As funções do gestor

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As funções do gestor
Felipe Nunes Duarte
Introdução
Atualmente, a função do gestor é tema de grande discussão dentro da academia, de comuni-
dades de estudo e de empresas. Por isso, é importante compreender as funções da Administração 
e, por consequência, como o gestor as aplica. Nesta aula, teremos a oportunidade de discutir sobre 
os aspectos atuais de gestão e identificar quatro das funções que o profissional desempenha den-
tro das organizações: planejamento, organização, direção e controle.
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta aula, você estará apto a:
 • Identificar as quatro funções do gestor no processo de organização.
1 Atuação de um gestor
Há algumas décadas, as organizações eram formadas por um organograma (desenho grá-
fico) vertical, onde no topo ficava a figura do chefe e na base o grupo de staff. Nessa época, a 
ascensão profissional era impulsionada pelo “tempo de casa” e dificilmente os cargos de liderança 
eram ocupados por alguém que recém tivesse chegado à empresa. Nesse cenário, os gerentes 
e supervisores eram colaboradores que desempenhavam outras funções e que, com o tempo, 
ganharam a confiança de seus diretores, ocupando um cargo maior na empresa. 
FIQUE ATENTO!
O termo staff refere-se aos responsáveis pelas atividades operacionais, como é o 
caso dos colaboradores das operações de produção.
Podemos dizer que essa forma de definir quem ocuparia os cargos de liderança, antes enten-
dida como eficiente, hoje é considerada limitada em relação às competências necessárias do gestor.
Figura 1 – Gestão organizacional
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Um líder pode ser considerado “nato”, que é quando possui o perfil de liderança, ou 
“feito”, quando desenvolve suas habilidades no decorrer da carreira por meio de 
cursos, workshops e palestras.
Num novo contexto empresarial, o papel do gestor nas organizações está cada vez mais 
em evidência e leva em consideração quatro funções tradicionalmente conhecidas como planejar, 
organizar, dirigir e controlar. Para que estas funções possam ser exercidas, o gestor precisa ter 
algumas competências relacionadas a essas atribuições.
PLANEJAR
Definir objetivos 
e estratégias
ORGANIZAR
Definir recursos, 
processos e 
materiais
DIRIGIR
Liderar e motivar 
a equipe
CONTROLAR
Monitirar desempe-
nho e gerar ações
GESTOR
Figura 2 – Funções do Gestor
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Podemos dizer que, hoje, o gestor atua em diversas áreas da organização e atende demandas 
complexas que, em outras épocas, eram cumpridas por executivos do topo da pirâmide organiza-
cional. Em outras palavras, embora sua atuação seja gerencial, esses profissionais estão tomando 
decisões importantes, que impactam diretamente nos resultados da organização.
 Nos próximos tópicos vamos conhecer melhor as quatro principais funções desempenha-
das pelo gestor.
1.1 Planejar
Na função de “planejamento”, o gestor precisa ter uma visão multidisciplinar. Por esse motivo, 
ele deve ter habilidades que atendam às expectativas macro da empresa, não se limitando a depar-
tamentos isolados. Ao planejar, ele precisa considerar aspectos que possam impactar positiva ou 
negativamente nas atividades da empresa, o que é possível fazer por meio de variáveis internas e 
externas à organização.
Chiavenato (2000, p. 10) descreve um gestor com visão no futuro:
O Administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar a sua empresa para 
enfrentar os novos desafios que surgem, seja através de novas tecnologias, novas condi-
ções sociais e culturais, novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente 
(ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa).
Nesse contexto, definir claramente os objetivos e padrões de trabalho permitem uma melhor 
execução e condução das atividades.
1.2 Organizar
Após a função de planejamento, que define “como” a organização irá atuar, o gestor tem o 
desafio de “organizar” o trabalho, que está relacionado tanto com a definição de recursos necessá-
rios (máquinas, instrumentos, equipamentos) quanto de pessoas e recursos materiais e financei-
ros. A função de organizar permite um melhor desempenho da execução das atividades em vista 
da operação de produtos e serviços que atendam o custo, o escopo e o prazo necessários.
1.3 Dirigir
No século XVIII, na época da Revolução Industrial, a figura do líder (gestor) estava relacionada 
com características maquiavélicas e essa visão predominava nas organizações. O modelo de ges-
tão autoritário era fortemente evidenciado na maneira com que os colaboradores eram tratados, 
sendo que o desempenho de cada operário era medido por produtividade. 
Essa visão organizacional foi abolida das empresas lentamente. Entre o final dos anos 
1980 e o início da década de 1990, autores como Chiavenato (1999) e Maximiano (1992) intro-
duziram novos conceitos sobre a cultura organizacional, entre eles a normatização de processos 
organizacionais.
Com esse entendimento, podemos dizer que as lideranças do século XVIII precisavam de 
uma reforma urgente, pois as empresas estavam sentindo o impacto dos resultados negativos da 
gestão. Isso porque os funcionários, que eram avaliados pelas tarefas executadas, demonstravam 
o cansaço e a fadiga do acúmulo das extensas jornadas de trabalho.
A partir de então, a figura do líder sofreu modificações, passando a se preocupar com o capi-
tal humano (termo usado para definir o funcionário nas empresas atuais). Com isso, o gestor pas-
sou também a estimular sua equipe a comprometer-se com as metas e objetivos organizacionais. 
Dessa forma, podemos dizer que na função “direção” é possível observar mais uma atribuição 
do gestor no ambiente empresarial: ele é o profissional responsável por acompanhar as atividades 
demandadas, devendo atuar de forma efetiva na execução das tarefas e, ainda, desenvolver atitu-
des motivadora em situações críticas.
Figura 3 – Função “direção” no ambiente organizacional
Fonte: DenisFilm/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Um estudo publicado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) 
apresenta os diferentes tipos de liderança nas organizações. Acesse: <http://www.
lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/14143/000649905.pdf>.
Figura 4 – Crescimento profissional
Fonte: Jirsak/Shutterstock.com
EXEMPLO
Um gestor que está enfrentando dificuldades de entrosamento com sua equipe e, por 
consequência, produzindo pouco resultado em suas ações, pode procurar um apoio, 
seja através da área de Gestão de Pessoal, como a assessoria de um coach para au-
xiliá-lo nesse conflito organizacional, trabalhando suas habilidades e competências.
1.4 Controlar
Outra importante função do gestor nas empresas, atualmente, é o “controle”. Podemos enten-
der que é necessário que os gestores, então, trabalhem com ferramentas que meçam o desem-
penho de sua equipe, permitindo uma avaliação geral de performance. Este controle, de forma 
resumida, é avaliar se o que foi executado através da “organização” e “direção” atingiu o que estava 
no “planejamento”.
Segundo Lucena (1992, p. 77): 
Avaliação é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados comparados 
com os padrões de desempenho estabelecidos e o termo desempenho é definido como: 
compreende a atuação do empregado em seu posto de trabalho, traduzida em projetos, ati-
vidades ou tarefas que lhe foram atribuídas, assim como os resultados que dele se espera, 
definidos por padrões de desempenho.
Podemos definir a avaliação, a partir da afirmação de Lucena, como um método formal que 
garante indicadores suficientes para que o gestor faça o controle e direcione sua decisão.
SAIBA MAIS!
Uma fabricante brasileira de produtos cosméticos realizou algumas modificações 
no processo de avaliação de desempenho de seus colaboradores ao identificar a 
frustraçãode sua equipe. Leia as práticas que foram adotadas: <http://exame.abril.
com.br/revista-voce-rh/edicoes/23/noticias/gestao-de-desempenho>.
Para Marras (2002, p. 187) a avaliação de desempenho é “um instrumento extremamente 
valioso e importante na Administração de Recursos Humanos, na medida em que reporta o resul-
tado de um investimento realizado em uma trajetória profissional com o retorno recebido pela 
organização”. 
FIQUE ATENTO!
Existem inúmeras ferramentas de mediação que possibilitam aos gestores apurar 
informações verdadeiras sobre o desempenho individual ou coletivo de cada cola-
borador ou, ainda, de um grupo de trabalho.
Um ponto importante a ser considerado nos processos de avaliação de desempenho é o 
retorno aos envolvidos. É essencial que os participantes dessas análises recebam o feedback de 
seus gestores sobre os resultados apurados.
EXEMPLO
A metodologia 360º é uma das melhores ferramentas para medir o desempenho 
dos colaboradores em caso de promoção, pois permite que o próprio colaborador 
avalie seus pontos fortes e fracos.
2 O papel do gestor na organização
Com esse novo cenário, os profissionais atuais precisam gerenciar uma organização com-
plexa, formada por várias gerações, administrando, ainda, as novas formas de trabalho, como, por 
exemplo, home offices, pois os colaboradores de hoje buscam, dentre outras coisas, qualidade de 
vida em paralelo com sua satisfação no trabalho.
Sendo assim, é possível dizer que o gestor deve estudar continuamente os processos orga-
nizacionais. É preciso levar em consideração que muitas pessoas possuem uma personalidade 
nata de liderança, mas, para ter sucesso em sua gestão, aperfeiçoar-se é necessário para alcançar 
bons resultados.
Fechamento
Concluímos, com esta aula, os conceitos sobre as funções de um gestor. Agora, você já tem 
compreensão das habilidades necessárias para a atuação de um Administrador. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender as funções de um gestor;
 • entender os desafios desta gestão.
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4ª ed. São Paulo: 
Atlas, 1999.
______. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis Profissionais. São Paulo: Atlas. 2001.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração: remuneração tradicional e estratégica, 
elementos de estatística aplicada, normas legais e benefícios. São Paulo: Pioneira, Thomson Lear-
ning, 2002.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 
1992.
SENDIN, Tatiana. Gestão de desempenho não é rotular funcionários. Revista Exame. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/23/noticias/gestao-de-desempenho>. 
Acesso em: 22 jul. 2016.
WENDLING, Merilyn. Estilos de liderança e sua efetividade nas empresas: um estudo de caso. 
2007. 34 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização). Pós-Graduação em Adminis-
tração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2007.