ATPS de Treinamento e Desenvolvimento

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INTRODUÇÃO
Hoje em dia, nas organizações atuais vem ocorrendo mudanças rápidas e intensas. Visando a busca de um alto padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, alcançando assim uma maior competitividade de mercado. Essa nova visão faz com que os gestores venham buscar mais pessoas motivadas para que a produtividade e qualidade aconteçam com excelência. Mas a motivação do empregado não trará bons resultados se não houver qualificação do mesmo para que haja um melhor desenvolvimento dentro da organização, com isso surgem dois princípios fundamentais para o desenvolvimento do funcionário: a motivação e a qualificação.
ETAPA 1
 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações de hoje é um meio muito dinâmico e exigem que os setores de Recursos Humanos estejam comprometidos e altamente preparados, pois esses processos de mudanças são constantes. Com isso notamos que a área de Administração de Recursos Humanos vem recebendo a incumbência de transpor este desafio, inserindo assim a prática de treinamento e desenvolvimento dentro das organizações.
Queremos destacar algumas particularidades dessa área, que são essenciais para que se entenda, por exemplo, que no momento da entrada de um novo profissional em uma empresa, o treinamento vem demonstrando uma enorme importância no que diz respeito a uma boa adaptação desta pessoa ao novo ambiente de trabalho, assim como, às novas técnicas e informações em sua determinada função. 
Sem esquecer também que muitas das vezes é necessário treinar e desenvolver funcionários antigos. E isso não ocorre apenas quando o rendimento é abaixo do esperado, mas quando modificações internas, que visam à capacitação, ou mudanças comportamentais são necessárias ou desejadas. 
Tanto o treinamento como o desenvolvimento são processos realizados sempre com a finalidade de obter melhores resultados dos procedimentos e de alcançar o objetivo da organização. 
Também é necessário conceituar cada um dos processos e ainda fazer uma diferenciação entre eles. Nota-se que o desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. 
O objetivo sempre será de maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, trazendo bons resultados e consequentemente gerando um clima organizacional mais agradável. O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal que visa o aperfeiçoamento de desempenhos, o aumento da produtividade e das relações interpessoais. O preparo do potencial humano, frente às inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, vêm sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total. 
Ressalta ainda que investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todos que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. 
Analisa-se ainda que o conceito de treinamento venha passando por alterações ao longo do tempo conforme relata Chiavenato (2004, p.338). 
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio comum para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. 
Mas hoje este conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. 
Trata-se, portanto, de um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 220-221) o treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer trazendo assim também uma mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna abrem espaço para uma discussão muito pertinente, a de que a organização deve estar voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer empresa: as pessoas. 
Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa. Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente, pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. 
Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. Denota-se, ainda que, o desenvolvimento corresponde às experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. 
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e orientação para o futuro do que o treinamento. 
Assim, a aplicação de Treinamento e desenvolvimento pode ter uma função essencial no sentido de construir, desenvolver e aperfeiçoar competências por meio da aprendizagem, promovendo a evolução constante do fator humano e permitindo seu autodesenvolvimento.
ESCOLHA DE UMA EMPRESA PARA A PESQUISA
Descrição detalhada da empresa
Nome da empresa: USINA SANTA HELENA LTDA
Localização: Piracicaba – São Paulo
Seguimento em que atua: açúcar e álcool
Porte/tamanho: GRANDE PORTE
Missão:
Atuar de forma segura e rentável, com produção de cana-de-açúcar, açúcar, etanol, energia elétrica e seus derivados. Atender aos mercados nacionais e internacionais, com responsabilidade socioambiental e contribuição para o desenvolvimento sustentável da companhia e da comunidade.
Visão: Manter-se no mercado sucroenergético sempre entre as maiores do ranking, como garantia da remuneração do capital do acionista, a fim de garantir a qualidade e a competitividade de seus produtos e serviços no mercado interno e externo.
Valores: 
• Integração: Incentivamos a troca de informações e o aproveitamento de experiências, o melhoramento de recursos entre áreas, equipes e unidades, com busca da integração, da uniformização e da melhoria de cada uma de nossas práticas e resultados;
• Resultados: Buscamos a melhoria contínua, com controle dos resultados por indicadores de desempenho, com promoção de ambiente de alto desempenho, com mecanismos de reconhecimento das pessoas e equipes de trabalho;
• Parceiros e Fornecedores: Reconhecemos os nossos parceiros e fornecedores como partes integrantes no processo de atendimento, desenvolvimento e melhoria dos nossos resultados;
• Prontidão para Mudanças: Inspiramos e criamos condições favoráveis à implementação de mudanças que agreguem valor à organização;
• Empreendedorismo e Inovação: Estimulamos a superação de desafios, com geração e aplicação de inovações tecnológicas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos e crescimento contínuo da Empresa;
• Ética e Transparência: Nossos negócios, compromissos e ações são fundamentados nos Princípios da Ética e Transparência;
• Respeito à Vida: Respeitamos a vida, com busca na Gestão da Empresa da excelência na segurança, na saúde e no meio ambiente;
• Diversidade Humana: Respeitamos a diversidade humana nas relações com pessoas e com as instituições, com garantia dos princípios do respeito às diferenças,a não discriminação e a igualdade de oportunidades de integração e evolução;
• Pessoas: Constituem o grande pilar no desempenho da nossa organização;
• Orgulho de ser Usina Santa Helena: De pertencer á uma empresa brasileira e de fazer parte de sua história, de suas conquistas e por sua capacidade de vencer desafios.
Produtos comercializados: Produção de cana-de-açúcar, produção de álcool anidro e hidratado carburante, fabricação de açúcar cristal VHP destinado à exportação, logística de armazenagem de açúcar, fertilizante e calcário.
Publico alvo: Os trabalhadores rurais
Número de funcionários: 2.000
Entrevista 
Funcionária entrevistada: Adriana Santos.
Segmento que atua: Psicóloga Organizacional.
Formação acadêmica: graduada em Psicologia - Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP.
Tempo de empresa: 12 anos e 06 meses.
Principal atividade: Recrutamento, Seleção, entrevista de acompanhamento, entrevista de desligamento, avaliação de desempenho para mudança de função e/ou promoção; treinamento de desenvolvimento de habilidades comportamentais, treinamento para liderança.
ETAPA 2 
Treinamento como ferramenta estratégica para o crescimento organizacional. 
Este artigo mostra as etapas do treinamento e suas características. Com isso vimos que o objetivo deste estudo é de mostrar a importância do processo de treinamento como vantagem para a conquista da qualidade dentro das organizações. Uma análise a ser feita é: Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da organização?
 Em um primeiro momento, ocorrerá um breve detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde será detalhado e demonstrado cada período do treinamento, pois não se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Já que a sua ferramenta é a mão de obra, ela deve estar sempre motivada e deverá estar em condições de demonstrar a sua qualidade, devida o seu conhecimento. E para manter esta qualidade como diferencial, deve-se buscar manter o seu quadro de empregados sempre reciclados e treinados.
Levantamento de Necessidades de Treinamento: Reflexões Atuais 
O processo de diagnóstico de necessidades de treinamento visa à identificação de lacunas das competências requeridas para que haja um bom desempenho humano no trabalho executado. Apesar das prescrições teóricas metodológicas enfatizarem a importância de análises organizacionais, como forma de estabelecer precisamente a vinculação entre necessidades organizacionais e individuais, a prática usual encontra-se embasada em resultados de análises de tarefas e individuais, direcionadas apenas para necessidades individuais. Neste caso, o conceito de competência aproxima-se ao da qualificação, composto por conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao cumprimento de tarefas pré-estabelecidas. O problema decorrente desta prática é que nem sempre as necessidades diagnosticadas vinculam-se ao negócio organizacional. Com isso, em consonância acerca de competências, é preciso também, na área de treinamento e desenvolvimento, que o conceito contemple resultados, produtos ou entregas na identificação das necessidades de treinamento. 
Auto e hetero-avaliação no Diagnostico de Necessidade de Treinamento
Este artigo procura o desenvolver de uma metodologia de avaliação de necessidades de treinamento que incluem atitudes; estudar a relação entre auto e hetero-avaliação, buscando avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes; e avaliar a relação entre a auto avaliação e algumas variáveis preditas (tempo de trabalho na organização e na função, emprego anterior, gênero, estado civil, escolaridade e idade) através de questionários desenvolvidos, de acordo com o método de análise de papel ocupacional. Os questionários foram aplicados em 898 bancários e seus supervisores imediatos. Os resultados sugeriram que a metodologia parece ser adequada para analisar necessidades de treinamento. Vimos também que existe relação significativa entre auto e hetero-avaliação de necessidades de treinamento, embora supervisores tendam a apontar maiores necessidades de treinamento, em seus subordinados, do que as auto avaliações destes mesmos.
Avaliação de necessidades de treinamentos.
O objetivo geral desta metodologia de análise do papel ocupacional para avaliação de necessidades de treinamento é adequada para o uso em empresas de pequeno porte. Esta pesquisa foi realizada em uma empresa do setor varejista do Distrito Federal, integrante de uma rede nacional de franquia. Participaram da pesquisa os 13 funcionários que formam o quadro de pessoal da empresa. O foco teve caráter exploratório e adotou as abordagens qualitativa e quantitativa dentro da pesquisa. Utilizaram de análise documental e a técnica de grupo focal na pesquisa qualitativa. Já na pesquisa quantitativa, foi aplicado um questionário para avaliação das necessidades de treinamento, construído com base na metodologia de análise do papel ocupacional. Os dados foram analisados por meio do Statistical Package for Social Sciences (SPSS). Esses resultados da pesquisa permitiram a identificação de uma lista de prioridades de treinamento para todos os cargos da empresa. Notou-se também que apenas um procedimento descrito na metodologia de análise do papel ocupacional não se aplica a organizações de pequeno porte, por necessitar de um número maior de sujeitos. Trata-se de determinar, por meio de análises estatísticas, que características demográficas dos indivíduos são responsáveis pela importância e domínio atribuídos a cada habilidade. A única limitação observada com relação ao uso desta metodologia em empresa de pequeno porte. Ressalta-se, que a limitação encontrada não impossibilita o uso da metodologia nesse tipo de organização.
Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional 
A complexidade e pressão que o contexto atual de mudança tem gerado para as organizações, têm exigido delas habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das organizações mecanicistas. A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivência e desenvolvimento das organizações modernas. Os modelos gerenciais apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizações. Alguns tratam da questão estrutural, outros da questão comportamental. Um desses vem recebendo interesse especial, pela sua ênfase no elemento humano nas organizações: o modelo da Quinta Disciplina, de Peter M. Senge e seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology. Por ter como pressuposto que as organizações são em essência produto do pensar e interagir dos seus membros sugere que a sua transformação passa por mudanças fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. Observa-se que a prática educacional e experiencial do modelo não tem levado em consideração alguns dos seus aspectos fundamentais. Este estudo exploratório pretende descrever e avaliar as reações à aplicação do modelo numa realidade organizacional como forma de obter insights úteis para a prática e pesquisa em organizações, uma vez levando em consideração estes aspectos fundamentais. 
Este trabalho resulta em descrever e analisar as experiências à luz das cinco disciplinas, unidades básicas do modelo, dando ênfase especial ao pensamento sistêmico, e descreve e analisa as experiências à luz de algumas variáveis, processos e dimensões-chave do estudo das organizações que se apresentaram relevantes dentro do trabalho.·.
Nesta disciplina, observa-se claramente que o treinamento é de fato uma ferramenta estratégica e que influencia no aumento de produtividade, na mudança de postura e na melhoria do clima organizacional em uma organização.
Nos permite dizer que a teoria é colocada em prática quando aproximamos as ações de Treinamento e Desenvolvimento dos objetivos e das diretrizes da empresa, levando assim à consolidação do conhecimento e à evolução do pensamento em todas as esferas. É imprescindível que se faça um levantamento sobre as competências, os processosem questão e o foco de ação para se efetivar as práticas de T&D.
Estas pesquisas nos mostram não somente números, mas objetivam planejar ações voltadas para reduzir as deficiências neste campo. Se avaliar as necessidades de treinamento ou de melhoria dos cursos e propostas já existentes, podemos estabelecer indicadores para os programas de desenvolvimento de habilidades, conhecimento e atitudes, identificando os pontos fracos e estabelecendo um contato entre os mais experientes e os que ainda têm dificuldades de colocar determinada habilidade em prática.·.
Avaliação do Questionário de Funcionários (distribuição das respostas em %)
Perguntas e Respostas da Entrevista Realizada com a Psicóloga Adriana Santos.
A organização oferece treinamentos com frequência aos colaboradores?
Sim, tanto na área técnica, que envolvem desde operação com tratores e máquinas agrícolas, e também na área comportamental, voltado para relacionamento, liderança e motivação. Também são ministrados treinamentos para se cumprir as normas técnicas, como por exemplo, as NRs.
Qual o principal método de treinamento que a organização oferece?
Treinamentos ministrados pelos instrutores internos e também externos, utilizando-se material apostilado.
As escolhas dos temas dos treinamentos propostos levam em consideração a opinião dos colaboradores ou estes são determinados apenas de acordo com a atividade desenvolvida?
É realizado um levantamento de necessidades junto à gerência da área e com os demais supervisores a fim de determinar quais os colaboradores que serão envolvidos nos treinamentos e quais os temas que serão abordados. 
No decorrer dos treinamentos, os participantes expõem suas opiniões sobre assuntos que julgam ser importantes serem trabalhados e estes temas são inseridos no contexto do treinamento. 
Quando algum treinamento é proposto à equipe, a organização procura esclarecer qual é o objetivo principal deste?
Sim, os participantes são comunicados o porquê do treinamento, qual o objetivo a que se propõe o trabalho. Estes esclarecimentos são ratificados pelo chefe imediato de cada colaborador envolvido no programa.
Após a aplicação de um treinamento, ocorre a avaliação do desempenho dos colaboradores? Em caso positivo, de que modo ocorre essa avaliação?
Ao término, é realizada a avaliação de reação a fim de saber a satisfação dos colaboradores e seu interesse em continuar o programa no ano seguinte. 
São elaborados questionários individuais, onde o colaborador se identifica com o nome e setor onde trabalha, responde as questões em sala de aula e devolve para o instrutor fazer a análise. 
O resultado da avaliação é encaminhado para a gerência e para a supervisão.
Como se dá o processo de comunicação dos membros de seu departamento?
Através de e-mails, CI (comunicação interna).
São realizadas reuniões periódicas entre a equipe?
Sim, são reuniões mensais, no início de cada mês, a fim de discutir assuntos pertinentes de cada área/setor
Cite 04 (quatro) dos principais temas abordados nestas reuniões.
- Comparações entre orçado X realizado
- Condições de Moagem
- Autoria
- Segurança do trabalho 
Avalie a qualidade do atendimento ofertado pela organização aos clientes
Ótimo
Os objetivos e a visão da empresa estão bem claros para todos os colaboradores, em todas as equipes e departamentos?
Sim, cada supervisor da área divulga estas informações através das reuniões periódicas.··.
ETAPA 3 
Necessidade de educação corporativa, gestão do conhecimento e gestão por competências.
O atual estágio da gestão do programa de treinamento na organização:
É notória à valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais. Podemos ainda citar a valorização, em todos os níveis da Usina, da cooperação, da integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe e da gestão de pessoas. O foco é capacitar os funcionários e criar condições para que exerçam as atividades exigidas pela empresa.
A possibilidade da adoção de práticas que melhorem seu desempenho:
Vemos ainda que os dados obtidos na pesquisa de campo, o desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentam as competências essenciais da Usina e garantem resultados sustentáveis é uma prática inovadora, que melhora o desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto educacional que estimula o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeito à autonomia dos sujeitos. Esta adoção busca a excelência de sua gestão, por meio do desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes, para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de soluções inovadoras. Através deste estimulo a Educação e ações a empresa busca disseminar o conhecimento de forma constante, conforme disponibilidades de destacamento dos empregados para tais ações.
A conectividade do treinamento com objetivos estratégicos da empresa e seus talentos para que aumente a competitividade e os resultados da empresa.
A conectividade do treinamento com os objetivos estratégicos da empresa trazem consigo um
 alinhamento estratégico com base educativa dentro da Usina que se viabiliza por meio de políticas, dentre elas a de que a todos os níveis da administração reconhecem o processo de educação corporativa como estratégia de crescimento profissional e prioriza o investimento contínuo em ações de desenvolvimento integradas com os seus objetivos estratégicos.·.
ETAPA 4
A Avaliação de Treinamento é um sistema capaz de monitorar a eficiência e a eficácia dos programas desenvolvidos, tornando cada vez mais imperioso dentro das empresas, principalmente, em função dos altos custos envolvidos nessas ações. Esta Avaliação de Impacto do Treinamento no Trabalho também pode promover análises estatísticas envolvendo semântica e psicométrica, compreendendo três conjuntos de categorias: Objetivos Específicos do Treinamento; Suporte Organizacional e Impacto em Amplitude que avalia o impacto sobre os indicadores do TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) dentro da usina. A avaliação de impacto do treinamento no trabalho aponta as necessidades a serem desenvolvidas nas próximas etapas com aquele colaborador, e até mesmo retorna com informações para a empresa que podem identificar quais os benefícios de tal monitoramento, identificando as aplicabilidades e os pontos fortes e fracos, além de corrigir o rumo da gestão do conhecimento.
Resultados
A modernização da Usina Santa Helena, cujos reflexos são evidentes no capital humano da organização, decorre de uma visão implantada através de processo sistêmico de melhoria contínua e treinamento organizacional de funcionários buscando alcançar as metas organizacionais. 
 Tornou-se imperiosa a necessidade de reflexão ao processo de aprendizagem, que fica evidente quando se observa o conhecimento agregado adquirido através de treinamento, educação e desenvolvimento contínuo que buscam atender as mudanças requeridas das pessoas e organizações eficazes, flexíveis e inovadoras. 
Hoje, a Usina Santa Helena é uma organização voltada para resultados, competências e comprometimento de todos. Acionando nos colaboradores e clientes um desempenho de alto desempenho, desejando sempre a satisfação mútua. 
Têm como metas globais à manutenção do equilíbrio fiscal, a qualidade do gasto público e o aumento da arrecadação anual acima do crescimento da base tributária do Estado. Entretanto, seu principal desígnio é atingir a excelência na administração sendo reconhecida como uma organização inovadora e eficiente, que valoriza o seu quadro profissional e que se orienta por transparência, ética e responsabilidade fiscal.
Os dados foram coletados com base nas percepções, opiniões e avaliações objetivas dos respondentes. Estudos futuros poderiam empregar outro tipo de medidas objetivas ou até subjetivas para tal mensuração. Apesar da preocupação com a análise do viés dosnão respondentes, salienta-se que esta pesquisa utilizou amostras probabilísticas de retorno dos questionários. Seria interessante que trabalhos futuros utilizassem mais de um método de coleta de dados, observando a aleatoriedade na seleção das unidades amostrais.
As preocupações das organizações hoje em dia se voltam para a globalização de: pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultado e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são internas e predomina a importância do capital humano e intelectual. É nesse contexto que se insere a Usina Santa Helena, pioneira na filosofia que norteia a administração, servindo como modelo para as demais usinas do estado.
Considerações Finais
Veem que os estudos aqui aplicados ampliaram nossos horizontes em termos de diferenciar treinamento e desenvolvimento. Alinhamos o desenvolvimento desta pesquisa às necessidades de se adequar o processo de T&D ao planejamento estratégico da organização proposta. A Usina Santa Helena atende a estes requisitos, pois suas técnicas foram positivamente elencadas através da entrevista com a Psicóloga, porém deixamos aqui uma ressalva quanto à necessidade da empresa de estabelecer, de uma forma mais clara, em que áreas o conhecimento e as habilidades podem ser mais bem utilizados, na medida em que vão sendo diagnosticadas as necessidades de novas capacitações. Com este planejamento, acreditamos que a empresa possa evoluir ainda mais no processo de gestão do treinamento e desenvolvimento como um todo.·.
REFERÊNCIAS
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BORGES-ANDRADE, J. E. & LIMA, S. M. V.. Avaliação de necessidades de treinamento: um
Método de análise do papel ocupacional. Tecnologia Educacional, V.12, n. 54, p.6-22, 1983.
BORGES-ANDRADE, J.E. & OLIVEIRA-CASTRO., G.A. Treinamento e desenvolvimento:
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1996.
CENTÚRIA SISTEMAS DE SEGURANÇA LTDA. Programa de Treinamento – Treinamento.
Básico de Fiscalizadores. Espírito Santo: 2000.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª
tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos como incrementar talentos na empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2004.