Gerencia de Projetos + PERT CPM

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Gerencia de 
Projetos com 
PERT/CPM e MS 
Project 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 
 1. PERT/COM 
1.1. O que é PERT/COM? 
1.2. Conceitos Básicos 
1.3. Cálculo das datas 
1.4. Atividade crítica 
1.5. Evento crítico 
1.6. Caminho crítico e prioridades 
1.7. Folgas das Atividades 
1.8. Escopo de projeto, PMBOK e WBS 
1.8.1 Planejamento do escopo do Projeto 
1.8.2 Carta do Projeto 
1.8.3 Guia PMBOK 
1.8.4 Estrutura Analítica do Projeto - WBS 
 
2. FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS 
2.3. O Que é Projeto? 
2.4. O Que é Gerenciamento de Projetos? 
2.5. Os Fatores Gerenciáveis no MS Project 2000 
2.6. As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na Visão PMI 
2.7. O Planejamento em Projetos 
2.7.1. Etapas Essenciais no Planejamento de Projetos 
4. O MS PROJECT 2000 
3.1. Visão Geral 
3.1.1. Barra de Menus 
3.1.2. Barra de Ferramentas Padrão 
3.1.3. Barra de Formatação 
3.1.4. Barra de Modos 
3.2. Principais Visões 
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3.2.1. O Gráfico de Gantt 
3.2.2. A Planilha de Recursos 
3.2.3. O Gráfico de Recursos 
3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso 
3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa 
3.2.6. O Diagrama de Rede 
4. CRIAÇÃO E EDIÇÃO DE PROJETOS 
4.1. Visão Geral 
4.2. Tutorial 
4.2.1. Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000 
4.2.2. Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000 
4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho 
4.2.4. Trabalhando com um Novo Arquivo 
4.2.5. Definindo o Escopo Básico do Projeto 
4.2.6. Definindo a Data de Início do Projeto 
4.2.7. Definindo a Estrutura e Vínculos do Projeto 
4.2.8. Definindo a Duração da Tarefa 
4.2.9. Definindo o Tipo de Tarefa 
4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto 
4.2.11. Alocando os Recursos 
4.2.12. Superalocação de Recursos 
5. A Linha de Base 
5.1. O que é Linha de Base? 
5.2. Por que devo Criar uma Linha de Base? 
5.3. Quando devo Criar uma Linha de Base? 
5.4. O que o Microsoft Project faz com os Dados da Linha de Base? 
5.5. Como Criar uma Linha de Base? 
6. Acompanhando Projetos 
7. Exercícios e exemplos 
8. Bibliografia 
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INTRODUÇÃO 
 
 
O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o 
planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos. 
Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber 
precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. 
 
Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem 
agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum 
aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi criado 
aproximadamente na mesma época que o PERT. 
 
O Microsoft Project é um poderoso instrumental como um programa de 
gerenciamento de projetos que você pode usar para planejar, gerenciar e 
trabalhar como uma valiosa fonte de informações para seu projeto. 
 
Esta apostila foi planejada para ser usada como apoio ao Curso de PERT/CPM e 
MS Project da Faculdade Santíssimo Sacramento e é dirigida aqueles que estão 
utilizando o MS Project 2000 pela primeira vez. 
 
O formato desta apostila é contemplada como um tutorial onde você poderá 
seguir passo a passo como criar, editar e controlar um projeto. 
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1. PERT/CPM 
 
1.1 O que é PERT/CPM ? 
 
PERT é um modelo de gerência de projeto criado por Booz Allen Hamilton, 
Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como 
parte do projeto de construção do submarino Polaris. Este projeto era uma 
resposta direta à crise Sputnik. 
 
É basicamente um método para analisar as tarefas envolvidas em um 
projeto, especificamente o tempo necessário para terminar cada uma dessas 
tarefas e identificar o tempo mínimo total necessário para terminar o projeto. 
 
O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o 
planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos. 
Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber 
precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. 
 
Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia 
tem agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em 
algum aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi criado 
aproximadamente na mesma época que o PERT. 
 
O Método de Caminho Crítico - CPM (Critical Path Method), é um algoritmo 
matematicamente baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. 
É uma ferramenta muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi 
desenvolvido nos na década de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e 
Ramington Rand Corporation para gerenciamento de manutenção de plantas de 
produção. 
 
Segundo ABNT a rede PERT/CPM consiste em figurar o projeto numa rede 
ou grafo, onde se apresentem as ações de acordo com as respectivas relações de 
correspondência, de modo que o conjunto mostre a sequência em que todas as 
atividades de empreendimento devam ser executadas. 
 
Hoje a técnica é usada em projetos de construção, desenvolvimento de 
software, projetos de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, 
manutenção, administração, gestão de projetos, entre outros. Todo o projeto com 
atividades interdependentes pode utilizar este método. 
 
1.2 Conceitos Básicos. 
 
Os coneitos básicos de um projeto baseado na estrutura PERT/CPM são: 
projeto, atividade, evento e atributo. 
Nome: Projeto 
Conceito: Conjunto de ações e processos envolvendo recursos humanos, 
materiais, financeiros etc., organizados para realização de um objetivo, 
concretamente definido, a partir de uma situação inicial conhecida ou 
convencionada. 
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Representação Gráfica: Rede, diagrama ou grafo (flechas ou setas, blocos ou 
precedência). 
Exemplo: lançamento de uma rede de abastecimento de águas. 
 
Nome: Atividade 
Conceito: é a identificação de uma etapa de um projeto que consome tempo e 
recursos, estabelecida em nível compatível com as necessidades e possibilidades 
de sua mensuração. 
Representação Gráfica: Em flechas ou setas 
Exemplo: Serviço de escavação. 
 
Nome: Evento 
Conceito: Início ou término de uma ou mais atividades. (observação não consome 
recurso) 
Representação Gráfica: 
Em flechas ou setas (oval ou circular) 
Em bloco ou precedências inexiste o conceito. 
Exemplo: Início ou término do serviço de escavação. 
 
Nome: Atributo 
Conceito: É toda característica quantitativa específicada de uma atividade, 
indicando qualquer recurso necessário à sua efetivação. (tipo: tempo, mão-de-
obra, material, equipamento etc.) 
Representação Gráfica: Nº 
Exemplo: 3 semanas para executar a escavação. 
 
1.3 Cálculo das datas 
 
Uma vez estimados os valores das atividades, devemos passar para as 
datas ao longo do projeto. As póssíveis datas são: 
• Data mais cedo. 
• Data mais tarde 
 
Data mais cedo: Segundo a ABNT a data mais cedo do evento ( 
abreviatura Tc ) é a menor data em que o evento pode ocorrer, desde que as 
atividades anteriores se desenvolvam nas durações previstas. 
 
Data mais tarde: Segundo a ABNT a data mais tarde do evento ( 
abreviatura Tt ) é a maior data em que o evento pode ocorrer, sem atrasar a 
conclusão do empreendimento 
 
1.4 Atividade Crítica 
 
Segundo a ABNT, “é a atividade entre eventos críticos e correspondente à 
maior duração entre eles, limitada pelos valores de datas mais cedo de início e 
fim. É a atividade de menor folga em um projeto”. 
 
1.5 Evento Crítico 
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É aquele que apresenta a menor folga de evento. No caso limite, quando 
Tti – Tci vem f=0. 
 
1.6 Caminho Crítico 
 
É todo caminho de maior duração em um projeto, compondo-se, embora 
não necessariamente, de uma seqüência de atividadescríticas. 
 
Partindo-se do evento-início do projeto até o seu evento-fim, o caminho 
crítico define o caminho de maior duração; ou seja, qualquer outro trajeto que 
ligue o evento-início ao evento-fim tem duração menor que a duração do caminho 
crítico. 
 
A data mais cedo do evento-fim define a duração do projeto e a duração do 
caminho crítico.Caso não existam folgas nos eventos do caminho crítico, qualquer 
atraso em uma de suas atividades pode acarretar um atraso do mesmo valor, em 
tempo, igual ao atraso da atividade. 
 
Uma diminuição na duração do projeto só será possível com a redução 
correspondente de uma das atividades do caminho crítico. Assim sendo, justifica-
se a determinação desse caminho na rede, onde exercemos mais controle e 
concentração de recursos para evitar atrasos ou até mesmo para acelerarmos um 
projeto. 
 
1.7 Folgas das Atividades 
 
Folga de atividade, segundo a ABNT, “é a disponibilidade de tempo que a 
atividade pode utilizar, além de sua duração prevista, sem prejudicar a duração 
preestabelecida para o projeto”. 
 
Conforme se considerem aquelas quatro datas, duas a duas, resultam em 
quatro valores diferentes de folgas de atividades, tal como veremos a seguir. 
Folga Total: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a atividade 
pode utilizar de forma que, iniciada na data mais cedo do seu evento-início, tenha 
sua conclusão na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FT”. 
 
Folga Livre: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo, além da duração 
prevista, que a atividade pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo 
de seu evento-início e termine na data mais cedo de seu evento-fim. Abreviatura: 
FL”. 
 
Folga dependente: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a 
atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu evento-
início, tenha sua conclusão na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: 
FD”. 
 
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Folga Independente: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a 
atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu evento-
início, tenha sua conclusão na data mais cedo do seu evento-fim. Abreviatura: FI”. 
 
1. 8 Escopo de projeto, PMBOK e WBS 
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de 
início. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto, que é importante 
para dar autoridade para o projeto. 
A patente do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto. 
Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do 
projeto. Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada. 
 
1.8.1 Planejamento do Escopo do Projeto 
O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado 
‘‘plano de gerenciamento do escopo’’. 
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do 
escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão 
unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da 
expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas 
necessidade de negócio destes stakeholders. 
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de 
escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do 
projeto, de maneira clara e sem ambigüidades. 
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo 
sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os 
stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão 
mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa 
mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto). 
 
1.8.2 Carta do Projeto 
Semelhante a uma meta, porém é mais oficial, mais detalhada e deve ser 
elaborada de acordo com a visão e metas da empresa. Ao criar a carta do projeto 
pode-se incluir qualquer informação sobre ele. Mesmo assim, deve-se levar em 
conta os seguintes elementos: 
1. Nome oficial do projeto. 
2. Informações sobre o patrocinador do projeto e informações de contato. 
3. Informações sobre gerente do projeto e informações de contato. 
4. Estudo de viabilidade do projeto. Motivos pelos quais é necessário a 
realização do projeto. 
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5. Os resultados e produtos de alto nível do projeto. 
6. Declaração geral sobre a abordagem a ser adotada pela equipe. 
7. Cronograma de base de quando o trabalho será implementado (apoiado 
por PERT/CPM). 
8. Recursos do projeto, orçamento, equipe e fornecedores. 
 
1.8.3 Guia PMBOK 
Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como 
boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como 
base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que 
o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os 
projetos sem considerar se é apropriado. 
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para 
se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o 
intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de 
projetos. 
 
1.8.4 Estrutura Analítica do Projeto - WBS 
 
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do 
Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição 
do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, 
hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e 
tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. 
O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os itens reais a 
serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte 
do planejamento de projeto. 
A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias 
resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento 
uma work breakdown structure. 
A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a 
equipe de execução do projeto. 
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o 
progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela 
mesma, um obstáculo para a realização do projecto. 
Um exemplo simples de work breakdown structure para pintar uma sala (orientado 
a actividades) é: 
• Preparar materiais 
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o Comprar tinta 
o Comprar escada 
o Comprar pincéis / rolos 
o Comprar removedor de papel de parede 
• Preparar sala 
o Remover papel de parede antigo 
o Remover decorações destacáveis 
o Cobrir chão com jornais 
o Cobrir tomadas com fita 
o Cobrir móveis com lençóis velhos 
• Pintar a sala 
o Pintar grandes áreas com rolo 
o Pintar rodapés com pincel 
• Limpar a sala 
o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou 
o Limpar pincéis e rolos 
o Jogar fora jornais 
o Remover e limpar lençóis 
 
O tamanho da WBS não deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais 
elementos terminais são requeridos, use subprojectos). A WBS deve ter de 3 a 4 
níveis de profundidade. Essas sugestões derivam dos seguintes factos: 
• nossa memória de curto prazo é limitada de 5 a 9 itens. 
• tendo terminado o tempo de planeamento de um projecto, quanto mais 
elementos terminais você tem, menos tempo você tem para prestar 
atenção para cada um deles. Consequentemente, suas estimativas são 
menos pensadas. 
• quanto mais elementos terminais você tem, mais dependências eles têm 
entre si (ver o fato 2 acima para as consequências). 
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2. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS 
 
O aprendizado no MS Project 2000 envolve muito mais do que o simples 
entendimento de como funciona este software. Diferente deoutros softwares, o 
MS Project está intimamente interligado com a disciplina ou a prática da qual este 
vem auxiliar, o gerenciamento de projetos. Portanto, não basta apenas entender 
como é o funcionamento desse software, faz-se necessário aliá-lo ao 
conhecimento da gestão de projetos. 
 
Não será abordado por este manual, entretanto, todas as possibilidades, as 
técnicas e as abordagens em torno da prática de gerenciamento de projetos. 
Serão apresentadas alguns fundamentos que se tornam imprescindíveis para uma 
melhor utilização do MS Project 2000. 
 
Aconselha-se que o aluno procure entender e aprender em maior 
profundidade a disciplina de gerenciamento de projetos. 
 
A seguir serão expostas algumas definições e informações sobre a gestão 
de projetos que serão úteis ao curso de MS Project 2000. 
 
 
2.1. O que é um Projeto? 
 
 
Segundo Ricardo Vianna Vargas1, projeto pode ser definido como: 
 
 
 
 
Ou seja, todo projeto possui, por definição, algumas características básicas 
relacionadas com a clara definição de parâmetros que permitam a efetiva 
administração. 
 
 
 
Podemos resumir estas características como abaixo relacionadas, então, 
geralmente, um projeto: 
 
11
 Vargas, Ricardo Vianna – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos 
– Rio de Janeiro, Brasport, 2000. 
UM EMPREENDIMENTO NÃO REPETITIVO, CARACTERIZADO POR UMA 
SEQUÊNCIA CLARA E LÓGICA DE EVENTOS, COM INÍCIO, MEIO E FIM, QUE 
SE DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO E DEFINIDO, SENDO 
CONDUZIDO POR PESSOAS DENTRO DE PARÂMETROS PRÉ-DEFINIDOS DE 
TEMPO, CUSTO, RECURSOS ENVOLVIDOS E QUALIDADE. 
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• Possui um processo prévio de planejamento; 
• Deve possuir parâmetros definidos e planejados de controle e 
avaliação; 
• Não é repetitivo, ou seja, é inovador e é inédito; 
• Possui um início e um fim determinados; 
• Objetiva gerar um produto com especificações conhecidas e que 
seja claro e definido; 
• É realizado por pessoas; 
• Tem um componente de custo limitado e definido. 
 
Assim sendo, o foco de um projeto é obter uma meta identificada. É 
responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direção da meta, com base 
nos parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos; 
enquanto se mantém um padrão de qualidade especificado. 
 
 
 
2.2. O que é Gerenciamento de Projetos? 
 
Segundo Margareth Carneiro 2 “o Gerenciamento de projetos é a aplicação 
de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas 
atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos 
stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento 
de”: 
 
• Escopo, tempo, custo e qualidade; 
• Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou 
não definidos); 
• Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que 
participam do projeto direta ou indiretamente. 
 
Isso indica que para o gerenciamento de projetos não é necessário apenas 
a vontade ou a necessidade da realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que 
o gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos da área para melhor 
desempenhar as suas funções. 
 
Existe uma tendência das empresas em administrar as operações com a 
abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação 
das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na condução de 
operações da empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é o 
gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos 
da empresa com inúmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a 
garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor 
custo.” 
 
 
 
2
 Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000. 
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2.3. Os Fatores Gerenciáveis no MS Project 2000 
 
Os fatores gerenciáveis3 em um projeto para o MS Project 2000 são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estes fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do 
processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execução. A 
gerência dessas variáveis é feita sob o ponto de vista de um modelo matemático, 
onde se admite que a modificação do valor de uma delas terá um impacto 
previsível em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a redução, por 
exemplo, da variável tempo acarretará em um incremento na variável recursos ou 
implicará na alteração de alguma especificação do produto. 
 
Além disso, qualquer que seja a mudança que ocorra em uma das 
variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida tomada de 
decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo. 
 
Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no 
conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os 
fornecedores internos e externos ao projeto. 
 
 
 
2.4. As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na Visão do PMI 
 
O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) áreas de 
conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar desta abordagem 
apresentá-las de forma separada, por razões didáticas, devemos estudá-las com 
a percepção de todas elas estão intimamente e inexoravelmente interligadas. O 
gerenciamento de um projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais 
destas áreas poderá implicar em uma deficiência do próprio projeto que, 
invariavelmente, só é constatada tardiamente, não antes sem se ter despendido 
muito esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta deficiência. 
 
3
 Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998. 
Escopo do Projeto Recursos 
Tempo 
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Como explica Margareth Carneiro4, “durante algum tempo o principal 
enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo: fazer com que as 
coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em 
especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais 
orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto. 
 
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do 
prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como 
importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja, 
atender ao especificado e tratado entre as partes. 
 
Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais 
como risco e comunicação. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento 
desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação 
também é fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicação entre os 
envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem 
fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de 
acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento. 
 
Não devemos esquecer que os projetos são executados por pessoas. 
Então o cuidado com o ser humano, a motivação da equipe, o recrutamento de 
pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de 
time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto. 
 
Alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento 
dessas aquisições também são importantes para a condução de um projeto. 
 
Percebe-se então que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento 
de vários aspectos importantes. Esses aspectos são chamados na metodologia 
de disciplinas. Vimos então que apoiam a administração de projetos disciplinas 
de: 
 
♦ Gerenciamento de Integraçãoentre os elementos do projeto; 
♦ Gerenciamento de Escopo de Projeto; 
♦ Gerenciamento de Tempo do projeto; 
♦ Gerenciamento do Custo; 
♦ Gerenciamento da Qualidade; 
♦ Gerenciamento de Recursos Humanos; 
♦ Gerenciamento de Comunicação; 
♦ Gerenciamento de Risco; 
♦ Gerenciamento de Contratos. 
 
Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de 
cada uma, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, 
atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados. 
 
 
4
 Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000. 
 - 15 -
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de 
todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo planejamento e 
outras fases do projeto, até a sua conclusão. A Integração dos processos também 
é tratada como uma disciplina pelo PMI.” 
 
Na perspectiva do MS Project 2000, todas estas disciplinas ou áreas de 
conhecimento podem e devem ser contempladas na realização de um projeto. A 
metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os 
trabalhos deverão ser efetuados. O software apenas auxiliará o gerente a 
estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho. 
 
 
2.5. O Planejamento em Projetos 
 
O planejamento em qualquer atividade de uma organização é sempre 
encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos 
existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, gasta-
se refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido 
evitado. 
Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um 
enfoque em projetos para uma organização, é extremamente necessário um 
planejamento criterioso de todas as possíveis nuances de um projeto. 
Normalmente, parte-se do princípio que todos os participantes de um projeto tem, 
como princípio, um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é 
bem distante desta visão. 
 
Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!!! 
 
Não é objetivo deste curso mostrar ao aluno que essa premissa acima deve 
ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas o trabalho com o MS Project 2000 é 
essencialmente, em grande parte, Planejar, Planejar e Planejar. 
 
 
2.5.1. Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2000 
 
 
Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura 
simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, são apresentadas as 
etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project 
2000. Durante o curso, cada etapa abaixo será definida no software. 
 
 
 
 
Planejamento 
do Escopo
Formatação 
Inicial do 
Project
Planejamento
dos Recursos
Montagem 
da Equipe
Estimativa 
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Definição do 
Cronograma
Planejamento 
do Escopo
Formatação 
Inicial do 
Project
Planejamento
dos Recursos
Montagem 
da Equipe
Estimativa 
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Definição do 
Cronograma
Definição do 
Cronograma
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3. O MS PROJECT 2000 
 
3.1. Visão Geral: 
 
O MS Project é uma ferramenta automatizada de apoio à Gerência de 
Projetos, onde é possível planejar e acompanhar as atividades, recursos e demais 
variáveis de um projeto. 
 
O MS Project é uma ferramenta “for Windows” e portanto utiliza os padrões 
conhecidos dessa interface com o usuário. Se você não está familiarizado com o 
Windows, a figura abaixo apresenta esta interface. 
 
 
 
 
 
 
 
1 
2
6 
3 
4 
6 Características Windows: 
 
1. MS Project 2000; 
2. Barra de menus; 
3. Barra de ferramentas; 
4. Barra de formatação; 
5. Barra de modos. 
6. Barras de rolagem. 
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3.1.1. Barra de Menus 
 
A Barra de Menus do MS Project tem as seguintes opções: 
 
1. ARQUIVO: Trata das operações com arquivos. 
2. EDITAR: Cuida da edição. 
3. EXIBIR: Fornece as diversas visões do projeto. 
4. INSERIR: Trata da inserção de dados, colunas etc. 
5. FORMATAR: Cuida da formatação de textos, tabelas, fontes, etc. 
6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais de 
trabalho. 
7. PROJETO: Trata da inserção e ordenamento das informações 
relativas às tarefas e ao projeto. 
8. JANELA: Trata da visualização da tela, projetos, etc. 
9. AJUDA: Permite tirar dúvidas on-line. 
 
 
 
 
 
 
BARRA DE MENUS 
 - 18 -
 
 
3.1.2. Barra de Ferramentas Padrão 
 
 
Destacada na figura abaixo, a Barra de Ferramentas Padrão contém uma 
série de botões que servem de atalho para comandos que normalmente seriam 
acessados pela Barra de menus. 
 
 
 
 
 - 19 -
3.1.3. Barra de Formatação 
 
 
Destacada na figura abaixo, a Barra de Formatação, possui botões que são 
atalhos para comandos de formatação de tarefas e de textos. 
 
 
 
 
 - 20 -
3.1.4. Barra de Modos 
 
A Barra de modos exibe ícones de atalho com os modos de exibição mais 
freqüentemente usados no MS Project 2000, nos quais você poderá clicar para 
mostrar o modo desejado. 
 
 
 
 
 
 
Barra de Modos 
 - 21 -
3.2. Principais Visões: 
 
Inicialmente, verificamos que o MS Project 2000 possui três formatos 
básicos para de exibir as informações. São eles: 
 
• Os Gráficos - Que representam graficamente as informações. São 
gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de 
Rede, Gráfico de Recursos e Calendário. 
 
• As Planilhas - Que representam informações em linhas e colunas. 
Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou recurso 
individual. Cada coluna contém um campo onde você insere 
informações específicas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no 
Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.) 
 
• Os Formulários – Que representam informações em um formato 
semelhante a um formulário em papel. Eles mostram informações 
sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez. 
 
Entretanto, como o MS Project 2000 possui variadas formas de visualizar 
as informações de um projeto e nem sempre estas são sempre necessárias, em 
nosso curso básico iremos estudar as formas de visualização que são essenciais 
para a elaboração e condução de projetos. 
 
Desta forma, as principais visões são: 
 
• O Gráfico de Gantt; 
• A Planilha de Recursos; 
• O Gráfico de Recursos; 
• A Planilha de Uso do Recurso; 
• A Planilha de Uso da Tarefa; 
• Diagrama de Rede. 
 
 - 22 -
3.2.1. O Gráfico de Gantt: 
 
Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o 
mais utilizado e a mais importante visualização no MS Project 2000. Ele é o 
padrão de visualização quando incializamos o software. 
 
O modo de exibição Gráfico de Gantt exibe as informações sobre as tarefas 
relativas ao seu projeto tanto como texto quanto como gráfico de barras. Todas as 
informações que são inseridas como texto são também exibidas no formato de 
gráfico de barras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No lado esquerdo desse modo de exibição estão as 
colunas nas quais você pode inserir e modificar os nomes, 
durações, datas de início e de término e outras 
informações sobre as tarefas. 
No lado direito desse modo de exibição, você pode usar as barras de Gantt para exibir 
graficamente as durações das tarefas e as datas de início e de término em uma escala de 
tempo. A posição relativa das barras de Gantt mostra a seqüência na qual as tarefas do 
seu projeto estão agendadas para ocorrer. 
 
 - 23 -
Use o Gráfico de Gantt para: 
 
• Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de 
tarefas; 
 
• Estabelecer relações seqüenciais entre suas tarefas;• Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas; 
 
• Controlar o andamento do seu projeto; 
 
• Alterar as informações exibidas; 
 
• Alterar as unidades de tempo que são exibidas; 
 
 
 - 24 -
3.2.2. A Planilha de Recursos: 
 
O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada 
recurso do Projeto. 
 
 
 
 
 
 Use a Planilha de Recursos para: 
 
• Inserir e editar informações sobre recursos do projeto; 
• Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso; 
• Analisar os custos dos recursos; 
• Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos 
Materiais). 
 
 
 
 - 25 -
3.2.3. O Gráfico de Recursos: 
 
O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações 
sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. Você 
poderá analisar as informações sobre um recurso de cada vez, sobre recursos 
selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao mesmo tempo. 
Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá dois gráficos (um para o 
recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa 
compará-los. 
 
 
 
 
Use o Gráfico de Recursos para: 
 
• Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de 
superalocação. 
• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar. 
• Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. 
• Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho 
adicional. 
• Analisar os custos dos recursos 
 - 26 -
3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso: 
 
A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas 
atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao trabalho que 
eles terão que desempenhar no projeto. 
 
 
 
 Use a Planilha de Uso do Recurso para: 
 
• Inserir e editar informações sobre as atribuições de tarefas de um 
recurso; 
• Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de 
superalocação. 
• Distribuir as atribuições entre os recursos de maneira mais uniforme. 
• Determinar quanto tempo cada recurso tem disponível para atribuições 
de trabalho adicionais. 
• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em 
tarefas específicas. 
• Analisar os custos do recurso em uma tarefa específica. 
• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa 
definindo delimitações do trabalho. 
 - 27 -
3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa: 
 
O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os 
recursos atribuídos agrupados abaixo delas. 
 
 
 
 
Use a Planilha de Uso da Tarefa Para: 
 
• Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas. 
• Inserir e editar informações sobre tarefas e recursos, como, por 
exemplo, trabalho, datas de início e de término, custo, alocação de 
trabalho e disponibilidade de trabalho. 
• Distribuir as atribuições de tarefas de maneira mais uniforme entre os 
recursos. 
• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em 
tarefas específicas. 
• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa 
definindo delimitações do trabalho. 
• Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma 
data posterior. 
 - 28 -
3.2.6. O Diagrama de Rede: 
 
O Diagrama de Rede é um modo de visualização que mostra as 
dependências entre as tarefas do projeto como um gráfico de fluxo de rede. As 
tarefas são representadas por caixas ou nós e as dependências de tarefa são 
representadas por linhas que conectam as caixas. 
 
 
 
Use o Diagrama de Rede Para: 
 
• Criar e ajustar a sua agenda; 
• Vincular tarefas para especificar a seqüência das tarefas e determinar 
as datas de início e término; 
• Mostrar graficamente tarefas concluídas, em andamento ou ainda não 
iniciadas; 
• Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas 
específicas. 
4. Criação e Edição de Projetos 
 
4.1. Visão Geral: 
 - 29 -
 
Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua 
vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar 
e realizar modificações necessárias em um projeto. 
 
 
4.2. O Tutorial: 
 
 
4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em Arquivo/Novo; 
 
4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software; 
 
4.2.3. Realize uma formatação inicial no seu modelo de trabalho; 
 
4.2.4.Salve-o com outro nome (sugestão: nomedoprojeto@@@#.mpp, 
onde @@@ é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento 
ou e – execução); 
 
4.2.5. Defina um escopo básico do seu projeto, ou seja, os objetivos do 
projeto, sua duração máxima prevista e recursos necessários em 
Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários; 
 
4.2.6. Defina a data de início do projeto em Projeto/Informações Sobre 
Projeto; 
 
4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a duração de cada evento do projeto 
no Gráfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada; 
 
Planejamento 
do Escopo
Formatação 
Inicial do 
Project
Definição das 
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Duração das
Atividades
Salvar Linha 
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem 
da Equipe
Estimativa 
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Determinação 
do Tipo de 
Atividade
Definição do 
Cronograma
Planejamento 
do Escopo
Formatação 
Inicial do 
Project
Definição das 
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Duração das
Atividades
Salvar Linha 
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem 
da Equipe
Estimativa 
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Determinação 
do Tipo de 
Atividade
Definição do 
Cronograma
Definição do 
Cronograma
 - 30 -
4.2.8. Defina os vínculos entre as tarefas, caso seja necessário, no ícone 
Vincular na Barra de Ferramentas; 
 
4.2.9. Determine para cada atividade se esta é de Duração Fixa, Unidade 
Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se é ou não Controlada pelo Empenho. 
Clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avançado. 
 
4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto através da Planilha de 
Recurso; 
 
4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento através do Gráfico de 
Gantt/ Teclar Alt + F10; 
 
4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas 
respectivas atividades através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;; 
 
4.2.13. Verifique a existência de possíveis conflitos na alocação de 
recursos (Planilha de Recursos); 
 
4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos apresentam 
conflitos, verifique para cada recurso o tipo possível de conflito (no 
Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso e Uso da 
Tarefa) e realoque os recursos de modo a eliminá-lo, voltando para o item 
anterior. Não havendo conflito passe para o item seguinte; 
 
4.2.15. Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o seu planejamento e faça, 
se preciso, os ajustes necessários; 
 
4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento; 
 
4.2.17. Salve a linha de base; 
 
4.2.18. Salve como arquivo de execução (sugestão: 
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ é a versão do projeto e # 
assume valores p – planejamento ou e – execução); 
 
 
 - 31 -
4.2.1. Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000: 
 
Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele apresentará uma janela 
com o software e outra com a sua ajuda. 
 
 
 
 
Utilize-se da ajuda do próprio software sempre que precisar. Ela é de 
grande auxílio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado. 
 
Feche ou minimize a ajuda. Emseqüência, vamos criar um modelo de 
trabalho. 
 
 
 - 32 -
4.2.2. Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000: 
 
O MS Project 2000 possui, por padrão, uma formatação própria que nem 
sempre representa aquilo que queremos utilizar em nossos projetos. Além disso a 
criação de um modelo facilitará nossos trabalho futuros. 
 
Como o MS Project aberto, siga os seguintes procedimentos: 
 
4.2.2.1. Clique, na Barra de Ferramentas, no ícone Novo; 
4.2.2.2. Na janela Informações sobre o projeto, clique em OK; 
 
 Deverá abrir a seguinte janela: 
 
 
 
Como estaremos trabalhando com um modelo, não se faz necessário 
estabelecer a data de início de projetos agora. Então, basta apenas manter todas 
as informações e clicar em OK. Oportunamente estaremos aprendendo mais 
sobre esta janela de Informações sobre o projeto. 
 
 - 33 -
4.2.2.3. Na Barra de Ferramentas, clique no ícone Salvar; 
 
Deverá aparecer a seguinte janela: 
 
 
 
Siga os procedimentos abaixo: 
 
• No campo Nome do arquivo, digite o nome para seu modelo. 
• No campo Salvar como tipo, selecione Modelo. 
• Clique em salvar. 
 
Nesta etapa, criamos um modelo de trabalho no MS Project 2000, a etapa 
seguinte será a de formatá-lo segundo as nossas necessidades. 
 - 34 -
4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho: 
 
Com a janela do nosso modelo aberta, siga os seguintes procedimentos: 
 
4.2.3.1. Defina o tipo de Cronograma “Padrão”, na Barra de 
Ferramentas, em Ferramentas/Opções/Calendário. 
 
 
 
Na pasta Calendário, na janela Opções, defina a estrutura padrão de 
trabalho da sua organização. Por exemplo, por padrão, o MS Project 2000 define 
a Hora de início padrão como sendo 09:00, se na sua organização o horário de 
início de trabalho for 08:00, digite este horário na janela respectiva. Faça as 
alterações necessárias aqui para definir o padrão de calendário da sua 
organização. Quando estiver terminado clique no ícone Definir como padrão e 
em OK. 
 
 - 35 -
4.2.3.2. Defina a carga horária padrão, os dias úteis e os feriados ao 
longo da duração do projeto em Ferramentas/Alterar Período 
de Trabalho. 
 
 
 
Nesta janela devemos alterar o padrão do MS Project 2000 para o período 
de trabalho desejado. Por padrão, este software não possui nenhum feriado 
marcado e o horário padrão é de 09:00 às 13:00 e de 14:00 às 18:00. 
 
Como exemplo, vamos alterar o horário padrão, de segunda-feira a sexta-
feira, 08:00 às 12:00 e de 14:00 às 19:00. Para isso, na janela Alterar período de 
trabalho, no espaço “Data(s) selecionada(s)”, clique nas letras dos respectivos 
dias que queremos modificar, segure o botão direito clicado e arraste passando 
de “S, T, Q, Q até S”. Você deverá ter a janela na aparência da figura acima. No 
espaço “Definir a(s) data(s) selecionada(s)” como: Modifique o horário para o 
nosso horário sugerido como exemplo. 
 
Este nosso procedimento irá modificar o horário para todos os dias da 
semana, de todos os meses e de todos os anos no MS Project. Caso você possa 
precisar modificar um dia específico, semana ou mês, basta clicar nos dias ou nas 
semanas ou no mês sem selecionar pelas letras da semana como feito acima. 
 
Por exemplo: vamos adicionar um feriado no dia 25 de dezembro de 2002. 
 
 - 36 -
Utilizando a barra de rolagem do campo “Data(s) selecionada(s)”, clique na 
seta para baixo ou para cima até que o calendário indique o mês de dezembro. 
Clique no dia 25 e em seqüência no espaço “Período de Folga”, no campo “Definir 
a(s) data(s) selecionada(s)”, como na figura abaixo. 
 
 
 
Deste modo, podemos fazer qualquer adaptação no calendário do MS 
Project 2000 para que ele reflita exatamente o calendário que queremos. 
 
Ao final de sua formatação, clique em OK. 
 - 37 -
4.2.4. Trabalhando com um Novo Arquivo: 
 
Após ter criado um modelo de trabalho, salve o arquivo com o nome do seu 
projeto. 
 
Na Barra de Menu, clique em Arquivo e em Salvar como. Escolha uma 
pasta para guardar o arquivo do projeto e renomeie o arquivo com o nome do seu 
projeto. 
 
 
 
 
 - 38 -
4.2.5. Defina o Escopo Básico do seu Projeto 
 
Cada projeto tem um conjunto único de componentes: as tarefas 
envolvidas, as pessoas que as realizam e o objetivo do projeto que esperam 
alcançar. Para ajudá-lo a se lembrar de detalhes importantes e comunicá-los, 
você pode inserir informações sobre o projeto e consultá-las ou imprimi-las 
quando necessário. 
 
Siga os seguintes procedimentos: 
 
• No menu Arquivo, clique em Propriedades. 
• Na guia Resumo, insira as informações para o seu projeto, tal como 
as pessoas que gerenciarão o projeto e manterão o arquivo do 
projeto, o objetivo do projeto, recursos, curto, qualquer limitação 
conhecida que possa dificultar a obtenção do objetivo e outras 
anotações gerais sobre o projeto. 
 
 
 
 
 
 
 - 39 -
4.2.6. Defina a Data de Início do Projeto: 
 
Após a definição de um escopo básico para o nosso projeto e criar um novo 
arquivo, devemos designar uma data de início ou término provável do projeto. 
Caso você não queira ou não tenha certeza da data de início ou término do 
projeto, o Microsoft Project usará automaticamente a data atual como a data de 
início e você poderá inserir a data posteriormente. 
 
Para definir a data de início do projeto, siga os seguintes procedimentos: 
 
♦ Clique em Projeto e Informações sobre projeto na barra de 
ferramentas Padrão; 
♦ No campo Agendar a partir de, selecione se você deseja 
agendar a partir do fim ou do início do projeto. O agendamento A 
partir da data de início do projeto indisponibiliza que você escolha 
a data final do projeto. Toda a duração do projeto será calculada a 
partir do início estipulado. O agendamento a partir da data de 
término do projeto indisponibiliza que você selecione a data de 
início do projeto. Toda a duração do projeto será calculada a partir 
do final determinado. 
♦ No campo Data de início, selecione a data desejada se você 
escolheu o agendamento a partir da data de início do projeto; 
♦ No campo Data de término, selecione a data desejada se você 
escolheu o agendamento a partir da data de término do projeto; 
♦ Clique em OK. 
 
 
 - 40 -
4.2.7. Definindo a Estrutura e os Vínculos de Tarefas do Projeto: 
 
No MS Project 2000, todas as ações, atividades (ou fases de um projeto), 
são denominadas Tarefas. Tarefa são atividade que tem início e fim determinados 
e a conclusão de uma tarefa é pré-requisito para a conclusão do projeto. Os 
projetos são constituídos de tarefas. 
 
 
4.2.7.1. Inserindo Tarefas no Projeto: 
 
Para inserir uma tarefa, siga os passos a seguir: 
 
♦ No Gráfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, digite as 
tarefas do seu projeto; 
♦ Digite ENTER. 
 
 
Lembre-se: A primeira tarefa de todas sempre será o nome do próprio 
projeto! 
 - 41 -
4.2.7.2. Criando uma Estrutura de Tarefas: 
 
Depois que você inserir tarefas na lista de tarefas, organize o 
projeto e adicione estrutura ao mesmo recuando tarefas que 
compartilham características ou que serão concluídas no mesmo 
intervalo de tempo em uma tarefa abrangente ou tarefa resumo. 
Você pode usar as tarefas de resumo para mostrar as fases 
principais e as subfases do projeto. As tarefas de resumo sintetizam os 
dados de suas subtarefas, que são as tarefas agrupadas abaixo das 
tarefas de resumo. Você pode recuar tarefas em quantos níveis precisar 
para refletir a organização do seu projeto. 
 
Para criar uma estrutura de tarefas, siga os passos abaixo: 
 
♦ Após ter criado suas tarefas, selecione as tarefas que vc 
deseja e clique em Recuo na Barra de Formatação para 
recuar a(s) tarefa(s) para a direita abaixo da tarefaque será 
a tarefa resumo. 
Lembre-se: Todas as tarefas abaixo do nome do projeto precisam ser 
recuadas a direita! 
 - 42 -
4.2.7.3. Vinculando Tarefas: 
 
Depois de decidir a ordem das suas tarefas, você estará pronto 
para colocá-las em seqüência vinculando tarefas relacionadas. Por 
exemplo, algumas tarefas podem precisar ser terminadas antes de uma 
tarefa sucessora. Outras podem depender da data de início de uma 
tarefa predecessora. 
 
Vincular um projeto, consiste em estabelecer uma dependência 
entre tarefas. Quando você vincula tarefas, é definida uma 
dependência entre as datas de início e de término. 
 
Para Vincular tarefas, siga os passos abaixo: 
 
• No campo Nome da tarefa, selecione duas ou mais tarefas 
que desejar vincular. 
• Clique em Vincular tarefas . 
 
 
 - 43 -
4.2.7.4. Tipo de Vínculos: 
 
Vínculo é a natureza da relação entre duas tarefas vinculadas. 
Você vincula tarefas definindo uma dependência entre as datas de 
início e de término. Por exemplo, uma tarefa "Comprar Tinta" deve 
terminar antes do início da tarefa "Pintar Parede". Há quatro tipos de 
dependência entre tarefas no Microsoft Project: 
 
• Término-a-início (TI) A tarefa (B) não pode iniciar antes 
que a tarefa (A) termine. 
 
 
• Início-a-início (II) A tarefa (B) não pode iniciar antes 
que a tarefa (A) seja iniciada. 
 
 
• Término-a-término (TT) A tarefa (B) não pode terminar 
antes que a tarefa (A) termine. 
 
 
• Início-a-término (IT) A tarefa (B) não pode terminar 
antes que a tarefa (A) seja iniciada. 
 
 
 
 
 
 
A 
B 
A 
B 
A 
B 
A 
B 
 - 44 -
4.2.7.5. Alterando os Vínculos entre Tarefas: 
 
Há quatro tipos de dependência entre tarefas: término-a-início 
(TI), início-a-início (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT). 
 
Para alterar o tipo de vínculo, siga os passos abaixo: 
 
• No lado direito do Gráfico de Gantt, na parte gráfica, clique 
duas vezes sobre a linha de vínculo; 
• Na janela Dependência entre tarefas, no campo Tipo, 
selecione o tipo de vínculo desejado. 
 
 
 
 - 45 -
4.2.8. Definindo a Duração das Tarefas: 
 
Duração é o período total de trabalho ativo necessário para a conclusão de 
uma tarefa. É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma 
tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos. A duração 
decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em um dia 
de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de folga. 
Minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma duração decorrida. 
 
Não se deve insirir datas nos campos Início e Término de cada tarefa. O 
Microsoft Project calcula as datas de início e de fim com base na duração da 
tareva e em como elas são relacionadas. 
 
O valor de duração é seguido de uma abreviação de unidade de tempo. 
 
Para inserir uma duração, em cada tarefa, no campo Duração, digite a 
quantidade de tempo que cada tarefa levará em meses, semanas, dias, horas ou 
minutos, sem contar o período de folga. 
 
Você pode usar as abreviações a seguir: 
 
• meses = me 
• semanas = s 
• dias = d 
• horas = h 
• minutos = m 
 
 
 
4.2.8.1. Duração Estimada? 
 
Duração estimada é uma duração para a qual você tem 
informações suficientes apenas para determinar um valor provisório e 
não final. 
 
Para que outros membros da equipe saibam imediatamente o 
seu status, uma duração estimada é claramente marcada por um ponto 
de interrogação após a unidade de duração. 
 
 
 - 46 -
4.2.9. Determinando o Tipo de Tarefa: 
 
Para determinarmos o tipo de tarefas, precisamos entender o que são 
tarefas que possuem controle de empenho ou não possuem controle de 
empenho. 
 
O agendamento controlado pelo empenho indica que à medida que você 
adicionar recursos a uma atribuição de tarefa, o trabalho será redistribuído entre 
todos os recursos para manter de um modo geral a mesma quantidade de 
trabalho para a tarefa. 
 
Da mesma forma, nas tarefas controladas pelo empenho, se você remover 
recursos das mesmas, o trabalho será redistribuído entre os recursos restantes, 
novamente, para manter a mesma quantidade de trabalho de um modo geral. 
 
Por exemplo, em um tarefa de pintura de uma sala, se dissermos que para 
pintar esta sala um determinado pintor consegue pintá-la em 08 (oito) horas, 
intuitivamente, sabemos que se em vez de um pintor nós tiver dois pintores, a 
tarefa de pintar esta sala deverá demorar menos. Ou seja, ao adicionarmos mais 
recurso a uma tarefa, a duração desta modificou. Então esta é uma atividade 
(pintar paredes) que possui controle de empenho. 
 
Do mesmo modo, em uma tarefa de pilotar avião, se dissermos que em 
uma viagem de Brasília a São Paulo, com um piloto, o vôo demora 1 hora e 30 
minutos, não importa a quantidade de pilotos que pilotem o avião, a duração do 
vôo será a mesma. Ou seja, ao adicionarmos mais recursos à tarefa, a duração 
desta não se modificou. Logo, esta é uma atividade que não possui controle de 
empenho. 
 
 
4.2.9.1. Unidades Fixas, Duração Fixa e Trabalho Fixo. 
 
Devemos além de determinar se a tarefa tem ou não controle 
de empenho, verificar se desejamos que ela tenha Unidades Fixas ou 
Duração Fixa ou Trabalho Fixo. 
 
A manutenção da quantidade de trabalho constante no 
agendamento controlado pelo empenho poderá ocasionar vários efeitos 
na duração e nas unidades dependendo do tipo de tarefa. 
 
Por padrão, no MS Project 2000 as tarefas são de Unidades 
Fixas e controladas pelo empenho. Isso significa que quanto mais 
recursos forem atribuídos a uma tarefa, menor será o trabalho que 
cada recurso precisará executar. Como se trata de uma tarefa de 
unidade fixa, isso terá o efeito adicional de reduzir a duração. 
Se você tiver uma tarefa de Duração Fixa e controlada pelo 
empenho, quanto mais recursos forem atribuídos, menor será o 
trabalho que cada recurso precisará fazer para concluir a quantidade de 
trabalho reduzida da atribuição. Como se trata de uma tarefa de 
 - 47 -
duração fixa, isso terá o efeito adicional de que cada recurso poderá ter 
um esforço menor, isto é, menos unidades de atribuição. 
 
Por sua natureza, uma tarefa de Trabalho Fixo é controlada 
pelo empenho. Exatamente como ocorre com as tarefas de unidades 
fixas controladas pelo empenho, se você adicionar recursos, o trabalho 
será distribuído entre as atribuições e a duração diminuirá. 
 
 
4.2.9.2. Como Escolher o Tipo de Atividade: 
 
Para determinar o tipo de atividade, siga os seguinte passos: 
 
• No Gráfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, para 
cada tarefa, clique duas vezes sobre ela; 
• Na janela, Informações sobre a tarefa, na pasta 
Avançado, selecione se a tarefa tem controle de 
empenho ou não; 
• Na mesma janela, determine no campo Tipo de Tarefa 
se a mesma possui Unidades Fixas ou Duração Fixa 
ou Trabalho Fixo. 
 
 
 
 - 48 -
4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto: 
 
A atribuição de recursos torna a sua agenda mais precisa. Como padrão, o 
Microsoft Project calcula a duração de cada tarefa com base no número de 
recursos atribuídos e na sua alocação à tarefa. Além disso, se você atribuir 
recursos, o Microsoft Project poderá fornecer informações para ajudá-lo a 
gerenciá-los. Por exemplo, o Microsoft Project pode identificar os recursos que 
precisarão trabalhar com horas extras e informar o custo de cada recurso. 
 
Os recursos são responsáveis pela conclusão efetiva das tarefas do 
projeto. Há dois tipos de recursos, os recursos materiais e os recursos de 
trabalho. 
 
Use os recursos quando desejar indicar quem ou o que é responsável pela 
conclusão das tarefas em sua agenda.Você pode configurar recursos em seu 
projeto e atribuí-los às tarefas. 
 
Use recursos em seu projeto quando sua meta for: 
 
• Controlar a quantidade de trabalho feita pelas pessoas e equipamentos 
ou a quantidade de material usada na conclusão das tarefas. 
• Assegurar um alto nível de responsabilidade e compreensão do projeto. 
Quando as responsabilidades estão claras, o risco de as tarefas não 
serem supervisionadas é menor. 
• Ser mais preciso ao agendar o tempo necessário para as tarefas e a 
data de sua provável conclusão. 
• Monitorar os recursos aos quais tenha sido atribuído muito pouco ou 
bastante trabalho. 
• Controlar o tempo e os custos dos recursos 
 
 
4.2.10.1. Tipos de Recurso: 
 
Recursos de Trabalho são equipamentos e pessoas que realizam trabalho 
para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar as 
tarefas. 
 
Recurso material são os suprimentos e outros itens de consumo usados 
para completar as tarefas de um projeto. 
 
 - 49 -
 
4.2.10.2. Criando uma Lista de Recursos: 
 
Antes de começar a atribuir recursos, você pode inserir todas as 
informações sobre recursos para o seu projeto, tal como custos e grupos de 
recursos, de uma vez, criando uma lista de recursos. Isto economizará seu tempo 
ao atribuir recursos a suas tarefas. Uma lista de recursos inclui os nomes dos 
recursos e o número máximo de unidades como um percentual da disponibilidade 
de cada recurso. 
 
Para criar uma lista de recursos, siga os passos abaixo: 
 
• Na Barra de modos, clique em Planilha de recursos; 
• No campo Nome do recurso, digite os recurso; 
• No campo Tipo, selecione se o recurso é de trabalho ou material; 
• Preencha as demais informações sobre o recurso. 
 
 
 
 - 50 -
 
4.2.11. Alocando Recursos: 
 
Para atribuir recursos, siga os passos a seguir: 
 
• Na Barra de modos, clique em Gráfico de Gantt. 
• No campo Nome da tarefa, selecione a tarefa que será atribuída um 
recurso 
• Na Barra de Ferramentas, clique no ícone Atribuir recursos . 
• No campo Nome, selecione o recurso a ser atribuído à tarefa. 
• Clique em Atribuir. 
 
 
Sugestões: 
• Para atribuir um recurso em meio expediente, digite uma porcentagem menor 
que 100 no campo Unidades. 
• Para atribuir vários recursos diferentes, pressione CTRL para selecionar 
recursos não-adjacentes ou pressione SHIFT para selecionar recursos 
adjacentes. 
• Para atribuir mais de uma vez o mesmo recurso, digite uma porcentagem 
maior que 100 no campo Unidades, tal como 200 por cento para dois 
carpinteiros. Se necessário, digite o nome de um novo recurso no campo 
Nome. 
 - 51 -
• Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está 
atribuído à tarefa selecionada. O nome do recurso também aparece próximo à 
barra de tarefas no Gráfico de Gantt. 
 
 
4.2.11.1. Alterar a agenda de trabalho de um recurso 
 
Como padrão, os dias livres e as horas de trabalho definidos pelo calendário 
do projeto são os dias livres e as horas de trabalho padrão para cada recurso. 
Caso seus recursos trabalhem nos mesmos dias e horas, você pode usar esse 
calendário para todos os recursos. Mas, se precisar especificar períodos de 
trabalho diferentes para recursos específicos, você pode modificar calendários de 
recursos individuais para tais recursos. 
 
• No menu Ferramentas, clique em "Alterar o período de trabalho". 
• Na caixa Para, clique no recurso cujo calendário você deseja alterar. 
• No calendário, selecione os dias que você deseja alterar. 
 
 
 
 
4.2.12. Superalocação de Recursos: 
 
 Os recursos são superalocados quando recebem mais trabalho do que 
podem concluir nas suas horas de trabalho agendadas. Em qualquer gráfico ou 
planilha, a superalocação é apresentada com o recurso ficando na cor vermelha. 
 
Antes de tentar resolver problemas de superalocação de recursos, será 
necessário determinar que recursos são superalocados, quando ficam 
 - 52 -
superalocados e a quais tarefas estão atribuídos em tais momentos. Para resolver 
o problema, os recursos devem ser alocados de forma diferente ou a tarefa deve 
ser reagendada para um momento quando o recurso estiver disponível. 
 
Para verificar superalocação, siga os passos abaixo: 
 
• No menu Exibir, clique em Uso do recurso. 
• O modo de exibição Uso do recurso mostra as horas totais em que o 
recurso está trabalhando, as horas totais em que o recurso está 
trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por período de 
tempo na escala de tempo. 
• Recursos que ainda não tenham nenhuma tarefa atribuída não têm 
tarefas listadas sob seus nomes. 
• Tarefas que não tenham recursos atribuídos são listadas em Não 
atribuído no campo Nome do recurso. 
• No menu Projeto, aponte para Filtro para e clique em Recursos 
superalocados. 
• Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados serão 
exibidos e realçados. 
 
 - 53 -
 
4.2.12.1. Para solucionar superalocação: 
 
Podemos resolver superalocação de dois modos: Reduzindo o trabalho de 
um recurso ou Reatribuindo trabalho a outro recurso. 
 
 
4.2.12.1.1. Reduzir o trabalho de um recurso 
 
 Após ter atribuído um recurso a uma tarefa, você pode alterar os valores 
totais de trabalho do trabalho de um recurso na tarefa ou alterar os valores de 
trabalho de um período de tempo específico durante o qual o recurso trabalha na 
tarefa. A personalização de valores de trabalho dessa forma pode fazer com que 
sua agenda fique mais precisa em um nível mais detalhado. 
 
• Na Barra de modos, clique em Uso da tarefa. Os recursos estão agrupados 
embaixo das tarefas às quais estão atribuídos. 
• Na parte da escala de tempo do modo de exibição, altere os valores de 
trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribuídos. 
• Atenção: Você também pode alterar o valor de trabalho total de uma 
atribuição de recurso inserindo um novo valor no campo Trabalho. 
• Obs: Você também pode usar o modo Uso do recurso para ver e editar os 
valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos quais 
estão atribuídos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso. 
 
 
4.2.12.1.2. Reatribuir trabalho a outro recurso 
 
Caso tenha tentado resolver uma superalocação de recursos usando outros 
métodos e a superalocação persistir, pode estar na hora de reatribuir a tarefa a 
outro recurso mais disponível. Este é um método alternativo de redistribuir 
manualmente sua agenda reatribuindo trabalho e não atrasando trabalho. Evite 
causar uma superalocação do recurso de substituição. 
 
• Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso. 
• No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em 
Superalocação. 
• Examine a escala de tempo à direita para cada superalocação realçada, 
examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia. 
• Selecione a linha inteira da atribuição de tarefas que você necessita 
reatribuir. 
• Arraste a atribuição de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribuí-la. 
 
 - 54 -
 
5. A Linha de Base: 
 
4.1.que é uma linha de base? 
 
Uma linha de base é um conjunto de estimativas-chave originais 
sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre 
tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano do projeto. 
 
4.2.Por que devo criar uma linha de base? 
 
A linha de base é essencial para controlar o andamento. As 
estimativas originais que ela contém são pontos de referência 
permanentes, com base nos quais você poderá comparar as informações 
atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano 
do projeto durante o projeto, incluindo as informações reais registradas. 
Alguns exemplos dessas informações são as durações reais das tarefas,os 
custos dos recursos divididos em fases e o trabalho concluído em uma 
atribuição. 
 
Se você criar uma linha de base, poderá controlar o andamento 
exibindo as variações entre as estimativas da linha de base e os dados 
agendados. Por exemplo, se você estimar o custo de uma tarefa em 
R$50,00, mas registrar um custo agendado de R$60,00, a variação de 
custo será de R$10,00. Monitorando as variações regularmente, você 
poderá tomar medidas para garantir que o projeto não se afaste de suas 
estimativas originais. No entanto, observe que você só poderá exibir as 
variações dos itens para os quais inseriu estimativas da linha de base. Por 
exemplo, se você não inserir os custos dos recursos antes de salvar uma 
linha de base, não poderá exibir as variações de custo dos recursos. 
 
4.3.Quando devo criar uma linha de base? 
 
Teoricamente, você cria uma linha de base após concluir e ajustar o 
plano do projeto. Como a linha de base fornece pontos de referência com 
base nos quais você compara o andamento real do projeto, ela deve incluir 
suas melhores estimativas para a duração das tarefas, as datas de início e 
de término, os custos e outras variáveis do projeto que você deseja 
monitorar. 
 
Informações da linha de base que constantemente diferem dos 
dados atuais indicam que o seu plano original não é preciso. Normalmente, 
essa diferença ocorrerá se o escopo ou a natureza do projeto tiver sido 
alterada. Você poderá modificar ou refazer a linha de base a qualquer 
momento durante o projeto, se os investidores do projeto concordarem que 
a diferença justifica isso. 
 
4.4.O que o Microsoft Project faz com os dados da linha de base? 
 - 55 -
 
Quando você salva uma linha de base, o Microsoft Project salva os 
dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. A linha de base não é 
um arquivo separado. Por exemplo, quando você salva uma linha de base, 
o Microsoft Project copia as informações dos campos Início e Término para 
os campos Início da linha de base e Término da linha de base. Você pode 
modificar os dados da linha de base para acomodar as alterações 
efetuadas no projeto, como, por exemplo, a combinação, adição e exclusão 
de tarefas. Também pode remover todos os dados limpando a linha de 
base, se, por exemplo, o projeto tiver terminado e você desejar usar o plano 
do projeto como modelo para um projeto futuro. 
 
 
4.5.Como criar uma linha de base? 
 
Para criar uma linha de base, siga os passos a seguir: 
 
• Na barra de ferramentas, clique no ícone Salvar, 
• Na janela Salvar Como, selecione a pasta a ser salva o projeto; 
• Na mesma janela, renomeie o arquivo como sendo arquivo de 
execução do projeto; 
• Clique em OK; 
• Na janela do Assistente de Planejamento, selecione Salvar com 
linha de base; 
• Clique em OK. 
 
 
6. Acompanhando o Projeto: 
 
Quando você gerencia um projeto, precisa monitorar os elementos do 
triângulo do projeto: tempo, dinheiro e escopo. Ajustar um desses elementos afeta 
os outros dois. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e alterações 
de recursos podem causar problemas em sua agenda. 
 
 - 56 -
Se você mantiver as informações do projeto atualizadas, você sempre 
poderá ver o status mais recente do projeto. Dessa forma, você pode identificar 
mais cedo os problemas que podem prejudicar o êxito do projeto e usar o 
Microsoft Project para encontrar soluções. 
 
Para manter o seu projeto dentro da programação, certifique-se de que as 
tarefas iniciem e terminem no prazo final. O modo de exibição Gantt de controle 
ajuda a encontrar problemas, tarefas que variam do plano da linha de base. Você 
pode então ajustar a dependência entre tarefas, reatribuir recursos ou excluir 
algumas tarefas para atender os seus prazos finais. 
 
O modo de exibição Gantt de controle combina a agenda atual com a 
agenda original de cada tarefa. Quando tiver salvo o projeto com uma linha de 
base, mas antes de ter inserido dados atuais sobre o andamento, o modo de 
exibição Gantt de controle mostra as tarefas com as barras da linha de base e as 
barras agendadas ou atuais sincronizadas. 
 
Para acompanhar um projeto no MS Project 2000, siga os passos abaixo: 
 
• No menu Exibir, clique em Gantt de controle. 
• Para exibir os campos de variação, no menu Exibir, aponte para Tabela 
e clique em Variação. 
• Se necessário, pressione TAB para ver os campos de variação. 
• No menu Exibir, aponte para Barras de ferramenta e clique em Controle. 
• Atualize o andamento das tarefas em seu projeto. 
• Se a tarefa tiver iniciado conforme o agendamento, clique na tarefa e, 
em seguida, clique em Atualizar como agendado . 
• Se a tarefa não estiver com o andamento agendado, No menu Exibir, 
clique em Gráfico de Gantt. 
• No menu Exibir, aponte para Barras de ferramentas e clique em 
atualizar tarefas . 
• Em Real, digite ou selecione uma data na caixa Início ou Término. 
• Se você inserir uma data de término, certifique-se de que a tarefa esteja 
100% concluída; o Microsoft Project assumirá que a data está correta e 
reagendará as tarefas apropriadamente. 
• Clique em OK. 
 
 - 57 -
 
 
 - 58 -
7. Exercícios e Exemplos 
 
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 - 60 -
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 - 61 -
06 
ESTUDO DE CASO CONSTRUTORA PEDRA DURA 
 
A empresa de construção civil PEDRA DURA após 10 anos no mercado interno 
de construção resolveu expandir seu raio de ação empresarial. Sua diretoria 
resolveu ampliar seus postos de vendas e atendimento fora do país. Para isso 
foram escolhidos alguns paises na América do norte (EUA e Canadá) na Europa 
(Itália, França e Espanha), na Oceania (Austrália e Nova Zelândia) e na Ásia 
(China, Índia e Israel). Como a cultura e costumes desses paises são bastante 
diferentes, antes da criação e oferta de acordos empresariais é necessário 
fornecer conhecimentos específicos para cada seguimento da construtora. Desta 
forma “sua equipe” ficou a frente do planejamento deste avanço de mercado. 
Cabe a “sua equipe” estabelecer os prazos e determinar todo acompanhamento 
deste projeto. 
O projeto inicia-se com três atividades simultâneas que são: a análise do layout de 
cada país com duração de quatro dias, a observação de funcionários com aptidão 
e disponibilidade de viajar com duração de três dias e a criação do PROJURI 
(procuradoria Jurídica Internacional) em cinco dias. 
Após a análise de Layout será feito a criação do regimento para os novos ramos 
de negócios (Regimento Mercadológico) com duração de dois dias e a elaboração 
de ajustes nos Layouts propostos, feita em 6 dias. O treinamento geral dos 
funcionários só ocorrerá quando forem observados os funcionários com aptidão 
para os serviços e terá duração de dois dias. Logo após a conclusão do 
treinamento geral teremos o início de duas atividades: o treinamento específico 
com dois dias de duração e também o treinamento de línguas com três dias. 
Após a criação da PROJURI poderá ser feita a análise de legislação internacional, 
para levantar possíveis problemas legais nesta implantação. Esta análise de 
legislação durará seis dias e quando concluída permitira a execução de duas 
outras atividades: a montagem do catálogo de normas e procedimentos jurídicos 
com duração de três dias e em paralelo possibilitará a procura por instalações 
físicas fora do país com previsão de termino em um terço do tempo gasto na 
atividade de análise da legislação internacional. 
Concluído o Regimento Mercadológico será providenciada a confecção dos 
passaportes e/ou documentação de cada funcionário para a viagem, essa etapa 
deverá durar quatro dias. A atividade de apresentação dos Layouts criados 
(seminário) terá o prazo de apenas um dia e só acontecerá quando as atividades 
de elaboração de ajustes de layout e o treinamento específico forem concluídos. 
Uma vez concluído o treinamento de línguas iniciará o treinamento de 
procedimentos regionais com duração de quatro dias. Com o término deste 
treinamento teremos a atividade fim de assinatura de contratos realizada em 
apenas um dia. 
Depois de serem retirados os passaportes ou documentos necessários para a 
viajem e da apresentação dos Layouts (seminário) será realizado o agendamento 
das viagens junto às agências aéreas em no máximo três dias, sendo também 
constituída de uma atividade sem precedentes. Quase em paralelo as atividades 
de assinatura de contrato e agendamento de viagens temos a última atividade 
final do projeto que é o aluguel de imóveis fora do país, com duração prevista 
para 2 dias, esta atividade só poderá começar depois do término da atividade de 
procura por instalações físicas fora do país. 
 - 62 -
 
Neste cenário elabore a rede PERT em flecha e em blocos, estabeleça a data 
mais cedo para cada evento e a data mais tarde levando em consideração o 
prazo final de vinte dias. Ainda neste cenário indique o(s) evento(s), atividade(s) e 
caminho(s) críticos. Estabeleça as folgas das atividades de Treinamento 
específico, retirada de passaporte e criação de catálogo de normas e 
procedimentos jurídicos. Após o calculo das folgas nestas três atividades 
demonstre graficamente os resultados. Por fim estabeleça a prioridade das 
atividades levando em consideração as folgas de cada atividade encontrada na 
ordem prevista pelo modelo PERT/CPM. 
 
 
Alocação de recursos e recursos 
 
Análise do layout de cada país (Pedro + Notebook) CE - UF 
Observação de funcionários com disponib. viajar (Alberto + NotebooK + carro 01) 
CE - UF 
Criação do PROJURI (Alberto + Paula ) CE - DF 
Criação do regimento para novos negócios (Cássio + Henrique + notebook) CE - 
DF 
Elaboração de ajustes nos Layouts (Vera) SE - UF 
Treinamento geral dos funcionários (Pedro ) SE - DF 
Treinamento específico (Fernando) SE - DF 
Treinamento de línguas (Fernanda) SE - DF 
Análise de legislação internacional (Rafael) SE - UF 
Montagem do catálogo de normas e proc jurídicos (Victor + Data Base) SE - DF 
Procura por instalações físicas fora do país (Pedro + Paula) SE - DF 
Confecção dos passaportes de cada funcionário (João + carro 02) SE - DF 
Atividade de apresentação dos Layouts (Fernada + consultoria) SE - UF 
Treinamento de procedimentos regionais (Vera) SE - UF 
Assinatura de contratos (Cássio) SE - DF 
Agendamento das viagens junto às agências aéreas (Henrique) SE - UF 
Aluguel de imóveis fora do país (Rafael) CE - DF 
 
 
 
 
 
 
 - 63 -
Pedro R$ 20/h Notebook R$ 1900,00 Alberto R$ 15,00 /h 
Paula R$ 20,00/h Cássio R$ 15,00/h Henrique R$ 20,00/h 
Vera R$ 15,00/h Fernando R$ 25,00/h Fernanda R$ 25,00 
Carro 01 R$ 100 Rafael R$ 30,00/h Victor R$ 28,00/h 
João R$ 45,00/h Data Base R$ 120,00 Carro 02 R$ 150,00 
Consultoria R$ 100,00/h 
 
07 
ESTUDO DE CASO FABRICA DE PAPÉIS 
 
Você foi contratado para gerenciar um projeto de implantação do núcleo de 
Comunicação (interna e externa) de uma empresa de fabricação de papel para 
jornais. Entre as suas atribuições estão a apresentação de um modelo de 
execução deste projeto com cronogramas e previsões dentro dos prazos 
estabelecidos para cada atividade. A implantação iniciará com três atividades. A 
primeira com duração de cinco dias será o diagnóstico da comunicação atual feita 
pela empresa, paralela a essa atividade será realizada um estudo dos veículos de 
comunicação local, possíveis de serem utilizados, que deverá durar três dias. Por 
fim a atividade que também iniciará o projeto terá a duração de quatro dias e 
envolverá a criação de um espaço físico na empresa destinado ao funcionamento 
do núcleo de comunicação. Após o diagnostico será elaborado em quatro dias um 
documento resumo para a direção, gerência e funcionários informando sobre as 
novas ações de comunicação da empresa. Terminado o estudo dos veículos de 
comunicação local dar-se-á o início de duas atividades: a primeira será o 
enxugamento dos veículos que são desnecessários com quebra de contrato se 
necessário que durará dois dias e a segunda o levantamento do orçamento de 
novos veículos que durará três dias. Após a criação do espaço físico para o 
núcleo será feita a compra de equipamentos de informática para o funcionamento 
deste novo setor em dois dias e a aquisição de equipamentos de consumo em 
apenas um dia. Ao termino da atividade do documento resumo e da atividade 
relacionada ao enxugamento dos veículos de comunicação