curso 10361 aula 11 v1

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Aula 11
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -
Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier
 
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AULA 11: Gestão de conflitos. Cargos, carreiras, 
salários, benefícios e qualidade de vida no 
trabalho 
Conteúdo 
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Gestão de conflitos. ................................................................................................................................... 3 
3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e benefícios. .............................................................. 21 
3.1. Cargos: conceitos principais. ............................................................................................................... 22 
3.1.1. Empowerment .................................................................................................................................. 24 
3.1.2. Descrição e análise de cargos. ......................................................................................................... 28 
3.2. Carreiras: conceitos principais. ............................................................................................................ 34 
3.3. Remuneração e benefícios: conceitos principais. ................................................................................ 37 
3.3.1. Benefícios ........................................................................................................................................ 47 
3.3.2. Qualidade de vida no trabalho ......................................................................................................... 50 
4. Questões comentadas ............................................................................................................................... 57 
5. Lista de questões ...................................................................................................................................... 76 
6. Gabarito ................................................................................................................................................... 87 
7. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 88 
 
 
Observação importante: 
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Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Hoje estudaremos vários temas diferentes do comportamento 
organizacional e da gestão de pessoas. Resolvi condensá-los em uma aula só 
para reduzir o tamanho do curso, já que são muitos assuntos os que andam 
caindo nas provas de concursos do Cespe mais recentemente. 
Assim, hoje estudaremos: 
x Conflitos e sua gestão; 
x Cargos; 
x Carreiras; 
x Remuneração; 
x Qualidade de vida no trabalho. 
São vários assuntos então vamos logo ao trabalho! 
Abraço e bons estudos! 
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2. Gestão de conflitos. 
Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você 
entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem 
parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação. 
Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto. 
Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os 
seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma 
compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica 
de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu 
aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da 
área de administração geral para concursos! 
Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou 
incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um 
conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência 
deliberada de uma das partes envolvidas. &KLDYHQDWR� �������GHVWDFD�TXH� ³D�
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, 
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito 
é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma 
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a 
tentativa da outra parte de alcançDU�RV�VHXV�REMHWLYRV´� 
De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo 
³XP�SURFHVVR�TXH�WHP�LQLFLR�TXDQGR�DOJXpP�SHUFHEH�TXH�RXWUD�SDUWH�DIHWD��RX�
SRGH�DIHWDU��QHJDWLYDPHQWH�DOJXPD�FRLVD�TXH�FRQVLGHUD�LPSRUWDQWH´� 
Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas 
entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que 
os conflitos podem ser internos ou externos: 
 
 
 
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x Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre 
quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem 
entre si, apontando para decisões e 
comportamentos distintos. Neste caso, os 
mecanismos de decisão passam a não operar 
perfeitamente e as pessoas sentem sensações 
ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar 
decisões sobre os assuntos em questão. É este o 
conflito que acontece em alguns quando estão 
diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom 
cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se 
afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam 
vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos. 
 
x Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de 
forma individual ou grupal. Eles 
surgem quando os indivíduos 
possuem interessesou objetivos que 
vão de encontro entre si. Estes são 
os conflitos nos quais o nosso estudo 
deve se concentrar. 
 
Robbins (2010) apresenta uma relação com quatro condições que 
atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o 
surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos 
concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades. 
 
 
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Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro 
antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para 
facilitar o seu estudo!): 
1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas 
pouco claras e confusas, além de outras incertezas, 
aumentam a probabilidade de fazer com que as 
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos 
incompatíveis. 
2. Objetivos concorrentes: como decorrência do 
crescimento da organização os grupos se especializam 
cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da 
especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, 
focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com 
diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver 
maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua 
própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e 
objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e 
interesses diferentes dos demais grupos da 
organização. Daí a percepção de objetivos e interesses 
diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes. 
3. Recursos compartilhados: os recursos 
organizacionais são limitados e escassos. Essa 
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e 
alocada entre os grupos da organização, como o capital 
de giro, valores orçamentários, salários, créditos, 
espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um 
grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um 
outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma 
parcela dos seus. Isso provoca a percepção de 
objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis 
e incongruentes. 
 
 
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4. Interdependência de atividades: as pessoas e 
grupos de uma organização dependem uns dos outros 
para desempenhar suas atividades e alcançar seus 
objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo 
não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo 
a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o 
seu. Todos os grupos de uma organização são 
interdependentes de alguma maneira. Quando os 
grupos são altamente interdependentes, surgem 
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique 
o trabalho dos demais. 
A lista acima, apresentada por Robbins, não é exaustiva. Podemos 
considerar ainda como causas para conflitos: 
x Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações 
geram conflitos à medida que as pessoas não compreendem o 
que as outras estão comunicando. É um problema mais comum 
em organizações dispersas geograficamente ou com trabalho 
remoto. 
x Elementos da cultura/subculturas e personalidade: 
diferentes pessoas possuem diferentes valores, personalidades, 
atitudes, etc., que geram percepções diferentes sobre a 
realidade e, consequentemente, conflitos. As diferentes áreas 
da organização também possuem diferentes subculturas, o que 
tende a gerar conflitos entre elas, mas termina aumentando a 
coesão dentro de cada área/grupo específico. É a tese de que 
um inimigo comum une a todos! 
x Diferenciação: pessoas diferentes, com perfis distintos, terão 
diferentes formas de ver o mundo e, por isso, poderão ter 
conflitos. Algumas características que diferenciam as pessoas 
são: idade, renda, instrução, etc. 
 
 
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x Especialização: o grau de especialização das tarefas faz com 
que as pessoas tenham uma percepção mais voltada para suas 
tarefas isoladas, e não para o funcionamento do todo 
organizacional. Com isso, tendem a competir por recursos entre 
elas, por considerarem que sua área de atuação é a mais 
importante, o que gera conflitos.' 
x Sombras de conflitos anteriores: a existência de conflitos 
anteriores que ficaram mal resolvidos é causa para surgimento 
de novos conflitos. 
x Indeterminação de poder: a falta de clareza sobre quem 
exerce o poder dentro da organização pode ser importante 
causa de conflitos. 
x Divergência de opiniões: a simples divergência de opiniões é 
algo que gera conflitos entre as pessoas. 
 
Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade: 
x Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes 
percebem por conta dos objetivos conflitantes e das 
possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a 
situação da outra. 
x Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente 
claramente, mas que não se manifesta diretamente. É 
dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo. 
x Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é 
manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado 
através de comportamentos de interferência ativa ou passiva, 
adotados por ao menos uma das partes envolvidas. 
 
 
 
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Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis 
de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a 
SUHVHQoD� GH� XP� ³conflito aniquilador´�� (QWUH� HVWHV� GRLV� H[WUHPRV�� R� FRQIOLWR�
poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos 
claramente identificados por Robbins (2010): 
x Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte, 
como em guerras, por exemplo. (muita intensidade) 
x Agressão física. 
x Ameaças e ultimatos. 
x Ataques verbais assertivos. 
x Questionamento explícito ou desafio. 
x Desacordos ou mal-entendidos leves. 
x Nenhum conflito (nenhuma intensidade) 
 
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções 
quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões 
tradicional, interacionista H� GH� ³resolução de conflitos´� Fala-se também na 
visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas 
visões sobre o assunto: 
x Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem 
ser evitados a todo custo pela organização. 
Nesta perspectiva, os conflitos estãodiretamente relacionados à violência, a 
agressividade e falta de racionalidade. É 
uma visão condizente com a realidade das 
décadas de 1930 e 1940, quando os 
conflitos organizacionais surgiam, sobretudo 
como consequência de problemas de 
 
 
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comunicação e abertura das pessoas e organizações, da desconfiança entre 
as pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários. O 
problema de implementar esta visão na prática é que grupos sem nenhum 
tipo de conflito geralmente tornam-se apáticos, sem criatividade e com 
problemas em geral no exercício de suas atividades, já que os problemas 
sempre ficam escondidos. 
 
x Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados, 
pois o ambiente totalmente harmonioso e 
pacífico torna-se também apático e incapaz 
de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo 
5REELQV� ������� ³D� SULQFLSDO� FRQWULEXLomR�
dessa abordagem é encorajar os líderes de 
grupos a manter constantemente um nível 
mínimo de conflito - o suficiente para fazer 
que o grupo continue viável, autocrítico e 
FULDWLYR´� 
A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta 
visão, adotada por certos autores contemporâneos, admite a existência dos 
conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo - 
apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos disfuncionais, que são aqueles 
que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a 
organização. O papel do gestor estaria em possibilitar a existência dos 
conflitos funcionais ao mesmo tempo em que busca extinguir a 
possibilidade de conflitos disfuncionais. Enquanto os conflitos funcionais 
gerariam criatividade para solução de problemas e alocação de recursos 
mais adequada às demandas conflitantes, os disfuncionais geram 
desentendimento e perda de produtividade das pessoas, dos grupos e da 
organização. 
 
 
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Com base neste ideia, tal visão considera que os conflitos podem ser de 
três tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo: 
9 Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho 
relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode 
ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a 
criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não 
exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de 
conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos. 
9 Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é 
realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os 
conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo 
de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos. 
9 Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações 
interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem 
relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos. 
 
x Visão de resolução de conflitos ( 
ou relações humanas): Para esta 
abordagem, o conflito é uma 
consequência natural nos grupos e nas 
organizações, sendo difícil eliminá-los. 
Na verdade, eles não são 
necessariamente ruins, podendo ter 
um potencial de ser uma força positiva 
na determinação do desempenho a ser 
atingido pelo grupo. Por isso, essa visão que acredita que o foco deve ser 
a administração e resolução positiva dos conflitos, e não a sua promoção. 
 
 
 
 
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- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova? 
- Resposta: TODAS! 
 
Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são 
sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a 
qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela 
disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará 
certa! 
 -E qual o processo para o surgimento do conflito? 
- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que 
você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou 
potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação 
para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de 
melhora ou de piora no desempenho das partes. 
Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens 
e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as 
abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os 
conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem 
ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas: 
1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os 
conflitos na organização com base na atuação sobre as 
condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e 
interdependência de trabalho ± condições antecedentes do 
conflito. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação 
são: 
a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos, 
grupos especializados e diferenciados tendem a possuir 
 
 
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interesses conflitantes. Assim, a redução desta 
diferenciação pode produzir efeitos de coesão que 
minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de 
diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar 
interesses em comum, mesmo que seja a existência de 
um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a 
diferenciação. 
b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a 
concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma 
solução possível é aumentar a quantidade de recursos 
disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções 
ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam 
disputar os recursos. 
c. Reduzir a interdependência: uma grande 
interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é 
uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os 
grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto 
estruturalmente para que sua interdependência seja 
reduzida. 
2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes 
em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador 
do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos: 
a. Desativação do conflito: é o comportamento de 
cooperaçãotomado por uma das partes em conflito, de 
modo a evitar uma escalada na sua intensidade, 
favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico 
pela outra parte. 
b. Confrontação entre as partes, ou catarse: quando já 
não se pode mais desativar um conflito por meio de uma 
³EDQGHLUD�EUDQFD´�GH�XPD�GDV�SDUWHV��UHXQL}HV�SDUD�que 
as partes conflitantes exteriorizem suas emoções e 
 
 
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discutam abertamente o conflito, de forma controlada, 
podem fazer com que soluções ganha-ganha sejam 
encontradas e o conflito encerrado. 
c. Colaboração/Integração: ultrapassadas as 
possibilidades anteriores para resolver o conflito, as 
partes podem trabalhar em conjunto para solucionar os 
problemas e diferenças que levam ao conflito, buscando 
soluções do tipo ganha-ganha. 
3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que 
considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto 
sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido 
satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser 
utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010): 
a. Adoção de regras para a resolução de conflitos: 
utiliza meios estruturais para influenciar o processo de 
conflito (como a adoção de regras e regulamentos para 
resolução de conflitos). Determina previamente os 
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para 
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes 
para a solução do problema. 
b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar 
terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro 
da organização, de modo que elas estejam sempre 
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar 
dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se 
comunicar com a outra através dessas equipes 
responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes 
FRQIOLWDQWHV�� 6mR�RV� FKDPDGRV� ³SDSpLV� GH� OLJDomR´� IHLWRV�
através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho 
intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos 
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos 
 
 
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globais da organização. Ao contrário do consultor de 
processo ou da terceira parte, que são passageiros, os 
papéis integradores são permanentes na organização. O 
gerente pode assumir um papel integrador sempre que 
surja a necessidade de intervir nas condições estruturais 
e na dinâmica do conflito. 
Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas 
de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve 
manter a mente aberta! 
É possível, por exemplo, o estabelecimento de meios de mediação de 
conflitos, através da escolha de um mediador neutro para incentivar as 
pessoas envolvidas em um conflito a encontrar uma solução mutuamente 
benéfica. 
Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por 
Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a 
resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado 
nos quadros a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Técnicas de resolução de conflitos. 
Resolução de 
problemas. 
Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de 
identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma 
discussão aberta. 
Metas 
superordenadas. 
Criação de uma metas compartilhadas que não possam 
ser atingida sem a cooperação entre as partes 
conflitantes. 
Expansão de 
recursos. 
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso 
- por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou 
espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso 
pode criar uma solução ganha-ganha. 
Não 
enfrentamento. 
Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao 
enfatizar seus interesses comuns. 
Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso. 
Comando 
autoritário. 
A administração usa sua autoridade formal para resolver 
o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes 
envolvidas. 
Alteração de 
variáveis 
humanas. 
Utilização de técnicas de modelagem comportamental 
para alterar atitudes e comportamentos que causam 
conflitos. 
Alteração de 
variáveis 
estruturais. 
Mudanças na estrutura formal da organização e nos 
padrões de interação entre as partes conflitantes por 
meio de redesenho de atribuições, transferências, criação 
de posições coordenadas, etc. 
Fonte: adaptado de Robbins (2010) 
 
 
 
 
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Técnicas de estímulo de conflitos. 
Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar 
os níveis de conflito. 
Inclusão de 
estranhos. 
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles 
de seus membros. 
Reestruturação 
da 
organização. 
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras 
e regulamentos, aumento da interdependência e outras 
mudanças estruturais similares que rompam o status quo. 
Nomear um 
advogado do 
diabo. 
Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta, 
propositadamente, as posições defendidas pela maioria do 
grupo. 
Fonte: adaptado de Robbins (2010) 
 
Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira 
perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo 
possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito: 
assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e 
cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra 
parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e 
muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de 
resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e 
compromisso/concessão: 
 
 
 
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1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa 
reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não 
agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra 
parte, nem tomando papel ativo na solução das causas para os 
problemas. É possível que se negue a existência do conflito e 
se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Essa 
estratégia é comum quando se acredita que o conflito se 
resolverá sozinho. Exemplos são comumente encontrados nas 
 
 
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organizações, como quando pessoas evitam o contato com 
outras com quem possuem conflitos. 
2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede 
alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-
la como forma de acomodar a situação e fortalecer o 
relacionamento entre as partes. Normalmente está relacionado 
à objetivos compatíveis entre as partes, mas sem esforços 
grandes para impor seus objetivos ao outro. Pode acontecer 
ainda de ser XPD� VLWXDomR� QD� TXDO� R� FRQIOLWR� p� � ³HPSXUUDGR�
FRP�D�EDUULJD´��SDUD�TXH�VHMD�VXDYL]DGR�H�QmR�JHUH�SUREOHPDV 
maiores. 
3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma 
estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo, 
que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde. 
É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra 
parte, especialmente quando a parte que decide pela 
competição possui autoridade sobre a outra. Geralmente não 
resolve a situação em definitivo, mas é apropriado em 
situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido 
rapidamente e uma das partes claramente possui a razão. 
4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que 
envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se 
importam tanto com a satisfação dos próprios interesses 
quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a 
negociação e a troca de informações para se buscar uma 
solução ganha-ganha para todos os envolvidos. 
5. Compromisso ou concessão: é uma solução em que as 
partes abrem mão de algumas coisas em troca de outras, de 
modo que todos se vejam em uma situação aceitável de 
ganhos e perdas. Tem relação com o fato dos objetivos não 
serem nem totalmente compatíveis nem totalmente 
 
 
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incompatíveis entre si. Não é exatamente uma solução perfeita 
para o conflito, mas pode ser utilizada para reduzir diferenças 
ou para se atingir soluções temporárias. 
Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de 
conflitos de Blake e Mouton: 
x Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do 
conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa 
evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária, 
que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar 
tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o 
problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de 
atrasar já significa uma vitória... 
x $SD]LJXDPHQWR� RX� ³3DQRV� TXHQWHV´� trata-se de buscar 
pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de 
desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de 
conflito para encontrar uma solução provisória, evitando 
situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a 
harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve 
temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande; 
para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc. 
x Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para 
resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens, 
mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os 
acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo 
quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os 
acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta 
técnica é apropriada quando as duas partes querem muito 
vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer; 
etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável 
entre as partes, evitando brigas excessivas. 
 
 
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x Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos 
problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o 
mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta 
entre as partes, que devem possuir competência técnica e 
administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as 
situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o 
problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir 
custos; em ambientes de confiança; para manter 
relacionamentos futuros; quando há tempo; etc. 
x Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em 
DQiOLVH��8PD�GDV�SDUWHV�XVD�R�SRGHU�TXH�SRVVXL�SDUD�³IRUoDU´�D�
resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de 
³YHQFHGRU�YHQFLGR´�QD�TXDO�XPD�GDV�SDUWHV�VXSHUD�FODUDPHQWH�
a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa 
sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de 
resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá 
YROWDU� QR� IXWXUR� SRU� FRQWD� GH� VLWXDo}HV� ³PDO� UHVROYLGDV´� GR�
SDVVDGR�� FRPR� XPD� HVSpFLH� GH� ³VRPEUD´� GR� FRQIOLWR� DQWHULRU��
Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o 
risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e 
demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo 
que não se repetirão; etc. 
 
Vamos aos próximos tópicos de hoje! 
 
 
 
 
 
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3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e 
benefícios. 
Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários ± que 
é o que possibilita a adequada remuneração dos profissionais. 
A administração de cargos, carreiras e salários constitui uma 
importante função da área de gestão de pessoas de uma organização. 
O seu objetivo está ligado à melhor aplicação das pessoas ao seu 
trabalho e a distribuição de recompensas de maneira adequada para os 
funcionários, de modo que isso contribua como mais um fator a gerar 
satisfação do mesmo com a organização. 
 
Atenção pessoal: o salário recebido está mais ligado à satisfação com 
a organização como um tododo que com o cargo exercido! A satisfação com o 
cargo vem dos fatores intrínsecos do cargo, ou seja, das tarefas realizadas! 
 
Como nossa discussão é aplicada ao seu concurso público, para 
facilitar a compreensão dos conceitos, resolvi separá-los em subtópicos: 
x Cargos: conceitos principais 
x Carreiras: conceitos principais 
x Salários: conceitos principais 
Vamos estudá-los desta forma! 
 
 
 
 
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3.1. Cargos: conceitos principais. 
3RGHPRV� GHILQLU� ³FDUJR´� FRPR� R� FRQMXQWR� GH� deveres e atividades 
relacionadas entre si em uma unidade integrada que ocupa uma posição 
específica na hierarquia organizacional. Outras definições importantes incluem 
o conceito de tarefa e função. Tarefas são as atividades desempenhadas, 
enquanto função é o conjunto de tarefas exercidas pelo ocupante de um cargo. 
Note, então, que o ocupante de um cargo possui uma função desempenhada 
através de tarefas. 
Para que o cargo possa ter significado na organização é preciso, em 
primeiro lugar, realizar o desenho do cargo, que consiste na organização das 
tarefas, atributos e procedimentos de um cargo e no correto posicionamento 
do mesmo na hierarquia organizacional. 
De forma ampla, Chiavenato (2007) afirma que o desenho dos cargos 
se fundamenta em dois aspectos centrais: a especialização do ocupante do 
cargo e a definição do cargo, especificando(p.260): 
1. Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e 
habilitação requerido pelo cargo. Geralmente, o grau de 
especialização do ocupante do cargo depende da 
tecnologia utilizada ou da administração. 
2. Definição: refere-se à determinação das responsabilidades 
e às atribuições do ocupante do cargo em relação ao seu 
trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas 
sobre os quais tem autoridade, o trabalho que se espera 
dele e as relações futuras com outros ocupantes de 
cargos. (...) 
 
 
 
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Na linha de especificar em detalhes a definição dos aspectos do cargo, 
Chiavenato (2010, p201-202) afirma que desenhar um cargo significa definir 
quatro condições básicas: 
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve 
desempenhar (qual é o conteúdo do cargo). 
2. Como as tarefas ou atribuições devem ser 
desempenhadas (quais são os métodos e processos de 
trabalho). 
3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar 
(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior 
imediato. 
4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir 
(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou 
pessoas que dele dependem para trabalhar. 
 
Não confunda o desenho do cargo com a descrição do cargo. 
Enquanto a descrição busca relacionar brevemente o que faz o cargo, o 
desenho vai além: estabelece as tarefas, a forma que elas devem ser 
desempenhadas, e as relações funcionais de hierarquia na organização - 
posicionando o cargo no organograma. Não tente misturar os conceitos, pois 
isso só fará você se confundir! 
Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o 
enriquecimento de cargos (também chamado de enriquecimento de 
tarefas ou job enrichment). 
Este conceito busca reorganizar as tarefas realizadas pelo ocupante 
de um cargo de modo a ampliar o conteúdo do próprio cargo, proporcionando 
um maior ajustamento entre as expectativas do ocupante e as tarefas 
realizadas, para que este possa encontrar maior motivação para o trabalho. 
 
 
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O enriquecimento de cargos pode ser de dois tipos: 
1. Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas 
tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas 
tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais 
simples são transferidas para um cargo de nível inferior. 
Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades 
do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores 
responsabilidade e autonomia. Com isso, espera-se mais 
satisfação no cargo. 
2. Enriquecimento horizontal (também chamado de job 
enlargement ou expansão do cargo): também chamado de 
enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas 
diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A 
contrapartida é a transferência de algumas tarefas do cargo 
para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se 
apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo 
nível de responsabilidades e complexidade das tarefas. Com 
isso, busca-se aumento da satisfação dos funcionários pela 
variação de tarefas no mesmo grau de autonomia, 
complexidade e responsabilidade. 
 
Ainda sobre cargos, vamos estudar em maior profundidade o 
empoderamento, no próximo tópico. 
 
3.1.1. Empowerment 
O empowerment é uma metodologia utilizada pelas organizações para 
aumentar o comprometimento dos funcionários com a missão e objetivos da 
 
 
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organização, tomando-se como base o maior empoderamento dos mesmos 
sobre suas tarefas. 
Segundo Chiavenato (2010), empowerment significa: 
transmitir responsabilidade e recursos para 
todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e 
intelectual, de modo que possam mostrar verdadeira 
liderança dentro de próprias esferas individuais de 
competências e também, ao mesmo tempo, ajudar a 
enfrentar os desafios globais de toda a empresa. 
 
Em outras palavras, o empowerment consiste em uma verdadeira 
estratégia adotada por toda a organização no sentido de empoderar, ou seja, 
dar mais poder, responsabilidades e recursos para que as pessoas possam 
executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia. 
Mais do que isso, o empowerment busca que os funcionários se 
comprometam em contribuir com a organização para melhorar o seu 
desempenho e suas decisões. 
Isso se faz, principalmente, através da remoção das barreiras que 
impedem os funcionários de deterem um poder real sobre os seus trabalhos. 
Essas barreiras incluem o estilo de supervisão cerrada, a intolerância aos 
erros, etc. 
 
Atenção: 
Muita gente por ai diz que o empowerment acontece quando um gerente passa 
mais responsabilidades e poder de decisão para um subordinado. Isso não é 
 
 
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empowerment. É apenas a descentralização das competências e do poder de 
decisão. O empowerment só acontece quando for uma prática adotada por 
toda a organização. 
 
A utilização do empowerment leva à observação de diferentes 
consequências na organização: 
x As pessoas deixam de agir como funcionários 
descompromissados e passam a ser verdadeiras parceiras da 
organização. 
x Os funcionários passam a deter o controle sobre suas 
atividades. 
x A autoestima das pessoas fica melhorada, melhorando também 
sua relação com o trabalho. 
x A qualidade do trabalho é melhorada. 
x O desempenho do profissional também melhora. 
 
Para implementar o empowerment, as organizações precisam estar 
atentas a diversos fatores. Não basta apenas adotar o discurso de 
compartilhamento de poder. Organizações que insistem em não compartilhar 
informações, por exemplo, não vão conseguir dar o verdadeiro poder aos 
IXQFLRQiULRV�� Mi� TXH� HOHV� FRQWLQXDUmR� ³QR� HVFXUR´� HP� UHODomR� DRV� IDWRV� TXH�
envolvem o seu trabalho. 
Neste sentido, é possível mencionar diferentes requisitos para que o 
empowerment possa ser implementado nas organizações (Chiavenato, 2010): 
 
 
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x Deve ser dada a devida importância à competência e 
experiência dos funcionários. 
x As informações devem ser abertas e compartilhadas. 
x As recompensas organizacionais para os funcionários devem ser 
adequadas. 
x As pessoas devem ter clareza quanto à missão da organização. 
x Os erros devem ser tolerados, e não punidos. 
x Deve ser criado um sentido para o trabalho das pessoas. 
x A autoridade da hierarquia deve ser questionada. 
x A organização deve se esforçar para convencer os funcionários 
quanto à desejabilidade de responsabilidades, criatividade e 
poder de decisão. 
x A arbitrariedade deve ser eliminada. 
x A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu 
pensamento. 
x Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment. 
x A organização deve proporcionar autonomia para os 
funcionários, dentro de certos limites. 
x As equipes autogerenciadas devem ser preferidas. 
 
Como o empowerment enfoca o comprometimento do funcionário 
com uma melhoria da organização, é preciso entendermos também que 
 
 
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existem dois tipos básicos de comprometimento, sendo que apenas um se 
relaciona diretamente com o empowerment. 
No comprometimento externo, o funcionário não consegue 
controlar o seu destino. Nele, as atividades e os comportamentos que devem 
ser adotados pelo funcionário são definidos por outras pessoas. As metas e sua 
importância são definidas também desta forma. É típico das organizações que 
funcionam sob o modelo tradicional de obediência-autoridade. 
No comprometimento interno, conceito relacionado com as 
organizações pós-modernas, os funcionários possuem capacidade de decidir 
sobre seus próprios trabalhos. Nele, os próprios indivíduos é quem definem 
suas atividades e os comportamentos que deverão adotar. Eles se juntam aos 
gerentes para definir metas desafiantes e estabelecem sozinhos a importância 
dessas metas. 
Como você já deve ter notado, o comprometimento interno é que 
está diretamente ligado com a implementação do empowerment na 
organização, já que os funcionários passam a contar com uma maior 
autonomia em seu trabalho. 
Assim, é importante que a organização busque estimular este 
comprometimento interno para que o programa de empoderamento seja bem 
sucedido. 
Ainda sobre cargos, é importante que você saiba distinguir a 
análise e a descrição de cargos, o que será feito no próximo tópico. 
 
3.1.2. Descrição e análise de cargos. 
A análise e descrição de cargos são processos de aplicação de 
pessoas na organização. Muitas vezes ele são tratadas como uma só coisa, 
 
 
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mas representam dois conceitos distintos. Enquanto a descrição do cargo está 
ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos 
extrínsecos ao cargo. 
Os aspectos intrínsecos tratados pela descrição de cargos são os 
métodos de trabalho adotados. Os aspectos extrínsecos, típicos da análise de 
cargos, dizem respeito às características individuais que os ocupantes dos 
cargos devem possuir para poder exercê-lo. 
Neste sentido, Boas e Andrade (2009) apontam como elementos que 
compõem a descrição e fatores que estão incluídos na análise dos cargos os 
seguintes: 
Elementos da Descrição de Cargos: 
x O que faz? Tarefas e atividades a executar. 
x Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual 
ou esporádica. 
x Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, 
materiais, dados e informação. 
x Quem faz? Local e ambiente de trabalho. 
x Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir. 
 
Fatores de Especificação na Análise de Cargos: 
x Requisitos mentais: instrução necessária; experiência 
anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades. 
x Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e 
mental; destrezas ou habilidades, etc. 
x Responsabilidade por: supervisão de pessoas; material, 
equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; 
contratos internos e externos. 
 
 
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x Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de 
acidentes. 
 
Percebe-se que, em outras palavras, a descrição do cargo é 
responsável por entender mais sobre o cargo em si, descrevendo-o e 
respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por quê?. 
Recomendo que você memorize isso! 
A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a 
serem desempenhadas, suas principais responsabilidades, etc. Chiavenato 
������� DILUPD� TXH� HOD� ³UHODFLRQD� de maneira breve as tarefas, deveres e as 
UHVSRQVDELOLGDGHV�GR�FDUJR´� 
 
Memorize isso: 
A análisedo cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em 
relação à pessoa que deverá ocupá-lo. Isso inclui os requisitos para 
ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe 
ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante 
deverá se adequar. 
 
Chiavenato (2010) apresenta um modelo adaptado de Ivancevich 
(1995), que afirma que são seis as etapas para a análise dos cargos: 
1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo. 
2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos 
cargos. 
3. Seleção dos cargos a serem analisados. 
 
 
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4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos; 
5. Preparar as descrições de cargos; 
6. Preparar as especificações dos cargos. 
Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é 
necessário que a pessoa responsável realize um levantamento de dados. Estes 
dados podem ser levantados basicamente por três meios: 
x Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários, 
grupos de funcionários ou supervisores sobre os diversos 
aspectos relacionados ao cargo. 
x Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao 
supervisor de quem o ocupa de modo a obter informações 
escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que 
os questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A 
principal desvantagem é que não é tão fácil quanto parece 
elaborar um questionário bem estruturado. 
x Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual 
uma pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para 
que possa entender este último. É mais aplicável a cargos 
simples e cujas tarefas são repetitivas, como os cargos no nível 
operacional da organização. 
 
É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer 
combinação metodológica possível entre os três métodos apresentados acima, 
o fundamental é que ela esteja buscando utilizar a metodologia que melhor se 
ajuste às suas necessidades em cada caso! 
 
 
 
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Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a 
descrição e análise do cargo formam a estruturação dos cargos na 
organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para que eles 
estejam sempre adequados às necessidades organizacionais. 
Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as 
seguintes etapas: 
1. Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão, 
visão, valores, objetivos e estratégia. 
2. Definição das informações requeridas para proceder à análise e 
descrição dos cargos. 
3. Seleção dos cargos que serão descritos e analisados. Se forem 
poucos, é recomendável que este processo seja aplicado à 
todos. 
4. Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos 
dados, evitando assim a sobreposição de tarefas. 
5. Elaboração da descrição dos cargos. 
6. Elaboração da análise dos cargos. 
7. Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de 
descrição e análise de todos os cargos e disponibilização para 
que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos da 
organização. 
 
- Carlos, já falamos de análise e descrição de cargos, o que 
são e como elas servem para a estruturação dos cargos da 
organização. Agora você poderia explicar para que fazer tudo isso? 
Para que serve a descrição e análise de cargos? 
- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para 
diferentes atividades de recursos humanos dentro da organização. Elas 
 
 
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orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base para resolução de conflitos 
interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de pessoal, etc. 
De uma forma mais estruturada, permito que Chiavenato (1996, 
apud Chiavenato, 2010) responda, já que a Banca poderá cobrar exatamente o 
que ele disse!!!!!: 
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os 
seguintes: 
1. Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde 
se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou 
técnicas de recrutamento. 
2. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do 
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de 
provas e testes de seleção etc. 
3. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de 
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante 
e atitudes perante o cliente. 
4. Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de 
especificações para serem utilizados como fatores de avaliação 
de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de 
salários etc. 
5. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de 
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a 
serem alcançados etc. 
6. Base para programas de higiene e segurança. Informações 
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a 
determinados cargos. 
7. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos 
e desempenho dos ocupantes. 
 
 
 
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Agora que entendemos os principais aspectos sobre os cargos, 
vamos entender como se estruturam as carreiras nas organizações. 
 
3.2. Carreiras: conceitos principais. 
Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ou funções 
ocupados por um determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional. Se, 
por um lado, os indivíduos buscam construir suas carreiras, por outro, as 
organizações buscam disponibilizar carreiras a serem percorridas pelos seus 
funcionários como forma de mantê-los motivados para o trabalho e evitar sua 
saída da organização, construindo também uma capacidade de substituição 
nos postos-chave no futuro, através do planejamento sucessório. 
Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela 
organização para que as competências necessárias para o futuro 
organizacional sejam desenvolvidas sendo, por isso, uma função estratégica de 
RH na organização para composição de seus quadros profissionais. 
Existem três tipos básicos de estruturas de carreira que a organização 
pode buscar desenvolver: 
1. Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o 
individuo começa nos níveis mais baixos (comotécnico, analista 
júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando 
posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. 
O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem 
alternativas ao progredirem nas carreiras, devendo crescer 
apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na 
mesma área de atuação; 
2. Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam 
alternativas às pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O 
 
 
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indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar 
outras posições que não a do seu superior imediato. De 
qualquer forma, os requisitos para ocupar os cargos são pré-
estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior 
flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de 
desenvolvimento na carreira não é total. 
3. Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se 
desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se 
desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma 
se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de 
liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se 
desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo 
ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O 
modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em 
é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo 
entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e 
conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas 
trilhas do Y - ocupando cargos gerenciais ou cargos mais 
elevados de natureza técnica. 
 
Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da 
mobilidade vertical), as pessoas também podem se desenvolver para ocupar 
cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra área de trabalho 
(mobilidade horizontal). Importante destacar um conceito mais moderno que 
vai além da mobilidade vertical e horizontal: a mobilidade radial. Este último 
tem relação com a capacidade do funcionário possuir mais ou menos influência 
nos processos decisórios da organização. Diz-se que quanto maior a influência 
do funcionário, maior sua expansão radial. Nada disso deve ser confundido 
com os conceitos de promoção vertical e horizontal, os quais tratarei agora. 
 
 
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A promoção vertical é aquela na qual o individuo é promovido para 
cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como 
consequência. A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro 
do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no 
mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho. No serviço 
público, é comum falar-VH� HP� ³SURJUHVVmR´� (como promoção horizontal) e 
³SURPRomR�YHUWLFDO´�� 
É importante que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo 
desenvolvimento de suas carreiras, através do processo de autogerenciamento 
de carreira. Com isso, o indivíduo pode direcionar o seu desenvolvimento para 
a realização de atividades e a busca de cargos futuros que lhe sejam 
interessantes. Apesar disso, é importante que a organização também ofereça 
um direcionamento para a carreira de seus funcionários, já que ela precisa 
realizar um planejamento da sucessão dos cargos da organização. 
Planejamento da sucessão, ou planejamento sucessório, nada mais é 
do que o conjunto de atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no 
nível estratégico, buscando direcionar o desenvolvimento da carreira de seus 
funcionários de modo que as competências necessárias sejam desenvolvidas 
para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais de 
nível mais elevado, caso estes venham a se aposentar ou a sair da empresa 
por qualquer motivo. 
Uma vez estudado o planejamento de carreiras, vamos para o 
próximo tópico da aula! 
 
 
 
 
 
 
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3.3. Remuneração e benefícios: conceitos principais. 
Inicialmente vamos entender o conceito mais amplo de remuneração 
para que possamos falar um pouco mais sobre salários. 
A remuneração total de um funcionário são as recompensas que ele 
recebe da organização em troca do trabalho que oferece para que a 
organização possa atingir seus objetivos. Essas recompensas podem ser 
divididas em três componentes gerais da remuneração de um funcionário: 
1. Remuneração básica fixa: representa o salário fixo recebido 
pelo funcionário. Pode ser por dia de trabalho, por mês, etc. É 
componente da remuneração direta pelo trabalho. 
2. Remuneração variável ou incentivos salariais: são os 
bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe 
como forma de remuneração vinculada ao seu desempenho ou 
da organização e suas partes. Também é tido como parte da 
remuneração direta. 
3. Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os 
funcionários recebem para trabalhar na organização, como 
plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro 
de vida, etc. Normalmente estão descritos no plano de serviços 
e benefícios sociais da organização, mas comumente são 
definidos por cláusulas de convenções coletivas de trabalho. 
 
Percebam que o salário básico é apenas parte da remuneração 
total! 
Apesar disso, em tese, uma remuneração pode ser paga de diferentes 
maneiras, como por exemplo: 
x Apenas parcela fixa. 
 
 
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x Apenas variável. 
x Remuneração mista (fixo+variável). 
x Remuneração por tarefa executada. 
x Remuneração por utilidade, ou in natura (baseada em bens e 
utilidades para recompensar o trabalhador). 
 
Sobre a administração dos salários, é importante saber que ela possui 
diferentes objetivos para a organização. Sobre este assunto, Chiavenato 
(2010, p.288) afirma que os principais objetivos desta administração são: 
1. Atrair e reter talentos na organização. 
2. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento 
(sic) do pessoal. 
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. 
4. Controle de custos laborais. 
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas. 
6. Cumprimento da legislação trabalhista. 
7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. 
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador detrabalho. 
 
Perceba que a administração dos salários pode parecer algo simples, 
mas envolve a organização como um todo e pode ser um importante ponto 
para que a mesma atinja os seus resultados. 
Na definição dos salários dos cargos da organização, é importante que 
o analista de cargos e salários tenha em conta como deseja equilibrar a política 
de remuneração interna e externamente para que não haja percepção de 
injustiça pelos funcionários, o que pode afetar a sua motivação. Vamos ver o 
 
 
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que significam cada um dos conceitos que mencionei e que devem ser 
gerenciados: 
x Equilíbrio interno: trata-se da comparação remuneratória 
entre funções e habilidades dentro de uma mesma organização, 
sejam ou não do mesmo nível hierárquico. É importante que a 
estrutura salarial esteja ajustada aos cargos e à sua 
complexidade. Não faz sentido, por exemplo, que um gerente 
geral receba remuneração inferior a um analista da mesma 
área. 
x Equilíbrio externo: trata-se, neste caso, da comparação entre 
as remunerações oferecidas em relação a outras organizações. 
A competitividade com o mercado costuma ser bem vinda para 
que os funcionários não percebam a situação como sendo 
injusta por conta da organização oferecer remunerações 
diferentes do mercado. 
 
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a remuneração deve levar 
em consideração quatro políticas principais: 
1. Competitividade externa: remuneração considerada em 
relação a várias empresas. 
2. Alinhamento interno: diz respeito às comparações entre 
funções ou habilidades dentro de uma organização. 
3. Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao 
desempenho e/ou antiguidade das pessoas que executam as 
mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades. 
4. Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como 
sistema de pagamentos será operacionalizado. 
 
 
 
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Chiavenato (2010, p.284-286), por sua vez, vê a existência de 9 
critérios básicos para que um plano de remuneração seja bem construído: 
1. Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilíbrio interno 
obedece um modelo de justiça distributiva, enquanto o 
equilíbrio externo obedece um modelo de mercado de trabalho. 
É preciso balancear os dois tipos de equilíbrio para manter uma 
boa consistência salarial. 
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: o uso de 
salários fixos reduz os riscos para empregador e empregado. A 
remuneração variável, por sua vez, costuma ser uma opção 
para cargos elevados e para melhorar a parceria entre 
organização e funcionário. É uma forma de estimular o 
desempenho mutuamente benéfico. 
3. Desempenho ou tempo de casa: o foco da remuneração na 
carreira pode estar ligado ao desempenho (seja do indivíduo ou 
do grupo) ou ao tempo de casa. A cultura organizacional é que 
costuma guiar a decisão. 
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o 
sistema remuneratório pode ter como foco a contribuição do 
cargo para o sucesso organizacional ou a contribuição da pessoa 
para este sucesso. A remuneração com base no cargo costuma 
funcionar bem quando "os cargos não mudam, a tecnologia é 
estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem 
treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são 
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através 
de promoções na carreira". A remuneração com base nas 
competências das pessoas, por sua vez, "é indicada quando a 
força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de 
aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura 
organizacional mudam constantemente, as oportunidades para 
mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de 
 
 
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equipe são encorajados na organização e os custos de 
rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção 
são elevados". 
5. Igualitarismo ou elitismo: enquanto o igualitarismo é uma 
proposta para incluir o maior número de trabalhadores sob um 
mesmo sistema remuneratório, o elitismo propões que haja 
diferentes planos de remuneração para diferentes níveis 
hierárquicos ou grupos de funcionários. O elitismo é mais 
utilizado em organizações mais velhas, que valorizam a 
hierarquia. Atualmente, sistemas igualitários tendem a ser 
preferidos por incentivar cooperação e integração entre os 
vários níveis de cargos na organização. 
6. Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha 
afeta os custos da organização e também o nível de satisfação 
dos empregados com sua remuneração. Organizações 
pequenas, jovens, promissoras, com muitos funcionários do 
sexo feminino ou minorias comumente decidem por uma 
remuneração abaixo do mercado. Já organizações que desejam 
reter e motivar seus colaboradores, minimizando seus custos de 
rotatividade e absenteísmo tendem a utilizar remuneração 
acima do mercado. 
7. Prêmios monetários ou não monetários: os monetários 
reforçam o alcance individual de objetivos e os não monetários 
reforçam o compromisso com a organização. Os monetários são 
mais comuns em mercados mais dinâmicos onde o funcionário 
tem menos estabilidade no emprego e nas que valorizam maior 
quantidade de vendas e a competitividade entre os funcionários. 
Os não monetários costumam ser o foco em empresas que 
buscam o comprometimento do funcionário com o longo prazo 
da organização, valorizando a qualidade no atendimento ao 
cliente para o sucesso organizacional. Entre os prêmios não 
 
 
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monetários incluem-se trabalho interessante, reconhecimento, 
desafios, ações da empresa, planos de aposentadoria, etc. 
8. Remuneração aberta ou confidencial: todos sabem o salário 
de todos ou cada um só sabe o seu? O salário aberto apresenta 
as seguintes vantagens: os gerentes não precisam ficar 
preocupados com vazamentos; as pessoas entendem o sistema 
remuneratório, não se sentindo sub-recompensadas (o que 
costuma acontecer quando não sabem quanto os colegas 
ganham). Apesar disso, o custo de decisões erradas dos 
gerentes sobre seu pessoal pode ter um custo social mais alto, 
por isso os gerentes terminam inovando menos. Remuneração 
aberta geralmente está ligada