CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS 1

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DESCRIÇÃO
A figura do business partner de RH e sua importância estratégica; a utilização da consultoria –
interna ou externa – como acelerador na solução de problemas específicos e urgentes; a
diferença entre consultoria, assessoria e auditoria, e como cada organização pode se
beneficiar com esses elementos.
PROPÓSITO
Compreender o business partner como parceiro de negócios interno a serviço da organização;
o trabalho da consultoria em Recursos Humanos na melhoria do relacionamento entre as áreas
de negócio internas; as diferenças entre o trabalho da assessoria e da consultoria, bem como
sua contribuição para o sucesso dos negócios; os papéis das auditorias internas e externas na
organização, e a evolução dos processos e procedimentos das empresas na garantia do
compliance.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar o papel do business partner de RH no alinhamento entre as áreas de negócios e o
setor de Recursos Humanos das organizações
MÓDULO 2
Descrever o papel do consultor independente e da empresa de consultoria no desenvolvimento
interno do negócio
MÓDULO 3
Reconhecer os tipos de consultoria e seus contratos
MÓDULO 4
Reconhecer a diferença entre consultoria e assessoria, bem como os critérios para a
identificação da melhor opção
INTRODUÇÃO
A área de RH tem aumentado sua relevância nos tempos de crise por meio de sua contribuição
para os resultados organizacionais. Nesse contexto, os profissionais da área têm atuado como
verdadeiros agentes de mudança para promover a inovação.
Na primeira parte deste tema, trataremos da figura do business partner de RH – figura
estratégica cuja missão é alinhar os objetivos internos das organizações. Essa missão deve ser
alcançada por meio do estreitamento da relação entre as áreas de negócio e operacionais,
bem como da proposição de mudanças e melhorias – inclusive tecnológicas – para atender às
atuais demandas das organizações. Desse modo, o business partner atua como um consultor
interno.
Também mostraremos os muitos desafios enfrentados pela área em relação às urgências
necessárias. Tais desafios, muitas vezes, atropelam o dia a dia operacional e exigem esforço
adicional para lidar com as imprevisibilidades. Nesse contexto, surge a necessidade de
contratação de agentes externos, tais como consultoria, assessorias e auditorias.
Muitas empresas, observando a repetição dessas necessidades, criam áreas internas próprias
com equipes multidisciplinares para atender às demandas impostas pela velocidade das
mudanças.
MÓDULO 1
 Identificar o papel do business partner de RH no alinhamento entre as áreas de
negócios e o setor de Recursos Humanos das organizações
O PAPEL DO RH BUSINESS PARTNER
As organizações, ao longo de sua existência, preocuparam-se não só em atrair os melhores
talentos do mercado como também em mantê-los, evitando o incremento de custos e a perda
de conhecimento interno.
Uma das grandes dificuldades das organizações sempre foi promover o alinhamento entre as
áreas de negócios da empresa e o uso estratégico do setor de Recursos Humanos –
tradicionalmente considerado apenas como um mal necessário.
Como forma de garantir que esse alinhamento aconteça, surge a figura do RH business
partner. Por meio da gestão de pessoas e da área de RH, esse profissional trabalha como uma
consultoria para a alta gestão da empresa e não mais isolado como um setor de apoio.
De acordo com Orlickas:
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS É
UM PROCESSO QUE EXIGE QUE CADA
PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS, DENTRO
DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ATUE DE
FORMA MULTIDISCIPLINAR. [...] O CONSULTOR É UM
FACILITADOR QUE EFETUA LEVANTAMENTOS E
DIAGNÓSTICOS, PROPÕE SOLUÇÕES, OFERECE
SUGESTÕES, OPINIÕES E CRÍTICAS.
ORLICKAS, 2001, p. 51.
Evoluir para uma consultoria interna de Recursos Humanos tem sido uma das maneiras lógicas
quando as empresas querem melhorar seus processos de Gestão de Pessoas, já que é
comum haver uma visão fragmentada e departamental nas organizações.
Apesar de ser uma abordagem relativamente nova e pouco utilizada como parte da disciplina
de Gestão de Pessoas nas organizações, esse movimento tem colaborado, de forma positiva,
para o aumento do conhecimento interno e a inovação.
TRANSIÇÃO DO PAPEL DO RH
OPERACIONAL PARA A AÇÃO CONSULTIVA
Revolução 4.0 é uma expressão que engloba tecnologias para automação e cujo foco está na
melhoria da eficiência e produtividade dos processos. Essa revolução trouxe desafios às
organizações, obrigando-as a mudar sua maneira de pensar os processos e a atualizar suas
práticas para se manterem competitivas no mercado.
Agora, com a Revolução 4.0 já amadurecida, surgem os desafios da Revolução 5.0. Nessa
nova revolução, as tecnologias desenvolvidas durante a Revolução 4.0 são utilizadas a favor
do ser humano, para otimizar a qualidade de vida das pessoas, com as máquinas a serviço do
ser humano.
FUTURO DO TRABALHO
O futuro do trabalho será fortemente impactado e a área de RH das organizações deverá
abordar uma maneira de pensar – mindset – mais digital.
No relatório sobre o futuro do emprego de 2020 – publicado pelo World Economic Forum –, foi
discutida a questão do futuro dos empregos. O relatório aponta como os empregos já estão
sendo impactados pela tecnologia e indica um aumento significativo no interesse por
criptografia, robôs não humanoides e inteligência artificial.
O desenvolvimento das máquinas, atualmente, é feito com base na Inteligência Artificial (IA), na
Internet das Coisas (IoT) e em outras formas de automação. Desse modo, já é possível a
tomada de decisões sem a necessidade de comandos humanos, a partir da análise e repetição
de práticas já adotadas – no caso da IA.
 EXEMPLO
Podemos perceber casos de IoT para o RH, como o uso de crachá magnético em catracas de
acesso, de totens de estacionamento e de relógio de ponto, em que os registros ficam
disponíveis imediatamente, em vez de serem lançados manualmente.
Para ilustrar a IA no RH, temos os softwares. Após a definição de parâmetros, os softwares
encontram padrões no comportamento do colaborador e fazem o cruzamento de dados,
ajudando a realizar análises e relacionar as informações com as vagas em aberto, entre outras
possibilidades.
RH CONSULTIVO
Todas as inovações na área ampliam o campo de atuação do RH, que deixa de atuar da forma
operacional tradicional e passa a prover uma ação mais consultiva para os gestores.
O RH consultivo pega carona nessas mudanças e faz surgir um novo profissional, que passa a
atuar como consultor nas empresas. Esse profissional diagnostica os problemas desde a
administração de talentos até a proposta e a implementação de soluções. Dessa forma, é
capaz de melhorar o aproveitamento do capital humano dentro da organização, com mudança
de perfis, treinamentos adaptativos e adequação de funções.
Cuidar de pessoas e talentos se tornou uma obrigação compartilhada. O RH atuará, junto aos
demais gestores da organização, com a finalidade de garantir maior retenção dos talentos que
interessam à organização, adaptá-los às novas mudanças e dar suporte aos gestores.
Aquele tempo em que um colaborador tinha problemas e era orientado a passar no RH para
resolver acabou. Com a atuação consultiva do RH, a orientação passa a ser sobre como
proceder em situações de conflito.
CONTRIBUIÇÕES DO NOVO MODELO
Uma das contribuições do modelo consultivo é possibilitar aos profissionais da área de
Recursos Humanos uma abordagem mais ampla da gestão de pessoas. Nesse caso, a gestão
de pessoas não é apenas um conjunto de processos funcionais isolados, sem relação entre si.
O novo modelo veio para ficar, mas ainda é uma prática recente e pouco usual nas
organizações. Em geral, é mais utilizado em médias e grandes empresas.
Muitas vezes, o motivo não se reduz à vantagem econômica de trocar pessoas por máquinas.
A mudança está na forma de pensar das organizações para atender a consumidores cada vez
mais exigentes e capazes de interagir com o mercado.
Issoobriga os profissionais de Recursos Humanos a adquirirem conhecimentos em processos
para dar apoio às lideranças operacionais. Assim, as lideranças passam a ter consultores mais
próximos no controle de ações e mudanças mais efetivas da gestão.
EVOLUÇÃO DO RH
Há um consenso de que a área de RH evoluiu no tempo, passando por diversos modelos de
gestão, até se tornar uma consultoria interna de Recursos Humanos. A seguir, vejamos as
principais transições ocorridas na área.
PESSOAS
A evolução da área de RH em relação às pessoas mostra a passagem de uma relação de
órgão de contratação para órgão de controle. Em seguida, para a valorização das experiências
de cada indivíduo até a chegar à valorização das competências e do capital intelectual – fase
em que nos encontramos atualmente.
O foco da ação de RH sobre as pessoas da organização, anteriormente, estava no controle
jurídico-administrativo, com objetivo de redução de passivos trabalhistas para a empresa.
Posteriormente, essa ação evoluiu para um foco de orientação na obtenção dos resultados
estratégicos.
POLÍTICAS
Não havia, décadas atrás, políticas de RH. Em momento posterior, passou-se a ter algumas,
que eram mais implícitas e pouco divulgadas, servindo apenas como parâmetros de punição.
Nos dias atuais, as políticas de RH são explícitas, formalizadas, têm ampla divulgação e
atualizações constantes relacionadas aos objetivos estratégicos.
SISTEMAS INFORMATIZADOS
Os sistemas informatizados para uso do RH eram, a princípio, voltados para o controle das
questões legais e os cálculos de folha de pagamento na economia do tempo de
processamento.
Surgiram, em seguida, sistemas direcionados à técnica de administração de RH. Nesse caso,
os sistemas proviam informações mais detalhadas de dados cadastrais e alguma informação
mais específica – doenças, endereço etc.
Os sistemas, atualmente, são sofisticados, articulados e permitem interação com os resultados
estratégicos da empresa. Por exemplo, é possível criar algoritmos de busca de talentos
internos para vagas disponíveis. Nesse caso, os algoritmos podem verificar se um funcionário
está na mesma função há muito tempo – se a empresa tiver um plano de carreira –, aferir a
evolução do plano de ação da última avaliação de desempenho ou monitorar as doenças
ocupacionais.
SUBORDINAÇÃO
A área de RH, quanto à subordinação, deixou de ser um simples departamento de controle e
evoluiu para uma área de apoio subordinada à alta gerência.
Atualmente, é possível encontrar, no mercado, áreas de Gente, Pessoas, Talentos e outros
nomes afins. Tais áreas estão ligadas a um executivo – que decide – ou à parte do grupo
dirigente da organização.
COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE RH NA
ATUAÇÃO COMO CONSULTORES
INTERNOS
O novo profissional tem deixado de ser apenas um especialista em processos de RH e passa a
atuar de forma generalista em todos os processos envolvidos na gestão de pessoas. Nesse
contexto, sua missão é apoiar as demais áreas da empresa, por meio de diagnósticos,
aconselhamentos, orientações e suporte às lideranças nas tomadas de decisão.
O novo profissional de RH, para atender à sua missão, passa a atuar de maneira mais próxima
e direta junto às lideranças da empresa, de forma construtiva e colaborativa.
Os consultores internos, em geral, ligam-se à estrutura de RH existente como assessores. Isso
significa que eles executam projetos específicos atendendo às necessidades da empresa.
Nesse caso, esses profissionais estão subordinados à gerência de RH, mas desconectados
das funções diárias da área.
 RESUMINDO
Os consultores internos, portanto, convivem com a equipe que detém total conhecimento
técnico dos processos de RH e fazem uso desse conhecimento. No entanto, eles não possuem
as obrigações do cotidiano e dedicam seu foco às demandas solicitadas.
PAPEL DO CONSULTOR INTERNO
O papel a ser desempenhado pelo consultor interno é o de assessoria estratégica, com a
participação em projetos específicos que necessitem de seu envolvimento e nos quais o capital
humano é parte integrante.
O profissional deve acompanhar as tendências globais de RH e assessorar áreas no
levantamento das necessidades de formação – muitas delas vindas das avaliações de
desempenho. Além disso, deve colaborar na contratação de novos talentos em conjunto com
as chefias, e oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos e salários,
benefícios, entre outros.
Em termos quantitativos, a equipe dependerá do tamanho da empresa, das unidades que
possui, de onde estão localizadas, bem como do tamanho do desafio proposto, dos planos
estratégicos da empresa, do orçamento e de outros fatores que podem adiantar ou atrasar os
projetos internos.
 DICA
Não há uma fórmula matemática para isso. A evolução e a competitividade sinalizarão a
necessidade!
PERFIL
Não existe um perfil ideal para o consultor interno, no entanto, uma boa formação e alguns
conhecimentos técnicos são imprescindíveis. Além disso, algumas qualidades são importantes,
como iniciativa, espírito de liderança, facilidade de comunicação, bom relacionamento, bom
trânsito nos vários níveis da organização, visão sistêmica, entendimento de processos e perfil
resolvedor de problemas.
O consultor interno pode até vir de outra área da organização, mas é fundamental possuir
formação específica em RH, além de vivência prática que lhe forneça um bom nível de
conhecimento de todas as operações realizadas na empresa.
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO
PROFISSIONAL DE RH NA ATUAÇÃO COMO
CONSULTOR INTERNO
COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR INTERNO
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre as competências necessárias ao perfil de consultor
interno.
A formação na área de Humanas, em geral, é um diferencial. Além disso, são desejáveis bons
cursos de especialização em temas relativos à sua área de atuação, para um desempenho do
papel de consultor interno de RH de forma mais proativa, como veremos mais adiante.
Existem dúvidas quanto ao real papel e poder do consultor interno em administrar a
necessidade de visão externa e isenta, mesmo sendo funcionário, um colega de trabalho.
O papel a ser desempenhado cria diversos dilemas éticos próprios da sua atuação e que
devem ser bem administrados pelo profissional. Muitas vezes, irá lidar com questões de
desvios de conduta e ética de colegas, observadas durante seu trabalho. Nesse momento, será
importante que se mantenha firme em seus princípios de transparência profissional.
A vivência nos subsistemas de RH – quando o profissional vem da área – pode facilitar sua
atuação.
O mais importante é estar preparado para ir além do lugar comum, pensar fora da caixa, ter um
olhar diferente para um problema persistente, aguçar a percepção e ter maturidade emocional
suficiente para manter isenção nas situações de estresse.
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES
Veremos, a seguir, algumas competências e habilidades necessárias ao consultor interno.
Repare que nem todas são encontradas em uma mesma pessoa. Por isso, é tão importante
uma equipe multidisciplinar.
As competências e habilidades são:
Pensamento sistêmico e estratégico
Enxergar a empresa como um todo, com suas inter-relações e necessidades.
Perfil generalista
Entender de vários assuntos sem ser especialista em um apenas.
Perfil facilitador
Intermediar soluções em impasses, ter perfil resoluto e não procrastinador.
Ética
Compreender e agir conforme os valores estabelecidos no contexto, não prejudicando outros.
Inteligência emocional
Trata-se de um tipo de inteligência que envolve o controle das emoções em prol do melhor
convívio consigo e com os outros.
Comunicação
Habilidade em entender e ser entendido.
Capacidade de autoaprendizado
Estar sempre em busca de novos conhecimentos e novas formas de fazer.
Capacidade de abstração
Capacidade de priorização das ações.
Resistência
Resistir à pressão por prazos e qualidade.
Empatia
Colocar-se no lugar do outro e entender o que ele precisa.
Capacidade de lidar com resistênciasLidar com diversos tipos de resistências, principalmente em relação a mudanças relativas às
propostas apresentadas.
Coerência entre o discurso e a prática
Padrão de conduta adequado com colegas e parceiros.
Alto padrão de qualidade nos serviços
Fazer bem-feito da primeira vez.
Racionalidade e isenção
Mostrar neutralidade, mas ter uma posição quando questionado.
Ênfase em pessoas
O maior foco nesse tipo de trabalho é o ser humano. É extremamente importante garantir a
forte participação das pessoas em todas as fases do processo, demonstrando o quão
benéficas são suas contribuições e encorajando-as em seu desenvolvimento profissional e
pessoal.
CONSULTORIA INTERNA – VANTAGENS E
DESVANTAGENS
Veremos agora algumas vantagens e desvantagens da consultoria interna:
VANTAGENS
Conhecimento do negócio, não há necessidade de explicar como as coisas funcionam, por
onde seguir e com quem falar; o que facilita também conseguir apoio às propostas.
Diferentemente de uma consultoria externa, que pode levar algumas semanas tomando
conhecimento dos processos e se adaptando, o consultor interno está diariamente na empresa,
tem maior acesso às pessoas e aos grupos, tem algum poder informal e participa do controle e
da avaliação dos processos inerentes aos colaboradores.

DESVANTAGENS
Menor aceitação por parte dos escalões superiores, pode haver a ideia de que “santo de casa
não faz milagre”.
Outra questão é que, em geral, o profissional tem menos experiência em boas práticas do
mercado – a empresa em que está hoje pode ser sua única experiência, ainda que possua
especializações externas e faça parte de grupos de estudo e discussão.
ÉTICA NAS AÇÕES DA CONSULTORIA
INTERNA
A ética, segundo Maximiano (2004), é a disciplina que trata da definição do comportamento de
pessoas e organizações. A ética lida com a aprovação ou reprovação do comportamento. O
comportamento ideal é definido por meio de um código de conduta, ou código de ética.
A ética profissional é um conjunto de normas que estabelece as condutas esperadas de um
profissional no ambiente de trabalho. Em muitas profissões, essas normas estão reunidas em
seus próprios Códigos de Ética e, por meio delas, o profissional é orientado a seguir as
diretrizes normatizadas conforme suas funções.
Podemos seguir, para código de ética do consultor interno, os princípios descritos pela
Associação Brasileira de Consultores – ABCO:
I. Conduzir os assuntos profissionais utilizando seus conhecimentos, sua habilidade e
experiência sempre com integridade, transparência e honestidade de meios e propósitos,
zelando pelo exercício da melhor consultoria.
II. Cumprir os preceitos que definem o exercício da atividade de consultoria, mantendo-se
sempre atualizado com conhecimentos técnicos e antecipando-se às mudanças
comportamentais e organizacionais.
III. Identificar tendências, pesquisar expectativas, pôr em discussão efeitos colaterais às
mudanças de cenário e estimular a geração de um ambiente que propicie a inovação, a
sustentabilidade e as melhores práticas da consultoria organizacional.
IV. Estimular a transparência em momentos de bons resultados e de contingências e crises na
atividade de consultoria, principalmente quando essas situações acarretarem desdobramentos
para outros setores da sociedade e a omissão possa trazer prejuízos materiais ou morais à
sociedade.
V. Abster-se e impedir que se adotem, nas intervenções da consultoria, em seu ambiente de
trabalho ou no da contratante, atitudes de assédio, preconceito ou preferência injustificada
oriundos de diferenças étnicas, de cor, gênero, crença religiosa, de qualquer tipo de deficiência,
orientação política, condição financeira, social e intelectual, opção sexual, idade, condição
marital, entre outras formas de exclusão social.
VI. Pautar-se sempre por atitude leal e correta, evitando falsear, dissimular, omitir ou divulgar
fatos que possam macular a reputação de colegas consultores e de empresas de consultoria.
VII. Abster-se, desencorajar e apontar à Associação a apropriação indébita de dados
confidenciais, para uso próprio ou de terceiros.
VIII. Refrear-se de oferta, promessa ou efetivação de pagamento ou doação a agentes públicos
ou privados para obter negócios ou vantagens indevidas.
IX. Abdicar, repelir e apontar à Associação qualquer forma ou natureza de ato de corrupção em
sua área de consultoria, seja qual for a finalidade declarada pelo agente do ato, incluindo-se,
entre outras, o favorecimento desleal.
X. Cooperar para a preservação do desenvolvimento sustentado, da qualidade de vida e
dignidade do ser humano, e do desenvolvimento justo e equilibrado da sociedade, observando,
com rigor, o que determinam as leis, os princípios do Direito e os deste Código de ética do
consultor.
COMPORTAMENTO DO CONSULTOR
O consultor, como qualquer profissional, tem o compromisso de executar atividades para as
quais tenha competência comprovada ou validada de forma a prestar assistência ao cliente na
melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanças. É fundamental que o
desenvolvimento organizacional dependa de ação e condutas éticas.
O consultor, como responsável pela construção de certos paradigmas organizacionais, deve
ser um modelo de comportamento para a organização. Dessa maneira, seu trabalho é guiado
pelo profissionalismo, pela confiabilidade e isenção.
Pudemos compreender um pouco mais o papel do consultor interno. No próximo módulo,
veremos como o consultor independente e a empresa de consultoria contribuem para o
desenvolvimento interno do negócio.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Descrever o papel do consultor independente e da empresa de consultoria no
desenvolvimento interno do negócio
CONSULTORIA EXTERNA E AS
CONTRIBUIÇÕES PARA O NEGÓCIO
Três motivos principais podem levar a empresa a considerar a necessidade de usar os serviços
de uma consultoria externa de RH:
Poucos profissionais técnicos preparados à disposição para desenvolver o trabalho de
que precisa, quando não pretende aumentar o quadro de pessoal.
Pressa em resolver.
Necessidade pontual, específica ou técnica, e de curta duração.
AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS
Uma das grandes contribuições da contratação de consultoria externa é a aquisição de novos
conhecimentos à empresa, oxigenando o conhecimento interno com novas práticas já
comprovadas em outras organizações.
 EXEMPLO
Quando precisamos saber como estão os salários em comparação com outras empresas do
mesmo segmento, podemos recorrer às empresas para esse balizamento de maneira mais
imediata, sem a perda de tempo na pesquisa e no levantamento de dados.
A consultoria externa também é muito útil em recrutamentos de alto volume, como no caso de
empresas que trabalham de modo sazonal e com contratos de trabalho temporários.
TIPOS DE CONSULTORIA EXTERNA
Alguns tipos de consultoria externa são muito utilizados nas empresas para serviços
específicos e pontuais, com alto grau de especialização. Vejamos:
Consultoria jurídica
Cliente espião ou cliente oculto
Quando queremos uma opinião isenta sobre a qualidade de nossos produtos ou serviços.
Merchandising visual
Profissional que combina marketing com comunicação visual.
Diagnóstico tecnológico
Softwares e hardwares.
Desenvolvimento de franquias
Desenvolvimento de website (webdesign)
Gestão da sustentabilidade
Voltada para empresas com práticas sustentáveis.
Normalização e regulamentação técnica
TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
Outra importante contribuição são o treinamento e a capacitação da equipe interna de RH em
melhores práticas de mercado. Isso promove a aquisição de competências de maneira
acelerada, com troca de ideias e conhecimentos, e elevação da motivação da equipe.
A empresa poderá adquirir novas competências a partir dessa contribuição externa, além de
reduzir custos, manter-se atualizada sobre as melhores práticas de mercado e ganhar
vantagem competitiva sobre a concorrência.
ESTRATÉGIAS E PROCESSOS DE GESTÃO DE
RISCOO especialista Oswaldo Oliveira fala sobre as questões relativas à contratação de um consultor
independente ou uma empresa de consultoria.
CONSULTOR INDEPENDENTE OU
EMPRESA DE CONSULTORIA?
CONSULTOR INDEPENDENTE
É importante pensarmos sobre uma dúvida comum aos empresários: o que é um consultor
independente?
O consultor independente, muitas vezes, trabalha sozinho ou subcontrata outros consultores
independentes ou especialistas. A subcontratação ocorre quando o serviço solicitado é maior
do que sua capacidade de entrega ou quando envolve situações cujas questões ele não
domina.
É comum que, após o término do contrato original, o consultor de uma empresa de consultoria
seja convidado pela empresa em que realizou o serviço a assumir a função de consultor
interno.
Vamos entender, por meio de alguns exemplos, o papel de um consultor independente.
 EXEMPLO
Podemos citar, para a realização de serviços específicos, a contratação de uma consultoria
jurídica especializada na área trabalhista, que atuará em conjunto com o RH.
Outro caso pode envolver a normalização e a regulamentação técnica. Nesse contexto, o
consultor externo deve ser especialista na área e, em conjunto com a equipe interna (ou
consultoria interna), desenvolverá o trabalho encomendado segundo as características da
empresa.
É comum essa contratação quando há mudanças internas de processos seja por necessidade
da empresa, seja por necessidades mercadológicas e que demandem rápida adequação para
atendimento à legislação vigente.
Também é possível a contratação de um consultor independente para apoiar a empresa em um
momento de crescimento e necessidade de mudanças, a fim de torná-la mais atraente aos
melhores candidatos do mercado. Isso pode ser feito por meio de ações como:
Desenvolvimento de um plano de carreira mais atrativo;
Desenvolvimento de um plano de remuneração por competências;
Introdução de benefícios mais interessantes aos funcionários;
Desenvolvimento e aplicação de um bom método de avaliação de desempenho
profissional;
Treinamento em novas normas e legislações.
LEI GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS – LGPD
A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), que entrou em vigência em agosto de 2020, define
a proteção de todos os dados dos colaboradores e candidatos, desde o recrutamento e até
depois da demissão. Com isso, informações consideradas sensíveis – gênero, orientação
sexual, religião, estado civil, doenças, entre outras – não podem mais estar à vista de todos.
Isso significa que as informações que não estejam diretamente ligadas ao propósito de
contratação são confidenciais do colaborador ou candidato, e somente ele pode permitir sua
divulgação.
 ATENÇÃO
Será que vale a pena pagar uma multa por desrespeitar uma lei que se desconhece? Nesse
caso, a multa pode chegar a 2% do faturamento da empresa – limitada a R$ 50 milhões.
Parece vantajoso investir em uma consultoria externa para dar treinamento aos funcionários,
certo?
EMPRESAS DE CONSULTORIA
Também existe a opção de contratar empresas de consultoria em vez de um consultor
independente. Devemos considerar, como pontos a favor dessa opção, que as empresas de
consultoria:
São empresas com vários profissionais que podem suprir diferentes questões e ausências, se
ocorrerem.
Oferecem disponibilidade de início imediato à contratação.
Estão localizadas em locais públicos, diferentemente do autônomo, que pode trabalhar de
casa.
Possuem uma rede de contatos de negócio mais estruturada, que permite diversas opções na
busca de soluções.
Possuem maior capacidade de atendimento e reação às adversidades inerentes ao trabalho.
Possuem reconhecimento mais fácil quanto à capacidade de entrega.
Possuem capital social mais adequado a uma disputa jurídica do que o consultor autônomo.
Grandes corporações, em geral, irão contratar empresas de consultoria para o
desenvolvimento de seus projetos a fim de minimizar o risco de descontinuidade ou a
possibilidade de não atender aos requisitos de tempo e volume de trabalho.
É comum que empresas multinacionais já possuam contratos globais com grandes empresas
de renome para atender às suas necessidades. Muitas das empresas contratadas são oriundas
dos mesmos países das empresas contratantes.
Existem, por outro lado, aspectos negativos nas contratações de empresas de consultoria.
Muitas dessas empresas têm altos custos que precisam ser repassados, encarecendo o valor
cobrado.
DIFICULDADES PARA ATUAÇÃO DA
CONSULTORIA EXTERNA
Quando uma consultoria externa é contratada e chega em uma empresa – para atuar na área
de RH ou em qualquer outra área –, ela se depara com diversas dificuldades para desenvolver
o seu trabalho.
A dificuldade mais comum é, sem dúvida, a resistência a mudanças. A velocidade exigida para
as mudanças, muitas vezes, pode incomodar a equipe interna, já acostumada a um ritmo de
trabalho.
Há outras dificuldades que precisam ser evitadas, observadas atentamente durante todo o
trabalho e tratadas tão logo surjam. Vejamos, a seguir.
ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO
Diz respeito ao que vai ser feito, qual será o produto – os entregáveis – e quando cada etapa
deve estar pronta. A linguagem do consultor tem de ser alinhada com a do cliente para que o
entendimento seja claro.
As etapas, as atividades, o tempo e o que vai ser entregue devem estar detalhados nas
propostas e no plano de trabalho.
RESPONSABILIDADE DE CADA PARTE
Deve ficar claro, entre consultoria e cliente, quem faz cada parte do trabalho. Algumas ações e
decisões não podem ser tomadas pela consultoria externa de forma isolada.
Da mesma maneira, cabe ao consultor definir os perfis necessários à equipe que irá
acompanhar o trabalho. Ele deve rejeitar, de modo profissional, aqueles que não se encaixem,
sob o risco de ver prejudicado o resultado do trabalho.
CONHECIMENTO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DO
TRABALHO E PRÉ-REQUISITOS NECESSÁRIOS
O conhecimento técnico da consultoria pode estar muito à frente do conhecimento da equipe
interna, ocasionalmente. Nesse caso, é preciso que haja um alinhamento, principalmente com
relação às ferramentas tecnológicas disponíveis e práticas de mercado.
O consultor pode servir de assessor, sugerindo formas de tais conhecimentos serem adquiridos
rapidamente, por exemplo, por meio de treinamento ou da aquisição de licenças de softwares.
AGENDA COM O CLIENTE
Trata-se de um problema recorrente em projetos de consultoria externa, visto que o cliente nem
sempre estará disponível quando o consultor o abordar, por conta de seus afazeres diários do
cargo. Nesse caso, a dica é criar uma agenda com a frequência necessária junto ao cliente –
por exemplo, todo dia de 13h às 14h, ou no início do expediente.
Outra maneira bastante utilizada é criar grupos de comunicação em aplicativos de mensagens
instantâneas. Com essas ferramentas, as dúvidas menores podem ser esclarecidas ou podem
ser feitos agendamentos sem a necessidade de deslocamentos ou envios de e-mail – métodos
de resposta mais morosos.
ENVOLVIMENTO E ACEITAÇÃO DA MUDANÇA
No início do trabalho, é importante que toda a empresa saiba que haverá uma consultoria
externa e conheça o plano de trabalho, as áreas envolvidas e o tempo que levará. Muitos
insucessos de projetos de consultoria são causados por falhas na comunicação.
É imprescindível, para isso, uma ação inicial de apresentação da equipe e do que será feito. A
alta administração pode participar de alguns exemplos, de modo a demonstrar apoio,
mostrando confiança e expectativa de sucesso no trabalho com o envolvimento de todos.
COMPETIÇÃO COM A CONSULTORIA 
A consultoria pode ser vista como uma ameaça, por ser um agente externo. Nesse caso,
podem surgir conflitos de opiniões – algumas pessoas podem querer mostrar que a consultoria
não é necessária ou que são capazes de atuar da mesma forma ou melhor.
É importante que esses casos sejam tratados de maneira adequada e rápida, assim que forem
notados pela consultoria ou pelo cliente. O consultor é umagente de mudanças, não de
conflitos.
PROJETOS CONCORRENTES
É comum que a empresa já possua, internamente, outros projetos em desenvolvimento, que
podem envolver processos, gestão, sistemas de ampliação da empresa, entre outros.
É importante conhecê-los, entender seus propósitos e verificar os pontos de interseção ou
união, os conflitos de agenda e equipe, e como a consultoria interna pode apoiá-los.
SUPERAÇÃO DAS DIFICULDADES
As dificuldades que descrevemos tornam algumas etapas da consultoria um pouco morosas e
pouco produtivas. Essa falta de agilidade pode ser um empecilho para as empresas, que
precisam resolver seus problemas, e para as consultorias, que precisam atender ao
cronograma contratado com o cliente e manter os custos dentro do que foi inicialmente
estabelecido.
 DICA
As chaves para superar as dificuldades e manter a estabilidade no decorrer de um trabalho
dessa natureza são habilidade, conhecimento e prática.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
 Reconhecer os tipos de consultoria e seus contratos
CONSULTORIA – ESPECIALIZADA,
AUTÔNOMA, ASSOCIADA, ARTESANAL,
POR PACOTE E VIRTUAL
Vamos tratar, agora, das formas de atuação das consultorias, que podem ser utilizadas pelas
empresas de acordo com suas necessidades, urgências, capacidades de absorção e
disponibilidade de investimento.
É importante verificar qual das formas melhor se adequará à necessidade da empresa. Isso
evitará perda de tempo, desperdício de investimento e distúrbios internos, que podem
inviabilizar futuros trabalhos.
CONSULTORIA ESPECIALIZADA
As empresas e seus funcionários não dominam todos os assuntos, e sairia muito caro ter
especialistas em tudo. Quando surge um problema específico, altamente técnico e eventual, é
mais comum a contratação de um serviço externo para atuar de modo mais rápido e eficiente.
A consultoria especializada é uma consultoria mais técnica, com amplo conhecimento no seu
campo de atuação, com excelentes e conhecidas referências no mercado em que atua. Em
geral, as empresas usam uma consultoria especializada para tratar de questões pontuais que
podem causar sérios prejuízos se nada for feito.
Há vantagens e desvantagens na utilização de consultorias especializadas.
Vantagens
Agilidade, previsibilidade de custos e aquisição de conhecimento.

Desvantagens
Risco de exposição das informações da empresa e a dependência da consultoria ao longo do
tempo.
A consultoria especializada é formada por consultores experientes, com formação específica e
técnica, ligados a uma empresa que se responsabiliza pelo serviço caso algo dê errado. A
consultoria substitui profissionais, se necessário, e atua por contrato com escopo e prazo
definidos.
 EXEMPLO
Consultorias que implementam softwares de gestão nas empresas.
CONSULTORIA AUTÔNOMA
O consultor autônomo é aquele que trabalha sozinho e é altamente especializado em seu
campo de atuação. Sua alta especialização vem da experiência na realização de trabalhos
similares, da formação técnica e do reconhecimento de pares ou do mercado em que atua. Ele
não está ligado a uma empresa, apesar de poder ser uma empresa individual com registro
profissional e todos os aspectos legais.
Em geral, é um profissional que atuou por longo tempo em um mercado ou uma área
específica, adquiriu grande experiência e, ao se aposentar ou sair da empresa em que
trabalhava, optou por prestar serviços independentes. Muitas vezes, presta serviço para a
própria empresa em que atuou ou inicia com o apoio dela.
Essa modalidade de consultoria tem se multiplicado bastante nos últimos tempos. As empresas
perceberam que a participação integral do consultor como funcionário não era aproveitada da
melhor forma, tendo em vista os altos salários e o tempo utilizado.
Vale lembrar que o consultor autônomo é um fornecedor de serviço autônomo. Desse modo, o
solicitante pode sofrer descontinuidade, atrasos, ter problemas de qualidade, entre outros.
Trata-se, portanto, de um ponto negativo da contratação de um consultor autônomo.
De todo modo, essas contratações são, em geral, demandadas e analisadas pela alta
administração, que está ciente dos riscos inerentes.
CONSULTORIA ASSOCIADA
A consultoria associada é um grupo de empresas de consultoria ou de consultores autônomos
trabalhando como uma só empresa. As empresas ou os profissionais se juntam para prestar
um serviço que não seriam capazes de fazer independentemente.
É muito comum a contratação de uma consultoria associada quando a demanda consultiva
envolve expertises complementares. Nesse caso, não faria sentido ter uma equipe dedicada o
tempo todo se as questões envolvidas fossem analisadas, de forma isolada, por cada empresa
de consultoria.
 EXEMPLO
Imagine que um cliente precise revisar seus processos, mas tenha problemas nos sistemas de
informação que impactarão o resultado, quando não trabalhados em conjunto. Duas
consultorias – uma especialista em gestão e outra especialista em tecnologia – podem se
juntar para atender esse cliente, formando uma associação de empresas que trabalham juntas
para resolver as questões identificadas.
Outro caso que envolve esse tipo de associação são as licitações públicas. Uma das empresas
– ou um dos consultores – é designada como responsável pelos demais. Isso acontece porque
a empresa contratante não quer lidar com todos os consultores – ou todas as empresas – para
aferir a evolução dos trabalhos.
CONSULTORIA ARTESANAL
É um tipo de consultoria que, como o nome induz a concluir, é feito sob medida, como uma
solução única, personalizada, em torno de um conjunto próprio de competências. É desenhada
uma solução para cada cliente, de acordo com as necessidades, peculiaridades, o porte da
empresa, entre outras características.
A contratação da consultoria artesanal é feita pela alta administração e tem um custo maior,
uma vez que quase nada pode ser aproveitado de outro trabalho anterior. Além disso, o
trabalho deve ser acompanhado de perto por quem o desenvolveu.
Há menor resistência às mudanças e resultados de melhor qualidade, graças à maior
dedicação e atenção ao trabalho. Em geral, essa consultoria é realizada por consultores
autônomos altamente especializados.
CONSULTORIA POR PACOTE
Na consultoria por pacote, o cliente compra um serviço para o qual o consultor já tem um
modelo preestabelecido com os mesmos formulários, relatórios, procedimentos e processos
para todos os clientes. O custo é mais baixo e, em teoria, tem uma implantação mais rápida.
A consultoria por pacote é muito utilizada quando os padrões a serem estabelecidos podem ser
mais rígidos e controlados.
 EXEMPLO
Uma seleção de equipe técnica para uma empresa de produção seriada.
A implantação de um modelo de gestão em um polo regional de trabalho, de forma que todos
se beneficiem ao mesmo tempo e repartam os custos.
Esse tipo de consultoria também é utilizado em algumas implantações de pacotes de software
mais simples, como de folha de pagamento para empresas de pequeno porte (que não
possuam sistemas maiores de gestão integrados).
Nesses casos, a consultoria por pacote é vantajosa porque não gera necessidade de
mudanças e o nível de treinamento é baixo. Além disso, tanto a aquisição como o treinamento
podem ser feitos online.
CONSULTORIA VIRTUAL
A consultoria virtual é feita remotamente, sem a presença física do consultor. Isso acontece
quando as distâncias entre consultor e cliente são muito grandes e a relação custo-benefício de
deslocamento é muito alta para a solução.
A consultoria virtual também é uma opção nos casos em que a solução pode ser feita de modo
remoto.
 EXEMPLO
Consultorias de aconselhamento de RH, em que os consultores atendem remotamente, sem
necessidade da presença física.
Para a execução dos serviços de consultoria virtual, é necessário acesso e domínio de
diferentes tecnologias, além da excelência no conhecimento técnico.
Um ponto negativo desse tipo de consultoria são as possíveis interferências tecnológicas.Além
disso, a baixa efetividade para trabalhos simultâneos que envolvem grupos maiores de
pessoas pode ser um problema, dado que o diferencial dessa consultoria está no atendimento
personalizado.
CONTRATOS EM CONSULTORIAS
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre os tipos de contratos em consultoria.
TIPOS DE CONTRATOS EM CONSULTORIA
Em geral, são utilizados 4 tipos de contratos em consultoria. Vejamos cada um deles, a seguir.
POR HORA
O trabalho é contratado com base nas horas trabalhadas. É muito comum quando não se
consegue padronizar um trabalho ou ele envolve uma parte de desenvolvimento.
As horas de trabalho podem ser fixas, como uma dedicação ao cliente independentemente da
demanda, ou flexíveis, baseadas em horas consumidas em determinadas tarefas. Nesse tipo
de contrato, o consultor não trabalhará, necessariamente, dentro da empresa do cliente.
O trabalho pode ser desenvolvido remotamente e, a cada jornada de trabalho ou entrega de
serviço, as horas consumidas são cobradas ao cliente. Tal cobrança é realizada por meio de
planilhas de consumo de horas e descritivo do que foi realizado.
Um exemplo da aplicação da consultoria por hora é a empresa que contrata uma consultoria
para fazer o recrutamento e a seleção de pessoal, ou uma consultoria técnica de suporte a
sistemas. Nesses casos, a relação de confiança com o consultor é bastante significativa, uma
vez que o cliente não verá o desenvolvimento do trabalho, apenas a entrega final.
POR PROJETO
No contrato de consultoria por projeto, negocia-se um valor fixo para a consultoria,
independentemente do tempo de realização do projeto e das horas consumidas. Exemplos
desse tipo de contrato são os treinamentos em empresas, uma pesquisa de mercado ou um
seminário motivacional.
Nesse caso, o consultor estipula previamente junto ao cliente os limites de pessoas, tempo,
entre outros. Para isso, é importante que o consultor domine o assunto e os aspectos
envolvidos. Da mesma forma, a empresa contratante deve ter absoluta certeza do que estará
recebendo como produto ou serviço final.
POR RESULTADO
O ganho é baseado nos resultados alcançados pelo trabalho. É um contrato muito utilizado
quando se tem poucos recursos disponíveis ou não se acredita que o trabalho trará resultados
mensuráveis.
Por exemplo, a empresa detecta, por meio de seus controles internos, que o turnover –
admissão versus demissão – está muito alto. Para solucionar esse problema, a empresa
precisa mudar seus processos, suas políticas ou algum outro ponto a ser detectado. Nesse
caso, o consultor combina um valor sobre essa futura economia, a ser pago durante um
período em meses ou anos, após o início dos resultados.
O contrato por resultado deve ser feito quando há domínio absoluto sobre o que irá ser feito,
por envolver um risco alto de não recebimento, por parte do consultor, caso os resultados não
sejam alcançados.
Um dos problemas desse tipo de contratação é que os gestores podem tentar desacreditar os
ganhos frente à administração, como forma de não mostrar fragilidade ou incompetência.
MISTO
Nesse caso, há uma combinação entre os 3 tipos anteriores – por projeto, hora e resultado. As
partes definem um valor fixo, independentemente dos resultados, uma quantidade de horas a
serem consumidas, além de uma parte por hora trabalhada adicional (se houver) e outra parte
por resultados alcançados.
O contrato misto, por envolver obtenção de resultados, também envolve riscos de não
recebimento menores, visto que a parte orçada como projeto (fixa) cobre os custos fixos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 4
 Reconhecer a diferença entre consultoria e assessoria, bem como os critérios para a
identificação da melhor opção
CONSULTORIA
DIFERENÇAS ENTRE CONSULTORIA E
ASSESSORIA
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre questões de diferenças entre consultoria e
assessoria.
A consultoria – como vimos no módulo 2 – caracteriza-se por ser um serviço temporário e
interativo, no qual cliente e consultor devem aproveitar a relação temporária ao máximo, para
atingirem os objetivos propostos e o crescimento mútuo. Desse modo, o cliente evolui como
empresa e a consultoria adquire maior experiência.
No módulo 3, vimos que a consultoria pode ser interna ou externa, pode ser realizada de forma
autônoma ou associada, em grupos de consultores de diferentes experiências, além de
existirem diversas maneiras de contratação.
Trata-se de um trabalho amplo e complexo, com uma metodologia que tem várias etapas.
Desse modo, tem-se:
Diagnóstico da situação vigente
Confirmação do que foi encontrado no diagnóstico
Qualificação e aceitação do cliente dos problemas encontrados e suas causas
Desenho da solução proposta, que pode envolver múltiplas disciplinas
Contrato de serviços
Plano de execução
RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE
Os consultores são especialistas multidisciplinares, que não conhecem o negócio
necessariamente. Apesar disso, sabem o que deve ser feito para melhorar algumas partes,
utilizando a experiência adquirida em outras organizações com problemas ou situações
similares. É muito importante que esse entendimento esteja bem claro por parte do cliente,
uma vez que o consultor irá interagir com várias áreas nas quais os interlocutores tratarão de
pôr à prova seu conhecimento.
 ATENÇÃO
O consultor precisa deixar claro para o cliente e seus interlocutores que ele, nem sempre, terá
respostas imediatas para todas as perguntas e dúvidas! Nesse tipo de trabalho, há uma
parcela importante de entendimento do problema para verificar alternativas e soluções.
O consultor é um profissional técnico que deve aportar conhecimentos robustos às dúvidas e
aos questionamentos do cliente. Para isso, também é importante gerenciar a ansiedade por
soluções rápidas, que não deem a devida atenção aos detalhes necessários à sua
implantação.
 EXEMPLO
Imagine uma consultoria contratada para a implantação de um software de RH, para análise de
competências e talentos, integrado com os demais sistemas da empresa. Independentemente
do tipo de negócio, ele se aplicará igualmente, com pequenas modificações. Por isso, a
interação entre cliente e consultor é necessária, de modo que o cliente aprenda e saiba operar
a solução após a saída da consultoria.
COMPLEXIDADE
As propostas de consultoria, em geral, são mais complexas do que as internas, por possuírem
muitos detalhes que podem dar segurança à contratação ou aceitação desses serviços. Como
exemplo desses detalhes, podemos citar as etapas do cronograma, a equipe interna que será
envolvida, a necessidade ou não de aquisição de softwares, instalações ou equipamentos, os
treinamentos para adequação do pessoal interno e as reuniões de acompanhamento.
O trabalho da consultoria é bastante complexo, visto que pode envolver mudanças
significativas. Por isso, a avaliação prévia dos impactos, antes de decidir iniciar um trabalho
desse porte, deve estar alinhada com a estratégia e os objetivos da organização.
O tempo consumido entre o início do processo de busca por uma consultoria externa e a sua
efetiva contratação pode levar de algumas semanas a meses. Tudo depende do
aprofundamento do que será feito, das etapas decisórias internas da empresa, das
negociações e da formatação da contratação.
ASSESSORIA
A palavra assessoria vem do verbo assessorar, que significa auxiliar, dar assistência,
aconselhar. Nesse sentido, a assessoria tem um papel de apoio à implementação das decisões
já tomadas pelos gestores da organização – pública, privada ou terceiro setor – ou por
pessoas.
Imagine que uma consultoria de RH atue em uma organização. Nesse contexto, a empresa
pode contratar a assessoria de um especialista no negócio para dar suporte às decisões da
diretoria de aceitar ou não as mudanças sugeridas pela consultoria. Em um trabalho de
assessoria, a expertise no assunto principal ou de apoio é fundamental.
 EXEMPLO
Imagine que a empresa tenha contratado uma consultoria técnica que irá mudarradicalmente a
forma de trabalho. Para evitar resistências, a diretoria contratou um assessor – ou assessores
–, que irá orientar a consultoria nas decisões que envolvam pessoas. Por exemplo, um
psicólogo que dará orientação para facilitar as mudanças.
O diferencial da assessoria é que seu trabalho pode ser contínuo, dependendo do modelo de
negócio da organização, do produto que fabrica ou do serviço que presta.
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de assessoria em RH:
DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Em geral, as empresas não possuem essa prática disseminada internamente ou, quando
possuem, buscam auxílio de uma assessoria para torná-la mais adequada às melhores
práticas de mercado.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma avaliação de desempenho pode ser muito simples ou muito complexa. A avaliação de
desempenho será mais complexa para uma empresa na qual os objetivos de expansão
dependem da preparação de substitutos. Nesse caso, é necessário buscar uma assessoria
com conhecimentos na área.
PESQUISA DE CLIMA
Pesquisas de clima feitas internamente, em geral, tendem a ser consideradas menos críveis do
que quando há uma intervenção externa.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Em empresas de grande porte e ciclos de contratação intermitentes, pode valer a pena utilizar
assessores externos no apoio à realização dessa tarefa, em vez de manter um quadro fixo.
TREINAMENTOS IN COMPANY (FEITOS NA EMPRESA)
O especialista contratado trará conhecimentos atualizados e já testados em outras
organizações. Um exemplo são os cursos de extensão com certificações validadas por
universidades, nos quais os profissionais vão à empresa, em dias e horários determinados, em
vez de os colaboradores se deslocarem até as universidades.
PALESTRAS CORPORATIVAS
É um tipo de assessoria muito utilizado para trazer conhecimento e motivação à empresa. Em
geral, é feito por nomes conhecidos em suas áreas de conhecimento e atuação. Palestras de
profissionais de áreas diversas cujas histórias e realizações acrescentam componentes
importantes à formação profissional dos ouvintes são exemplos de palestras corporativas.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Nesse caso, diferentemente da consultoria, a avaliação é mais relativa aos aspectos
comportamentais que possam influenciar no desempenho dos colaboradores.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Esse tipo de assessoria é extremamente importante em momentos de indecisão empresarial.
Também é essencial quando a organização tem dificuldades de atingir seu planejamento
estratégico e necessita de apoio profissional para rever questões estratégicas, como missão,
visão e valores.
CRITÉRIOS PARA A ESCOLHA ENTRE
CONSULTORIA E ASSESSORIA
Alguns critérios primários podem direcionar a decisão de uma ajuda externa. Vejamos quais
são:
CONHECIMENTO
A empresa tem recursos internos com conhecimento específico no problema identificado?
URGÊNCIA
É urgente resolver o problema? Se nada for feito, a tendência é piorar? Pode-se esperar até
que o problema se resolva sozinho ou em um tempo posterior?
PERDAS IDENTIFICADAS E QUANTIFICADAS
É necessário saber se o problema está causando alguma perda ou algum prejuízo que pode
ser identificado e calculado. Isso auxiliará a tomada de decisão quanto aos itens urgência e
orçamento.
ORÇAMENTO
Existe previsão no orçamento para esse investimento? Muitas empresas só descobrem que
não têm orçamento para um investimento em apoio externo depois de iniciado o processo de
escolha, frustrando expectativas.
EQUIPE
Existe equipe interna disponível para resolver o problema? A equipe pode estar com outros
projetos e sem disponibilidade até para acompanhar uma iniciativa como essa. Também pode
ser que não haja conhecimento interno adequado.
Se a decisão é seguir em frente, ainda é necessário avaliar em qual estágio a empresa se
encontra. Isso definirá o tipo de ajuda necessária:
O DIRIGENTE SABE QUE TEM PROBLEMAS, MAS NÃO
CONSEGUE IDENTIFICAR ONDE ESTÃO E O QUE
FAZER.
Nesse caso, o melhor caminho é contratar uma consultoria. O trabalho de consultoria envolve
desde o diagnóstico da situação vigente até a proposição de mudanças e soluções, sempre
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considerando o modelo de negócio e os objetivos estratégicos.
O DIRIGENTE JÁ IDENTIFICOU O PROBLEMA E AS
CAUSAS, E PRECISA DE UMA SOLUÇÃO PRÁTICA E
RÁPIDA.
Nesse caso, a contratação de um assessor é a melhor resposta. O assessor dará os
direcionamentos necessários, apoiará a empresa na caminhada e fará as avaliações de
melhorias, ajustando o que for necessário.
ANÁLISE INTERNA
Devemos considerar que a decisão entre consultoria e assessoria nem sempre é simples.
 EXEMPLO
A empresa pode achar que o problema está nas pessoas desmotivadas pelos baixos salários –
o que impacta a qualidade do produto –, quando o problema, na verdade, está na qualidade de
vida interna, como refeitório, vestiário ou falta de plano de carreira.
É extremamente importante, por isso, que seja feita uma análise interna pelos dirigentes antes
de contratar uma consultoria ou assessoria. A análise deve considerar quanto se sabe sobre o
problema, discutir alternativas internamente, interagir com pares do mesmo negócio e
estabelecer um consenso.
A melhor opção também dependerá do objetivo buscado. É preciso pensar em que momento
de sua trajetória a empresa está – ascendente, estagnada ou descendente. Os dirigentes
sabem quais são os problemas ou apenas percebem sintomas de algo que não vai bem?
ANÁLISE DA EMPRESA CONTRATADA
É importante pesquisar muito bem as empresas a serem contratadas, mesmo já tendo a
resposta quanto à contratação de uma assessoria ou consultoria. Isso envolve conhecer o
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trabalho realizado, avaliar se é aplicável à sua empresa e certificar-se de que consiste em um
serviço profissional especializado e com boas avaliações no mercado.
 DICA
Uma forma de fazer essa avaliação é realizar visitas a parceiros que utilizaram o serviço da
empresa. Pesquise, na internet, e verifique qual empresa mais se parece com o perfil do seu
negócio. Veja também sua localização, as metodologias utilizadas e avalie se ela tem
condições de ajudá-lo.
CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO
Existem muitos casos de insucesso, de trabalhos iniciados e interrompidos, tanto de
consultorias como de assessorias. Também há muitos casos de sucesso documentados e
apresentados em congressos pelo mundo afora.
Não há dados estatísticos que comprovem a eficácia predominante de nenhuma das
alternativas. No entanto, os casos de sucesso, em geral, vão para a mídia, e os de insucesso
são enterrados e esquecidos para sempre.
Como exemplo de causadores de insucesso, podemos citar a falta de envolvimento da alta
administração, os conflitos internos não resolvidos, a resistência a mudanças não tratadas, a
falta de pessoal capacitado por parte do cliente e a demora na solução de pendências,
causando atrasos no cronograma estabelecido.
As lições aprendidas – princípio muito propagado em gestão – devem servir para manter os
dirigentes atentos para as novas empreitadas que surgirão. Buscar ajuda externa, quando não
se é capaz de resolver, faz parte do rol de decisões dos dirigentes.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Optar por um auxílio externo nem sempre é fácil para uma organização, existem preconceitos
que podem afetar o dia a dia e precisam ser vencidos. O colaborador pode ficar preocupado
pela garantia de seu emprego ou temer ser criticado no que faz, gerando um clima de
insegurança.
A evolução da área de RH com a figura do business partner veio trazer uma opção às
empresas para minimizar a necessidade de contratação de especialistas ou direcionar melhor
os objetivos desse tipo de contratação, caso aconteçam.
O consultor interno traz mais tranquilidade por ser um elemento já participante do meio, que
conhece a empresa e seus colaboradores há algum tempo, além de conhecer bastante sobre a
cultura da organização e os caminhos que deve trilhar para desenvolver seu trabalho. Tudoisso facilita o entendimento e a aceitação das mudanças com maior rapidez e efetividade.
Esse novo perfil (ou área interna) tem a responsabilidade de se envolver mais com as demais
áreas, dando suporte a elas, entendendo seus problemas à luz do papel de RH e integrando-
as, a fim de auxiliar o alcance dos objetivos do negócio.
Já a decisão da contratação de uma consultoria ou assessoria externa deve ter fins
específicos, quando não há tempo ou expertise interna para resolver determinados problemas.
Essa decisão deve ser avaliada pela alta administração, pois envolve custos e riscos. Por isso,
o rigor na avaliação da contratação e do que será feito deve ser maior.
É importante, portanto, que haja um trabalho prévio interno de entendimento de qual tipo de
serviço será necessário e mais adequado, suas referências mercadológicas, e como o trabalho
será executado para que se chegue aos objetivos propostos iniciais. As diferenças entre uma
consultoria e uma assessoria devem estar bem entendidas entre todos que decidirão pela
contratação. Também é preciso definir o que se espera como resultados, em que prazo será
concluído, e as responsabilidades de cada parte. Essas definições irão tornar a jornada mais
tranquila e produtiva.
 PODCAST
Agora, o especialista Oswaldo Oliveira encerra o tema falando sobre consultoria profissional.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ABCO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CONSULTORES. Código de Ética. Consultado em
meio eletrônico em: 30 jan. 2021.
MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de Recursos Humanos: conceitos, benchmarking, cases
e indicadores. 11. ed. Taubaté, SP: Danelli editores, 2012.
EXPLORE+
Acesse o site do Fórum Econômico Mundial e conheça mais sobre o futuro do emprego.
Busque o texto da Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD, Lei nº 13.853, de 8 de julho
de 2019 – para entender como ela afeta a área de RH.
CONTEUDISTA
Oswaldo Luiz Oliveira
 CURRÍCULO LATTES
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