Resumo Processo Decisório Estratégico

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Gerenciando a Mudança Estratégica
Tipos de mudança estratégica
É perigoso pensar que há apenas um caminho, ou um melhor caminho, para mudar as estratégias organizacionais. Isso não é verdade. O desenvolvimento de estratégia típico é incremental por natureza.
A combinação desses dois eixos mostra que há quatro tipos de mudança estratégica:
• Adaptação é a mudança que pode ser acomodada dentro do paradigma atual e ocorre ele maneira incremental. É a forma mais comum de mudança nas organizações.
• Reconstrução é o tipo de mudança que pode ser rápida e envolver muito, transtornos nas organizações, mas não muda fundamentalmente o paradigma. 
• Evolução é a mudança na estratégia que exige mudança no paradigma, ao longo do tempo. Pode ser que os gerentes antecipem a necessidade de mudança transformacional, talvez através elos tipos ele técnica analítica descrita anteriormente no livro
•Revolução é a mudança que exige mudança rápida de estratégia e de paradigma.
Isso poderia ocorrer em circunstâncias nas quais a estratégia está tão presa ao paradigma existente e às formas de fazer as coisas na organização
que, mesmo quando o ambiente Oll as pressões competitivas exigem mudança
fundamental, a organização não consegue responder durante muitos anos.
A importância do contexto
Não há uma "fórmula" correta para gestão de mudança. O sucesso de qualquer tentativa de administrar a mudança dependerá do contexto mais geral
no qual a mudança ocorre. Pegue um exemplo óbvio. Administrar a mudança
numa empresa pequena, talvez relativamente nova, na qual uma equipe motivada está conduzindo a mudança, seria muito diferente de tentar gerenciar
a mudança numa grande corporação, ou talvez numa organização do setor
público estabelecida há muito tempo, com rotinas estabelecidas, estruturas formais e talvez muita resistência à mudança. 
Usando a rede cultural para diagnosticar o contexto Organizacional
Capítulo 4 apresentou a idéia de rede cultural como um conceito útil para explicar a cultura organizacional e como uma ferramenta de diagnóstico para entender a cultura de uma determinada organização. Ela também pode ser usada para considerar os problemas e exigências da mudança estratégica. Isso é importante nesse aspecto, no mínimo porque envolve os aspectos mais amenos da cultura, como símbolos organizacionais e a rotina de "modo de fazer as coisas por aqui", além dos processos políticos e aspectos mais duros das organizações, como estruturas e sistemas de controle. A rede cultural também pode ser usada para analisar a cultura atual de uma organização e considerar as diferenças que seriam necessárias se a estratégia futura desejada tiver que ser posta em prática de maneira bem-sucedida.
Estilos de gestão da mudança
- Educação e comunicação envolvem as explicações das razões e dos meios para a mudança estratégica. Pode ser apropriado se houver um problema de gestão da mudança baseado em informações erradas ou falta de informação, e se houver tempo adequado para investir na persuasão das pessoas, dando a elas a chance de assimilar as informações. Porém, há problemas aqui. Supor que o argumento apresentado supere anos de suposições enraizadas sobre aquilo que "realmente importa" pode ser ingênuo, especialmente se houver falta de confiança mútua e de respeito entre gerentes e funcionários. Basear-se em processos de comunicação de cima para baixo também pode ser problemático. A mudança geralmente é mais efetiva se os que são afetados por ela estiverem envolvidos em seu desenvolvimento e planejamento. 
- Colaboração ou participação no processo de mudança é o envolvimento dos que serão afetados pela mudança estratégica na agenda de mudança; por exemplo, a identificação de questões estratégicas, o processo de tomada de decisão estratégica, o estabelecimento de prioridades, o planejamento de mudança estratégica ou a tradução da estratégia declarada em aspectos de rotina da vida organizacional. Esse envolvimento promove uma atitude mais positiva em relação à mudança; as pessoas vêem as restrições enfrentadas pela organização como algo não tão importante" e se sentem cada vez mais donas de e comprometidas com um processo de decisão ou ele mudança. Consequentemente, essa é uma forma de gerar disposição e capacidade para a mudança. Porém, há o inevitável habilidade de coordenar ou supervisionar a implementação desses aspectos da mudança estratégica. Esse desenvolvimento gera maior comprometimento com a mudança. 
 	- Direção envolve o uso ele autoridade gerencial) pessoal para estabelecer uma estratégia futura clara e determinar C0l110 a mudança vai ocorrer. Isso é essencialmente gerenciamento ele cima para baixo ela mudança estratégica e pode estar associado a uma visão ou objetivo estratégico claro, desenvolvido por alguém visto como um líder na organização; mas também pode ser acompanhado por clareza similar sobre os tipos ele fatores críticos de sucesso e prioridades discutidas no Capítulo 9. • Em sua forma mais extrema, um estilo diretivo se torna coerção, envolvendo a imposição da mudança ou a edição de decretos sobre a mudança. Isso representa um uso explícito do poder e pode ser necessário se a organização estiver enfrentando uma crise, por exemplo. Há algumas observações gerais que podem ser feitas sobre a adequação desses diferentes estilos em diferentes conceitos
 	- Diferentes estágios num processo de mudança podem exigir diferentes estilos de gestão da mudança. Uma direção clara pode ser vital para motivar um desejo ou criar uma disposição para mudança, enquanto que participação ou intervenção podem ser mais úteis para obter um comprometimento mais amplo em toda a organização e desenvolver capacidades para identificar bloqueios à mudança e planejar e implementar programas de ação específicos.
- Em termos de tempo e escopo, os estilos participativos são mais apropriados para mudança incremental dentro das organizações, mas, onde se exige mudança transformacional, as técnicas diretivas podem ser mais apropriadas. Também é importante observar que, mesmo que a alta gerência considere que está adotando estilos participativos, seus subordinados podem considerar como um estilo diretivo, na verdade, receber muito bem essa direção. 
- Em organizações com estruturas de poder hierárquicas o estilo diretivo pode ser típico e pode ser difícil mudar isso, no mínimo porque as pessoas esperam que seja assim. Por outro lado, em estruturas de poder mais "achatadas" (ou se a organização corresponde ao tipo de adhocracía, rede ou organização de aprendizado descrito em outras partes deste livro), pode ser que colaboração e participação sejam não apenas desejáveis, mas também exigidas: e essas organizações descobriram que, mesmo aqui, há momentos em que U1TIa direção mais forte é necessária ele alguma forma. 
- Diferentes estilos se ajustam a diferentes tipos de personalidade dos gerentes. Porém, essas observações sugerem que aqueles com maior capacidade de administrar a mudança podem ter capacidade de adotar diferentes estilos em diferentes circunstâncias. Na verdade, isso é evidente quando se trata da eficácia de líderes estratégicos 
- Estilos de gestão da mudança não são mutuamente exclusivos num programa de mudança. Em maior ou menor grau, haverá diversidade de visões sobre a mudança dentro da organização e entre os diferentes stakeholders, Educação e comunicação podem ser apropriadas para alguns stakeholders, como instituições financeiras; a participação pode ser apropriada para grupos em partes da organização onde há necessidade dee gerar capacidade e disposição; porém, se há partes da organização nas quais a mudança precisa acontecer rápido, o tempo pode exigir um estilo mais diretivo. 
Quando se trata de considerar a mudança estratégica, geralmente há ênfase exagerada nas pessoas que estão no topo da organização. É importante pensar na agência de mudança de forma mais ampla. Um "agente de mudança" é a pessoa ou o grupo que ajuda a efetivar a mudança estratégica numa organização.Por exemplo, o criador de uma estratégia pode ou não ser o agente de mudança. Ele pode precisar usar outras pessoas para liderar as mudanças na estratégia. Pode ser também que um gerente intermediário seja o agente de mudança num determinado contexto. Ou pode ser que haja um grupo de agentes de mudança dentro da organização ou talvez fora dela, como consultores, que tenha uma equipe completa trabalhando num projeto, junto com gerentes de dentro da organização. Assim, a agência de mudança não corresponde necessariamente a uma única pessoa. 
Lideranças estratégicas
Normalmente a gestão da mudança está diretamente ligada ao papel de um lí- der estratégico. Liderança é o processo de influenciar uma organização (ou um grupo dentro da organização) em seus esforços para atingir um objetivo ou uma meta.':' Dentro dessa definição, um líder não é necessariamente alguém no topo da organização, mas sim alguém que está em posição de exercer influência. Eles em geral são categorizados de duas formas:
 • Líderes carismáticos, que estão mais preocupados em construir uma visão para a organização e em energizar as pessoas para atingir essa visão, e consequentemente estão em geral associados à gestão da mudança. Evidências sugerem que esses líderes têm um impacto particularmente benéfico no desempenho quando as pessoas que trabalham para eles veem a organização enfrentando situação de incerteza." 
• Líderes instrumentais ou transacionais,"' que focam mais em elaborar sistemas e controlar as atividades da organização e estão associados à melhoria da situação atual. Um conjunto mais específico de métodos é útil, porém, para entender como os líderes administram estratégia e mudança. A evidência mostra que eles atendem mais alguns aspectos do gerenciamento estratégico do que outros. Isso é mostrado na Figura 10.6. Em alguns aspectos, esses diferentes métodos correspondem aos diferentes estilos de gestão da mudança discutidos na seção anterior deste capítulo. Os métodos variam. Líderes carismáticos assumem responsabilidade pessoal na busca de oportunidades futuras e no desenvolvimento da estratégia geral (o método da estratégia) ou na mudança estratégica e na reinvenção contínua da organização. Outros se concentram no desenvolvimento de pessoas que possam assumir responsabilidade pela estratégia na interface com O mercado (o método de ativos humanos ou numa determinada área de especialização que será fonte de vantagem competitiva. O foco do líder transacional é em desenvolvimento, comunicação e monitoramento de um conjunto de controles para assegurar comportamento organizacional uniforme e padrões (a chamada técnica da caixa). Um foco distinto em mudança estratégica é certamente um desses métodos, mas apenas um.
Gerentes intermediários
Uma técnica de cima para baixo para administrar estratégia c mudança estratégica vê os gerentes intermediários como implementadores da estratégia. O papel deles é pôr em prática a direção estabelecida peja alta gerência ao assegurar-se que os recursos sejam alocados e controlados apropriadamente, monitorar o desempenho e o comportamento dos funcionários e, quando necessário, explicar a estratégia àqueles que se reportam a eles. Os que adotam essa técnica sempre veem os gerentes intermediários não muito como facilitadores da estratégia, mas como bloqueadores de seu sucesso. Na verdade, 11svezes isso é visto como uma razão para reduzir os números e camadas de gerentes, de forma a acelerar a comunicação entre a alta gerência e os membros organizacionais, e de reduzir potenciais bloqueios e filtros.
 • O primeiro é o papel sistemático de implementação e controle: isso reflete a ideia da mudança de cima para baixo da qual eles.150 monitores. 
• O segundo é de "tradutores" da estratégia quando ela é estabelecida por gerentes mais seniores, A alta gerência pode estabelecer uma direção estratégica; mas a forma como ela é interpretada em contextos específicos (p.cx.: uma região de uma multinacional ou um departamento funcional) pode, intencionalmente ou não, ser deixada para os gerentes intermediários. Para evitar a má interpretação da estratégia pretendida, ~ vital que os gerentes intermediários a entendam e se sintam donos delas. 
• Similarmente, gerentes intermediários estão envolvidos na reinterpretação e ajuste das respostas estratégicas à medida que os fatos se desenvolvem (p.ex.: em termos ele relações com clientes, fornecedores, funcionários, etc.) - um papel vital para o qual eles estão unicamente qualificados porque estão em contato diário com esses aspectos da organização e seu ambiente. 
• Eles são, portanto, uma ponte de relevância crucial entre a alta gerência e os membros da organização nos níveis mais baixos. Como estão em contato com as rotinas do dia-a-dia da organização, que podem facilmente se transformar em bloqueios para a mudança e o clima para mudança que pode ajudar ou obstruir a mudança, eles estão em posição de traduzir as iniciativas de mudança em formato ou mensagem localmente relevante
• Eles também estão em posição de atuar como consultores para gerentes mais seniores em relação a possíveis bloqueios organizacionais e exigências para a mudança; isso ocorreu com os gerentes de serviços técnicos.
TURN AROUND
Alguns dos principais elementos das estratégias de Turnaround são:
• Estabilização na crise: objetivo é recuperar o controle sobre a posição deteriorada. Provavelmente haverá um foco de curto prazo em redução de custo e/ou aumento de receita. Não há nada de novo nesses passos: sem dúvida, muitos deles são boas práticas gerenciais. A diferença é a velocidade com que são dados e o foco de atenção gerenciais nesses passos. Estudos mostram que as estratégias ele turnaround mais bem-sucedidas concentram-se mais em reduzir custos operacionais diretos e em ganhos de produtividade, enquanto que técnicas não tão efetivas prestam mais atenção à redução de despesas administrativas. Porém} muito frequentemente os turnarounds são vistos como não mais cio que exercícios ele redução ele custo/ quando, na verdade, um alinhamento mais amplo entre causas cio c1ec1ínio e soluções é lima consideração importante. Por exemplo} numa situação em que o declínio resulta principalmente de mudanças no ambiente externo, pode ser tolice esperar que a redução de custos sozinha resulte em crescimento renovado. Outros elementos elas estratégias de turnaround são importantes. 
• Mudanças gerenciais: As mudanças na gerência são normalmente necessárias, especialmente no nível mais alto, Isso geralmente inclui a nomeação de um novo presidente ou CEO, além de mudanças na diretoria, especialmente em marketing, vendas e finanças, por três razões principais. Primeiro porque a velha diretoria pode muito bem ser composta de pessoas que estavam no comando quando os problemas se desenvolveram, e que podem ser consideradas culpadas dos problemas pelos stakeholders. Segundo porque pode ser necessário trazer uma diretoria com experiência em gerenciamento de turnaround. Terceiro porque} como a nova diretoria normalmente vem de fora da organização existente, pode trazer técnicas diferentes para as formas como a organização operava no passado. Parece também que essas situações ocorrem quando são necessários métodos mais diretivos para a mudança.
 	• Obter apoio dos stakeholders: É possível que, por ocasião cio declínio, os stakeholders tivessem cada vez menos informações de boa qualidade, Numa situação de turnaround, é vital que os principais interessados, talvez o banco ou um grupo de acionistas importantes! ou ainda funcionários, sejam mantidos claramente informados sobre a situação como ela está e das melhorias à medida que forem feitas. 'Também é possível que uma avaliação clara ele poder dos diferentes stakeholders se torne vital no gerenciamento de turnaround. 
• Esclarecer o mercado-alvo: É fundamental para o sucesso de qualquer turnaround assegurar clareza em relação ao mercado-alvo ou segmentos-alvo com maior possibilidade de gerar caixa, aumentar lucros e focar atividades ele geração dereceita nesses segmentos de mercado mais importantes. Na verdade, uma das razões para o fracasso da empresa pode ser o fato de ter errado nisso da primeira vez. Consequentemente, a estratégia de turnaround, embora envolva redução de custos, pode exigir que a empresa reveja seus conceitos e se reoriente para o mercado. Também há evidências de que uma estratégia ele turnaround bem-sucedida envolve chegar mais perto dos clientes e melhorar o fluxo de informações de marketing, especialmente nos níveis seniores de gerenciamento. 
• Retocar: Esclarecer o mercado-alvo também pode ser uma oportunidade para descontinuar produtos ou serviços que não são voltados para esse mercado, consumindo tempo gerencial e gerando pouco retorno, ou não fazendo contribuição financeira suficiente. Também pode haver oportunidades para terceirizar essas áreas periféricas de atividade. • Reestruturação financeira. A estrutura financeira da organização pode precisar ser alterada. Isso geralmente envolve mudar a estrutura de capital existente, levantar financiamento adicional ou renegociar acordos com credores, especialmente bancos.
 • Priorização de áreas de melhorias críticas: Tudo isso exige habilidade gerencial para priorizar aquilo que gera melhorias rápidas e significativas.
10.4.3 Mudando as rotinas organizacionais
rotinas são formas organizacionalmente específicas que persistem com o tempo e guiam o comportamento das pessoas. A boa elaboração e divulgação de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa são indispensáveis para uma administração sólida, sadia e competitiva. Portanto, empresas que estão engajadas e apoiam as mudanças, novas formas de gestão, aceitabilidade de ideias e virtualização de processos se tornarão cada vez mais competitivas se observarem a importância que os manuais têm na corrida da diferenciação, adaptabilidade às mudanças e competitividade global.
10.4.4 processos simbolicos
	processos simbólicos são objetos, fatos, atos, ou pessoas que apresentam mais do que seu conteúdo intrínseco. Podem ser coisas do dia-a-dia que são, entretanto, especialmente significativas no contexto de uma determinada situação ou organização. Alega-se que os símbolos de mudança podem ajudar a remoldar crenças e expectativas porque seu significado se torna aparentemente nas experiências do dia-a-dia que as pessoas têm nas organizações.
10.4.5 poder e processos políticos 
	Para efetivar a mudança é necessário muito suporte de uma pessoa ou um grupo que tenha poder e interesse. Essa pessoa pode ser o presidente, um membro poderoso da direção ou um estranho influente. Para conseguir isso pode ser necessário reconfigurar as estruturas de poder, especialmente se a mudança transformacional for atingida.
10.4.6 comunicando-se e monitorando a mudança 
	Os gerentes que precisam efetivar uma mudança geralmente subestimam o grau em que os membros da organização entendem a necessidade de mudança, o que se pretende atingir ou o que está envolvido nas mudanças. Alguns pontos importantes a enfatizar são:
Alega-se que a comunicação efetiva pode ser o fator mais importante para superar a resistência à mudança. Em particular, comunicação aberta que gera confiança é importante em tempos de mudança.
As razões para mudança na direção estratégica podem ser complexas, e a estratégia em si pode envolver ideias complexas. Porem para ser efetivo é importante que o objetivo estratégico da mudança seja claro.
10.4.7 táticas de mudança 
	também há algumas táticas de mudança mais específicas que podem ser empregadas para facilitar o processo de mudança. A sincronia é importante e sempre negligenciada ao pensar sobre a mudança estratégica. Mas é vital escolher o momento certo para promover taticamente a mudança. A perda de emprego e atraso são sempre associados à perda de emprego desde o fechamento de unidades da organização, resultando na perda de centenas ou milhares de empregos, até a demissão de alguns poucos executivos seniores. Como indicado, a sincronia dessas perdas de trabalho em relação ao programa de mudança pode ser importante. As vitórias de curto prazo visíveis dentro de um programa de mudança vai exigir muitas ações e tarefas detalhadas. É importante que algumas dessas tarefas sejam colocadas em prática logo e sejam bem-sucedidas.
10.5 potenciais armadilhas dos programas de mudança
	 pode-se aprender muito mais ao entender o que dá errado nos programas de mudança. Num amplo estudo identificaram vários resultados não pretendidos dos programas de mudança:
a ritualização da mudança e sobrecarga de iniciativa: os agentes de mudança podem reconhecer que a mudança não é um processo único que pode exigir uma série contínua de atividades, talvez ano após ano. Porém há risco de que os programas de mudança sejam vistos pelas pessoas na organização como um ritual que significa muito pouco.
Mudança na torre de marfim: aqui outras pessoas na organização consideram que os proponentes da mudança talvez executivos seniores não entendam as realidades da mudança em sua base, seja nas necessidades do mercado ou nas visões das pessoas na organização. Eles estão longe da realidade e, consequentemente não são dignos de crédito.
A conclusão geral disso é que os programas de mudança são difíceis e complexos. 
Estratégia pretendida: é a expressão da direção estratégica desejada, deliberadamente formulada ou planejada pelos gerentes.
Estratégia realizada: é aquela que realmente é seguida na prática por uma organização.
A estratégia emergente surge através das rotinas diárias, atividades e processos nas organizações.
“Geralmente, o desenvolvimento de estratégia é equiparado aos sistemas de planejamento estratégico.” Eles podem assumir a forma de procedimentos cronológicos sistematizados, passo a passo, envolvendo diferentes partes ela organização. “Por exemplo, num estudo de sistemas de planejamento estraté- gico de grandes companhias ele petróleo, Rob Grant” observou os seguintes estágios no ciclo:
O planejamento estratégico pode assumir a forma de procedimentos cronológicos sistematizados, passo, para desenvolver ou coordenar a estratégia de uma organização.
Incremental ismo lógico é o desenvolvimento deliberado de estratégia por experimentação e aprendizado partir de comprometimentos parciais.
11.4.2 Rotinas de alocação de recursos
As estratégias também podem surgir nas organizações através de rotinas e sistemas mais formalizados da própria organização. Isso algumas vezes é chamado de explicação Bower-Burgelman de desenvolvimento da estratégia em homenagem a dois professores norte-americanos - Joe Bower e Robert Burgelman" - que identificaram processos similares em seus diferentes estudos, como outros fizeram posteriormente."
A explicação Bower-Burgehuan de desenvolvimento da estratégia é que a estratégias e desenvolve como resultado das rotinas de alocação de recursos nas organizações. Todas as organizações têm sistemas e rotinas para executar as operações do negócio. Isso inclui processos diários de tomada de decisão sobre alocação de recursos entre as empresas. A explicação Bower-Burgelrnan é que a estratégia se desenvolve como resultado das rotinas de alocação desses recursos na organização.
11.4.3 Processos culturais
A cultura organizacional pode ser entendida em termos daquilo que é dado como certo numa organização. Isso inclui a suposições e crenças básicas compartilhadas pelos membros da organização, neste livro chamadas de paradigma (ver Capítulo 4, Seção 4.5). Isso também inclui as formas consideradas certas de fazer as coisas e as estruturas que estão encapsuladas nos anéis externos da rede cultural. O importante a ser enfatizado aqui é que essas coisas dadas como certas trabalham para definir, ou pelo, a forma como as pessoas na organização veem a empresa e seu ambiente. Isso também restringe o que é visto como comportamento e atividades apropriados. É importante perceber o impacto disso no desenvolvimento emergente e incremental da estratégia, e suas potenciais consequências. Então, uma explicaçãocultural do desenvolvimento de estratégia é que ele ocorre como resultado de suposições e comportamentos dados como certo nas organizações. Uma explicação cultural do desenvolvimento de estratégia é que ele ocorre como resultado de suposições do comportamentos dados como certo nas organizações. A deriva estratégica ocorre quando as estratégias progressivamente deixam de acompanhara posição estratégica da organização e o desempenho se deteriora.
11.4.4 Política Organizacional 
Os gerentes sempre sugerem que a estratégia seguida por suas organizações é na verdade resultado de barganha e poder político entre executivos importantes. Esses executivos tentam continuamente se posicionar de forma que suas visões prevaleçam ou que eles controlem os recursos na organização, necessários para o sucesso futuro. A visão política27 do desenvolvimento de estratégia, então, é que as estratégias se desenvolvem como resultado de processos de barganha e de negociação entre grupos de interesses poderosos, internos ou externos (ou stakeholders).
11.5 Processo de Múltiplo Desenvolvimento da Estratégia
Temos que reconhecer que não há um único caminho certo para se desenvolver estratégias. Isso é discutido com mais detalhes a seguir, mas é suficiente destacar aqui, por exemplo, que a forma como as estratégias se desenvolvem num ambiente de mudança rápida não é a mesma de um ambiente no qual há pouca mudança; nem deveria ser.
Também pode ser que os processos de desenvolvimento de estratégia se diferenciem Com tempo e em diferentes contextos. Uma organização que está passando por mudança rápida, talvez resultado de turbulência ambiental ou da necessidade de mudança estratégica interna, muito provavelmente terá processos ele desenvolvimento de estratégia diferentes de uma organização numa condição mais estável. O Exemplo de Caso de do final deste capítulo mostra isso para a lntel, desde o início dos anos 80 até a virada elo século. Processos diferentes de desenvolvimento de estratégia eram mais acentuados num estágio de desenvolvimento cio que em outro e, aparentemente, benéficos para a organização.
11.6 Desafio e Implicações para o Desenvolvimento da Estratégia
Um dos principais desafios estratégicos enfrentados pelos gerentes foi identificado no Capítulo 1 como o risco de deriva estratégica (ver Seção 1.5.1). A discussão na Seção 11.4 deste capítulo mostra que há forças poderosas que empurram as organizações em direção a esse padrão. A mudança estratégica incremental é resultado natural da influência da cultura organizacional, da experiência individual e coletiva, de processos políticos e de decisões anteriores.
Porém, se as mudanças no ambiente de uma organização ocorrem num índice mais alto do que o índice de mudança estratégica incremental, a organização vai ficar fora de linha com seu ambiente. Há outro perigo de que as organizações se tornem simplesmente reativas a seu ambiente e deixem de questionar ou desafiar o que acontece ao seu redor ou de inovar para criar novas oportunidades em resumo, que se tornem complacentes,
11.6.2 A Organização de Aprendizagem
Tradicionalmente, as organizações são vistas como hierarquias e burocracias estabelecidas para obter ordem e manter o controle; como estruturas voltadas para estabilidade e não para mudança. Sem dúvida, esse conceito de organização não é apropriado para as condições dinâmicas de mudança do século XXI. Uma organização de aprendizagem é aquela capaz de regeneração contínua a partir de uma variedade de conhecimentos, experiências e habilidades de pessoas dentro de uma cultura, encorajando o questionamento mútuo e desafio em torno de um objetivo ou uma visão compartilhada. Ela enfatiza a capacidade e habilidade potencial das organizações de regenerar-se a partir de dentro e, dessa forma, para estratégias que emergem de dentro. A organização de aprendizagem é capaz de regeneração continua a partir de uma variedade de conhecimentos, experiências e habilidades de pessoas dentro de uma cultura, encorajando o Questionamento mutuo e desafio em tomo de um objetivo ou uma visão compartilhada.
11.6.3 Desenvolvimento de Estratégia em Condições Incertas e Complexas
Nem todas as organizações enfrentam ambientes similares, e os ambientes diferem em sua forma e complexidade; consequentemente, diferentes formas de pensar sobre desenvolvimento de estratégia e diferentes processos para gerenciar a estratégia podem fazer sentido em diferentes circunstâncias. Como um dos principais problemas de gerenciamento estratégico é lidar com a incerteza, é importante considerar essa questão em termos de organizações que enfrentam diferentes contextos."
11.6.4 Gerenciando o Processo de Desenvolvimento Estratégico
As Seções 11.5 e 11.6.3 sugerem que os processos de desenvolvimento de estratégia devem, muito provavelmente, diferir segundo as circunstâncias que a organização enfrenta. Como explica este capítulo, também é provável que diferentes processos desempenhem diferentes papéis e tenham diferentes efeitos.