DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA EXCELENCIA ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS

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UNIGRANRIO UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO 
CEPEFER 
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA METROFERROVIÁRIA 
 
 
 
 
 
FERNANDA LACERDA DE PÁDUA ARAÚJO 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA EXCELENCIA 
ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS 
ESTUDO DE CASO NO SETOR DE BILHETAGEM NA EMRESA METRÔ RIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2017
 
 
 
 
 
 
FERNANDA LACERDA DE PÁDUA ARAÚJO 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA EXCELENCIA 
ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS 
ESTUDO DE CASO NO SETOR DE BILHETAGEM NA EMRESA METRÔ RIO 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso de Pós Graduação de Engenharia Metroferroviária 
apresentado a Universidade Unigranrio - CEPEFER 
 
 
 
Orientador: Prof. Dr Newton Ferro 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2017
 
 
 
FERNANDA LACERDA DE PÁDUA ARAÚJO 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA EXCELENCIA 
ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS 
ESTUDO DE CASO NO SETOR DE BILHETAGEM NA EMRESA METRÔ RIO 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso de Pós Graduação de Engenharia Metroferroviária 
apresentado a Universidade Unigranrio - CEPEFER 
 
 
Aprovado em: ____ de _______ de _____. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
Orientador Prof. Dr. Newton Ferro 
 
 
Tutor Eng. Filipe de Araújo Serpa 
 
 
1° Examinador Prof. 
 
 
2° Examinador Prof. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicatória 
Dedico este trabalho ao meu esposo, Sillas Araújo, 
luz da minha vida, ao qual me ensina 
a cada minuto um novo conceito da 
palavra AMOR. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente a Deus por me conceder sabedoria, por ser quem me indica e quem 
abre as portas certas fechando as erradas. Sou grata a Deus por ser minha inspiração 
e todo o motivo da minha existência, todo meu ser, todo meu viver é para adorar e 
glorificar a Ele. 
Ao meu esposo Sillas Araújo pelas noites mal dormidas, pelos fins de semana e 
feriados em que dediquei exclusivamente a este projeto. Agradeço a ele por cuidar de 
mim fisicamente, emocionalmente e espiritualmente durante estes dias. 
À Empresa Metrô Rio que proporcionou este curso de especialização único no Brasil, 
investindo e depositando em mim esta grande oportunidade profissional. 
A minha mãe Laudicea Leite e ao meu padrasto Eber Leite pelo conforto 
proporcionado ao diminuírem a distancia me enchendo de felicidade em tê-los 
presente, por depositarem confiança e esperança em mim, por todo amor, carinho e 
dedicação. 
Ao meu pai Afonso Pádua, à minha madrasta Hulda Martins, à minha querida e amada 
irmã Maria Vitória Pádua, a minha amiga querida e avó paterna Helenice Soares e 
aos meus avós maternos Djalma Lacerda e Lázara Lacerda por se orgulharem de 
mim, depositarem confiança e esperança, por todos os incentivos e palavras de 
carinho e principalmente por todo amor mesmo a longa distância. 
Agradeço a minha queria tia e sobretudo amiga Laudiene Lacerda que me incentivou, 
me deu palavras de inspiração e apoio sempre confiando e acreditando em mim. 
À minha querida sogra Silvana Miranda pelas orações, por todo carinho e 
compreensão. 
Às minhas amigas Pâmela Domingos, Lilian Miranda e Vanessa Vargas por estarem 
sempre presentes virtualmente não permitindo que a distância diminua a nossa 
amizade e sendo sempre meu ponto de apoio mesmo longe. 
Aos meus familiares, parentes e amigos que compreenderam minha ausência e que 
me apoiaram nesta jornada. 
Ao meu tutor Felipe Serpa, sempre atento aos detalhes e sempre amigo, dando 
suporte com muita disposição. 
Aos mestres da Unigranrio, que me proporcionaram o aprendizado. 
Aos meus colegas do Metrô Rio, que contribuem para meu amadurecimento 
profissional e relacionamento interpessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Cada sonho que você abandona 
é uma parte do seu futuro 
que deixa de existir” 
Steve Jobs 
 
 
 
RESUMO 
 
Com a globalização da economia e o aumento na competitividade do mercado 
mundial, as organizações vêm sofrendo mudanças drásticas em suas práticas 
operacionais e estratégicas. Estas mudanças ocorrem em alta velocidade, de forma 
que as empresas são forçadas a introduzir novas ferramentas e metodologias no 
gerenciamento de seus processos para garantir o aumento de competitividade e a 
sobrevivência do seu negócio. Estes processos produtivos estão se tornando cada 
vez mais complexos, tanto pelo desenvolvimento de novas tecnologias de 
comunicação e informação, como pelo incremento do nível de automação. Além disso, 
a busca pela excelência em termos de qualidade, segurança, preservação do meio 
ambiente e custos, são requisitos básicos para a geração destas forças competitivas. 
Para gerenciar esta complexidade organizacional, a manutenção é evidenciada, como 
um dos setores mais importantes nas empresas. A partir da aplicação de técnicas e 
soluções inovadoras, a manutenção atua como elo entre a estratégia e a operação 
dos processos, garantindo o atingimento dos objetivos e metas, em termos de serviços 
e produtos mais confiáveis e de maior valor agregado. Para que estes resultados 
sejam conquistados, o setor de manutenção deve estabelecer e sistematizar um 
Programa de Gestão da Manutenção para possibilitar a aplicação de metodologias de 
apoio a melhoria da confiabilidade e disponibilidade de seus equipamentos. Hoje 
existe uma ampla gama de ferramentas de gerenciamento disponíveis para apoiar a 
administração da manutenção. As melhores ferramentas, técnicas e metodologias 
aplicadas a manutenção são conhecidas como as Melhores Práticas de Manutenção 
ou Best Practices. Estas práticas permitem que uma empresa se torne líder em seu 
mercado respectivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
With the globalization of the economy and the increase in the competitiveness of the 
world market, organizations have undergone drastic changes in their operational and 
strategic practices. These changes occur at high speed, so companies are forced to 
introduce new tools and methodologies to manage their processes to ensure increased 
competitiveness and the survival of their business. 
These productive processes are becoming increasingly complex, both by the 
development of new communication and information technologies, and by the increase 
of the level of automation. In addition, the pursuit of excellence in terms of quality, 
safety, preservation of the environment and costs are basic requirements for the 
generation of these competitive forces. To manage this organizational complexity, 
maintenance is evidenced as one of the most important sectors in the companies. 
From the application of techniques and innovative solutions, maintenance acts as a 
link between the strategy and operation of processes, ensuring the achievement of 
goals and objectives in terms of services and more reliable products with higher added 
value. For these results to be achieved, the maintenance sector shall establish and 
systematize one Maintenance Management Program to enable the application of 
methodologies to support improved reliability and availability of their equipment. 
Today there is a wide range of management tools available to support the 
administration of maintenance. The best tools, techniques and methodologies applied 
tomaintenance are known as Best Practices of Maintenance or Best Practices. These 
practices allow a company to become a leader in its respective market. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Evolução das estratégias de manutenção ................................................................... 19 
Figura 2 - A interação entre as fases do Ativo ............................................................................... 23 
Figura 3 - Operações de "Pior Prática" ........................................................................................... 32 
Figura 4 - Pirâmide do sistema de Gestão em Manutenção ....................................................... 36 
Figura 5 - Arco da gestão da manutenção ..................................................................................... 39 
Figura 6 - Fatores determinantes observados na literatura ......................................................... 40 
Figura 7 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto - Brasil ........................ 136 
Figura 8- Relacionamento WCMM x Pirâmide de Gestão em Manutenção ........................... 143 
Figura 9 - Gráfico Questionário WCMM Média EUA .................................................................. 144 
Figura 10 - Gráfico Questionário WCMM Média Setor de Bilhetagem Metrô Rio .................. 145 
Figura 11 - Gráfico Questionário WCMM comparação média EUA x Bilhetagem Metrô Rio146 
Figura 12 - Aderência a Pirâmide de Gestão de Manutenção do Setor de Bilhetagem Metrô 
Rio ....................................................................................................................................................... 147 
Figura 13 - Tabela resultados médios por bloco e estágios da pirâmide ................................ 148 
Figura 14 - Aderência Pirâmide de Gestão de Manutenção dos Setor de Bilhetagem x EUA
 ............................................................................................................................................................. 148 
Figura 15 - Melhorias identificadas para o setor de bilhetagem no Metrô RIo ....................... 152 
Figura 16 - Tabela resultados médios por bloco e estágios da pirâmide após proposta de 
melhorias ........................................................................................................................................... 153 
Figura 17 - Aderência a Pirâmide do setor de bilhetagem no Metrô Rio Antes x Depois das 
Melhores Práticas ............................................................................................................................. 154 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO COMPREENSIVA .................................................................................. 11 
1.1JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 13 
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 16 
1.3 MÉTODO DE PESQUISA E TRABALHO ................................................................... 16 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 17 
1.5 DELIMITAÇÕES .............................................................................................................. 17 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 18 
2.1 EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ............................................................... 18 
2.1.1 Evolução das Técnicas e Estratégias .................................................................. 18 
2.1.2 Evolução das Funções e Expectativas da Manutenção .................................. 20 
2.1.2 A Interação entre as Fases do Ativo .................................................................... 21 
2.2 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO .............................................. 23 
2.3 MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL ........................................................................... 25 
2.3.1 O Mercado Internacional ......................................................................................... 26 
2.3.2 Classe Mundial e Melhores Práticas .................................................................... 27 
2.3.2.1 Qualidade ................................................................................................................. 28 
2.3.2.2 Atitude para a competição ................................................................................... 29 
2.3.2.3 Tecnologia de automação .................................................................................... 32 
2.4 FATORES DE SUCESSO NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO ................................. 34 
2.4.1 Organizações de manutenção ............................................................................... 41 
2.4.1.1 Estruturas organizacionais geográficas .......................................................... 42 
2.4.1.2 Estruturas de comunicação ................................................................................ 45 
2.4.1.3 Papéis e responsabilidades ................................................................................ 47 
2.4.1.4 Organização de Equipe de Manutenção .......................................................... 58 
2.4.1.5 Metas e objetivos das organizações de manutenção .................................. 61 
2.4.1.6 Gestão e Manutenção ........................................................................................... 67 
2.4.1.7 Nível de serviço do equipamento ...................................................................... 67 
2.4.2 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de Manutenção ................................ 70 
2.4.2.1 Programas de treinamento .................................................................................. 73 
2.4.3 Sistema de Ordem de serviços .............................................................................. 80 
2.4.4 Planejamento e Programação da Manutenção .................................................. 89 
 
 
2.4.4.1 Planejadores de manutenção e supervisores ................................................ 91 
2.4.4.2 Agendamento de manutenção ............................................................................ 99 
2.4.5 Manutenção Preventiva ......................................................................................... 101 
2.4.5.1 Tipos de Manutenção Preventiva ..................................................................... 104 
2.4.5.2 Tipos de falha de equipamento ........................................................................ 107 
2.4.5.3 Desenvolvimento de Programas de Manutenção Preventiva .................. 108 
2.4.6 Estoque de Manutenção e Compras .................................................................. 110 
2.4.6.1 Requisitos do sistema de estoque .................................................................. 113 
2.4.6.2 Organização de estoques de Manutenção .................................................... 115 
2.4.7 Sistemas Computadorizados e Relatórios de Manutenção ......................... 115 
2.4.7.1 Relatórios de Manutenção ................................................................................. 120 
2.4.8 Custos da Manutenção .......................................................................................... 135 
2.4.9 Engenharia da manutenção .................................................................................. 140 
3 ESTUDO DE CASO NO SETOR DE BILHETAGEM DA EMPRESA METRÔ RIO
 ................................................................................................................................................142 
3.1 IDENTIFICAÇÃO DE MELHORIAS NO SISTEMA DE GESTÃO DE 
MANUTENÇÃO. ................................................................................................................... 142 
4 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 155 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 156 
ANEXO A – QUESTIOMÁRIO WCMM ............................................................................ 169 
 
 
11 
 
1 INTRODUÇÃO COMPREENSIVA 
 
O desafio permanente de qualquer organização, no contexto de pressão competitiva 
verificado nas últimas três décadas, tem sido produzir produtos e serviços cada vez 
melhores, mais rápidos, com menor custo e com melhor aceitação possível por parte 
do mercado consumidor. Frente a essa realidade surge a Manufatura de Classe 
Mundial (World-Class Manufacturing), conceito originalmente introduzido por Hayes 
and Wheelwright (1984) caracterizada, entre outras coisas, por se superar nos 
quesitos qualidade, tecnologia e atitude para a competição. Trata-se de organizações 
produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua área de atuação e 
habilitam a corporação para a concorrência em qualquer mercado internacional 
(WIREMAN, 1990; CHIAVENTATO, 1999, IDHAMMAR, 2003b) 
Para que o alcance e superação das metas que se desejam alcançar sejam 
viabilizadas, é fundamental, entre outras coisas, que os recursos e meios de produção 
estejam disponíveis, em atendimento ao planejamento operacional realizado, com alto 
nível de confiabilidade (PUN et al., 2002). A manutenção industrial é uma das 
atividades de apoio a produção chave neste processo, ainda que nem sempre 
lembrada. Ela afeta diretamente a capacidade e habilidade dos processos produtivos 
das empresas de responderem rápida e eficazmente ás demandas do mercado. A 
manutenção Industrial deve ser adaptada ao ambiente de competição global, neste 
contexto propõe-se a Manutenção Classe Mundial (MCM), definida por Wireman 
(1990), como sendo aquela capaz de atender satisfatoriamente as necessidades dos 
sistemas produtivos em uma economia globalizada. 
Num sistema de gestão MCM os objetivos da manutenção e da operação são 
compatibilizados e harmonizados, pois a manutenção tem um papel decisivo para 
eliminar perdas, assegurar o funcionamento ininterrupto do processo aumentando a 
confiabilidade dos equipamentos e estabilidade das variáveis do processo com custos 
otimizados. 
Para gerenciar esta complexidade organizacional, a manutenção é evidenciada, como 
um dos setores mais importantes nas empresas. A partir da aplicação de técnicas e 
soluções inovadoras, a manutenção atua como elo entre a estratégia e a operação 
dos processos, garantindo o atingimento dos objetivos e metas, em termos de serviços 
e produtos mais confiáveis e de maior valor agregado. 
12 
 
Para que estes resultados sejam conquistados, o setor de manutenção deve 
estabelecer e sistematizar um Programa de Gestão da Manutenção para possibilitar 
a aplicação de metodologias de apoio a melhoria da confiabilidade e disponibilidade 
de seus equipamentos. 
Hoje existe uma grande variedade de instrumentos gerenciais disponíveis para apoiar 
a administração da manutenção. As melhores ferramentas, técnicas e metodologias 
aplicadas a manutenção são conhecidas como as Melhores Práticas de Manutenção 
ou Best Practices. Estas práticas permitem que uma empresa se torne líder em seu 
mercado respectivo. 
Destacam-se a RCM (Reliability-Centered Maintenance, ou Manutenção Centrada em 
Confiabilidade - MCC), TPM (Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva 
Total - MPT) e RBI (Risk-Based Inspection, ou Inspeção Baseada no Risco - IBR), 
com o objetivo de reduzir os custos de manutenção e melhorar a confiabilidade. De 
uma forma geral, segundo Yamashina (2000), Murthy et al., (2002) e Dunn (1999) os 
resultados têm sido positivos para as empresas que implementaram tais processos. 
Ao realizar pesquisa sobre os resultados da implementação de Programas de 
Manutenção em três importantes empresas japonesas, CHEN (1997) constata que as 
organizações estão continuamente avaliando a efetividade não só das instalações de 
seus equipamentos, como também a estrutura organizacional e dos processos. 
Mesmo tendo utilizado os mesmos princípios, as três empresas analisadas vêm 
adaptando o modelo original, conforme suas necessidades internas e conveniências. 
Percebe-se, assim que não parece existir um único modelo que possa ser utilizado 
como referência universal, com a certeza que os resultados serão sempre 
satisfatórios. Segundo CHEN (1997,p.16): 
“Elementos como moral dos empregados, eficiência, efetividade e todos os custos associados devem 
ser considerados. Os efeitos na estrutura organizacional, a forma de implementação e mesmo o 
processo de obtenção de informações junto ao “chão de fábrica” podem afetar significamente os 
resultados finais” 
Também há a necessidade de se considerar os aspectos culturais e estruturais 
vigentes na organização, para definição do modelo e da estratégia de implantação a 
ser adotado. Modelos de sucesso têm fracassado em empresas diferentes pelo fato 
desses aspectos terem sido desconsiderados ou subestimados, com resultados muito 
aquém do esperado e, principalmente, com impacto negativo sobre a ambiência 
organizacional. Assim sendo, as organizações exigem estratégias funcionais 
13 
 
adequadas e especificas para sua realidade, com roteiros de implementação que 
respeitem a cultura vigente ou que estejam preparados para promover as mudanças 
necessárias. 
Segundo Hirilaus Xenos (1998), a manutenção deve ter um escopo muito mais 
abrangente do que simplesmente manter as condições originais dos equipamentos. 
Muitas vezes, somente manter estas condições é insuficiente e a introdução de 
melhorias que visam aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho 
dos departamentos de manutenção. 
Segundo Kardec e Nascif (2002), a nova postura da manutenção é fruto dos desafios 
que se apresentam para as empresas neste novo cenário de economia globalizada e 
altamente competitiva, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a 
manutenção como uma das atividades fundamentais do processo produtivo, precisa 
ser um agente pró-ativo. Isto é, na visão atual deve-se atuar preventivamente e as 
equipes devem estar qualificadas e equipadas para evitarem falhas e não apenas 
corrigi-las. Esta mudança estratégica da manutenção tem reflexo direto no resultado 
da empresa. 
Tsang (1998) argumenta que considerar a manutenção como uma questão puramente 
tática é equivocada. A manutenção também tem uma dimensão estratégica, 
abrangendo assuntos como o projeto das instalações e seus programas de 
manutenção, aprimoramento do conhecimento e das habilidades da força de trabalho, 
e desenvolvimento de ferramentas para realizar o serviço da manutenção. 
 
1.1JUSTIFICATIVA 
 
Mobilidade urbana é um tema que vem ganhando destaque na atualidade devido a 
uma tendência que tem se mantido e até se acentuado: a crescente concentração 
populacional nos centros urbanos. Diante desta realidade as empresas de diversos 
modais vêm sendo desafiados a proporcionar e manter um serviço de qualidade e 
seguro. 
Uma vez que a qualidade de vida nestes grandes centros é significativamente 
influenciada pelas condições as quais as pessoas se deslocam para atender as 
necessidades de trabalho, estudo e lazer, faz-se assim a escolha pelo modal que lhe 
proporcione maior previsibilidade, segurança e conforto. 
14 
 
Entre os modaisexistentes desponta o metroferroviário como alternativa de alta 
capacidade que vem sendo aplicada em todo mundo. O crescente aumento da 
demanda de transporte urbano nas capitais e grandes metrópoles brasileiras leva os 
sistemas que integram o modal de transporte metroferroviário (Energia, Material 
Rodante, Sinalização, Bilhetagem Eletrônica, Sistema de Controle Centralizado, etc.) 
muitas vezes aos seus limites operacionais ou mesmo a trabalharem sobrecarregados 
em determinados horários durante o intervalo de pico operacional. Neste contexto, 
quaisquer falhas em equipamentos chave que mantêm o serviço de transporte em 
funcionamento podem gerar uma situação de perturbação operacional. Esta 
instabilidade pode provocar um efeito em cascata no sistema de transporte levando-o 
a um cenário crítico operacional provocando, até mesmo, a uma interrupção completa 
de seus serviços afetando diretamente a qualidade do serviço de transporte ou 
podendo gerar inclusive uma condição de risco operacional por conta da logística 
necessária para contornar a interrupção do serviço e realizar com segurança o 
procedimento de evacuação dos usuários do sistema inoperante. Com isso, o papel 
da manutenção ganha destaque especial quando se fala em transporte 
metroferroviário, nas quais as condições físicas das instalações e seus equipamentos 
tem um papel fundamental na operacionalidade do sistema, de modo estável e seguro. 
Além do fator crítico da operacionalidade do sistema metroferroviário por ser complexo 
e integrado por vários sistemas, existe ainda a competitividade entre os modais em 
busca de novos e o mantenimento dos usuários atuais. Neste contexto existem várias 
formas de marketing que ajudam na captação dos mesmos, porém é a experiência 
que o usuário tem desde o momento que acessa uma estação, compra o bilhete, 
passa pelos bloqueis eletrônicos, anda pelas escadas rolantes, aguardam o trem na 
plataforma e viajam até o seu destino, o qual também passam por experiências até a 
saída da estação, é que vai determinar a escolha para qual modal de sua preferência. 
Para que tudo esteja em ótimas condições de funcionamento, todos os equipamentos 
envolvidos demandam ações de manutenção como uma das suas atividades 
relevantes, que é de grande importância da mesma para o sucesso e a sobrevivência 
dos negócios. Com esse cenário evidencia-se a necessidade de mudar o contexto no 
qual a função da manutenção é vista dentro das organizações, deixando de ser 
apenas uma despesa necessária, para ser enfatizada como uma ferramenta 
estratégica para o sucesso da organização. 
15 
 
Em um ambiente de negócios altamente competitivo, melhorar a utilização dos ativos 
é fundamental para se alcançar a produtividade necessária à sobrevivência e sucesso 
da empresa. A Manutenção, como função estratégica nas organizações é responsável 
direta pela disponibilidade dos ativos tendo, portanto, uma importância capital nos 
resultados da empresa. Esses resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz 
for a Gestão da Manutenção 
Considerando a relevância da Manutenção para o sistema metroferroviário, como 
discutido anteriormente, a complexidade dos sistemas e equipamentos utilizados para 
manter o sistema em plena operação além do risco presente para as pessoas, sejam 
os próprios funcionários ou usuários, meio-ambiente e para as próprias instalações, é 
de vital importância um Sistema de Gerenciamento que otimize as instalações físicas 
disponíveis e os recursos aplicados para este fim. Conforme MARITINS & LAUGENI 
(1998), os processos produtivos das empresas dependem muito da confiabilidade e 
disponibilidade de seus equipamentos e instalações, podendo uma instalação bem 
mantida significar expressiva vantagem competitiva sobre a concorrência. Exige-se, 
portanto, dentro deste enfoque, cada vez mais atenção e esforço para a melhoria dos 
processos de manutenção. Segundo CAMPBELL (1995,p. 4): 
“A Gestão da Manutenção é importante para todos os segmentos de negócios, mas “crítica” para 
aqueles de capital intensivo”. 
Ao mesmo tempo que se constata no cenário mundial certa diversidade de 
metodologias e de programas de Gestão da Manutenção (alguns deles bem-
sucedidos), depara-se, em âmbito nacional, com literatura restrita e escassa para 
suporte na implementação de um sistema similar, ou mesmo, para o aprofundamento 
do estudo sobre o tema. Neste contexto, este trabalho analisa o que há disponível no 
mercado em termos das melhores práticas gerenciais e programas de gestão da 
manutenção em uso na indústria a partir daí, sugere fundamentos que habilitam um 
sistema de manutenção aplicável ao contexto atual do setor de Bilhetagem Eletrônica 
do Metro Rio. 
Imprescindível nesse trabalho é a identificação e escolha de elementos que 
efetivamente permitam a construção, adaptação e a implementação de um sistema 
de manutenção que proporcione alta taxa de confiabilidade e disponibilidade dos 
sistemas produtivos a um custo otimizado. 
Na verdade, um sistema de gerenciamento deve ser o mais amplo e completo 
possível, abrangendo todos os aspectos relevantes que possam afetar os resultados 
16 
 
finais e os meios escolhidos para alcança-los. Costumeiramente, gerentes traçam 
objetivos e estabelecem as metas na atividade da manutenção sem que haja uma 
definição muito clara sobre os meios para alcança-los. Estes nem sempre são simples 
de serem identificados, escolhidos e utilizados. Neste trabalho procurar-se-á 
apresentar algumas alternativas estratégicas que podem ser utilizadas diretamente 
como referência para um programa próprio de manutenção a ser desenvolvido para 
outros setores da empresa. 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
O objetivo geral deste trabalho é identificar as melhores práticas que são utilizadas 
atualmente, para a implementação e desenvolvimento dos sistemas de 
Gerenciamento da Manutenção que proporcione a otimização da planta e de seus 
sistemas e equipamentos, de forma sustentável e integrada com o processo produtivo 
da organização. 
Como objetivos específicos têm-se: 
- Apresentar um estudo bibliográfica atualizada sobre o tema, que possa servir como 
um referencial teórico no desenvolvimento de trabalhos similares; 
- Apresentar um estudo de caso no setor de Bilhetagem do Metrô Rio, identificando o 
nível de aderência da pirâmide de gestão da manutenção. 
- Propor as melhorias identificadas e necessárias para se obter um nível de aderência 
maior que o atual considerando baixo custo de investimento inicial. 
 
1.3 MÉTODO DE PESQUISA E TRABALHO 
 
A metodologia proposta consiste em uma pesquisa aplicada, voltada para o estudo de 
caso das características do processo de manutenção industrial no setor de bilhetagem 
na empresa Metrô Rio. O trabalho é suportado por abordagem quantitativa e 
qualitativa. Quanto a análise dos processos, a pesquisa caracteriza-se como 
quantitativa, pois o trabalho apoia-se a partir da análise baseada nas respostas 
obtidas através de um questionário sugerido por Wireman (2015). Seguindo a linha 
qualitativa, o trabalho apoia-se principalmente em conceitos apresentados na 
17 
 
literatura. Foi realizado um estudo bibliográfico com o objetivo de se identificar fatores 
de sucesso na gestão da manutenção aceitos na literatura. 
 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
O presente trabalho está dividido em quatro capítulos, seguindo o método de 
trabalho proposto no item 1.3, cujos conteúdos são apresentados a seguir: 
No segundo capítulo, apresenta-se uma revisão bibliográfica traçando brevemente a 
evolução da manutenção, posteriormente é destacado a importância do 
planejamento estratégico de uma empresa, é feito um esclarecimento sobre o temaClasse Mundial, e finalmente é apresentado os fatores de sucesso para a gestão da 
manutenção. 
No terceiro capítulo apresenta-se um estudo de caso no setor de bilhetagem no 
Metrô Rio para aplicação do estudo realizado deste trabalho. 
No quarto capítulo é apresentado a conclusão do estudo de caso apresentado no 
trabalho. 
 
1.5 DELIMITAÇÕES 
 
O modelo enfoca apenas no levantamento das melhores práticas, ou best practice, 
encontradas na literatura que elevam a manutenção a um patamar de excelência, ou 
Classe Mundial. 
O estudo de caso limita-se ao setor de bilhetagem da empresa Metrô Rio e na 
identificação das melhores práticas, não fazendo parte deste trabalho detalhar e 
explicar ferramentas, métodos ou cálculos dos assuntos relacionados. 
 
 
18 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 
 
A evolução da manutenção, ao longo dos últimos 50 anos, tem vindo a acontecer de 
forma consistente e exponencial em virtude de projetos muito mais complexos, da 
crescente diversidade e quantidade de itens físicos (instalações, equipamentos e 
edificações) que têm que ser mantidos, das novas técnicas e estratégias de 
manutenção utilizadas e a respectiva interação, dos novos enfoques sobre a 
organização da manutenção e suas responsabilidades. 
 
2.1.1 Evolução das Técnicas e Estratégias 
 
Até meados do século XX, “avaria” significava “paragem dos equipamentos”. Nessa 
altura, surge o conceito de “manutenção” para designar a operação associada à 
reparação das avarias. Por outro lado, os equipamentos funcionavam a baixa 
velocidade e em condições deficientes provocadas por elevado desgaste. A 
manutenção não estava organizada e, em caso de avaria cabia os operadores fazer 
a sua reparação. 
Entretanto, as companhias de seguros, tendo em conta o elevado número de avarias 
que então ocorria, exerceram crescentes pressões sobre as empresas, no sentido de 
as obrigarem a incorporar elementos dedicados as tarefas de manutenção. Assim, 
desde o início do século XX, assistimos a uma evolução da função manutenção, que 
conduziu à sua autonomia no interior das empresas. 
Nos Estados Unidos da América (EUA), a década de 1920 foi marcada por uma 
intensa atividade industrial devido ao início da produção em série na indústria de 
automóveis. Nesse contexto a manutenção foi levada a pensar de forma mais 
organizada, surgindo então a ideia de planejamento da manutenção, e mais tarde, o 
conceito “prevenção”. Foi o planejamento da manutenção que, durante a Segunda 
Guerra Mundial, ajudou os países envolvidos a manter níveis de produção mais 
elevados. Foi também durante esse conflito que, nomeadamente, nos EUA, se deu o 
início à investigação sobre as causas das avarias e ao seu tratamento estatístico. 
Essas ações levaram ao surgimento da manutenção preventiva sistemática (MPS), 
que se baseia na substituição periódica de componentes de desgaste baseado no 
19 
 
Emergência 
Inspeção 
MPS 
TPM 
RCM 
RCA 
Sistema GMAC 
MPC 
Análise de Confiabilidade 
Análise de Risco 
1930 1950 1970 1990 2000 
conhecimento da sua lei de degradação. Com o passar do tempo esta prática veio a 
revelar-se pouco eficaz, porque muitas vezes, durante as intervenções, se constatava 
que os órgãos intervencionados estavam em perfeitas condições e, portanto, longe do 
seu final de vida. Por outro lado, nas intervenções realizadas ao abrigo deste tipo de 
manutenção, podem ocorrer defeitos que poderão determinar a ruína prematura dos 
componentes intervencionados. Por estas razões, na década de 1970, durante 
congressos e conferencias sobre manutenção, muitos participantes defenderam que 
a MPS, na maioria dos casos, não garantia a confiabilidade e disponibilidade dos 
equipamentos. 
Entretanto tendo em conta a nova crise mundial, houve que encontrar formas mais 
econômicas e eficientes de gerir a manutenção. Surge assim a manutenção 
preventiva condicionada (MPC), que se baseia na avaliação do estado de condição 
operacional dos equipamentos, através do conhecimento da evolução de alguns 
parâmetros que caracterizam seu funcionamento. 
Desde os anos 30 do século XX que assistimos a uma evolução nas estratégias de 
manutenção, prosseguindo sempre para o aumento da confiabilidade dos 
equipamentos. A figura 1.1 pretende mostrar como as diferentes estratégias de 
manutenção, então surgidas, influenciaram a melhoria da confiabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Evolução das estratégias de manutenção 
 
20 
 
Analisando a figura 1, verificamos que nos anos 30 do século XX se praticava 
manutenção de “emergência”. Nessa altura, os equipamentos tinham uma concepção 
robusta e sobredimencionada, operavam a velocidades muito reduzidas e não existia 
preocupação com o ambiente. Na década de 50, privilegiou-se a prevenção 
sistemática, a utilização de redundâncias, emergindo as preocupações com o meio 
ambiente. Surgem também, nessa altura, a gestão informatizada, a RCM, a TPM e a 
MPC. 
Além das metodologias referidas interessa mencionar também a terotecnologia (o 
estudo integrado de gestão, dos meios financeiros, da engenharia, dos estudos de 
viabilidade e de outras práticas no sentido de perseguir a otimização do ciclo de vida 
dos equipamentos), estratégia de origem anglo-saxônica que aparece no princípio da 
década de 1980. 
Outro conceito importante é conhecido como RAMS (reliability, availability, 
maintainability and safty). O objetivo de um projeto RAMS passa por promover 
sinergias entre os utilizadores e os fornecedores de modo a alcançar combinações 
otimizadas. 
Entretanto, outras metodologias foram aparecendo. Salientamos, entre elas, as 
seguintes: 
 FMEA (análise de nodo de falhas e seus efeitos, do inglês failure mode effects 
analysis) 
 FMECA (análise de nodo de falhas e seus efeitos e criticidade, do inglês failure 
mode effects and criticality analysis) 
 RCA (análise de causa raiz, do inglês root cause analysis) 
 Análise de risco; 
 Análise de valor; 
 Análise de Pareto; 
 Diagrama de causa e efeito. 
Mais adiante voltaremos a abordar essas metodologias. 
 
2.1.2 Evolução das Funções e Expectativas da Manutenção 
 
Paralelamente, ocorreu um aumento crescente das tarefas atribuídas à função 
manutenção. É possivel afirmar que as tarefas da manutenção, que de início se 
21 
 
resumiam a manter ou repor as instalações em funcionamento em determinadas 
condições, foram sendo ampliadas ao longo do tempo, passando, hoje, a intervir nas 
seguintes áreas: 
 Gestão de ativos físicos: 
o Controle e gestão do ciclo de vida; 
o Custos de manutenção/custos de operação. 
 Função de suporte; 
 Colaboração com o projeto na escolha e na especificação de novos 
equipamentos; 
 Colaboração nas tarefas relacionadas com peças de reserva, níveis de estoque 
e recepção de materiais e equipamentos; 
 Colaboração no projeto de novas instalações, acompanhamento e fiscalização 
da sua montagem e colocação em serviço; 
 Papel determinante na segurança das pessoas e bens; 
 Parceiro fundamental na maximização de resultados. 
Com a crescente necessidade de maximizar o desempenho de todo o sistema 
produtivo, a função manutenção torna-se, cada vez mais, um setor chave para o 
sucesso competitivo das empresas. 
Por essa razão, o significado da palavra “manutenção” evoluiu de um modo muito 
significativo. O dicionário define manutenção como sendo “ato ou efeito de manter”. 
De acordo com a norma brasileira NBR5462 e a norma europeia EM 13306:2010 
(CEN, 2010, p.5), “manutenção é a combinação de todas as técnicas, administrativas e de gestãoaplicadas durante o ciclo de vida de um bem destinadas a mantê-lo ou repô-lo num estado em que 
pode desempenhar a função requerida”. 
Na realidade, todas as definições tendem a apresentar esta função como sendo a 
garantia de disponibilidade dos equipamentos para a produção. 
 
2.1.2 A Interação entre as Fases do Ativo 
 
Segundo KARDEC & NASCIF (2009), as fases de um ativo se resumem em projeto, 
fabricação, instalação, operação e manutenção, as quais dependem da confiabilidade 
e disponibilidade. 
A fase de projeto é o momento onde devem ser identificadas as necessidades, dados 
específicos para sua elaboração, nível de detalhamento, entre outros que são de 
22 
 
fundamental importância, pois irão impactar nas demais fases, com consequências no 
desempenho e na economia. Esta é a fase onde a operação, manutenção devem ser 
envolvidos. 
Como desempenho é possível citar as questões ligadas a confiabilidade, 
produtividade, qualidade do produto final, segurança e preservação ambiental e as 
econômicas se referem ao custo-eficiência obtido. 
A escolha dos equipamentos deverá considerar a sua adequação ao projeto (correto 
dimensionamento), a capacidade inerente esperada (através dos dados técnicos 
MTBF – Mean Time Between Failures), qualidade, manutenabilidade, além do custo-
eficiencia. 
É importante considerar, também, a padronização com outros equipamentos do 
mesmo projeto e com equipamentos já existentes na instalação, objetivando redução 
de estoque de sobressalentes e facilidades de manutenção e operação. 
A fabricação deve ser devidamente acompanhada e incorporada a requisitos de 
modernidade e aumento da confiabilidade dos equipamentos, além de sugestões 
oriundas da pratica de manutenção. 
Todos esses dados, aliados ao histórico de desempenho de equipamentos 
semelhantes, dados esses subsidiados pelo grupo de Manutenção, compõem o valor 
histórico do equipamento, elemento importante para uma decisão em compras e futura 
política de peças de reposição. 
A fase de instalação deve prever cuidados com a qualidade da implantação do projeto 
e as técnicas utilizadas para esta finalidade. Quando a qualidade não é apurada, 
muitas vezes são inseridos pontos potenciais de falhas que se mantêm ocultos por 
vários períodos e vêm a se manifestar muitas vezes quando o sistema é fortemente 
solicitado, ou seja, quando o processo produtivo assim o exige e quando normalmente 
se necessita de maior confiabilidade. 
As fases de manutenção e operação terão por objetivo garantir a função dos 
equipamentos, sistemas e instalações no decorrer de sua vida útil e a não 
degeneração do desempenho. Nesta fase da existência, normalmente são detectadas 
deficiências geradas no projeto, seleção de equipamentos e instalação. 
Da não interação entre as fazes anteriores, percebe-se que a Manutenção encontrará 
dificuldades de desempenhar suas atividades, mesmo que apliquem nelas as mais 
modernas técnicas. A confiabilidade estará num patamar inferior ao inicialmente 
previsto. 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - A interação entre as fases do Ativo 
 
2.2 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 
 
Manutenção, muitas vezes a palavra é vista como uma atitude negativa. Em quase 
todas organizações, a função da manutenção é vista como: 
 Um mal necessário 
 Um custo 
 Uma garantia 
 Uma função de reparação de desastres 
 Autossuficiente 
Ao longo da história da manutenção, as empresas que conseguiram liderar o mercado 
foram aquelas que entenderam quão crucial a manutenção está para sobrevivência, 
competitividade e despontamento no mercado, tornando assim a manutenção como 
ponto estratégico dentro da organização. Kardec & Nascif (2009), afirmam que para a 
manutenção ser estratégica, ela precisa estar voltada para os resultados empresariais 
da organização. É preciso sobretudo deixar de ser eficiente para se tornar eficaz, ou 
seja, não basta reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível, mas 
é preciso principalmente, manter a função do equipamento disponível, reduzindo a 
probabilidade de uma parada de produção não planejada. 
Hendry (1998), Tsang (1998), Bond (1999), Liyanage e Kumar (2003), Dunn (2003) 
destacam a importância estratégica da manutenção tanto para o processo produtivo 
quanto para o sucesso da organização como um todo, como por exemplo: aspectos 
PROJETO 
FABRCAÇÃO 
INSTALAÇÃO 
OPERAÇÃO 
MANUTENÇÃO 
CONFIABILIDADE 
DISPONIBILIDADE 
24 
 
relacionados à confiabilidade das instalações, qualidade dos produtos, custo/lucro 
para o ciclo de vida dos ativos (LCC – Life-cycle cost e LCP – Life-cycle profit) e 
integração com as demais atividades da organização, entre outros. 
A função estratégica da manutenção é uma atividade vista hoje como crítica para a 
lucratividade da empresa, tendo sido tratada, no passado, como um “mal necessário” 
(SHERWIN, 2000). 
Segundo KARDEC & NASCIF (2009), para que a manutenção se integre de maneira 
eficaz no processo produtivo, contribuindo efetivamente para que a empresa caminhe 
rumo à excelência operacional é importante “pensar e agir estrategicamente”. 
Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as empresas 
neste novo cenário de uma economia globalizada e altamente competitiva, onde as 
mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção como uma das atividades 
fundamentais do processo produtivo, precisa ser um agente proativo. 
Nesse cenário não mais existem espaços para improvisos e arranjos: competência, 
criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e de tralhado em equipe 
são as características básicas das empresas e das organizações que têm a 
competitividade como razão de ser e de sobrevivência. Para as pessoas, estas 
características são essenciais para garantir a empregabilidade. 
O cenário atual dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidades e 
posturas. A gerencia moderna deve estar sustentada na visão do futuro e regida por 
processos de gestão onde a satisfação dos clientes seja resultante da qualidade 
intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade total dos seus processos 
produtivos seja o balizador fundamental. 
Slack (1999) comenta sobre os benefícios que a gerência de produção experimenta 
como decorrência do desempenho satisfatório das atividades de manutenção nos 
equipamentos e instalações: 
i. Segurança melhorada, na medida em que o comportamento das instalações é mais 
previsível, oferecendo menor risco para as operações; 
ii. Confiabilidade aumentada, pois conduz a menores tempos perdidos de produção e 
menos tempo gasto em consertos; 
iii. Maior qualidade, considerando que equipamentos bem conservados permitem 
padrões de qualidade elevada, com baixa variância; 
iv. Custos de operação mais baixos, como consequência das vantagens anteriormente 
citadas; e 
25 
 
v. Tempo de vida mais longo pela preservação dos equipamentos. 
Campbell (1995) considera que muitas organizações “sofrem” por negligenciarem 
elementos essenciais para o sucesso, como por exemplo, a manutenção industrial. 
Destaca ainda que a manutenção industrial tem a função de manter os ativos físicos 
nas suas melhores condições, de modo a garantir a capacidade de produzir e prover 
bens e serviços. Permite desta forma, a expansão da capacidade do processo 
produtivo, proporciona a satisfação dos consumidores, mantém o processo produtivo 
em regime controlado e seguro, e mantém sob controle os riscos para o meio ambiente 
e segurança das pessoas. 
A manutenção tem influência direta sobre a lucratividade da empresa. Os ganhos 
decorrentes do adequado gerenciamento da manutenção,traduzidos na forma de 
aumento da confiabilidade dos equipamentos, redução dos custos e melhoria da 
qualidade dos produtos associados à atuação da manutenção, podem proporcionar 
preços mais competitivos e conquista de mercados. Os ganhos potenciais podem ser 
bastante expressivos, o que numa economia altamente competitiva, não deve ser 
desprezado. Por outro lado, deficiências de atuação da manutenção podem colocar 
em risco a competitividade da empresa, e, por conseguinte, a sua sobrevivência 
(XENOS, 1998; MURTHY et al., 2002). 
KARDEC & NASCIF (2009) afirmam que ao invés de se falar em “mudança de cultura, 
que é um processo lento não condizente com as necessidades atuais, é preciso que 
a gestão implemente uma “cultura de mudanças”, onde o inconformismo com a 
perpetuação de paradigmas e de práticas seja uma constante. 
 
2.3 MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL 
 
O que é manufatura classe mundial? É um status ou um chavão? O que significa o 
conceito? Outros países alcançaram esse status? A manutenção afeta a capacidade 
de uma organização de alcançar esse patamar? Como uma empresa pode obter 
status de classe mundial para sua organização de manutenção? 
 
 
 
26 
 
2.3.1 O Mercado Internacional 
 
O termo classe mundial evoluiu a partir de mudanças no mercado ao longo das últimas 
décadas. Em 1965, os Estados Unidos tinham uma participação de 30% no mercado 
mundial de bens manufaturados, apesar de ter menos de um décimo da população 
mundial. 
No final dos anos 1960 e início dos anos 1970, desenvolveu-se uma atitude de "gato 
gordo". A noção de que a indústria americana não poderia fazer nada errado. Podiam 
vender o que quer que fosse feito, independentemente do custo, não importa a 
qualidade. Embora os Estados Unidos estivessem vivendo esse sonho, outros países 
tornaram-se invejosos. Os governos, em um esforço para estimular suas economias, 
encorajaram o desenvolvimento econômico e esses países concorrentes começaram 
uma série de mudanças de atitude. Eles analisaram o que os Estados Unidos estavam 
fazendo, e decidiram fazer o mesmo. Enquanto trabalhavam 16 a 20 horas por dia 
para reequipar, reconstruir, e crescer o seu potencial econômico, uma coisa estranha 
aconteceu. Considere os corredores que treinaram; eles surpreendem a si mesmos, 
adverso aos competidores confiantes que não treinaram pensando que não tinham 
nenhum adversário no campo. Da mesma forma, o mercado inverteu. 
Agora, os europeus e os países asiáticos estavam fazendo incursões, não só em seu 
próprio mercado, mas nos mercados dos EUA, bem como as empresas dos EUA 
foram colocados em um estado de indecisão. A recessão de meados da década de 
1970 reduziu sua capacidade de recuperação e reinvestimento. Eles começaram a 
sacrificar ganhos de longo prazo para lucros de curto prazo para sobreviver. O final 
dos anos 1970 e início dos anos 80 foi o momento de boom para concorrentes 
estrangeiros. Sua nova vantagem se transformou em uma oportunidade para 
conquistar participação de mercado de empresas norte-americanas. Eles continuaram 
a aumentar a qualidade, a baixar os preços e a entregar produtos a tempo. Eles 
desenvolveram uma vantagem competitiva que seria difícil de superar. A demanda 
por bens estrangeiros nos Estados Unidos continuaria a aumentar até o ponto em que 
em 1999 os Estados Unidos tinham um déficit comercial de $ 390 bilhões de dólares 
em bens manufaturados. 
Em 1987, os concorrentes estrangeiros tinham conseguido reduzir a participação de 
mercado dos EUA para o seu nível mais baixo, 10%, do mercado mundial. 
27 
 
Em 1999, o nível tinha aumentado para 13%; ainda assim, não estava perto da quota 
de 30% de 1965. Em 2011 aumentou para 19,4% - mesmo com essa melhora, foi 
superada pela China com 19,8%. Esta foi a primeira vez na história que os Estados 
Unidos não tiveram a porcentagem principal. 
 
2.3.2 Classe Mundial e Melhores Práticas 
 
O verdadeiro significado da manufatura de classe mundial agora se torna claro. É a 
capacidade de competir em qualquer lugar do mundo e ser capaz de atender e vencer 
qualquer concorrente em qualquer lugar do mundo com o preço do produto, qualidade 
e entrega no prazo ou ser o líder de mercado em seu segmento. Como alcançar este 
nível é o verdadeiro desafio. 
Para que uma empresa seja Classe Mundial, ela precisa implementar Melhores 
Práticas. No entanto, as Melhores Práticas não são universais; elas não são as 
mesmas em todos os mercados de negócios. Diferentes mercados e condições de 
negócios ditam o que é melhor em um determinado momento. Por exemplo, em um 
mercado onde a concorrência dita o preço, o controle de custos é imperativo; Margens 
são críticas para o controle. Em outro mercado, onde todo o produto que pode ser 
produzido pode ser vendido, a capacidade torna-se a principal preocupação. As 
Melhores Práticas também são diferentes para uma nova planta ou instalação do que 
para uma planta ou instalação que vai ser desativada nos próximos dois anos. 
Hayes e Wheewright em 1984 desenvolveram o conceito da World Class 
Manufacturing (WCM), ou Manufatura de Classe Mundial. Para Flynn et al (1999), este 
novo paradigma foi construído baseado em uma profunda análise das práticas 
implementadas por empresas japonesas e alemãs, bem como empresas norte 
americanas, as quais apresentavam desempenho notável em suas indústrias. Daí 
vem o termo Manufatura de Classe Mundial. 
Hayes e Wheewright (1984) apud Flynn et al (1999), em seu estudo encontraram 
muitos pontos em comum entre estas empresas de sucesso e sumarizaram estes 
pontos em seis princípios: 
i. Melhoria na capacidade e nas competências da força de trabalho; 
ii. Competência técnica e gerencial. 
iii. Competição através da qualidade; 
28 
 
iv. Participação (envolvimento) da força de trabalho; 
v. Desenvolvimento de máquinas únicas (difíceis de serem copiadas) com ênfase na 
manutenção; 
vi. Melhoria contínua incremental. 
 
Para Slack et al. (2009), existem cinco objetivos básicos para as operações 
produtivas, os quais podem ser todos diretamente relacionados com a Função 
Manutenção: 
a) Qualidade, significando a redução a zero do chamado "retrabalho", onde há 
uma nova intervenção para correção de falhas ocorridas na primeira; 
b) Rapidez, buscando a minimização dos tempos de parada da produção, gerando 
assim um menor MTTR no caso das conetivas, e menores tempos de intervenções 
preventivas, aumentando assim a Disponibilidade operacional dos sistemas e 
equipamentos. 
c) Credibilidade, ou Dependability, em Inglês, o que se pode assumir como sendo 
a aderência da manutenção ao seu programa pré-definido de intervenções, 
demonstrando assim a saúde do planejamento da atividade, na busca de variações, 
as quais carregam problemas na operação das plantas; 
d) Flexibilidade, relacionada à habilidade de lidar com as características dos 
diversos sistemas existentes e também à capacidade de atender situações 
imprevistas em termos de volume e tempo de entrega; 
e) Menores custos de suas atividades nas mais variadas contas, dos custos fixos 
aos variáveis. 
Segundo WIREMAN (2015) independentemente do ambiente de negócios, existem 
várias Best Practices universais que podem ajudar qualquer empresa a melhorar sua 
posição competitiva. Estes podem ser divididos em três áreas: qualidade, atitude em 
relação à concorrência e tecnologia de automação. 
 
2.3.2.1 Qualidade 
 
Uma apresentação na conferência nacional de AIPE (American Institute of Park 
Executives) observou que 20 a 25% do orçamento operacional médio de uma 
empresa de produção é para encontrar e corrigir erros. Se os custos de reparação ou 
29 
 
substituiçãode produtos defeituosos estão incluídos, este nível pode ser tão alto 
quanto 30%. Qual seria o montante se ele incluísse o custo de vendas futuras perdidas 
devido a uma má reputação de qualidade? As estimativas sugerem que o custo da má 
qualidade é tão alto quanto 10% das vendas por ano. Embora as empresas dos EUA 
tenham feito incursões nesta área, a etiqueta "Made in the U.S." ainda não ganhou o 
seu apelo total, especialmente quando comparado com padrões internacionais de 
qualidade. Todo o conceito de Melhores Práticas em qualidade é prevenir defeitos, 
não corrigi-los. Infelizmente, corrigir defeitos é muitas vezes a filosofia comum. 
Se o equipamento é operado em um ambiente onde nada é feito se ele estiver em 
execução, então o equipamento estará em má forma. Todo equipamento requer 
atividades de manutenção; A frequência varia com a idade. Se o equipamento não 
receber manutenção adequada no intervalo correto, não poderá manter os padrões. 
Equipamentos mal conservados raramente produzem consistentemente bons 
produtos. Se programas de qualidade são instituídos em uma empresa, a manutenção 
deve ser uma parte dela. 
Um programa de manutenção preventiva tem vários componentes. O operador do 
equipamento pode realizar inspeções de equipamentos em uma organização de 
classe mundial. Se devidamente documentadas, estas inspeções podem ajudar a 
ativar substituições de componentes defeituosos ou ajustes necessários. Essa 
abordagem alivia parte do trabalho menos técnico da organização de manutenção. 
Ela ajuda a promover boas relações entre manutenção e operações, além de ajudar 
a aumentar a qualidade do produto. Os sistemas de manutenção baseados em 
previsões e condições ajudam a garantir produtos de qualidade superior. A condição 
do equipamento nunca deve deteriorar-se até à condição em que estará produzindo 
um produto defeituoso ou serviço de má qualidade. Também é importante mudar a 
mentalidade atual do gerenciamento da manutenção como "executar tudo o que você 
pode" ou "executar até quebrar", como discutido na próxima seção. 
 
2.3.2.2 Atitude para a competição 
 
Atitude da empresa em relação aos seus concorrentes é uma das ações mais difíceis 
de ajustar. Passando de um mercado interno para um mercado internacional, a 
perspectiva muda. Para que as empresas permaneçam no mercado, elas devem se 
30 
 
concentrar em melhorias internas. Deve-se considerar cada situação competitiva 
como grave. Os clientes irão escolher o produto ou serviço onde o preço e qualidade 
são os melhores. 
Uma das atitudes que as empresas devem abordar é aquela que favorece sacrificar o 
planejamento de longo prazo para ganhos de curto prazo. Esta atitude tem um 
significado para o mercado mundial e os produtos ou serviços que uma empresa 
planeja promover. Também tem significado para manutenção. Se a atitude da 
administração favorecer metas de curto prazo, a organização de manutenção será 
afetada nas áreas de: 
 Manutenção preventiva 
 Planejamento do trabalho 
 Estoque 
A manutenção preventiva sofre porque ninguém vai dar o equipamento para o 
departamento de manutenção realizar o serviço de rotina. Este serviço pode exigir 
alguma perda de produção, afetando metas de curto prazo. Mas a empresa precisa 
ver as questões a longo prazo. Manter o equipamento de capital em bom estado e 
produzir produtos de alta qualidade deve ser o objetivo da manutenção e operações. 
Se cooperarem, resultará em poupanças a longo prazo e maior qualidade do produto. 
Por exemplo, uma empresa, após instituir um sistema de manutenção preventiva / 
preditiva, estimou suas economias em 1,2% da produção total da planta. Entretanto, 
os custos para a partida do programa PM empurraram os custos de manutenção para 
cima por seis meses antes que as economias pudessem ser vistas. Se a empresa 
tivesse insistido em manter os custos baixos no curto prazo, nunca teria conseguido 
maiores economias a longo prazo. 
Outra atitude que muitas vezes requer ajuste é a da gestão para a posição de 
manutenção na organização. As organizações que foram bem sucedidas em incutir 
melhores práticas em suas organizações de manutenção foram empenhados em levar 
gestão de manutenção ao nível de outros cargos de gestão na organização. Sem esse 
compromisso, a manutenção não pode melhorar. Os concorrentes estrangeiros 
aprenderam isso há algum tempo. Suas organizações respeitam a manutenção para 
as contribuições que fazem à rentabilidade total. 
Ainda outra atitude que pode precisar de ajuste é a atitude da gerência em relação 
aos recursos de manutenção. Esses incluem: 
 Trabalho 
31 
 
 Materiais 
 Ferramentas 
 Suprimentos e diversos 
Examine o orçamento de manutenção para sua organização. Quanto é gasto 
anualmente com salários de manutenção? Quanto é gasto em peças de manutenção? 
É provável que esses números sejam surpreendentemente baixos. No entanto, uma 
empresa provavelmente nunca começaria a produção sem considerar: 
 O material necessário 
 O equipamento necessário 
 O trabalho necessário 
 O tempo necessário para produzir o produto acabado 
Agora imagine o cenário apresentado na Figura 3. Este cenário é tão distante de 
Melhores Práticas que se qualifica para Piores Práticas. 
A maioria das pessoas não gostaria de possuir, investir ou trabalhar para tal empresa. 
Qualquer empresa operando neste tipo de modo, com essa atitude, nunca seria 
rentável. Seria extremamente desperdício e criaria um ambiente de trabalho 
frustrante. O mesmo sentimento sobre uma empresa que opera a produção desta 
maneira deve se traduzir no mau uso das organizações de manutenção. Muitas 
organizações operam suas organizações de manutenção de uma forma consistente 
com a Figura 3. A razão é devido à gestão míope, que não dão importância à 
manutenção. Sem uma mudança de atitude, esses tipos de organizações de 
manutenção têm pouca ou nenhuma chance de melhorar. 
Cada mantenedor espera que alguém lhes diga qual equipamento deve reparar? 
-Ou o gestor deve dizer qual produto eles vão fazer hoje? 
Cada mantenedor vai para o almoxarifado para obter o material necessário para 
realizar o traballho? 
Cada mantenedor encomenda o seu próprio material para fazer o seu trabalho 
atribuído e, em seguida, espera que ele seja entregue? 
Cada mantenedor espera na fila para usar uma ferramenta para fazer o seu serviço 
designado porque outros mantenedores precisavam da mesma ferramenta ao mesmo 
tempo? 
32 
 
Mantenedores em pé ao redor, assistindo o trabalho de um outro, porque ninguém 
sabia que gastaria apenas um mantenedor para executar a máquina, e vários 
mantenedores foram agendados para o equipamento? 
Figura 3 - Operações de "Pior Prática" 
 
Planejamento de manutenção é a parte mais essencial do esforço de qualquer 
empresa para melhorar permanentemente a eficiência e a eficácia da organização de 
manutenção. 
Em resumo, a gerência deve entender a gestão da manutenção se quiser melhorar. 
Se o fizerem, eles podem colher os seguintes benefícios: 
 Melhorias de qualidade 
 Melhorias na utilização e disponibilidade 
 Redução da mão-de-obra de manutenção e custos de material 
Eles também terão uma organização que está preparada para ser referência em seu 
segmento, não importa quão grave a concorrência. 
 
2.3.2.3 Tecnologia de automação 
 
As fábricas automatizadas dão às empresas grandes vantagens de preço em relação 
aos seus concorrentes menos automatizados. Apesar de algumas incursões terem 
sido feitas nesta área, é comumente conhecido que as plantas no Brasil ainda são 
projetadas sem entrada completa das operações e funções de manutenção. Esta falta 
deentrada condiciona o custo do ciclo de vida da instalação ou instalação superior ao 
necessário. Ao longo do ciclo de vida da planta ou da instalação, a fábrica é forçada 
a pagar maiores custos operacionais e de manutenção. 
Se estas plantas estão focando na redução dos custos e aumento da qualidade, então 
design de qualidade e automação são a solução. As empresas internacionais têm 
muitas indústrias que são totalmente automatizadas desde a entrada de pedidos até 
a entrega, desde a concepção do produto até a produção do produto. Um aviso às 
empresas que começam neste esforço é que, enquanto a automação é a resposta, a 
automatização dos resíduos não é. 
A manufatura de classe mundial exige a eliminação da complexidade. Exige 
simplicidade nos processos de projeto e fabricação. A simplicidade é a chave para 
33 
 
eliminar o desperdício. As empresas que querem alcançar status de Classe Mundial 
seriam sábias ao examinar como a manutenção está envolvida nas áreas de 
qualidade, atitudes e automação. 
Para a organização de manutenção, a tecnologia de automação significa ser capaz 
de aproveitar todos os avanços tecnológicos em ferramentas e equipamentos de 
manutenção para manter os custos de manutenção em um nível ótimo. Por exemplo, 
considere a análise de vibração. Quando começou, era estritamente uma função de 
engenharia. Como a tecnologia amadureceu, as ferramentas se tornaram mais fáceis 
de usar. Logo, os técnicos de manutenção foram regularmente envolvidos na 
realização e tendência das leituras. 
Software complementar foi então desenvolvido que fez o mapeamento, tendências e 
interpretação dos dados se tornarem ainda mais fácil. Atualmente outra ferramenta 
mais avançada é a manutenção baseada em condições, na qual as entradas em 
tempo real são alimentadas à manutenção para que os parâmetros possam ser 
analisados e as medidas apropriadas serem tomadas, algumas empresas têm 
indicadores "go / no-go" montados no equipamento e os operadores podem 
rapidamente detectar problemas e retransmitir a informação para a organização de 
manutenção para resolução. É uma exceção encontrar uma empresa de fabricação 
hoje que não está envolvido em alguma forma de análise de vibração. Esta técnica 
preditiva sozinha proporcionou às empresas inúmeras economias. 
Outras áreas da tecnologia de automação incluem técnicas de manutenção preditivas 
adicionais, como a varredura infravermelha e a análise espectral de partículas de 
desgaste. Embora estas técnicas estejam apenas recentemente em grande uso, elas 
têm o mesmo potencial que a análise de vibração para melhorar o desempenho e a 
utilização da manutenção. 
A informatização das informações de manutenção é outro exemplo de tecnologia de 
automação. Sistemas de Gerenciamento de Manutenção Computadorizada (CMMS) 
ou Enterprise Asset Management (EAM) automatizam o fluxo de papel usado por toda 
a organização de manutenção. Estes sistemas consistem em vários subsistemas, 
incluindo: 
 Dados do equipamento 
 Manutenção preventiva 
 Ordens de serviço 
 Estoque 
34 
 
 Compras 
 Pessoal 
 Relatórios 
O uso de computadores para automatizar as informações de manutenção fornece 
acesso de gerenciamento a dados históricos, relatórios resumidos concisos e, na 
maioria dos casos, exibição gráfica dos dados. No entanto, algumas empresas 
enterram-se com a quantidade de dados que produzem com seus sistemas CMMS ou 
EAM. A informação deve apoiar a gestão, não a sobrecarregar. 
Sistemas de CMMS ou EAM são muitas vezes a chave final que permite a manutenção 
tirar pleno partido da tecnologia de automação. Fornecedores, consultores e 
especialistas em software puxam informações de sistemas de manutenção preditiva, 
sistemas de treinamento baseados em computador e outros pacotes reescritos no 
Sistema CMMS / EAM. Um exemplo usa a informação de manutenção preditiva para 
disparar ordens de serviço de reparo no Sistema CMMS / EAM; O sistema planeja e 
agenda as ordens de serviço de acordo com sua prioridade. Todas essas 
possibilidades são importantes porque refletem novamente o impacto que a 
manutenção tem sobre o lucro corporativo. 
2.4 FATORES DE SUCESSO NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
 
Como visto no item anterior, as melhores práticas vêm sendo estudadas e levantadas 
ao longo dos anos por diversos países com o propósito de serem aplicadas na 
manutenção com a finalidade de se obter a excelência operacional garantindo assim 
a sua competitividade e sobrevivência em seu segmento ou no mercado a nível 
mundial. 
Existem atualmente uma gama de autores conhecidos que defendem vários fatores 
que compreendem o sucesso na gestão da manutenção. 
A pesquisa nacional da ABRAMAN realizada em 2013 demonstra através de 
amostragem de dados o retrato do panorama nacional da gestão de manutenção. 
Observa-se na pesquisa grande valorização de dados como formação educacional 
dos profissionais da manutenção e resultados da função, expostos através de 
indicadores como disponibilidade operacional e indisponibilidade por manutenção. 
Além destes verifica-se a abordagem com maior ênfase aos valores relativos aos 
custos de manutenção. 
35 
 
Observa-se que a pesquisa está direcionada a alguns fatores determinantes para a 
gestão da manutenção, tais como: estrutura organizacional da manutenção, custos do 
setor, qualificação pessoal, política da terceirização e as ferramentas de qualidade 
para análise da falha. 
Outras fontes indicam fatores distintos ou complementares. Segundo Tsang (2002), 
são quatro os fatores de sucesso para o gerenciamento da manutenção: 
a) Modelo de serviço, se interno com pessoal próprio ou externo com contratação 
de trabalhos terceirizados em fornecedores especializados; 
b) Organização da manutenção em seu organograma; 
c) Metodologia da manutenção com a definição das políticas a serem adotadas; 
d) Infraestrutura de suporte à função manutenção. 
Tais fatores são considerados os direcionadores da gestão, envolvendo entradas 
como mão-de-obra, materiais, almoxarifado, ferramental, sistema de informações e 
custeio, capazes de gerar as saídas de tal processo, as quais podem ser avaliadas 
através de indicadores como disponibilidade dos equipamentos, segurança no 
trabalho e lucros do negócio. 
Wireman (1990) no livro Manutenção de Classe Mundial propõe um sistema completo 
para o gerenciamento da manutenção. O sistema foi organizado para minimizar e 
combater os custos da falta de eficácia da manutenção e dos próprios sistemas de 
apoio, constituindo-se desta forma, em valiosa contribuição para o potencial 
competitivo dos produtos fabricados pela empresa. A base originalmente proposta 
como da excelência em manutenção era constituída de oito aspectos, considerados 
críticos, onde se podiam detectar grandes potenciais para melhoria. Estes aspectos 
são: 
i. Aspectos Organizacionais da Manutenção; 
ii. Programas de Treinamento; 
iii. Ordem de Serviço; 
iv. Planejamento e Programação; 
v. Manutenção Preventiva; 
vi. Compras e Estoques; 
vii. Relatórios Gerenciais; 
viii. Automação na Manutenção. 
Como já citado anteriormente, o modelo de organização da manutenção depende de 
cada organização e deve ser influenciado pelas metas e objetivos por ela 
36 
 
estabelecidos. O gerenciamento da manutenção visa, entretanto, garantir que a 
organização estabelecida, com sua estrutura e recursos, alcance essas metas e 
objetivos. 
Posteriormente, Wireman (1998) revisa sua proposta original e incorpora outros temas 
que considera comporem um conjunto fundamental para o gerenciamento da 
manutenção, como por exemplo, um sistema de gerenciamento de manutenção 
computadorizado, envolvimentooperacional, RCM, TPM e melhoria contínua, entre 
outros. 
Os fatores que influenciam a gestão de manutenção foram identificados e organizados 
em camadas numa pirâmide, representando o crescimento da organização no sistema 
de gestão a partir da melhoria contínua, buscando gerar valor econômico e a 
excelência em manutenção, lançando a noção da necessidade de se ter uma base 
solida para suportar pontos mais avançados, que conforme Wireman (2003) consiste 
em atingir um nível onde torna-se possível competir com empresas em todo o mundo 
além de poder se tornar benchmarking mundial no gerenciamento de ativos. O autor 
hierarquiza os fatores de manutenção, estipulando aqueles que formam a base, e os 
de fases mais avançadas que serão suportados pelos mais básicos, conforme ilustra 
a Figura 4. 
 
Figura 4 - Pirâmide do sistema de Gestão em Manutenção 
37 
 
Marquez e Gupta (2006) observam que a gestão determina os objetivos da 
manutenção ou prioridades, bem como a definição e implementação de métodos de 
melhoria, incluindo aspectos econômicos da organização. 
WIREMAN (1989) e INGALLS (2001) apresentam uma visão sobre o que vem a ser 
uma Manutenção Classe Mundial. Segundo o último, a mesma repousa nas melhores 
práticas de manutenção observadas em doze fatores: 
a) Liderança e Política; 
b) Estrutura Organizacional; 
c) Controle de Inventários; 
d) Sistemas Computadorizados de Administração; 
e) Manutenção Preventiva; 
f) Manutenção Preditiva; 
g) Planejamento e Programação; 
h) Fluxo de Trabalho; 
i) Controle Financeiro; 
j) Envolvimento das Pessoas; 
k) Recursos Humanos e Treinamento; 
l) Melhoramento Contínuo. 
Nota-se na exposição de Ingalls o estabelecimento de fatores determinantes para o 
sucesso da gestão da manutenção, os doze fatores trabalhados em seu artigo, 
segundo o mesmo, são determinantes para o sucesso na gestão da manutenção. 
Hatakeyama et al. (2006) observam que os fatores de sucesso para a implantação de 
uma manutenção de qualidade total, são: 
a) Produtividade; 
b) Custos; 
38 
 
c) Suprimentos; 
d) Qualidade de serviços para o atendimento do retrabalho zero; 
e) Segurança no trabalho; 
f) Moral da equipe através da participação de todos. 
Além dos pontos citados, os autores reconhecem a importância de um sistema de 
auditoria dos processos de manutenção, que garanta um correto feedback para a 
equipe, capaz de visualizar melhorias que possam reforçar o desempenho das 
gerências de manutenção, que não faz parte do instrumento deste trabalho, contudo 
abrindo oportunidades para futuros estudos a cerca deste assunto. 
Nyman e Levitt (2001) organizam os fatores de sucesso da gestão da manutenção na 
forma de um arco, semelhante à pirâmide de Wireman. A Figura 5 ilustra a lógica 
defendida por esses autores. Percebe-se que a pedra fundamental que sustenta o 
arco de Nyman e Levitt (2001) são os fatores "manutenção preventiva" e "manutenção 
preditiva", para Wireman (1998) a base da sua pirâmide é o fator "manutenção 
preventiva", constate-se a preocupação dos autores em alicerçar a gestão da 
manutenção em seu processo básico de realização de serviços antes da ocorrência 
da falha. Esta abordagem é relevante, na medida em que sugere que nenhum avanço 
na função manutenção terá sustentabilidade, caso não se tenha um fundamento sólido 
nas atividades básicas da manutenção, como aquelas que garantem a adequada 
aplicação de uma manutenção preventiva. 
39 
 
 
Figura 5 - Arco da gestão da manutenção 
Fonte: Nyman e Levitt (2001) 
Calligaro (2003) avalia que os fatores de sucesso na gestão da manutenção repousam 
naquilo que o mesmo chama de fundamentos, sendo eles: 
a) Planejamento e programação da manutenção; 
b) Otimização da demanda de serviços de manutenção; 
c) Engenharia de manutenção; 
d) Qualidade na execução dos serviços de manutenção. 
O autor também destaca como fatores importantes na construção de um sistema de 
manutenção, o suprimento de materiais e sobressalentes e a gestão da segurança, 
meio-ambiente e saúde ocupacional do ambiente de trabalho e da sua equipe. 
A revisão da literatura sobre os fatores determinantes para gestão da manutenção 
indicou uma lista dos mesmos, onde existe uma variação de nomenclatura, bem como, 
40 
 
entre um fator e outro, mas observa-se uma recorrência na maioria dos autores em 
torno dos fatores listados na Figura 6. 
 
FATORES 
DETERMINANTES 
REFERENCIAS 
Organização da 
Manutenção 
WIREMAN, 2015; ABRAMAN, 2011; TSANG, 2002; 
INGALLS, 2001; NYMAN; LEVITT, 2001 
Treinamento em 
Manutenção 
ABRAMAN, 2011; WIREMAN, 1989; WIREMAN, 1998; 
WIREMAN, 2015; INGALLS, 2001; NYMAN; LEVITT, 
2001; XAVIER, 2005; GONZALES et al., 2012; 
SALERMO, 2005; KARDEC; NASCIF, 2001 
Ordens de Serviços 
 WIREMAN, 2015;KARDEC &NASCIF, 2009; AMARAL 
2016 
Planejamento e 
Programação da 
Manutenção 
WIREMAN, 2015; INGALLS, 2001; NYMAN; LEVITT, 
2001; CALLIGARO, 2003;BRANCO FILHO, 2008; 
MACEDO et al., 2008; GURSKI et al., 2008; HAARMAN; 
DELAHAY, 2004; KARDEC &NASCIF, 2009 
Manutenção 
Preventiva 
WIREMAN, 1989; WIREMAN, 1998; WIREMAN, 2015; 
INGALLS, 2001; NYMAN; LEVITT, 2001;KARDEC 
&NASCIF, 2009 
Inventário de 
Materiais 
HATAKEYAMA et al., 2006; WIREMAN, 1998; WIREMAN, 
2015; NYMAN; LEVITT, 2001; CALLIGARO, 2003; 
MALLMANN, 2000; AMARAL 2016 
Sistemas 
Computadorizados e 
Relatórios de 
Manutenção 
WIREMAN, 1989; WIREMAN, 1998; WIREMAN, 
2015;INGALLS, 2001; NYMAN;LEVITT, 2001; KARDEC 
&NASCIF, 2009 
Custos da 
manutenção 
ABRAMAN, 2011; INGALLS, 2001; HATAKEYAMA et al., 
2006; WIREMAN, 1998;WIREMAN, 2015; NYMAN; 
LEVITT, 2001; HAARMAN; DELAHAY, 2004; AMARAL 
2016 
Engenharia da 
manutenção 
WIREMAN, 2015; NYMAN; LEVITT, 2001; CALLIGARO, 
2003; HAARMAN; DELAHAY, 2004; MÁRQUEZ; GUPTA, 
2006; VIANA, 2002, AMARAL 2016. 
Figura 6 - Fatores determinantes observados na literatura 
É importante explorar os nove fatores listados na Figura 6, observando o 
posicionamento dos diversos autores em relação aos mesmos, subsidiando assim o 
entendimento para uso em capítulos futuros. Desta forma, a revisão da literatura irá 
se concentrar no estudo de tais fatores, o qual é apresentado a seguir nos itens de 
2.4.1 a 2.4.9. 
41 
 
Cabe ressaltar que a nomenclatura utilizada na Figura 6 corresponde a uma 
compilação dos vários estudos pesquisados. Percebem-se pequenas diferenças na 
terminologia dos fatores determinantes reportados na literatura. 
 
2.4.1 Organizações de manutenção 
 
As metas e objetivos da organização de manutenção determinam o tipo de 
organização de manutenção que é estabelecida. Se as metas e os objetivos forem 
progressivos e a organização de manutenção for reconhecida como contribuinte para 
a linha de fundo corporativa, podem ser usadas variações em algumas das estruturas 
organizacionais mais convencionais. Não havendo assim um padrão único a ser 
seguido em todas as empresas. Sendo assim observa-se consenso na literatura em 
não haver um modelo fechado para a função manutenção, que permita distribuir em 
um organograma os recursos humanos de um departamento de manutenção, visto 
que cada empresa possui sua especificidade, por exemplo, para Campbell (1995) não 
existe uma estrutura organizacional que possa ser considerada correta e que possa 
ser implantada em qualquer organização sem ajustes e adaptações, para o autor, o 
que existe são estratégias que podem ser utilizadas em situações específicas. 
Para Ingalls (2001), a Estrutura Organizacional é um dos fatores determinantes na 
gestão da manutenção. 
KARDEC e JULIO NASCIF (2010) consideram da mesma forma que tanto a 
subordinação