade com que as mercadorias são recebidas – unidades recebidas 
por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferentes da velocidade 
com que são utilizadas – unidades consumidas por unidades de tempo ou 
saídas –, há a necessidade de um estoque, funcionando como um 
amortecedor (buffer). (MARTINS E ALT, 2009, p168) 
 
Segundo Slack, Chambers e Johntons (2009), as várias razões para o 
desequilíbrio entre as taxas de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de 
qualquer operação levam a diferentes tipos de estoque. 
Slack, Chambers e Johntons (2009), descrevem cinco tipos de estoque: de 
segurança, de ciclo, de desacoplamento, de antecipação e estoque no canal. 
De acordo com Slack, Chambers e Johntons (2009), estoque de segurança é 
aquele que tem o propósito de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e 
demanda. Por exemplo, uma operação de varejo nunca pode prever a demanda 
perfeitamente, mesmo quando tenha uma boa ideia de qual provável nível de 
demanda. Ela vai fazer encomendas de bens a seus fornecedores de modo que 
sempre tenha certa quantidade da maioria dos itens em estoque. 
19 
 
Para Slack, Chambers e Johntons (2009), o estoque de ciclo ocorre porque 
um ou mais estágios na operação não podem fornecer todos os itens que produzem 
simultaneamente. Por exemplo, suponhamos uma padaria que produz três tipos de 
pães, todos igualmente populares. Devido à natureza dos processos de misturar e 
assar, somente um tipo pode ser produzido por vez. O padeiro teria de produzir em 
fornadas ou em lotes cada tipo de pão. 
De acordo com Slack, Chambers e Johntons (2009), o estoque de 
antecipação é usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e 
demanda. Por exemplo, em vez de fazer um determinado produto quando 
necessário, ele pode ser produzido ao longo do ano à frente da demanda e colocado 
em estoque ate que fosse necessário. é aquele que antecipa uma demanda futura, 
são criados antes de uma época em que haja um pico de vendas, de um programa 
de férias, ou uma ameaça de greve. São feitos para nivelar e auxiliara a produção e 
a reduzir os custos de mudança das taxas de produção 
Salientam Slack, Chambers e Johntons (2009), o estoquesno canal de 
distribuição existem porque não podem ser transportado instantaneamente entre o 
ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo encomenda 
itens em consignação de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque 
para a loja de varejo em seu próprio armazém, embalá-lo, carregá-lo em seus 
caminhões, transportá-lo para seu destino, e descarregar no estoque do varejista. 
No relato explicativo de Slack, Chambers e Johntons (2009), desde o 
momento em que o estoque é alocado (e, portanto, está indisponível para qualquer 
outro consumidor), até o momento em que se torna disponível para a loja de varejo, 
ele é dito no canal de distribuição. Todo estoque, portanto, em transito, é estoque no 
canal. 
Na explicação de Ching (2010),sobre alguns tipos de estoques existentes 
normalmente em uma indústria manufatureira, matéria-prima requer processamento 
para ser transformado futuramente em um produto acabado. Sua utilização é 
proporcional ao volume de produção; Produtos em processo são materiais que estão 
em distintas etapas do processo de fabricação. Abrange todos os materiais em que 
a empresa executou alguma espécie de processamento ou transformação, mas que 
ainda não se encontram na forma acabada para venda; 
Ching (2010) descreve os materiais de embalagem as caixas para embalar 
produtos, recipientes, rótulos etc.; E os produtos acabados, que são os produtos 
20 
 
finais de fabricação, prontos para a venda; e os suprimentos complementares estes 
inclui uma variedade de itens que não são os regularmente consumidos na operação 
fabril. Podem ser os itens para a manutenção de equipamentos, da instalação 
predial etc. 
 Entender os tipos de estoque ajuda no planejamento e também nas vendas 
aos clientes. Saber quando e por quanto comprar cada produto e, por qual valor 
vender, poderá resultar em lucro ou prejuízo para a empresa. 
2.1.1.1 Objetivos dos tipos de estoques 
 
Conforme Morioka1 (apud Santoro 2001), em geral, o objetivo da modelagem 
de estoques é minimizar os custos, podemos analisar os modelos de estoques 
através do controle de dois eixos principais: Minimizar o custo de estocagem, 
maximizar o nível de serviço (correspondendo a minimizar as rupturas de estoque). 
Estes dois fatores não são facilmente conciliáveis diante de uma demanda 
sujeita a variações de mercado. Quando se privilegia a minimização do custo de 
estocagem, reduz-se a cobertura dos estoques dos produtos, causando um aumento 
no risco de ruptura, pois se reduz também o estoque de segurança dos itens. 
Por outro lado, a garantia um nível de serviço igual a 100% (significando 
ruptura-zero), envolve a estocagem de grande quantidade do produto, elevando os 
custos. 
 
2.1.2 Funções de estoque 
 
As funções de estoques servem para aperfeiçoar o investimento em estoque, 
aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de 
capital investido em relação às vendas não realizadas. De acordo com a analise de 
Bowersox e Closs (2010), a politica de estoque ideal é aquela decorrente da 
fabricação de produtos de acordo com as especificações de seus clientes, após 
fazer seus pedidos. Isso é chamado produção por encomenda, e não exige estoque 
de materiais ou produtos acabados em antecipação a vendas futuras. 
 
1 Silvia Ayumi Morioka Análise de modelos de gestão de estoques. Trabalho de Formatura 
apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 
21 
 
Em um sistema de produção e distribuição sem estoque nem sempre é 
possível. Bowersox e Closs (2010) ressaltam que é importante ponderar que o valor 
investido em estoque deve ser avaliado em conjunto com outros recursos logísticos, 
para obter o menor custo total. 
A maioria das empresas mantem estoque médio que ultrapassa suas 
necessidades normais, para Bowersox e Closs (2010). Essa afirmação pode ser 
compreendida claramente por meio de exame cauteloso das quatro principais 
funções de estoque: 
 
2.1.2.1 Especialização geográfica 
 
Segundo Bowersox e Closs (2010), uma dessas funções é permitir 
especialização geográfica considerando cada unidade operacional. Por causa da 
demanda por fatores de produção, como energia elétrica, materiais, água, e mão-de-
obra. A localização mais econômica está frequentemente longe dos principais 
mercados. Pneus, baterias, conjuntos de transmissão e molas, por exemplo, são 
componentes importantes em processos de montagem de automóveis. A tecnologia 
e o conhecimento especializado para produzir cada um desses componentes citados 
estão normalmente localizados nas proximidades das fontes dos respectivos 
materiais, a fim de minimizar custos de transporte. 
Ressaltam Bowersox e Closs (2010), que essa estratégia leva à dispersão 
geográfica da produção, para que cada componente de automóvel possa ser 
fabricado da maneira mais econômica. 
De acordo com Bowersox e Closs (2010), a dispersão geográfica exige 
transferências de estoque, com o objetivo de integrar os componentes durante o 
estágio de montagem final, também exige estoques para possibilitar a entrega de 
sortimentos de produtos aos mercados. Produtos manufaturados em vários locais 
são reunidos em um único depósito e, em seguida, combinados numa única carga 
composta de diversos produtos. 
Bowersox e Closs (2010) exemplificam que a Procter & Gamble, usa centros 
de distribuição para combinar produtos de suas divisões de produtos de higiene e 
limpeza, saúde e alimentos, oferecendo a seus clientes a possibilidade de receber, 
em um único carregamento, todas as suas necessidades. Esses depósitos são 
22 
 
exemplos de dispersão geográfica e de distribuição integrada, tornadas possíveis 
pela existência de estoque. 
Na concepção de Bowersox e Closs (2010), a dispersão geográfica, permite a 
especialização econômica de unidades de produção e de distribuição das empresas. 
Quando é adotada a especialização geográfica, o estoque de materiais, os produtos 
semiacabados ou componentes e os produtos acabados passam a fazer parte do 
sistema logístico. Cada local requer um estoque básico. 
Bowersox e Closs (2010) descrevem, em relação ao estoque em trânsito, que 
este é necessário para ligar a produção à distribuição. Embora difíceis de avaliar, as 
economias proporcionadas pela especialização geográfica podem compensar com 
folga os aumentos de custo de manutenção de estoque e de transporte. 
 
2.1.2.2 Estoques intermediários 
 
Bowersox e Closs (2010) Identificam estoques intermediários como sendo 
outra função do estoque que possibilita a máxima eficiência operacional em 
unidades de produção é a acumulação de estoque de produtos não acabados entre 
operações de produção. Permite que cada produto seja fabricado e distribuído em 
lotes econômicos maiores do que a demanda de mercado. 
Avaliam Bowersox e Closs (2010), que a armazenagem de produtos em 
antecipação à demanda permite sua distribuição a clientes em grandes quantidades, 
com menores custos de transporte. Na comercialização, permite que os produtos 
sejam paulatinamente fabricados e depois vendidos. O uso de estoques 
intermediário tende a regular o fluxo das operações, amenizando as incertezas. 
Ressaltam Bowersox e Closs (2010), diferente da especialização geográfica 
os estoques intermediários proporcionam aumentos de eficiência operacional em um 
único local, enquanto especialização geográfica considera múltiplos locais. 
 
2.1.2.3 Função reguladora de estoque 
 
Na avaliação de Bowersox e Closs (2010), a função reguladora está 
relacionada com o tempo decorrido entre produção e consumo. A função reguladorado estoque concilia a disponibilidade de materiais e produtos com a demanda. Os 
exemplos mais notáveis são a produção sazonal e o consumo durante o ano todo. 
23 
 
 Bowersox e Closs (2010) citam como exemplo de produção durante o ano 
todo e consumo sazonal o caso de cervejas e sorvetes. 
A função reguladora de estoque concilia os aspectos econômicos de 
produção com as variações de consumo. O estoque para toda a estação de vendas 
deve ser planejado seis meses antes do pico de vendas. A acumulação de estoque 
permite produção ou consumo em massa, mesmo quando existe sazonalidade. 
De acordo com Bowersox e Closs (2010), a função reguladora de estoque, 
exige investimento em estoque sazonal, que é formado com a expectativa de saída 
total dentro da estação. O problema crítico do planejamento é determinar a 
quantidade de estoque que permitirá máximas vendas, sem o risco de arcar com 
sobras para a estação seguinte. 
 
2.1.2.4 Gerenciando incertezas 
 
No entendimento de Bowersox e Closs (2010), o estoque de segurança 
(também chamado de estoque regulador), ameniza variações e ou incertezas de 
curto prazo, tanto de demanda, quanto de ressuprimento. São dedicados esforços 
consideráveis ao planejamento e à determinação de estoque é resultante de mau 
planejamento. 
Para Bowersox e Closs (2010), a necessidade do estoque de segurança, 
decorre de incertezas de vendas futuras e de prazos de ressuprimento. Quando 
existem incertezas, é necessário proteger os níveis de estoques correntes. De certa 
maneira, o planejamento de estoque de segurança equivale a um “seguro nos 
processos de compras”. O estoque de segurança protege a empresa contra dois 
tipos de incertezas. O primeiro é do excesso de demanda sobre as quantidades 
projetadas, durante o ciclo das atividades. O segundo tipo envolve tempos de espera 
no ciclo das atividades. 
Pode-se avaliar que as funções de estoque implicam em investimento em 
estoque necessário para que sistemas específicos possam alcançar seus objetivos. 
A função estoque ocupa um papel muito importante para a empresa, pois ela 
acaba sendo estratégica para o contexto empresarial. Visto que os estoques 
desempenham diferentes papéis, dependendo dos objetivos a serem alcançados, 
funcionam como reguladores do abastecimento de produtos, ou como 
impulsionadores para as vendas, até mesmo como diferencial perante os 
24 
 
concorrentes. E na maioria das vezes, os clientes desejam os produtos no mesmo 
momento da compra e não está disposto esperar pela entrega. 
 
2.2 Gestão de estoques 
 
Varias estratégias e sistemas são criados para buscar uma gestão eficiente e 
eficaz dos estoques e as razões para o controle de estoque consiste na necessidade 
do conhecimento dos níveis de materiais e serviços da empresa. A gestão de 
estoques não se preocupa só com quantidades, mas também com a busca 
constante da redução monetária de seus estoques. 
Como relata Pozo (2008), a gestão de estoques é essencial para a 
sobrevivência das organizações, e, é uma das mais importantes funções da 
administração de materiais, pois está relacionada com o controle de níveis de 
estoques. É notório que todas as organizações devem se preocupar com o controle 
de estoque, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado 
da empresa. 
De acordo com a observação de Pozo (2008), a importância de saber que, 
quando temos estoques elevados, para atender plenamente a demanda, ele 
acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem elevados custos. 
No entanto, baixos estoques podem acarretar se não forem adequadamente 
administrados, custos difíceis de serem contabilizados em face de atrasos de 
entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e, 
principalmente, a perda de cliente. 
Pozo (2008) observa que a importância da correta administração de materiais 
pode ser facilmente percebida, quando os bens necessários não estão disponíveis 
no momento exato e preciso para atender as necessidades de mercado. 
A gestão de estoques abre uma serie de ações que permitem ao gestor 
apurar se os estoques estão sendo bem utilizados, se tem uma boa localização em 
relação aos setores que deles se utilizam, Martins e Alt. (2009). 
De acordo com Dias (2010), a função da gestão de estoques é maximizar o 
efeito do retorno de vendas e o ajuste do planejamento e programação da produção. 
Deve minimizar o capital investido em estoques, pois ele é de alto custo, e aumenta 
de acordo com o custo financeiro. Sem estoque não há possibilidade de a empresa 
25 
 
trabalhar, pois ele é o amortecedor entre os vários estágios da produção até a 
entrega final do produto. 
Dias (2010) diz com propriedade, que a responsabilidade dos estoques deve 
ficar sob um único departamento. Quem toma as decisões em relação ao estoque é 
o departamento de materiais. Essas decisões com certeza devem estar baseadas na 
política de estoque da empresa. A administração de estoque não se preocupa 
somente com o fluxo diário entre vendas e compras, mas também com a relação 
lógica entre cada integrante deste fluxo, e traz uma mudança na forma tradicional de 
encarar o estoque nas suas diferentes formas, pois trata de um novo sistema de 
organização. 
Afirma Arnold (2011), que a gestão de estoques é responsável pelo 
planejamento e controle do estoque, desde o estágio da matéria-prima até o produto 
acabado entregue aos clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os 
dois não podem ser administrados separadamente, portanto, devem ser 
coordenados. 
Pode-se analisar que a gestão de estoques é, basicamente, conduzir os 
recursos disponíveis que possuem valor econômico e destinado ao suprimento das 
necessidades futuras de material, na organização. 
A gestão de estoques visa em uma primeira abordagem, manter os recursos 
ociosos, em constante equilíbrio em relação ao nível econômico dos investimentos 
prevenirem incertezas, desabastecimentos, reduzir custos os efeitos de 
sazonalidades. E isto é obtido mantendo estoques mínimos, sem correr o risco de 
não tê-los em quantidades suficientes e necessárias para que o fluxo da produção 
esteja em equilíbrio com o fluxo de consumo, Arnold (2011) 
 Cabe ao gestor verificar se o estoque esta sendo utilizado de maneira 
adequada e se está apresentando ou não o retorno esperado sobre o capital 
investido. 
 
2.2.1 Objetivos da gestão de estoques 
 
Os estoques representam boa parte dos ativos da empresa, e devem ser visto 
como um fator potencial na geração de lucros. 
Ching (2010) entende que em gestão de estoque, o planejamento consiste na 
determinação dos valores que o estoque terá com o correr do tempo, bem como na 
26 
 
determinação das datas de entrada e saída dos materiais do estoque e na 
determinação dos pontos de pedido de material. 
Ching (2010) avalia que a retroalimentação é a comparação dos dados de 
controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e 
determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para 
torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez 
mais coincidentes. 
Os objetivos da gestão de estoques evidenciados por Ching (2010) são, 
essencialmente, planejar o estoque, as quantidades de materiais que entram e 
saem; as épocas em que ocorrem as entradas e saídas; o tempo que decorre entre 
essas épocas e os pontos de pedido de materiais. 
De forma que esses objetivos podem ser atingidos pelo alcance das seguintes 
funções básicas: Fazer o cálculo do estoque mínimo; O cálculo do lote de 
ressuprimento; O cálculo do estoque máximo; Manter atualizada a ficha de estoque;Replanejar os dados quando houver razões para modificações; Emitir solicitações de 
compra quando atingir o ponto de ressuprimento; Receber o material do fornecedor; 
Identificar e armazenar o material; Conservar o material em local adequado; 
Entregar o material mediante requisição; Atualizar a ficha de estoque e guardar a 
documentação de movimentação de material; Organizar e manter o almoxarifado 
organizado, Ching (2010). 
Para Arnold (2011), uma empresa que deseja maximizar seu lucro, ela terá de 
ter no mínimo os seguintes objetivos: Excelência no atendimento aos clientes. 
Operação de fábrica de baixo custo. Investimento mínimo em estoque. 
Os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos clientes, protegendo a 
empresa da incerteza, ressalta Arnold (2011). 
 Analisa-se que a Gestão de estoque tem por finalidade assegurar o 
abastecimento contínuo de materiais necessários para comercialização direta ou 
capaz de atender aos serviços executados pela empresa. Para serem competitivas 
no mercado, elas tem como objetivo principal diminuir os custos. 
 
2.2.2 Alguns conceitos e técnicas de gestão de estoque 
 
Os estoques, em geral, são uma das maiores preocupações, não só dos 
gestores de operações, mas também em todos os setores da organização, visto que 
27 
 
o estoque é de suma importância para a empresa. As organizações estão em uma 
constante busca pela redução de custos e de esforços em suas operações para que 
os produtos e serviços comercializados proporcionem maior rentabilidade para o 
negócio. 
Nesse cenário, uma gestão eficiente de estoque é indispensável para que a 
empresa seja capaz de acompanhar e manusear os materiais, desde a sua compra 
até a entrega ao cliente final. Em todo esse processo, é fundamental que as 
empresas fiquem de olho na capacidade de gerar informações confiáveis e exatas 
sobre o estoque de bens disponíveis, contando com algumas técnicas de gestão. 
 
2.2.2.1 Fichário de estoque 
 
As informações contidas nas fichas de estoques determinam o grau de 
eficiência do controle de estoque da organização com o propósito de controlar o 
estoque. Para Chiavenato (2005) é denominado banco de dados sobre materiais – é 
um conjunto de documentos e informações que servem para informar, analisar e 
controlar os estoques de materiais. 
 
2.2.2.2 Just in time (Jit) 
 
 O sistema Just in time pode ser aplicado em qualquer organização, e é muito 
importante para auxiliar a reduzir estoques e os custos. O Just in time é o principal 
arrimo de diversas fábricas. 
 Nas fábricas onde está implantado o Just in time, o estoque de matérias 
primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção, e para que isso seja 
possível, os fornecedores devem se adequar para que possam fazer entregas de 
pequenos lotes e em comum com a frequência desejada. 
 De acordo com o relato de Corrêa e Gianesi (2009), o Just in time surgiu no 
Japão por volta da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento 
creditado à Toyota Motor Company. A qual buscava um sistema de administração 
que pudesse coordenar a produção com demanda especifica de diferentes cores e 
modelos com o mínimo de atraso. 
Segundo Corrêa Gianesi (2009) 
 
28 
 
O Jit é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de 
administração da produção, sendo considerado como uma completa 
“filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da 
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e 
gestão de recursos humanos. (CORRÊA, GIANESI, 2009, p.56) 
 
 Conforme salientam Corrêa e Gianesi (2009), o sistema Jit tem como objetivo 
crucial a melhoria contínua do processo produtivo, através de uma técnica de 
redução dos estoques, os quais tendem a ocultar problemas. Os estoques têm sido 
utilizados para evitar a paralização do processo produtivo. 
 Observam Corrêa e Gianesi (2009), que o estoque funciona como um 
investimento necessário quando problemas acontecem no processo produtivo. A 
filosofia Jit tem como objetivo reduzir os estoques, de modo que os problemas se 
tornem visíveis e possam ser eliminados através dos esforços concentrado e 
priorizados. 
Na interpretação de Ching (2010), Just in time visa atender a demanda de 
imediato, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em 
termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de 
componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. 
Como descreve Ching (2010), o Jit requer os seguintes princípios: 1. 
Qualidade; deve ser alta porque falhas na produção por erros de qualidade tende a 
reduzir o fluxo de materiais; 2. Velocidade: primordial em caso de se pretender 
atender à demanda dos clientes diretamente interligados a produção, em vez de por 
meio dos estoques; 3. Confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de 
produção; 4. Flexibilidade: determinante para que se consiga produzir em lotes 
pequenos, atingir fluxo rápido e tempo de espera curto; 5. Compromisso: essencial 
compromisso entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua 
mercadoria no prazo e local estipulado sem que ocorra qualquer tipo de problema 
em seu processo de entrada de mercadorias para venda. 
 O Quadro 1 apresenta os enfoques do Jit para alguns problemas 
fundamentais no processo de entradas de mercadorias e produção. 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Quadro 1 Enfoques Jit para alguns problemas. 
Problemas Solução Jit 
Maquinas não confiável Torna-la confiável 
Gargalos grandes tamanhos de lote Atacar os gargalos e aumentar a 
capacidade 
Produzir necessidade do cliente 
Longo lead times de produção Melhorar a flexibilidade da produção e 
reduzir o tempo set up 
Melhorar processos e trabalhar 
Fonte: Ching (2010, p.24). 
 
Os estoques desviam recursos da empresa, são de alto custo, ocupam 
espaço e podem tornar-se obsoletos, em um ambiente não Jit, afirma Ching (2010). 
 Concluindo, o Just in time é o que apresenta a necessidade do material certo, 
na quantidade no tempo e no local certo ele faz isso com um estoque menor e por 
consequência terá um custo menor. Com este sistema, o produto, matéria prima 
chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário, ou 
seja, os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos 
ou montados, não existe estoque parado. 
 O sistema Just in time minimiza os riscos de falta de matéria prima pela 
manutenção dos estoques em quantidades acima da média de consumo. 
 
2.2.2.3 Método ABC 
 
A classificação ABC é um método de diferenciação dos estoques segundo 
sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em 
separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. 
O método ABC consiste na classificação dos itens de estoques por ordem 
decrescente de importância. De acordo com Machado (2004) e Arnold (2011) os 
estoques são divididos em três grupos: 
 
Grupo A 
Estão classificados todos os itens que requerem maiores investimentos e 
consequentemente, exigem maiores cuidados no controle, como registros 
30 
 
permanentes, monitoramento constante etc. Cerca de 20% dos itens correspondem 
a aproximadamente 80% da utilização de valores monetários. 
 
Grupo B 
Encontram se os itens que, embora significativos, requerem menores 
cuidados no seu controle. São normalmente controlados através da verificação 
periódica. Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da 
utilização em valores monetários. 
 
Grupo C 
São classificados todos os demais itens, normalmente em grande número, 
porém, debaixo investimento e que não necessitam de um controle mais rigoroso. 
Cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utilização em 
valores monetários. 
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2013), a técnica da curva ABC é uma 
forma de classificar todos os itens de estoque de determinado sistema de operações 
em três grupos, baseados em seu valor total anual de uso. Com objetivo de definir 
grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoque serão mais 
apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos. 
O Quadro 2 apresenta a classificação ABC, o percentual em relação a 
quantidade em estoque e o quanto representa monetariamente para cada item. 
 
Quadro 2 - Classificação ABC. 
Classificação 
ABC 
Quantidade em 
estoque 
Valor em 
estoque R$ 
A 20% 80% 
B 30% 15% 
C 50% 5% 
Fonte: Elaborada pela autora (2016). 
 
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2013), os passos para aplicação da 
técnica ABC são os seguintes: 
1. Para cada item de estoque, determinar a quantidade total utilizada no ano anterior 
(em alguns casos onde isso é possível, prefere-se trabalhar com as quantidades 
projetadas para uso futuro); 
31 
 
2. Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque, usando moeda 
forte; 
3. Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso, multiplicando o 
custo médio de cada item, levantando em 2, pela quantidade correspondente 
utilizada levantada em 1; 
4. Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso 
estabelecido em 3. 
5. Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem 
definida em 4. 
6. Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais 
relativos ao valor total acumulado de valor de uso para o total de itens. 
7. Plotar num gráfico os valores calculados no item 6. 
8. Definir as três regiões conforme a inclinação da curva resultante: região A, de 
grande inclinação; B, de media inclinação (em torno de 45º); região C, de pequena 
inclinação. 
Na percepção de Francischini e Gurgel (2002), analisar em profundidade 
milhares de itens em estoque é uma tarefa de extrema dificuldade. De acordo com 
Arnold (2011), com controle baseado na classificação ABC, existe duas regras 
gerais a serem seguidas: 
1. Ter grandes números de itens de baixo valor. Os itens C representam cerca de 5% 
do valor total do estoque. Manter estoque desses itens acrescenta pouco valor ao 
total do estoque, são importantes quando ha falta de um deles, quando se tornam 
muito importantes-, portanto, deve ser mantido sempre um estoque disponível. Por 
exemplo, pedir um suprimento para o ano todo de uma única vez e manter um 
estoque de segurança suficiente. Desse modo, haverá a possibilidade de 
esvaziamento do estoque uma vez por ano. 
2. Utilizar o dinheiro e o esforço de controle economizado para reduzir o estoque de 
itens de alto valor. Os itens A representam cerca de 20% dos itens e 
aproximadamente 80% do valor de estoque. São de extrema importância e merecem 
o controle cerrado e a revisão mais frequente. 
Para Arnold (2011), a curva ABC é um importante instrumento para o gestor, 
porque permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento 
adequados quanto à sua administração. Acredita que é o método de priorização 
para facilitar a análise dos itens em estoque concentrando-se naqueles que trarão 
32 
 
maiores benefícios em termos de análise dos itens estocados. 
A tecnologia da informação, os recursos tecnológicos materiais e os serviços 
oferecidos para o processo dos estoques estão evoluindo constantemente e desta 
forma as empresas podem fazer as suas escolhas, diante de diversas opções, tanto 
de software como de equipamentos, indo à busca daquilo que mais se adequa às 
suas necessidades. 
. 
2.3 Planejamento 
 
A falta do planejamento de estoque pode influenciar negativamente o 
resultado da empresa, fazendo com que os gastos de manutenção aumentem de 
modo que as relações com os clientes podem ser afetadas. 
Segundo Machado (2004), o planejamento dos itens estocados, é 
fundamental para uma adequada administração de materiais, sendo a função 
primordial do planejamento, suprir o processo produtivo com os insumos 
necessários e, ao mesmo tempo, evitar altos financiamentos nesse tipo de ativo. 
De acordo com Machado (2004), a gestão de estoques, contempla o 
planejamento de estoques e os objetivos do planejamento são assegurar o 
suprimento adequado de matérias-primas, peças e demais insumos ao processo de 
industrialização, serviços e comércio. Mantendo o estoque mais reduzido possível 
para atendimento compatível às necessidades de vendas. 
Para Gonçalves (2007), indiscutivelmente as previsões integram o 
planejamento, do negócio das organizações. Para fins de planejamento, é 
necessário projetar os cursos de ações futuras com base nas estimativas das 
necessidades de recursos. 
Na visão de Gonçalves (2007), várias são as técnicas utilizadas para 
estimativas futuras, sendo que cada uma delas dependerá do grau de sofisticação 
que pretendemos empregar na modelagem em função do tempo disponível para a 
realização da respectiva previsão e dos custos envolvidos na sua obtenção. 
Conforme Dias (2008), os estoques são classificados segundo as informações 
básicas que permitem escolher quais serão as dimensões e a distribuição no tempo 
da previsão da demanda em duas categorias: quantitativas e qualitativas. A hipótese 
mais provável dos resultados encontrados nas organizações é decorrente das 
previsões. 
33 
 
O Quadro 3 classifica e descreve as previsões de demanda como qualitativa e 
quantitativa. 
 
Quadro 3 - Classificação das previsões 
Categoria 
 
Descrição 
 
 
Qualitativa 
 
São elaborados com base na existência de dados históricos. 
Evolução de vendas, variáveis cuja explicação e evolução estão 
atreladas às vendas. 
 
Quantitativa Não científico, utiliza critérios essencialmente subjetivos. 
Pesquisa de mercado e/ou opinião de gestores, vendedores e 
compradores. 
 
Fonte: Dias (2008, p. 28) 
 
A previsão é o ponto de partida de todo o planejamento. De acordo com 
Arnold (2011) baseia-se no principio de que a previsão é um prelúdio do 
planejamento. Antes de fazer planos, deve-se fazer uma estimativa das condições 
que existirão dentro de um período futuro. É necessário elaborar previsões para 
atendimento das demandas futuras, isto é, não devemos esperar o ingresso de 
pedidos para fazer um planejamento de compras. 
É relevante ilustrar que por planejamento entende-se o processo de 
determinar diretrizes e ações futuras coordenadas visando aumentar a viabilidade 
em alcançar os resultados desejados. 
 
2.3.1 Métodos de planejamento 
 
Segundo Bowersox e Closs (2010), os métodos de planejamento de estoques 
usam bases de dados comuns para organizar necessidades de estoque nos vários 
locais ou elos da cadeia de agregação de valor. O planejamento pode ocorrer no 
depósito da fabrica para organizar a vinculação e a entrega dos estoques em 
diversos centros de distribuição, ou para coordenar as necessidades de estoques 
entre inúmeras empresas de um canal de distribuição, como por exemplo, entre 
fabricantes e varejistas. 
34 
 
Os dois métodos de planejamento de estoques destacados por Bowersox e 
Closs (2010), são o rateio dos estoques disponíveis e o planejamento das 
necessidades de distribuição ou PND (DRP – distribution requeriments planning) 
 
2.3.2 Rateio dos estoques disponíveis 
 
No entendimento de Bowersox e Closs (2010), rateio dos estoques 
disponíveis é um método simplificado de planejamentode estoques que se adequa a 
cada centro de distribuição uma cota justa dos estoques disponíveis de uma fonte 
comum, como o deposito de uma fabrica. 
Bowersox e Closs (2010) dizem que, mediante as regras de rateio, o 
responsável pelo planejamento dos estoques determina a quantidade de produtos 
que pode ser destinado a cada centro de distribuição, com base nos estoques 
disponíveis. DS = A + ∑ E∑D 
Em que: 
DS = dias de suprimento comuns aos centros de distribuição 
A = quantidade de unidades no estoque do depósito da fábrica a ser rateada 
E = quantidade em estoque no centro de distribuição 
D = demanda diária do centro de distribuição 
De acordo com Bowersox e Closs (2010), o rateio dos estoques disponíveis 
coordena os níveis de estoques em múltiplos locais. Mas não considera fatores 
específicos dos locais, como diferenças de tempo de ressuprimento, lote econômico 
de compra ou necessidades de estoques de segurança, é um método com 
limitações em sua capacidade de estruturar estoques de vários estágios. 
 
2.3.3 Planejamento das necessidades de distribuição (DRP – distribution 
requeriments planning). 
 
Na análise de Bowersox e Closs (2010), o DRP é uma abordagem mais 
sofisticada de planejamento, que considera os vários estágios de distribuição e as 
características de cada um deles. É ampliar o planejamento de necessidades de 
35 
 
materiais (MRP – Manufacturing Requeriments Planning), embora exista uma 
diferença fundamental entre as duas técnicas. 
A técnica DRP é com base na programação de produção definida e 
controlada pela empresa. A técnica MRP é baseada no princípio da demanda 
dependente, o DRP funciona em um ambiente independente, no qual a incerteza da 
demanda dos clientes determina os níveis necessários de estoques. 
De acordo com Bowersox e Closs (2010): 
 
O conjunto de requisitos de produção, componente do planejamento, rege a 
programação e a integração de materiais nos produtos acabados. O PRP 
controla os estoques até que a produção ou a montagem estejam 
completas. O PND assume a responsabilidade da coordenação quando os 
produtos acabados são recebidos no depósito da fábrica. (Bowersox e 
Closs 2010, p.261). 
 
O instrumento primordial do planejamento DRP é a programação, que 
determina as necessidades no prazo planejado. Há uma programação para cada 
produto e para cada local, como salienta Bowersox e Closs (2010). 
 
2.3.4 MRP (Materials requeriments planning) 
 
Dias (2010) define, o MRP como um dos sistemas de planejamento e controle 
de materiais mais divulgados ele lida em especial com suprimento de peças e 
componentes cujas demandas dependem de determinado produto final. Os 
conceitos básicos do MRP existem há muito tempo, porem, com os sistemas 
informatizados, tem permitido às empresas beneficiarem se dos métodos do MRP. 
 MRP é um sistema que estabelece uma série de procedimentos e regras de 
decisão de forma a atender ás necessidades da produção em uma sequência de 
tempo determinada para cada item do produto final. Trata se de um sistema que se 
propõe a definir as quantidades necessárias e a exatidão do tempo para utilizar os 
materiais na composição do produto final, Dias (2010). 
Dias (2010) ressalta que os objetivos do MRP são: Garantir a disponibilidade 
de materiais, componentes e produtos para atendimento ao planejamento da 
produção e às entregas dos clientes; Manter os inventários no nível mais baixo 
possível; Planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programação de 
entregas. 
36 
 
Dias (2010) descreve que, os sistemas de planejamento de materiais se 
preocupam basicamente com o correto dimensionamento dos estoques, redução do 
custo ou maximização do lucro, provenientes de uma perfeita adequação dos 
estoques ao tamanho das necessidades dos mesmos. 
 
Figura 1 – Elementos do MRP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Dias (2010, p.112) 
 
Observando a Figura 1, Dias (2010) evidencia que o processo da inicio a 
partir de quanto e quando o cliente quer consumir. O MRP, então, tem essas 
informações para cada item componente do produto final. As entradas mais 
evidentes são os pedidos dos clientes e a previsão da demanda. Quando não existir 
estoque suficiente para atender à demanda futura, serão realizadas solicitações na 
linha do programa mestre de produção. Neste sentido, a precisão do registro é vital 
para que cada informação de cada produto final seja processada a frente no tempo. 
Ainda na visão de Dias (2010), o programa mestre de produção baseia se na 
carteira de pedidos dos clientes e nas previsões de demanda, este que também é 
chamado MPS (Master Production Schedule) é quem orienta todo sistema MRP. O 
MPS alimenta o MRP fornecendo as informações sobre o produto final, ou seja, 
quais os componentes e quando será agregado ou transformado em produto final 
planejado, normalmente seu horizonte de planejamento normalmente é um ano, 
dividido em semanas. 
Lista de 
materiais 
Programa 
 MRP 
Registros de 
estoques 
Saídas e relatórios 
Previsões de 
demanda 
 
Programa mestre de 
produção 
Ordens dos clientes 
37 
 
Conforme ressalta Dias (2010), as listas de materiais, contêm as quantidades 
exatas de matéria prima, componentes e sub-rotinas que determinarão a produção 
do produto final. As listas de materiais além de especificar, determinam o momento 
em que os materiais devem ser disponibilizados e identificam as suas relações de 
dependência com outros materiais e com o produto final. 
Na concepção de Dias (2010), os registros de inventário permitem a 
identificação, a qualquer momento, das posições de estoque e pedidos em aberto, 
de maneira que possam se obter as necessidades líquidas de materiais. Ele também 
tem as informações sobre o estoque de segurança e lead times. 
Segundo Dias (2010), o programa MRP tem como base as necessidades do 
produto final, especificada no programa mestre de produção e nas informações 
contidas nas listas de materiais, o programa MRP transforma a demanda do produto 
final em necessidades brutas para cada item. E partindo dessas informações 
constantes nos registros de inventário, são calculadas as necessidades liquidas são 
liberadas as ordens de compra ou fabricação. 
 
2.3.5 ERP (Enterprise resource planning) 
 
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o ERP, é o planejamento de 
recursos do empreendimento, ERP é provavelmente o ultimo e o mais significativo 
desenvolvimento da filosofia de MRP. O sistema ERP permite que o gestor consiga 
analisar o que reflete em outros departamentos as tomadas de decisões feitas em 
uma parte da empresa. 
Afirmam Slack, Chambers e Johnston (2009), o ERP tem como objetivo 
auxiliar o gestor na tomada de decisão, ele oferece ferramentas para o 
desenvolvimento de novos produtos, para a compra de novos itens, inventários, 
integração com fornecedores e acompanhamento da produção e o define: é um 
sistema de informação amplo da empresa que integra todas as informações de 
diferentes funções, necessárias ao planejamento e controle das atividades de 
operações. 
 Essa integração ao redor de um banco de dados comum permite maior 
transparência, Slack, Chambers e Johnston (2009). O principal objetivo do ERP é 
integrar todos os departamentos e funções em uma empresa em um único sistema 
de informações que passa atender a todas as necessidades da empresa. 
38 
 
Como concluem Slack, Chambers e Johnston (2009), o ERP procura 
automatizar as tarefas envolvendo o desempenho de um processo, tal qual a 
concretização de um pedido, o qual engloba pegar o pedido de um cliente, enviá-lo e 
cobrá-lo. 
 A Figura 2 expõe a integraçãodas informações em todos os setores da 
organização. 
 
Figura 2- ERP integra informação de todas as partes da organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Slack e Chambers (2009, p.444) 
 
 
2.3.5.1 SAP R/3 (Systemanalyse und Programmentwicklung) 
 
O SAP R/3 é um sistema integrado, que permite um melhor planejamento e 
controle do negócio, surgiu em 1972. 
Segundo Davenport (2002), a implantação de um sistema integrado de gestão 
como o SAP R/3, leva em torno de dois anos, desde a fase inicial, de seleção do 
sistema, até sua parametrização final, que consiste no preenchimento de todos os 
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
 
C
O
N
S
U
M
ID
O
R
E
S
 
Base de 
dados 
integrada 
 
Aplicativo de 
logística 
Aplicativo de 
serviços 
Aplicativo de 
gestão 
Aplicativos de 
marketing 
 
Aplicativo de 
compra 
Aplicativos de 
operações 
Aplicativos 
demonstrativos 
Aplicativos 
financeiros 
39 
 
aspectos customizáveis, de modo que forme a estrutura de funcionamento da 
empresa. 
Do ponto de vista de Davenport (2002), o sistema SAP R/3 ERP traz uma 
abrangente série de benefícios empresariais: Melhor tomada de decisão, pois o 
acesso às informações é processado em tempo real para identificar problemas 
iniciais e poder valer-se de oportunidades de forma proativa. Outro aspecto 
importante está relacionado à produtividade, eficiência e um melhor tempo de 
resposta, aumentando o alcance de processos empresariais para conectar mais 
pessoas, em tempo real, dentro e fora da empresa, disponibilizando acesso rápido 
para visualizações consolidadas e consistentes de seus processos. 
 Segundo Martins e Laugeni (2005), através de uma ideia muito extravagante 
para época, cinco engenheiros de sistemas tomaram a decisão de abandonar seus 
empregos para abrir uma nova empresa. Surgiu a SAP. 
No relato de Martins e Laugeni (2005), a ideia por trás dessa iniciativa era a 
criação de uma solução única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os 
processos essenciais a uma empresa. Vinte e nove anos após e dez milhões de 
usuários, a SAP surge como a terceira maior empresa de software do mundo, a 
primeira em software de gestão empresarial. 
Martins e Laugeni (2005) descrevem que o sistema R/3 é uma aplicação de 
negócios viável, estabelecida com uma estrutura modular completamente integrada 
que o torna excepcionalmente flexível e expansível. Foi projetado considerando os 
padrões da indústria em sistemas abertos. 
O parecer de Martins e Laugeni (2005) aponta que o R/3 conta também com 
ferramentas de desenvolvimento e oferece capacidade de integração com vários 
sistemas externos, uma dessas ferramentas é a chamada Business Engineering 
(BE), que é um ambiente de trabalho online para permitir uma implantação rápida, 
aperfeiçoando os recursos da empresa. 
Na concepção de Martins e Laugeni (2005), o SAP R/3 funciona na maioria 
das plataformas de hardware e sistemas operacionais importantes com conexões 
aos bancos de dados e ás aplicações existentes feitas automaticamente. Além 
disso, dispõe de soluções compatíveis com o comercio eletrônico: internet e intranet. 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), á medida que a empresa expande 
pode incluir novos usuários e módulos, ativar funções adicionais e moldar o sistema 
SAP para que esteja sempre pertinente às estratégias da empresa. 
40 
 
Martins e Laugeni (2005) descrevem que dentre os vários módulos do SAP 
R/3 segue o que se relaciona ao tema desse estudo, que é o de materiais onde se 
encaixam: 
- planejamento de necessidades de materiais (MRP de consumo); 
- compras; 
- contagens cíclicas; 
- gestão de materiais; 
- verificação de faturas; 
- verificação/ gestão/controle de inventários; 
- gestão de estoque (controle de situações); 
- sistemas de informações de compras. 
Corrêa e Gianesi (2005) ressaltam que entre as várias atividades gerenciais 
suportadas no SAP, está a de planejar níveis de estoques apropriados, sejam de 
matérias-primas, semi-acabados e produtos acabados nos pontos corretos, para 
garantir que as incertezas do processo afetem, o menos possível o nível de serviços 
aos clientes e o funcionamento tranquilo da empresa. 
Corrêa e Gianesi (2005) destacam também que o SAP é capaz de saber da 
situação decorrente das pessoas, dos equipamentos, dos materiais, das ordens e 
de outros recursos produtivos da empresa. Ser capaz de prometer prazos com 
precisão aos clientes e, depois, cumprir, mesmo em situações ambientais dinâmicas 
e, muitas vezes, difíceis de prever. 
Pode-se concluir que os sistemas ERP/SAP estão mudando a tecnologia 
das organizações e as próprias relações comerciais, auxiliando a empresa tornar-
se mais competitiva e assim responder melhor às pressões do mercado, descobrir 
oportunidades e reduzir estoques. 
 
2.3.6 ECR (Efficient Consumer Response) 
 
 
O ECR surgiu nos Estados Unidos no início da década de 1990 por iniciativa 
das empresas Wal Mart e Procter & Gamble. 
Na descrição de Parente (2000), a definição de ECR è resposta eficiente ao 
consumidor objetivando melhorar o desempenho de toda a cadeia de 
abastecimento, reduzindo custos ao mesmo tempo em que agrega valor para o 
consumidor mediante melhores serviços e produtos. 
41 
 
 Representa um esforço conjunto entre fabricantes e varejistas para identificar 
oportunidades de melhores práticas comerciais e no uso de novas tecnologias sendo 
que a base para a construção do ECR é a tecnologia da informação, Parente (2000). 
Segundo Martins² (apud Terra, 2001, p.5) O Comitê ECR Brasil é definido 
como: 
 “Um conjunto de estratégias de produção, comercialização e distribuição de 
produtos que, com a participação estreita de toda a cadeia de suprimentos, 
envolvendo, portanto, a indústria, o atacado e o varejo, objetiva racionalizar 
custos e processos, através de uma série de instrumentos técnicos, tendo 
como objetivo principal transferir valor ao consumidor final”.( Terra, 2001, 
p.5) 
 
Martins2 (apud Terra, 2001) também descreve as quatro ferramentas do ECR: 
EDI, Reposição Contínua, Gerenciamento de Categorias, Custo Baseado na 
Atividade. 
 EDI - Electronic Data Interchange que representa a troca automatizada, 
computador a computador, de informações de negócios estruturadas, entre uma 
empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um padrão reconhecido 
internacionalmente. Que visa à diminuição de custos e erros operacionais aperfeiçoa 
a checagem de informações e a recepção das mercadorias reduzindo a s 
devoluções e os custos de frete, melhora os níveis de serviço e diminui o ciclo do 
pedido. 
Reposição Contínua - que representa um processo de reposição de 
mercadorias automático, com base na informação de demanda real. As informações 
coletadas no PDV, através da leitura ótica, são transmitidas eletronicamente entre 
computadores das empresas que repõem continuamente sem estoques, papéis ou 
perdas. 
 Gerenciamento de Categorias - que pode ser conceituado como um 
processo entre varejista e fornecedor, que consiste em gerenciar categorias como 
unidades estratégicas de negócios para produzir resultados comerciais melhorados, 
através da concentração de esforços em entregar maior valor ao consumidor. 
 Custo Baseado na Atividade - que corresponde ao custo financeiro. É um 
método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades2 Prof. Dr. Gilberto de Andrade Martins. Titular da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade São Paulo, Coordenador de Graduação em Ciências Contábeis da 
FEA/USP. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade São Paulo. 
 
42 
 
realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas com a geração de 
receitas e consumo dos recursos. Avalia o valor que cada atividade agrega para o 
desempenho do negócio ou departamento. 
O ECR representa a quebra da posição de guarda de sigilo entre as partes 
que compõem o sistema de distribuição, procurando somar esforços com vista ao 
atendimento de forma mais eficiente e eficaz ao último elo da cadeia, que é o 
consumidor. 
 
2.4 Controle de estoque 
 
O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que 
esta diligência resulte em estoques excessivos às reais necessidades da empresa. 
O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as 
necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes. 
Conforme Bowersox e Closs (2010): 
 
Controle de estoques é um procedimento rotineiro necessário ao 
cumprimento de uma politica de estoques. O controle abrange as 
quantidades disponíveis numa determinada localização e acompanha suas 
variações ao longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas 
manualmente ou por computador. As principais diferenças são a velocidade, 
a precisão e o custo. (BOWERSOX e COLSS, 2010, p.255). 
 
 Para programar as direções desejadas de gerenciamento dos estoques Na 
visão de Bowersox e Closs (2010), torna-se indispensável desenvolver 
procedimentos de controle, que definam a regularidade segundo a qual os níveis de 
estoques são verificados e comparados com os padrões de ressuprimento, ou seja, 
quando e quanto pedir. 
Segundo Bowersox e Closs (2010) que os procedimentos de controle de 
estoques podem ser periódicos ou permanentes. 
 
2.4.1 Controle permanente 
 
Explanam Bowersox e Closs (2010), que os controles permanentes são 
executados diariamente, a fim de averiguar a necessidades de reabastecimento. 
Esse tipo sistema exige um controle preciso das quantidades de todos os produtos, 
43 
 
que para uma adesão eficaz exige uso de sistemas informatizados. Os 
procedimentos permanentes exigem a definição de pontos de ressuprimento e 
quantidades a serem pedidas. 
PR= D x T + ES 
Em que: 
PR = ponto de ressuprimento 
D = demanda diária média em unidades 
T = tempo médio de ressuprimento em dias 
ES = estoque de segurança em unidades. 
 
Para descobrir a necessidade de um novo pedido utiliza-se a seguinte fórmula 
representada matematicamente assim: 
Se E + Qp < PR, então pedir Q 
 Em que: 
E = estoque disponível 
Qp = quantidades de pedidos aos fornecedores 
PR = ponto de ressuprimento em unidades 
Q = quantidade do novo pedido 
 
O controle permanente de estoques é um instrumento de controle que permite 
que o departamento de compras consiga identificar com precisão quais pedidos 
devem ser feitos para minimizar o investimento em estoque, sem ocorrer falta de 
mercadorias. 
 
2.4.2 Controle periódico 
 
Na analise Bowersox e Closs (2010), o controle periódico de estoques é 
concretizado sobre cada item a intervalos regulares, semanais ou mensais. O ponto 
básico de ressuprimento deve ser adaptado para ponderar a extensão dos intervalos 
entre as vistorias de controle. A fórmula para calcular o ponto de ressuprimento 
periódico é 
PR = D x (T + P/2) + ES 
Em que: 
 PR = ponto de ressuprimento 
44 
 
 D = demanda diária média 
T = tempo médio de ressuprimento 
P = período entre duas contagens sucessivas 
ES = estoque de segurança 
Presumem Bowersox e Closs (2010), o fato de a verificação ser feita apenas 
a intervalos predeterminados pode acontecer de faltar qualquer item antes da 
próxima revisão. Por esse motivo, adere à suposição produto a produto, de que o 
estoque atingirá uma quantidade menor que do ponto de ressuprimento antes da 
próxima contagem, tornando-se necessária a criação de estoques médios. 
 
2.4.3 Métodos reativos 
 
Bowersox e Closs (2010) afirmam que, no método reativo atende as 
necessidades de controle de estoques de uma empresa, ao longo do canal de 
distribuição. Os pedidos são feitos quando o estoque disponível cai abaixo de um 
mínimo ou de um ponto de ressuprimento predeterminado. Pode-se dizer que o 
método reativo espera que a demanda dos clientes “puxe” o produto ao longo do 
sistema. 
De acordo com Bowersox e Closs (2010), Cada varejista decide livremente 
quando e quanto pedir ao atacadista ou ao centro de distribuição. Por sua vez o 
centro de distribuição e o atacadista colocam seus pedidos com independência em 
seus fornecedores. Essas ações independentes tem como resultado a incerteza em 
cada ponto de ressuprimento, ao longo do canal de distribuição. Inúmeros pontos de 
incertezas obrigam níveis significativos de estoque de segurança para garantir um 
desempenho satisfatório. 
Os procedimentos básicos dos controles, periódico e permanente 
apresentado exemplificam um típico sistema reativo. Segundo Bowersox e Closs 
(2010), a figura 3 mostra uma estrutura reativa de controle de estoques para um 
centro de distribuição e dois atacadistas servidos por ele. 
Em que: 
E = estoque existente 
PR = ponto de ressuprimento 
Q = quantidade de pedido 
D = demanda média para cada atacadista 
A figura 3 exemplifica um o ambiente reativo de estoque. 
45 
 
 
Figura 3 - Ambiente reativo de estoque. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte Bowersox e Closs (2010, p.258). 
 
 
Na exemplificação de Bowersox e Closs (2010), o controle de estoque dos 
atacadistas apontou que será necessário um pedido de 200 unidades pelo 
atacadista A, no centro de distribuição. Como o estoque existente esta acima da PR 
no atacadista B, este não tem necessidade de ressuprimento no momento. 
No entanto, Bowersox e Closs (2010) ressaltam que em um exame mais 
profundo, as providencias independentes do atacadista A podem causar falta de 
estoque no atacadista B em alguns dias. Provavelmente terá falta de produtos, pois 
seu nível de estoque está perto do ponto de ressuprimento e o seu fornecedor, não 
terá estoque suficiente para atender um pedido. 
 
2.4.4 Sistemas duas gavetas 
 
De acordo com Dias (2010), considerar-se o método de duas gavetas como o 
mais simples para controlar os estoques. Por sua simplicidade. É muito utilizado em 
revendedores de autopeças e no comercio varejista de pequeno porte. 
 E 250 
 PR 200 
 Q 400 
 
 
 E 45 
 PR 50 
 Q 200 
 D 5 
 
 E 80 
 PR 75 
 Q 200 
 D 14 
 
Centro de Distribuição 
Atacadista A 
Atacadista B 
46 
 
Segundo a definição de Dias (2010), neste modelo o estoque de inicio, é 
armazenado em duas gavetas, onde a primeira gaveta tem material suficiente para 
atender ao consumo durante período de reposição, mais o estoque de segurança. A 
segunda gaveta possui estoque equivalente ao consumo previsto no período. 
Quando a primeira gaveta estiver vazia devera ser feita a reposição de matéria. 
Dias (2010) explana que a grande vantagem desse método, consiste em uma 
substancial redução do processo burocrático de reposição de material. 
Verificar-se que o controle de estoque precisa ser feito para garantir o bom 
andamento do negócio