APS LOJASMEL

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
E A DIMENSÃO SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA 
BMP UTILIDADES DOMÉSTICAS (LOJAS MEL) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
ESTEVÃO SALERNO RINCO – D69GIA1 
GABRIEL SIGNORELLI FERREIRA FERNANDES – D73ECF8 
GIOVANA ROSSINI OZZETTI – N331216 
KAMILA FERNANDA VIEIRA DA SILVA – D768174 
LAIS SOUZA SANTOS – N332492 
RENAN AUGUSTO BARBOSA GALINDO – D77ACJ-7 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
E A DIMENSÃO SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA 
BMP UTILIDADES DOMÉSTICAS (LOJAS MEL) 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas –APS-
Administração do relacionamento com os clientes 
e a dimensão social do consumo: um estuda na 
empresa BMP Utilidades Domésticas(Lojas Mel)- 
trabalho apresentado como exigência para a 
avaliação do 1º semestre, do curso de Ciências 
Contábeis da Universidade Paulista, sob 
orientação da professora Rosemeire Peres. 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
Sumário 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 4 
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................... 5 
1.1 Apresentação da empresa .................................................................................................. 5 
1.2 Força de trabalho ............................................................................................................... 5 
1.3 Produtos e clientes .............................................................................................................. 5 
1.4 Principais concorrentes da organização ........................................................................... 5 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 7 
2.1 Definição e tipo de cliente .................................................................................................. 7 
2.3 Segmentação de mercado ................................................................................................. 11 
2.4. Valorização e atributos para os clientes ........................................................................ 13 
2.5 Instrumentos para ouvir os clientes ................................................................................ 17 
2.6 Cuidados para ouvir os clientes ....................................................................................... 21 
2.7 A seleção de clientes .......................................................................................................... 21 
2.8 Canais de acesso ................................................................................................................ 22 
2.9 A padronização do atendimento ...................................................................................... 23 
2.10 Requisitos para interagir com clientes.......................................................................... 25 
2.13 Dissonância cognitiva ..................................................................................................... 32 
2.14 Indicadores ethos ............................................................................................................ 36 
3. INDICADORES DE PRATICAS ...................................................................................... 39 
3.1Pólitica de comunicação comercial .................................................................................. 39 
3.2 Excelência no atendimento .............................................................................................. 39 
3.3 Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais ................................................... 40 
3.4 Análise e sugestões de melhoria .................................................................................. 40 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 41 
ANEXOS ................................................................................................................................. 42 
REFERÊCIAS ........................................................................................................................ 43 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Como consta do Projeto Pedagógico do Curso, as Atividades Práticas Supervisionadas 
constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o aprimoramento da 
aprendizagem por meio da aplicação do conhecimento – adquirido em sala de aula. 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver nos alunos as 
competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos em de reflexão crítica 
da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da 
observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma 
empresa/organização em situação real. 
Está APS terá como disciplina base ARC (Administração do relacionamento com cliente) e a 
empresa será BMP Utilidades domésticas (Lojas Mel) 
No trabalho que será realizado, apresentaremos levantamentos de como a empresa estudada 
insere sua política de comunicação comercial no mercado de trabalho e dos métodos para se 
ter uma excelência no atendimento, além de ter conhecimento e gerenciamento dos danos 
potenciais dos produtos e serviços. 
Os participantes do grupo de APS realizarão uma análise organizacional da empresa BMP 
utilidades domésticas (Lojas Mel), com objetivo de mostrar os produtos que suprem as 
necessidades das pessoas no dia a dia. 
Os objetivos dessa APS são de identificar uma organização de pequeno ou médio porte, com a 
qual os alunos possam estabelecer uma parceria, usando a formação do perfil da unidade 
produtora em um breve detalhamento da empresa, buscando identificar e acompanhar seu 
crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
1.1 Apresentação da empresa 
A BMP utilidades domésticas com nome fantasia conhecida como Lojas Mel, é uma empresa 
privada com o ramo varejista que está há 39 anos no mercado com 23 lojas físicas espalhadas 
pelo estado de São Paulo, o fundador das Lojas Mel continua tomando conta de todas as lojas, 
seu faturamento mensal chega em média a R$ 280 mil, As Lojas Mel se dedica em 
disponibilizar o maior mix de produtos para ajudar no dia a dia da sua casa. São milhares de 
itens distribuídos em várias lojas de fácil acesso. A preocupação em colaborar sempre para a 
satisfação dos clientes combinado com um ótimo atendimento, faz com que você tenha uma 
ótima experiência de compra. 
1.2 Força de trabalho 
A empresa tem em média 750 colaboradores entre eles funcionários, gerentes, supervisores, 
fiscais e atendentes, a maior parte de seus colaboradores possuem o nível básico que é o ensino 
médio completo, apenas alguns estão cursando o ensino superior, os funcionários que já são 
graduados são os supervisores, gerentes e fiscais. 
1.3 Produtos e clientes 
Os principais produtos vendidos pela Lojas Mel fazem parte do dia a dia de seus clientes, esses 
produtos está entre utilidades domésticas como cama, mesa e banho, eletroportáteis, decoração, 
elétrica e iluminação, ferragens e segurança, ferramentas, hidráulica e construção, brinquedos, 
eletrônicos e informática, beleza, moda e saúde, papelaria e pet shop. As lojas mel espalhadas 
pelo estado de São Paulo atende em média 80% da classe de baixa renda, os outros 20% atende 
entre a classemédia e de alta renda. 
1.4 Principais concorrentes da organização 
Os principais concorrentes da Lojas Mel e a Lojas Americanas e a Loja Armarinhos 
Fernando, ambos concorrentes tem grande variedade de produtos com preços acessíveis e que 
atendem as necessidades do seu público alvo, a Lojas Americanas além de suas lojas físicas , 
tem loja online que facilita a compra de seus clientes, já a loja Armarinhos Fernando não tem 
loja online, o seu site só demostra os tipos de produtos que as lojas trabalham, porém suas 
 
lojas físicas esta localizadas em grandes pontos com um grande público. Nesse caso a Lojas 
Mel tem a intenção de aumentar o número de lojas físicas, melhorar também seu atendimento 
presencial e online, com tendência de aumentar a venda e número de clientes. 
1.5 Principais Insumos 
As Lojas Mel tem uma variedade de fornecedores entre eles estão Wincy, Clink, FLC, 
Hercules , seus principais, fornecedores são a Cotiplas, Multilaser, Estrela, Mebuki, 
Lorenzetti, Bransforte eles fornecem a maioria dos produtos como brinquedos, eletrônicos, 
informática, materiais de construção e etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Definição e tipo de cliente 
CLIENTE 
Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de 
troca ou transação com uma empresa ou organização. (...) O termo cliente refere-se a pessoas 
que assumem diferentes papéis no processo de compra, como: o especificador, o influenciador, 
o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto (Bretzke apud Dias, 2003, 
p. 38). 
CONSUMIDOR 
Consumidor “Indivíduo que compra bens ou serviços para consumo próprio e/ou de terceiros” 
(Moreira; Pasquale; Dubner, 1999, p. 103). 
COMPRADOR 
Comprador “1. Pessoa que faz a compra. 2. Indivíduo que adquire o produto ou serviço” 
(Moreira; Pasquale; Dubner, 1999, p. 97). É a pessoa presente no ato da compra, executando-
a. 2.1.5 
PAGANTE 
Pagante É quem paga pelo produto ou serviço adquirido, podendo, portanto, não ser a mesma 
pessoa do comprador ou mesmo do consumidor (porém, direta ou indiretamente, o pagante 
pode ser considerado cliente). 
CLIENTE EXTERNO 
Cliente externo É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços, sem participar do 
respectivo processo de produção e realização. Ele sofre o impacto dos produtos e serviços 
oferecidos, sem fazer parte da organização (Bogmann, 2000, p. 36). 
CLIENTE PESSOAL 
Cliente pessoal É aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O termo 
“cliente pessoal” é formado pelas pessoas que amamos ou elas nos fazem lembrar: da esposa, 
do marido, dos filhos, dos amigos e de todos aqueles que convivem conosco, alimentam nossas 
necessidades emocionais e sociais (Bogmann, 2000, p. 38). 
CLIENTE DA CONCORRÊNCIA 
Cliente da concorrência É o cliente externo que não compra de nossa empresa, mas, sim, de 
nossos concorrentes. A soma dos nossos clientes externos com os clientes da concorrência 
forma a massa de clientes ativos que chamamos de mercado atual. O número de clientes 
 
externos que temos em relação ao mercado atual determina a nossa participação no mercado 
em um determinado território definido (Bogmann, 2000, p. 39) 
 CLIENTE INTERNO 
Cliente interno É aquele que faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja 
satisfeita/superada ou não. É a peça principal na qualidade total em serviços. (...) O cliente 
interno é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de 
fornecimento de serviços (Bogmann, 2000, p. 39). 
CLIENTE LUCRATIVO 
Cliente lucrativo É uma pessoa, residência ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo 
de receita que excede, por margem aceitável, o fluxo de custos de atração, venda e atendimento 
da empresa relativa a ele (Kotler, 2000, p. 77). 
2.2 Clientes nos processos organizacionais 
PROCESSOS 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo 
e exige certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, 
equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas e ações sistemáticas. O processo 
poderá exigir que a sequência de etapas seja documentada por meio de especificações, de 
procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam 
adequadamente definidas. 
PROCESSOS RELATIVO AO PRODUTO 
Processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes. Estão associados, 
diretamente, tanto à manufatura de bens como a prestação de serviços necessários para atender 
as necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de 
projeto, processos de produção (fabricação de bens ou prestação de serviços), processos de 
execução e de entrega do produto (expedição, transporte e distribuição de bens ou conclusão de 
um serviço) e os processos-fim ou finalísticos (prestação de serviços públicos) 
PROCESSOS DE APOIO 
Processos que dão suporte aos processos relativos ao produto (projeto, produção e entrega de 
produtos) e que são usualmente projetados em função de necessidades relacionadas à estrutura 
e aos fatores internos à organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de 
atividades da organização, podendo incluir, dentre outros, pesquisa e desenvolvimento, 
manutenção e utilidades, vendas, marketing, controle da qualidade, suprimentos, logística, 
desenvolvimento da tecnologia da informação. 
 
PRODUTO 
Resultados de atividades ou processos. Considere que: O termo produto pode incluir serviços, 
materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos. 
Um produto pode ser tangível (como por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível 
(por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois. 
Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou não intencional (por 
exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis). 
ATRIBITOS DO PRODUTO 
Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto que, na percepção do 
cliente, possa exercer influência na sua preferência ou na sua fidelidade. Essas são 
características que normalmente diferenciam os produtos da organização em relação aos dos 
concorrentes, entre as quais se incluem preço e valor para o cliente. 
DESENHO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL 
Para as organizações (empresas, governos e Terceiro Setor) tudo o que se realiza faz parte de 
um processo ou grupo de processos, ou ainda subprocessos organizacionais. Por exemplo, para 
que se emita um documento qualquer, existe todo um grupo de processos, que por sua vez 
exigem um conjunto de insumos interligados e atuantes para que possa se realizar. Quando 
aprendemos a dirigir o mesmo ocorre, ou seja, demandamos um conjunto de variáveis, processo 
para que algo ocorra. 
Se as organizações, realmente, conhecerem muito bem cada um de seus processos elas poderão 
melhorar sua capacidade competitiva, melhorar sua relação com o mercado (cliente) e obter 
mais lucros. 
OS CLIENTES E OS PROJETOS DE PRODUTOS E PROJETO DE PROCESSOS 
A definição dos projetos de produtos e projetos de processos é fundamental para a melhor 
compreensão da inter-relação entre os processos (de qualquer projeto). 
PROJETOS DE PRODUTOS 
Projetar produtos significa projetar-se aquilo que vai ser produzido (formato, cor, tamanho, 
funções, embalagem, desempenho etc). Regra geral o que se admite é que, pensando-se em 
clientes externos, um produto terá maischances de ter sucesso no mercado se for produzido a 
partir das necessidades que se deseja atender, isto é, dos clientes. 
Uma coisa é uma empresa identificar necessidades não atendidas e desenvolver produtos (bens 
ou serviços) que possam atendê-las, outra coisa é produzir algo que já se sabe fazer, para depois 
se verificar se existem clientes para o produto. 
 
Quem tiver interesse poderá investigar o volume de novos produtos lançados a cada ano que 
não tem sucesso no mercado. Feita essa investigação talvez valha a curiosidade de se verificar 
se os produtores de tais produtos mal sucedidos identificaram previamente os clientes que 
desejariam atender e quais suas respectivas necessidades. Muito provavelmente não o fizeram. 
PROJETO DE PROCESSOS 
Projetar processos significar projetar-se como fazer o produto (bem ou serviço) que irá ser 
produzido. Define os recursos necessários (mão de obra, matérias primas, equipamentos etc.) e 
a sequência das atividades necessárias para a produção. Aqui também se admite que os 
envolvidos no processo produtivo precisam estar preocupados em gerar produtos compatíveis 
com as necessidades dos clientes. 
CLIENTES COMO INICIO E FIM DOS PROCESSOS 
As explicações acima parecem ser suficientes para sugerir que um bom processo deve começar 
com o projeto do produto e este, por sua vez, deve estar baseado nas necessidades de clientes 
que se deseja atender. 
Em outros termos, um bom processo deve começar a partir das necessidades dos clientes. Um 
processo somente terá sentido se dele saírem produtos que atendam as necessidades dos 
clientes, o que nos leva a dizer que os clientes constituem-se o fim de quaisquer processos. 
OS PROCESSOS A PARTIR DOS CLIENTES 
Dentre as justificativas de se estudar o cliente como início e fim dos processos organizacionais, 
destaca-se o fato de que, quanto mais se conhece cada cliente, maiores serão as chances de se 
realizar atividades que de fato atendam a suas necessidades e desejos, o que tende a 
proporcionar maior rentabilidade do processo total de negociação (lucro) para as partes 
(organizações e clientes). 
Conhecendo cada processo é mais fácil descrever o posicionamento que a organização possui 
ou devo possuir para cada contingência enfrentada, por exemplo, as ligadas a suporte técnico, 
garantias etc.; além disso, torna a organização homogênea no que tange as informações 
transmitidas aos clientes, ou seja, diminui o risco de erros provenientes de informações 
desencontradas ou inacabadas etc. 
Os clientes tendem a retornar e realizar novas compras nas organizações que os atendem com 
coerência, prontidão, exatidão, gentileza, dentre outros. Isso equivale a dizer que, o produto 
e/ou serviço certo, no lugar certo, pelo preço certo, com a negociação certa, com a entrega 
certa são valorizados pelos clientes, sejam ou não clientes finais (consumidores). 
 
 
2.3 Segmentação de mercado 
A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 
O conceito de segmentação de mercado, considerado uma das ferramentas mais importantes do 
marketing, começou a projetar-se no meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do 
século passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e de Engel, Fiorillo e 
Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir todos os 
consumidores, seja devido à heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão geográfica, 
gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram seus esforços para grupos 
específicos de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em 
inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores que apresentam 
particularidades que os fazem semelhantes em termos de atitudes, comportamentos, valores, 
localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos. (Parente, 2003, p.234). 
No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972 por meio de uma tese de 
doutoramento de Geraldo L. Toledo da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções 
para a segmentação aumentaram significativamente e velozmente. Em 1991, foi 
definitivamente incorporada nas opções estratégicas brasileiras através da obra de Richers e 
Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro). 
Resumidamente, para Churchill Jr. e Peter (2000, p.207), a estratégia de segmentação consiste 
na utilização do marketing diferenciado, isto é, o uso de ações de marketing projetadas 
especificamente para cada grupo de clientes identificados. 
Quando a organização adota a perspectiva do marketing de segmento, decide atender grupos de 
clientes que têm entre si algumas características em comum, com produtos e serviços dirigidos 
a esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investem elevadas somas para identificar 
esses grupos e suas preferências, para elaborar produtos que agradem à média dos clientes. 
(Betanho. Segmentação de Mercado e identificação de Clientes-alvo. _In.: Gestão do 
Relacionamento com o Cliente. 2006). 
SIGNIFICADO DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 
No livro “Gestão de Marketing” publicado em 2003 e de autoria dos professores do 
Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados, o capítulo 2, de autoria do Prof. 
Sergio Roberto Dias, trata de “Analise de Mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada 
ao estudo do tema segmentação de mercado. Sem dúvida é mais uma boa fonte de pesquisa. 
Na abordagem de Dias (2003), “Se você está pensando em desenvolver seu próprio negócio, ou 
em lançar um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para se 
 
responsabilizar pelo marketing de alguma empresa, então uma das perguntas que deverá fazer 
a sim mesmo, antes de qualquer coisa é: 
A quem interessa este produto? 
· Quem pode estar interessado em receber este benefício que meu produto (ou serviço) oferece? 
· Quem é o meu cliente? 
 Além dessas questões, algumas outras podem muito contribuir para o mesmo entendimento 
efazem com que saibamos um pouco mais sobre os clientes. São elas: 
· Qual é o perfil do meu cliente potencial? 
· Que tipo de pessoa e de consumidor ele é? 
· Quais são seus hábitos de compra? 
· Qual seu estilo de vida? 
Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, o que vem a ser isso (segmentação 
de mercado)? O autor ArtWeinstein (no livro Segmentação de Mercado), define a segmentação 
de mercado como o processo de dividir os mercados em grupos de consumidores potenciais 
com necessidades e/ou características semelhantes entre si, e que, provavelmente terão 
comportamentos de compras semelhantes”. (Weinstein apud Dias, 2003, p.18) 
Para Churchill Jr. e Peter. “segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em 
grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou 
comportamentos de compra semelhantes”. (2000, p.204). 
É importante lembrar que os profissionais de marketing não criam segmentos; sua tarefa é 
identificá-los e decidir em quais vão se concentrar. ( Kotler e Keller *2006, p.237). A aplicação 
prática da segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da organização. 
FORMAS OU CRITÉRIOSPARA A SEGMENTAÇÃO 
a. Demografia: independentemente das unidades geográficas, o que importa são as 
características distintivas básicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, 
tamanho da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração, 
nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto ou separadamente para 
entender as orientações atitudinais e comportamentais de grupos de clientes (Kotler e 
Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000). 
b. Geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente distintas. É possível 
definir omercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, 
estados, cidades e bairros (Kotler e Keller, 2006). 
 
c. Benefício: esta variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os 
benefícios que buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou dinheiro, 
serviços agregados, funcionalidade entre outros, enfim, os motivos básicos pelos quais 
os clientes são atraídos por diferentes ofertas (Sheth, Mittal e Newman, 2001; Hooley, 
Saunders e Piercy, 2005; Churchill Jr. e Peter, 2000; Richers, 1991). 
d. Psicografia: os compradores são separados em grupos com base em seu estilo de vida, 
personalidade, valores e envolvimento com o produto – portanto, baseado em 
características psicológicas dos clientes (Kotler e Keller, 2006; Sheth, Mittal e Newman, 
2001). Um dos critérios de classificação psicográfica é o VALS 2, que estuda os clientes 
de acordo com a auto-orientação (princípio, status e ação) e seus recursos (renda, 
instrução, autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência e energia pessoal) 
(Churchill Jr. e Peter, 2000). 
e. Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a atenção 
do pesquisador de marketing se voltar aos conhecimentos acumulados, à atitude do 
cliente, ao uso que ele faz dos produtos, ocasiões de consumo e seu perfil de resposta. 
Os papéis de compra e a forma como são exercidos podem afetar o comportamento do 
cliente. Dividi-los em função do nível de uso (contumazes, medianos e leves) pode 
ajudar a estabelecer estratégias para a atração e retenção dos clientes mais rentáveis 
(Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000). 
2.4. Valorização e atributos para os clientes 
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 
No livro “A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa”, 
Karl Albrecht (1997), considerado um dos pioneiros na questão relacionada à qualidade em 
serviços, ao iniciar a explicação do seu modelo Serviço de Qualidade Total (SQT), afirma que 
são necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes, são elas a [a] ‘pesquisa de 
mercado’ e [b] ‘pesquisa da percepção do cliente’. 
 A Pesquisa de Mercado, nesta conotação, é a investigação da estrutura e da dinâmica do 
mercado que você se propõe a servir. Ela inclui a identificação de segmentos de mercado, 
análise demográfica, escolha de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas. 
 A Pesquisa da Percepção do Cliente vai, pelo menos, um passo além da pesquisa de mercado 
convencional. Ela procura compreender as expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente 
individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é discernir 
 
um ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. Isso 
possibilita que você elabore um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de critérios 
que guiam as escolhas do cliente entre você e seus concorrentes.” (Albrecht, 1997, p.62). 
Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de mercado você já estudou 
anteriormente, quando tratamos da questão relacionada à segmentação de mercado e 
identificação de clientes-alvo. O que queremos ver, a partir de agora, é aquilo que Albrecht 
chama de pesquisa da percepção do cliente, que a busca da compreensão das necessidades 
e/ou desejos dos clientes. Em outros termos, uma coisa é você identificar os clientes que deseja 
conquistar (clientes-alvo) outra coisa é identificar as necessidades e/ou desejos desses clientes, 
que é o que passaremos a tratar. 
Embora isso possa parecer uma preocupação óbvia, vale ressaltar que “embora algumas poucas 
empresas notáveis dediquem intensos esforços à descoberta e à compreensão das necessidades 
dos clientes, a maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes 
dos clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo.” (Albrecht, 1997: 101). 
Há ainda casos de algumas empresas não fazem nada não porque não querem, mas porque não 
sabem como, outras pensam que sabem e assumem o caminho errado; com isso, é importante 
aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a idéia está ligada aos 
atributos valorizados por eles. 
EXPECTATIVAS COMUNS DOS CLIENTES 
Na aula anterior tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam, nos seus diferentes 
papéis, quando buscam satisfazer suas necessidades e/ou desejos, através de produtos (inclusive 
serviços). O que passaremos a tratar, agora, é um detalhamento dos fatores que podem provocar 
tal satisfação de necessidades e desejos. 
Para tanto faremos uso, inicialmente, do livro ‘Administração de Operações de Serviço’, onde 
os autores Robert Johnston e Graham Clark (2002), apresentam um conjunto de fatores de 
qualidade do serviço que são os atributos sobre os quais os clientes podem ter expectativas. 
Tais fatores são os seguintes: 
· Acesso. A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o 
ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto. 
· Estética. A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao 
agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das 
instalações, os artigos genuínos e os funcionários. 
 
· Atenção/assistência. A extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de contato, 
fornece ajuda ao cliente e dá a impressão de estar interessado no cliente e mostra disposição em 
servir. 
· Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens 
oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o índice de 
funcionários/cliente e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. 
No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos 
disponibilizados ao cliente. 
· Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso 
inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se emocionalmente (em 
vez de fisicamente confortável). 
· Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis 
do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato. 
· Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço. 
· Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, 
incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo. 
· Comunicação. A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso 
inclui clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita comunicada ao cliente e 
sua habilidade de ouvi-la e entendê-la. 
· Competência. A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. 
Isso inclui a adoção de procedimentos corretos, a execução correta das instruções do cliente, o 
grau de conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de 
produtos finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho. 
· Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de 
serviço, principalmente o pessoal de contato, ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos 
funcionários de não serem desagradáveis e intrusivos quando apropriado. 
· Flexibilidade. Uma disposição por parte do pessoal do fornecedor a complementar ou alterar 
a natureza do serviço ou produto para atender as necessidades do cliente. 
· Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem física)do 
serviço, particularmente dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável, a habilidade 
de fazer com que o cliente se sinta bem-vindo 
· Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da ‘qualidade do 
produto’, das instalações e dos artigos sofisticados. 
 
· Integridade. A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os 
clientes são tratados pela organização de serviço. 
· Confiabilidade. A confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos 
e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos 
acordos firmados com o cliente. 
· Responsabilidade. Velocidade e pontualidade de entrega do serviço. Isso inclui a 
velocidade da produção e a habilidade da organização de serviço de responder prontamente às 
solicitações do cliente, com espera e tempo de fila mínimos. 
· Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-
se do processo do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.” 
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES INTERMEDIÁRIOS E CLIENTES 
INTERNOS 
Para tratarmos da questão das diferenças entre os clientes intermediários e os clientes internos, 
comparativamente aos clientes finais dos produtos derivados dos processos organizacionais, 
vale recorrer à abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente. 
O que se espera, regra geral, em relação aos clientes intermediários, isto é, aqueles que 
compram para revender ou para transformar, é que seus requisitos referem-se, 
fundamentalmente a necessidades, ou seja, não tem a ver com desejos. Por este motivo seus 
valores são aqueles classificados como valor universal. (Veja aula anterior). 
Os clientes intermediários também apresentam os três papéis: usuários, compradores e 
pagadores. Quanto a compradores e pagadores é razoável imaginar que seus requisitos não se 
diferenciam muito dos clientes em geral, com a agravante que o valor preço é um componente 
de custos e, portanto, interfere na competitividade e rentabilidade dos negócios. No papel de 
usuários, o valor desempenho tem um significado um pouco diferente daquele que ocorre para 
os clientes finais visto que o intermediário não usufrui do produto comprado. Para eles 
(intermediários), a questão desempenho certamente está mais relacionada a questões como 
facilidade de revenda ou adequação (da matéria prima) ao processo produtivo. 
Os clientes internos, por sua vez, têm como característica geral, o fato de não atuarem como 
pagadores (Uma exceção a essa regra encontra-se nas organizações que trabalham na forma 
de Unidades Estratégicas de Negócios, com a prática de preços internos de transferência.), 
restando-lhes, então os papéis de usuários e compradores. Como usuários tanto eles podem ser 
usuários finais como intermediários, sendo que, em ambos os casos o que se espera é que seus 
atributos estejam relacionados a necessidades, isto é, suas expectativas tendem a relacionar-se 
aos chamados valores universais (o que, neste caso significa desempenho). O papel de 
 
compradores dos clientes internos pode ter ou não significado, dependendo do grau de poder 
de negociação de cada cliente-interno em relação aos seus fornecedores. 
2.5 Instrumentos para ouvir os clientes 
No livro “Crescimento orientado para o cliente” o consultor Richard Whiteley (1996) apresenta 
um conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e desvantagens. 
Tal conjunto de ferramentas é reproduzido abaixo: 
Ferramenta Natureza e Propósito Vantagens Desvantagens 
Grupos de Foco Pequenos grupos (de 
clientes ou de qualquer 
grupo-alvo) convidados 
para se reunir com um 
facilitador, a fim de 
responder a perguntas 
abertas. 
Trata-se de uma 
técnica simples 
considerada de 
extrema utilidade em 
nossas pesquisas. 
Proporciona uma 
íntima visão dos 
clientes e permite 
que eles lhe revelem 
coisas que não 
mencionariam nas 
pesquisas de 
opinião. 
Pequeno grupo de 
clientes pode não 
representar toda a 
sua base de clientes. 
Pode ser inadequado 
para clientes que 
viajam e, por isso, 
você pode utilizar 
técnicas de grupo 
virtual. 
Painéis de 
Clientes 
Como um grupo de foco, 
um painel de clientes 
consiste em um pequeno 
número de clientes 
convidados para 
responder a perguntas 
abertas. 
Entretanto, um painel de 
clientes é um grupo que 
se reúne regularmente. 
Reuniões regulares 
criam uma 
intimidade até maior 
do que os grupos de 
foco. A longo prazo, 
os clientes que 
pensam nos seus 
problemas podem 
sugerir ideias 
especialmente boas. 
Exige considerável 
esforço gerencial. 
 
Entrevistas 
individuais 
Oferece nuances dos 
pensamentos de 
diferentes clientes. 
Em grupos, os 
clientes influenciam 
as respostas uns dos 
outros. As 
entrevistas 
individuais podem 
permitir que os 
clientes articulem 
pensamentos mais 
idiossincráticos. 
Em grupos, os 
clientes se ajudam 
mutuamente a 
articular 
pensamentos que 
possam não estar 
claros em princípio. 
Nas entrevistas 
pessoais você perde 
esse aspecto. 
Visitas a clientes 
e observação de 
sua utilização do 
produto 
Um exame cuidadoso de 
como o cliente utiliza o 
seu produto 
provavelmente oferece 
mais intimidade do que 
qualquer técnica. 
Provavelmente o 
método mais 
subutilizado. 
Quando as pessoas 
que conhecem a 
finalidade para a 
qual o produto foi 
projetado veem 
como esse produto 
realmente está sendo 
utilizado, ocorrem-
lhes ideias de 
melhoria que os 
próprios clientes 
nunca proporiam. 
Menos desvantagens 
do que você 
esperaria. Muitos 
clientes adoram 
receber visitas. As 
visitas, no entanto, 
exigem 
planejamento. 
Estabelecem ideias 
sistemáticas do que 
você está procurando 
antes de agir. 
Números para 
ligações 
telefônicas 
gratuitas 
As empresas fazem 
contar em seus produtos 
ou material promocional 
números de telefones 
para contato. 
Método eficaz de 
coleta de dados do 
cliente na ocasião em 
que os problemas de 
faro estão ocorrendo. 
Além disso, melhora 
o índice de satisfação 
Pode ser 
dispendioso. 
 
e gera vendas 
adicionais. 
Registros de 
contatos com o 
cliente 
 
 
 
 
Pede-se aos funcionários 
encarregados de manter 
contato com o cliente que 
reportem algo de 
interessante ou 
significativo que os 
clientes digam. 
Capta dados dos 
primeiros lugares 
aos quais os clientes 
provavelmente 
recorrem quando 
têm problemas. 
 
O pessoal da linha de 
frente considera 
muitos “relatórios de 
contato com o 
cliente” um 
desconforto 
burocrático. Se 
quiser obter boas 
informações, você 
deve avaliar os 
registros sobre a 
qualidade das 
informações e 
mostrar que está 
agindo de acordo 
com os dados. 
Linha direta 
com o serviço ao 
cliente 
Número telefônico para o 
qual o pessoal do serviço 
ao cliente pode ligar para 
reportar problemas. Uma 
caixa de correio de voz 
pode ser suficiente. 
Além de fornecer 
informações, 
proporciona uma 
sensação de poder ao 
pessoal da linha de 
frente. 
Os dados devem ser 
gerenciados 
cuidadosamente para 
terem utilidade. 
Visitas do 
cliente às 
instalações da 
empresa 
Consiste em convidar os 
clientes para visitar suas 
instalações e discutir 
como você pode 
oferecer-lhes um melhor 
serviço.Os clientes 
apresentam 
excelentes idéias 
enquanto estão nas 
suas instalações. 
Não oferecem uma 
compreensão 
abrangente dos 
pontos de vista do 
cliente. 
Pesquisas de 
opinião por 
Estas pesquisas têm um 
menu de perguntas fixo 
para um grande número 
Se bem gerenciados, 
podem fornecer 
informações 
Obterá poucas 
informações sobre 
qualquer outro 
 
telefone ou 
correspondência 
de pessoas. Muito útil 
para a obtenção de 
opiniões sobre perguntas 
fechadas, cuja 
importância você já 
determinou ao fazer 
perguntas abertas em 
outras situações. 
 
cientificamente 
válidas sobre o que 
os clientes, de um 
modo geral, pensam. 
(Reuniões em 
pequenos grupos não 
representam de 
forma confiável o 
que a base de 
clientes como um 
todo pensa.) 
aspecto que não as 
perguntas 
específicas que você 
fizer. (embora valha 
a pena ser feita, a 
pergunta, “Você 
teria outras 
sugestões?” 
raramente gera 
respostas extensas.) 
Compradores 
disfarçados 
Profissionais que visitam 
a sua empresa no papel 
de clientes, que reportam 
a maneira como foram 
tratados. 
Fornece informações 
precisas sobre o 
serviço que você 
oferece. 
Pode fazer com que 
os funcionários não 
se sintam 
acreditados. 
Interrogatório 
do pessoal da 
linha de frente 
dos 
departamentos 
vendas e serviço 
Em um ambiente 
descontraído, pergunte 
ao pessoal da linha de 
frente sobre suas 
experiências, com a 
finalidade de obter uma 
visão do que o cliente 
enfrenta e quer. 
Recorre a um 
conjunto de dados 
que a empresa já 
possui. 
Solução parcial, mas 
que apresenta riscos. 
Encontro com os 
clientes nas 
férias 
profissionais 
Método de ouvir o 
cliente que economiza 
tempo e custos. 
Atinge um número 
maior de clientes por 
dólar gasto do que 
qualquer outro 
método. 
Pouco tempo para 
conversar, atmosfera 
artificial. 
 
 
 
 
 
2.6 Cuidados para ouvir os clientes 
É comum as organizações afirmarem que ouvem seus clientes. De modo geral isso até ocorre, 
porém com ressalvas, por isso é importante oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a 
comunicação entre clientes e organizações, além disso, é preciso que exista adequada 
preparação para filtrar as informações dos clientes e identificar o que é necessário responder, 
em outras palavras, é necessário compreender o que de fato é relevante e o que não é, tanto para 
o cliente quanto para a organização. 
RISCOS INERENTES AO PROCESSO DE OUVIR CLIENTES 
OS CLIENTES SABEM O QUE QUEREM 
Estudar os riscos ao ouvir os clientes nos remete a seguinte indagação: ‘os clientes sabem o que 
querem?’ Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente, ou seja, a condição 
de incerteza é alta. Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – consumir) 
algumas dificuldades podem surgir, como por exemplo, podem desenvolver um sentimento de 
insatisfação e/ou de repúdio sobre algo ou alguém (marca, produto, empresa-lugar, 
funcionário). 
Para as organizações, quando mais riscos como este forem evitados, maiores serão as chances 
de reter clientes satisfeitos. Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a 
organização seja reconhecida pela maioria das pessoas que atende como comprometida com o 
sucesso de seus clientes. 
2.7 A seleção de clientes 
Antes de tudo é preciso dizer que, o contexto de selecionar clientes não trata apenas de uma 
forma de identificação, mas sim, de uma forma de seleção, em outras palavras, avaliar ‘quais 
clientes interessam e quais não interessam’ para o seu negócio, obviamente, com muitas 
ressalvas, inclusive éticas. 
 
COMO SELECIONAR CLENTES 
Primeiramente, é preciso ter bom senso. Não basta imaginar que os clientes não servem mais e 
pronto, é necessário ter certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas históricas que mostram 
a evolução do cliente. Além disso, é importante ter em mente que a informação histórica em 
caso de clientes novos tende a não ser muito segura, pois, pode não haver tempo suficiente para 
a construção de um histórico seguro, ou o cliente pode ter mudado, por exemplo, seu padrão de 
consumo, talvez, justamente o que o levou para o seu negócio. 
 
A questão de como selecionar clientes nos leva a uma reflexão sobre o fato de o homem ter 
sempre dois motivos para tudo que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No que diz 
respeito à “boa razão”, pode-se afirmar que a lucratividade está totalmente voltada para esse 
cenário. E, quando se faz referência a “razão verdadeira”, significa que não se deve modificar 
as estruturas de atendimento, produção e logística, enfim, todos os processos organizacionais, 
para atender um outro tipo de cliente apenas (Silva e Zambon, 2006, p.97). 
Selecionar clientes, portanto, é uma questão de estratégia, a organização precisa conhecer muito 
bem os clientes que tem para saber quando e porque não são lucrativos ou vice-versa, com isso, 
pode tomar a decisão de mantê-los ou não. A seleção de clientes é uma medida estratégica 
porque considera a viabilidade de curto, médio e longo prazos de cada cliente, além disso, 
precisa considerar o tipo de clientes que os concorrentes possuem para então identificar se é 
vantajoso ou não empenhar esforços e recursos para atraí-los. 
Você deve se lembrar de que a questão não é abandonar clientes indiscriminadamente, pelo 
contrário, se isso realmente precisa ser feito, que seja com o máximo de conhecimento sobre as 
partes e fatores envolvidos, evitando assim que o cliente se sinta discriminado e ataque à 
empresa na saída. 
Todo e qualquer negócio deve ser voltado ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas 
suas necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente” é uma 
verdade que sempre será defendida e estará entranhada nas organizações, do mesmo modo, que 
todos concordam que o lucro está diretamente ligado à qualidade dos que se faz e para quem se 
faz, em outras palavras, bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem atendidos. 
2.8 Canais de acesso 
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios através dos quais as 
organizações recebem os mais diversos tipos de contatos de seus clientes. 
Seja qual for a forma desejada de contato dos clientes a empresa é ela que deve estar apta a 
atender a tal expectativa atendendo ao cliente. Por exemplo, as organizações que buscam 
submeter suas práticas de gestão a avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), tem que 
responder, entre outras coisas, a seguinte questão: “Como são selecionados e disponibilizados 
canais de relacionamento para os clientes? Apresentar os canais de relacionamento utilizados 
pela organização.” (FPNQ, 2004: p.30). 
Esta exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional tão completa e tão 
rigorosa com é a avaliação do PNQ, certamente serve para indicar que empresas que buscam a 
 
excelência do desempenho devem ter, dentre suas práticas de gestão, práticas que permitam que 
os clientes se relacionem com a organização, sendo que, para isso, um requisito fundamental é 
que sejam disponibilizados canais de acesso. 
Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as pessoas que 
de alguma forma são impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de 
atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados a: infra-estrutura (vias 
pelas quais circulam as interações do cliente com a empresa) e recursos humanos (todas as 
pessoas envolvidas em cada uma das etapas do processode interação). 
Alguns dos elementos que compõem a infra-estrutura: canais (por onde ingressa, transita e 
retorna a comunicação com o cliente), formulários e padrões de atendimento (ferramentas por 
meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas as interações com o cliente) e 
equipamentos e softwares (onde são armazenadas, processadas e consolidadas as interações). 
(Velardez, 2006, p.106). 
2.9 A padronização do atendimento 
O tratamento dado às sugestões e as reclamações dos clientes pode representar o quanto a 
empresa está comprometida com os clientes que possui e em sua satisfação. Por isso, tendo 
novamente como referência os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
outra questão que deve ser respondida por organizações que se submetem ao PNQ é a 
seguinte: Como as reclamações ou sugestões dos clientes, inclusive as obtidas por meio de 
contatos informais, são tratadas e como é assegurado que sejam pronta e eficazmente atendidas 
ou solucionadas? (FPNQ, 2004: p.30) 
Em outras palavras, é muito importante destacar como os resultados das análises dessas 
informações e as ações implementadas são repassadas para os demais setores da empresa e para 
os clientes. A qualidade da informação é igualmente importante para as pessoas envolvidas e/ou 
interessadas nelas, bem como a qualidade o trabalho de divulgação (fazer com que as 
informações cheguem aos destinatários rápida e integralmente). 
De nada adianta oferecer canais de acesso para que os clientes possam realizar suas sugestões 
e reclamações, se estes não receberem um tratamento adequado. É disso que trataremos a seguir. 
TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES 
Sugere-se uma acurada análise dos extratos dos Relatórios de Gestão da Politeno, Bahia Sul, 
Hospital Taquaral e 7.o ofício, que aparecem na próxima aula (Modulo 03 – Aula 15), pois, 
permitirá o conhecimento de conjunto de práticas que podem ser adotadas para o registro e 
 
tratamento de reclamações. Em síntese as práticas de tratamento de reclamações tendem a 
envolver: 
Recebimento e registro das reclamações. 
Cabe às organizações definir a quem compete receber reclamações. Pode ser somente um 
Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) ou qualquer pessoa que faça interação com os 
clientes. O importante é que haja registro da reclamação em formulário próprio, onde se possa 
identificar o reclamante e a reclamação. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o Relatório de 
Atendimento ao Cliente (RAC). Afora isso, deve existir, sempre, um ou mais órgãos 
responsáveis pelo recebimento e tratamento das reclamações. 
 Análise da procedência de cada reclamação. 
Nem sempre os clientes têm razão, motivo pelo qual nem todas reclamações são 
procedentes. Compete à organização designar pessoas competentes para saber avaliar a 
procedência ou não de uma reclamação. No caso de reclamações não procedentes, deve-se dar 
retorno ao cliente, justificando a não procedência. 
No caso de reclamações procedentes. 
Dever-se buscar classificá-las segundo o grau de dificuldade / gravidade dos problemas 
apresentados. Problemas mais simples e rotineiros devem ser, quando possível, resolvidos pelos 
próprios agentes do atendimento. Problemas mais complexos podem exigir a criação de “grupos 
de trabalho” para análise e solução de cada problema. Regra geral estes grupos devem seguir 
métodos específicos de análise e solução de problemas (como é o caso, por exemplo, do método 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas – que têm uma sequência específica e um 
conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da sequência). 
Deve-se fixar um mínimo tempo ideal para a solução dos problemas. 
Como, exemplo: 24 horas ou 48 horas como tempo máximo de resposta. Caso alguns problemas 
demandem tempo superior ao mínimo desejado, o cliente deverá ser informado 
Resolvido o problema, o cliente deve ser informado. 
Lembre-se, por exemplo, do caso do Pão de Açúcar que trata do ombudsman, onde não só se 
informa o cliente das medidas relacionadas à sua reclamação, como também se avalia sua 
satisfação em relação às soluções adotadas. 
As reclamações e as respectivas soluções devem ser registradas. 
Em algum banco de dados da organização as informações são constantemente analisadas por 
órgãos competentes (da própria organização ou externos se for necessário), de forma 
abrangente. O objetivo é o de tomar medidas voltadas para a redução do número de reclamações 
 
combatendo-se as causas geradoras das mesmas, geralmente com a proposta de medidas que 
buscam evitar sua ocorrência ou sua rápida e eficiente reparação se ocorrerem. 
Informar as diferentes áreas da organização. 
É recomendável que as diferentes áreas da organização sejam informadas a respeito das 
reclamações recebidas e das providências tomadas, com o objetivo de se evitar fatos geradores 
de outras reclamações. Além disso, tal medida torna claro para todos os funcionários quais 
procedimentos foram adotados pela organização para solucionar os problemas, fato que acaba 
preparando os demais envolvidos a auxiliar os clientes em eventuais problemas solucionando-
os rapidamente. 
Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações 
Procedimentos similares aos das reclamações devem ser dados às sugestões dadas pelos 
clientes: registro, definição de responsáveis, definição de tempo de resposta 
e feedback (retorno) aos clientes, são práticas desejadas. O mesmo deve acontecer no que trata 
de esclarecimentos de dúvidas e solicitações (principalmente de informações). 
Lembre-se que o que é fundamental em qualquer atendimento a sugestões, dúvidas ou 
solicitações, assim como reclamações é o bom sendo. Dizer a verdade, registrar o ponto de vista 
do cliente, estabelecer prazos, dentre outros, não adiantarão de nada se o atendente/respondente 
não for preparado para lidar com o cliente. 
Lembre-se também que, em muitos momentos, os clientes encontram-se exaltados, cansados e 
indignados com situações cujo erro não é de sua responsabilidade, ou pelo menos, eles pensam 
que não é. A atenção e a cautela redobradas nesses momentos podem evitar que se perca um 
bom cliente e, pode até torná-lo um cliente ainda melhor para a organização. 
Clientes não gostam de surpresas desagradáveis, gostam sim de soluções e agilidade. Mudar as 
regras constantemente é, sem sobra de dúvida, uma das coisas que mais pode desagradar um 
bom cliente. 
2.10 Requisitos para interagir com clientes 
REQUISITOS EXIGIDOS DAS PESSOAS QUE INTEREGEM COM OS CLIENTES 
Você já sabe que, quando se trata da questão do relacionamento com os clientes, principalmente 
no que diz respeito a reclamações e/ou sugestões, sabe-se que a existência de canais de acesso 
para os clientes é algo de vital importância, da mesma forma que também é bastante importante 
à existência de sistemáticas padronizadas para tratamento de tais reclamações ou sugestões. 
 
O que não se pode esquecer, entretanto, é que quando os clientes entram em contato com as 
organizações eles querem se comunicar com pessoas e ser atendidos por pessoas. Também são 
pessoas que deverão dar encaminhamento às reclamações ou sugestões. 
A questão que fica é: que tipos de pessoas as organizações devem ter, para atender 
adequadamente os clientes? Qual o preparo que elas devem ter? É para responder tais questões, 
dentre outras, propõe-se os conteúdos a seguir. 
 AUTOSSUFICIÊNCIA TÉCNICA 
Significa que o atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes, a respeito do 
funcionamento do hospital para, em primeiro lugar, poder entender a manifestação do cliente 
(solicitação, sugestão ou reclamação) e, depois, tomar as decisões necessárias tanto para 
resolver a situação como para providenciar o devido encaminhamento,quando for o caso. 
Essa regra válida para um hospital, também deve ser válida para quaisquer outros negócios. 
Para alguém entender, solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou sugestão de 
um cliente, é necessário que o atendente conheça a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que 
fazem suas várias áreas/setores. Ele precisará saber entender aquilo que lhe está sendo 
comunicado e saber a quem compete dar o passo seguinte, inclusive ele. 
 HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO 
Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entendido é uma outra habilidade essencial de 
um atendente. 
 CORTESIA E EMPATIA 
Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no lugar de outra, sentir como 
a outra. Ocorrerá empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir que quem o 
está ouvindo o está entendendo perfeitamente bem, simplesmente porque está sabendo colocar-
se como se estivesse no lugar dele (o cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, 
amabilidade e urbanidade. 
 CAPACIDADE DE GERENCIAR CRISES 
Tratar com pessoas não é algo simples e fácil. Nem todos aqueles que reclamam, tratam os 
atendentes com cortesia. O que pode ocorrer, isto sim, é a existência de pessoas exaltadas, 
malcriadas e, muitas vezes, até agressivas. 
Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela situação é o que se exige 
de atendentes. É aqui que, mais do que nunca, se aplica aquele princípio evangélico que diz que 
quando lhe baterem numa face, você deve dar a outra ao agressor. 
 
A este respeito o que se tem percebido é que muitas organizações têm cuidado para que seus 
colaboradores que se relacionam com os clientes tenham intervalos para descanso, de tempos 
em tempos, para poder recompor suas energias e seu equilíbrio pessoal. 
 AUTONOMIA PARA RESOLVER PROBLEMAS 
A questão de se atribuir autonomia às pessoas da organização não é uma coisa muito simples. 
Regra geral, para que se possa dar autonomia a alguém, é necessário que: 
· Quem recebe a delegação de autoridade tenha autossuficiência técnica (conforme tratado 
acima). 
· Quem recebe a delegação tenha acesso às informações necessárias para entender/avaliar as 
manifestações dos clientes, resolver aquilo que poderá ser resolvido no seu âmbito de atuação 
e encaminhar para quem de direito aquilo que deverá ser encaminhado. 
· Haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito a erros. (Só não erra quem não faz). 
2.11 E- relacionamento e as novas regras 
O E-RELACIONAMENTO 
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente, porém, são novos 
alguns meios para que isso possa ser adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de 
novas tecnologias e a profusão destas em diversos setores da economia, o que se vê hoje, é uma 
alteração marcante no modo pelo qual as organizações, de todos os setores e tipo, interagem 
com seus clientes, seja vendendo-lhes algo, seja pela forma de informar do lançamento de novos 
produtos ou serviços, pela forma como as dúvidas são sanadas, as modalidades de pagamento, 
as possibilidades de entrega, dentre outras. 
Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o público-alvo, cresceram as 
preocupações com o desenvolvimento das estratégias mercadológicas e com a formatação da 
comunicação desejada. A partir de tal realidade é possível constatar todo um movimento 
articulado que objetiva reorganizar os recursos das organizações em função de seu perfil 
(missão e visão) em função do perfil dos clientes que atende, considerando que os clientes 
possuem necessidades e desejos e que estes muitas vezes, não podem ser matematicamente 
explicados, o que faz do planejamento estratégico de marketing peça fundamental ao buscar 
compreender quais são as variáveis (momentos-verdade e atributos) valorizadas pelos clientes 
e porquê. 
O momento para as organizações é crucial, não apenas porque precisam aprender a lidar com 
novas ferramentas tecnológicas e mercadológicas, mas porque, se não o fizerem rapidamente, 
podem perder significativa participação de mercado para a concorrência. Com isso, é 
importante destacar que, quanto mais sensível a organização e seus dirigentes forem para a 
 
compreensão e uso de novas ferramentas, em especial quando se busca saber se os clientes são 
concordantes com o que se propõe e de que formar isso deve ser feito, maiores serão as chances 
de se obter sucesso nesse momento da economia mundial em que conhecimento, recursos e 
disposição de ‘fazer acontecer’ são primordiais. 
A gestão do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais importante para as 
organizações no que diz respeito à manutenção da estratégia competitiva e da identidade do 
negócio frente ao mercado. Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os 
clientes se propõem compreender o e-relacionamento, ou seja, o relacionamento por meio 
eletrônico, já que este está presente no cotidiano das grandes organizações, na maioria das 
médias e é cada vez mais comum nas pequenas. Deste contexto nascem algumas indagações: 
· O que é a gestão do relacionamento com o cliente (e-relacionamento)? 
· Quais são as novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e 
clientes e, portanto, que servem como pano-de-fundo para o e-relacionamento? 
· Quais os novos perigos da era do relacionamento? 
· Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma língua? 
· O que é permissão (marketing de permissão) no que se refere a gestão do relacionamento com 
cliente? 
Muitas outras indagações poderiam ser feitas, mas é necessário que se concentre naquelas que 
são consideradas genericamente relevantes. 
ENTENDENDO A GESTÃO DO E-RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 
A gestão do relacionamento com os clientes pode ser entendia como o gerenciamento dos meios 
utilizados para se estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, sendo considerado que 
cada contato pode ter como origem o cliente ou a própria organização. 
O relacionamento com o cliente se tornou mais notável nas organizações com o 
desenvolvimento do CRM que entende as interações entre demanda e oferta (cliente e 
organizações) e as ferramentas tecnológicas necessárias para ter melhor proveito de tais 
interações, regido pelos princípios e prática da administração. De certo modo é como se o CRM 
fosse um tipo de ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos 
Empresariais) só que voltado exclusivamente ao cliente. Aliás, em soluções ERP completas, no 
CRM normalmente está presente. 
O CRM não é um conceito, bem como não é um projeto, na verdade é uma estratégia de 
negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e 
potenciais de uma organização. 
 
É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a 
empresa deseja administrar melhor seu próprio empreendimento acerca do comportamento dos 
clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas 
informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com o 
máximo de satisfação dos clientes. (Brown, 2001: XXIII) 
Ainda segundo Brown, CRM é um processo de aquisição e retenção de clientes lucrativos (Ibid: 
8). Esta definição é especialmente importante, porque reluz na vida das organizações de uma 
maneira profissional, causando a reflexão de que, não é apenas necessário atender aos clientes, 
mas é necessário fazer isso de maneira sustentável, ou seja, a relação de ganho deve ser 
proporcional aos clientes e as organizações, pois, elas também precisam ter suas necessidades 
atendidas para poder continuar operando.É importante destacar também que a implementação do CRM pode trazer diversas vantagens 
de marketing para a organização e, tais vantagens, podem ser consideradas no e-
relacionamento. Veja algumas delas são: 
· reduzir custos com propaganda; 
· diminuir os riscos de comunicações (propagandas) generalizadas, e que podem confundir ou 
irritar o público-alvo; 
· melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na 
capacidade de atendê-las; 
· aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha; 
· dar suporte a organização para competir por clientes através dos serviços e diferenciais 
agregados que fornece, não apenas por preço; 
· acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos; 
· utilizar mais eficientemente o Data Base Marketing (banco de dados de marketing) que 
armazena, processa e distribuí informações relevantes para qualquer áreas organizacional 
solicitantes; 
· dimensionar melhor o investimento, o que significa, redução de gastos com clientes de baixo 
valor, e incremento de maiores gastos com clientes mais lucrativos; 
· realizar a customização de massa; dentre outros. (Inspirado de Brown, 2001:9). 
Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído da administração do relacionamento 
com o cliente, seja no e-relacionamento ou no relacionamento tradicional é necessário haver 
planejamento adequado do uso das informações e recursos disponíveis, e isso, corresponder a 
saber se o cliente é concordante com certas atitudes da organização ou não. Portanto, entra em 
cena a necessidade da permissão do cliente, que é, um levantamento através do Marketing de 
 
Permissão, para descobrir se o cliente concorda com, por exemplo, ser fonte de informações 
direta para a empresa, se aceita receber material publicitário, se autoriza à divulgação de seus 
dados etc. 
Logo, não basta apenas apoiar-se nos benefícios teóricos que o CRM ou e-CRM (eletronic-
CRM) podem trazer, para que se tornem práticas, é fundamental que as organizações hajam com 
responsabilidade e coerência, desde o momento em que solicitam informações aos clientes (ou 
simplesmente as capturam) até o momento em que fazem uso dela. As regras do jogo estão, 
cada vez mais, privilegiando os consumidores (já não era sem tempo!), portanto, respeite-os e 
as novas regras para que tenha maiores chances de sucesso no século XXI. 
AS NOVAS REGRAS DA ECONOMIA QUE NORTEIAM O RELACIONAMENTO 
ENTRE ORGANIZAÇÕES E CLIENTES 
Dentre as novas regras da economia que podem ser destacadas como pano-de-fundo para a 
maximização do valor do relacionamento entre organizações e clientes e, portanto, do e-
relacionamento, pode-se destacar: 
(1) a perda de importância da matéria, 
(2) a “aceleração” do tempo, 
(3) a necessidade de se importar com as pessoas, 
(4) entender que os clientes também são recursos, portanto, também podem ser transformados 
em agentes de venda, mesmo que de maneira indireta, 
(5) a participação de mercado deve ser a maior possível, é o que se busca, pois, quanto maior, 
possivelmente, maior será o valor agregado, 
(6) a informação é a principal forma de valor para gerar valor, portanto, quanto maior sua 
quantidade e qualidade, maior o valor do negócio e das atividades pratica, e na era do 
relacionamento, a informação trás o redimensionamento do papel dos intermediários no e-
business / e-commerce com a morte e a revitalização no ambiente Internet 
(7) a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico para agregar valor e reter 
clientes, 
(8) a acessibilidade deve ser desenvolvida e aproveitada a partir da ótica do cliente, 
especialmente na concepção de utilização adequada de espaço e tempo, o que pode gerar 
percepção de competência além de satisfação, e 
(9) o repensar de quem são os compradores e os vendedores – o duplo papel dos clientes. 
 
 
 
 
2.12 Compra racional, por impulso. 
As relações entre clientes e organizações são palco para muitas discussões, dentre elas estão os 
motivos que levam os indivíduos a praticarem a compra e as formas que o fazem. Pelo menos 
duas condições são fundamentais para se compreender o processo de compra de um cliente: 
· a primeira é que ele ao praticar qualquer aquisição o faz de maneira racional, portanto, 
programada e geralmente baseada em necessidades claramente definidas e, 
· a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio estabelecimento comercial 
ou quando se depara com determinada informação (propaganda), o que se caracteriza pela 
pouca ou nenhuma programação prévia (necessidades previamente racionalizada), ocorrem 
uma pulsão (desejo) que acaba transmutado em compra. 
Outro momento importante decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja 
importância para os Administradores e Profissionais de Marketing está ligada ao conhecimento 
das sensações e relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra. 
Quando no pós-compra carrega consigo sensações de satisfação, logo, cujas expectativas 
presentes no ato da compra foram satisfeitas não há a dissonância cognitiva, mas ao contrário, 
depois do ato de compra o cliente se vê com pensamentos negativos sobre a compra que 
realizou, levando-o a uma sensação de arrependimento sobre o ato praticado está em ocorrência 
a dissonância cognitiva. Este é um momento que, nenhum profissional de vendas gostaria de 
estar por perto do cliente, pois, certamente ouviria muitas lamúrias. 
Então, o que é a dissonância cognitiva e, porque é importante que sua ocorrência seja 
minimizada? 
A compra por impulso expressa os elementos manifestos ou latentes de desejo dos 
consumidores sobre os quais os profissionais de marketing empenham seus esforços para 
desenvolver ações mercadológicas que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de 
comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto daquilo que os profissionais de 
marketing desejam, ou seja, todos os esforços possíveis são empenhados para que a mesma não 
aconteça, pois, ela é um elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra do 
produto ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau negócio. É um 
sentimento de negação sobre a compra realizada (Zambon e Benevides, 2003:73). 
Na busca por maior esclarecimento conceitual sobre a compra por impulso no tocante aos riscos 
de se ouvir os clientes, foram identificadas três abordagens centrais que descrevem variações 
comportamentais dos indivíduos ao praticarem compras impulsivamente, são elas: conceito 
tradicional, conceito comportamental simples e conceito comportamental exagerado (Almeida, 
1993). 
 
O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra não planejada, cuja principal causa 
motriz é o próprio ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do 
ambiente: local, disposição, comparação. O segundo (conceito comportamental simples) 
corresponde à compra impulsiva motivada por elementos emocionais: ocasionado pelo 
momento sentimental de cada indivíduo, se feliz ou triste, se entusiasmado ou desanimando, 
cada um correspondendo a um perfil de impulso de compra. E o terceiro (conceito 
comportamental exagerado) corresponde à compra impulsiva como sendo uma doença, um tipo 
de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo medicamentoso. 
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliar o processo de 
tomada de decisão de compra dos consumidores (clientes), bem como buscar meios 
operacionais que promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado para que 
se reduza ou evita a ocorrência da dissonância. 
2.13 Dissonânciacognitiva 
CONCEITO DE DISSONÂNCIA COGNITIVA 
O termo ‘dissonância cognitiva’ é proveniente dos estudos e posicionamentos de Festinger 
(1957), com a obra A Theoryof Cognitive Dissonance, e, desde então, muitas discussões sobre 
o assunto tomaram corpo. No campo da Administração, a pauta ficou enquadrada em Marketing 
por seu empenho em relacionar as atividades organizacionais às atividades individuais dos 
clientes e consumidores, bem como pela aproximação do marketing com os discursos 
sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico. Tudo num conjunto de variáveis 
que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações) e que, para serem 
atingidas é necessário que haja interação entre as partes. 
Segundo Festinger (1957) a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final 
cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperada e o que ocorreu. 
Porém, para Giglio, Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e 
qualquer discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a ética 
do sujeito (código de ética de relações) (Giglio, 2002:161). 
A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico (uma 
predisposição) para o surgimento de julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço, 
o que interfere naquela etapa imediatamente anterior à compra (Giglio, 2002:162), tal 
interferência pode ser entendida como risco porque, pode evitar que o cliente repita a compra 
 
do produto consumido, ou ainda, o que é pior, pode fazer com que ele não compre mais o 
produto em determinado estabelecimento – comprando em um concorrente. 
A DISSONÂNCIA COGNITIVA PODE SER ELIMINADA 
Conforme a teoria de Festinger (1957), os profissionais de Administração e Marketing não 
podem eliminar a dissonância, mas tais profissionais – no cunho de suas atribuições 
profissionais cotidianas nas organizações – podem compreender a forma de construção dos 
mecanismos em que ocorre a dissonância e então, podem agir de forma a minimizá-la ao 
máximo, reduzindo assim sua intensidade. 
O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da dissonância, mas sim na 
maximização da capacidade dos profissionais e organizações em desenvolver ações de negócio 
(as vendas) que satisfaçam aos clientes, e gerem neles o máximo de consciência sobre o ato 
realizado, para que possam identificar e aproveitar as justificativas positivamente que levaram 
à compra em favor da organização e contra a dissonância. 
Não se trata de evitar as impulsões de compra (contexto emocional), mas sim de estimular 
atribuições que façam delas válidas emocionalmente, de tal forma que tais emoções não se 
tornem danosas para a organização por meio de arrependimento da compra realizada. 
Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo resultado 
reduza sua incidência será bem vindo. As organizações que mais avançam neste sentido, em 
sua maioria estão comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de 
administração de relacionamento com o cliente, que pode ser vista, dentre outra forma, como 
os sistemas de Costumer Relationship Management (CRM). 
O QUE FAZER QUANDO A DISSONÂNCIA COGNITIVA OCORRE 
Outro ponto importante que precisa ficar claro é que, a abordagem do capítulo concentra-se na 
dissonância ocorrida pelo consumo (na mente do consumidor), e que a intensidade e tipo de 
respostas para sua “eliminação” dependem dos graus de importância dada ao consumo e de 
consciência das expectativas. Neste caso, segundo Giglio (2002, p.163), observações informais 
e pesquisas de Psicologia Social têm demonstrado que ao sentir dissonância cognitiva, as 
pessoas (clientes – consumidores) percorrem três soluções básicas: 
a. Os indivíduos distorcem as percepções. Resumidamente esta interpretação pode ser 
assim entendida: “Quem ama o feio, bonito lhe parece”. Em outras palavras, como a 
percepção é uma seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos alteram as 
percepções. 
 
b. Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância. Resumidamente esta interpretação 
pode ser assim entendida: “Mas quem foi que disse isso?”. Em outras palavras, trata-se 
do entendimento de que às vezes os estímulos não podem ser negados, por sua 
evidência. 
c. Os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente esta interpretação pode ser assim 
entendida: “Amigo e pra essas coisas.” Geralmente esta situação ocorre quando as duas 
anteriores não são o bastante para reduzir a dissonância, logo, é a mais forte delas. Ela 
deve funcionar quando os estímulos são fortes demais para serem negados e a própria 
pessoa não consegue reunir depreciações adequadas, daí precisa de apoio externo (os 
amigos / grupo social). 
Além dessa situação, há outra que associa a dissonância ao consumo. Trata-se da dissonância 
que ocorre por motivos independentes do consumo e que leva os indivíduos a um consumo 
específico com resposta para eliminá-la. Por exemplo, mulheres quando se sentem deprimidas 
ou frustradas por ‘n’ motivos, não têm dúvida em passear e consumir no shopping. Para elas, é 
uma forma eficaz de mudar os sentimentos negativos (Giglio: 2002:165). Neste caso, os 
profissionais mais observadores aproveitam dos momentos de dissonância coletiva, como a 
morte de uma personalidade pública muito querida (um Papa por exemplo), para promover a 
venda de seus produtos ou imagem. 
As organizações por sua vez, necessitam entender que a primeira coisa a ser feita é influenciar 
a etapa referente à construção das expectativas, ou seja, elas precisam esclarecem, o mais 
detalhadamente possível, quais são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto ou 
serviço. Por exemplo, deixar claro que: o que é o produto; como é utilizado; quais garantias; 
assistência técnica; formas de pagamento; custos com a manutenção; adaptabilidade; dentre 
outros. 
Passa ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda de 
produtos, uma tática de prestação de serviços (encarar o processo de venda como um processo 
de prestação de serviços), que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar pedidos). Isso 
equivale a dizer que é preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da organização 
com ele e, quais as responsabilidades da mesma com o produto. A entrega de algo deve ser mais 
deve significar mais ao cliente que simplesmente uma compra, ela deve representar 
compromisso e gerar relacionamento. 
As organizações devem também, segundo Giglio (2002:168) cuidar dos benefícios obtidos. Isso 
consiste em atuar no momento da compra e no pós-compra, que é quando se constrói a noção 
 
do que se está obtendo em comparação ao que se esperava. Este momento refere-se a dois 
aspectos que são ‘as expectativas’ e ‘os resultados’, por exemplo, durante um show musical ou 
durante uma limpeza de pele. 
No pós-compra a tática consiste em influenciar positivamente as conclusões sobre o que se 
obteve. Entende-se que para isso, muitas ações podem ser praticadas, por exemplo, a 
apresentação em comerciais de tevê o produto sendo utilizado por pessoas em situação de 
indiscutível satisfação. Mulheres bonitas em campanhas de shampoo etc. Logo, a própria 
propaganda poder ser utilizada, não apenas para chamar a atenção e para a venda, mas para a 
retenção e influencia de satisfação. 
Por fim, as organizações precisam realizar pesquisas constantes sobre o comportamento de seus 
clientes, sejam pesquisas científicas ou seja pela mera observação. Indagar os funcionários 
do front-office e alguns clientes sempre é útil, bem como, acompanhar as informações gerais 
sobre a demanda por setor, publicadas por sérios