Resumo VT - Adm. da produção

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Capítulo 13 – Os sistemas de PCP no chão de fábrica
ELEMENTOS DE UM SISTEMA JUST-IN-TIME
O sistema just-in-time foi desenvolvido pela Toyota, no Japão, por Taiichi Ono, visando o combate ao desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado um desperdício. O JIT é considerado uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa.
A aplicação adequada do JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo de todos.
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão muito pequenas as chances de sucesso, tais como:
Programa mestre (master plan): tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos.
Kanban: retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo.
Tempos de preparação: tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do JIT. Com tempos de preparação mais curtos e um menor número de peças em processo, o sistema torna-se muito mais flexível às mudanças na demanda do produto final.
Colaborador multifuncional: com ênfase em mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador funcional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deve estar preparado par efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina.
Layout: o layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido no chão de fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados.
Qualidade: é essencial no sistema JIT, pois ao só os defeitos constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os erros.
O SISTEMA KANBAN
É um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa kanban significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqüencial. O kanban é um subsistema do JIT.
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subseqüente. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final.
O kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e contêineres. Para controlar o movimento dos contêineres, há dois tipos principais de cartões kanban: cartões de produção (CP) e cartões de movimentação ou transporte (CM). Esses cartões kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plástico.
O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de circulação. Ou seja:
 n= DT
 C	
N= número de contêineres
D= demanda de fabricação
T= tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo.
C= capacidade d contêiner em número de peças.
SISTEMA JIT versus MRP
O MRP adota uma filosofia de planejamento, cujo foco está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, ao contrário do JIT. Utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles chegam a custar mais de 1 milhão de dólares. O JIT dá ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao aumento do retorno do capital investido. Utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos, eliminando praticamente a necessidade de computadores.
Tanto o MRP quanto o JIT têm suas particulares áreas de vantagem. Na produção repetitiva, o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, para o qual a produção, por natureza, não é repetitiva.
SISTEMA OPT
O sistema OPT (optimized production technology) foca os esforços da empresa num único resultado: fazer dinheiro. Dessa forma, três indicadores financeiros são os mais importantes: lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. O problema que o OPT trata são gargalos, que podem ser máquinas, níveis de demanda ou legais, por exemplo, não trabalhar em feriados. 
Outros três indicadores de desempenho operacional são muito importantes:
Taxa de produção de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produção da empresa, assim o OPT junta as áreas de produção, marketing e vendas para obter um resultado ótimo para a empresa.
Inventário: é definido como o dinheiro gasto pela empresa na aquisição de vens que ela pretende vender, posteriormente.
Custos operacionais: resultam da atividade de converter o inventário em taxa de produção.
Para explicar a abordagem de planejamento e controle, o OPT utiliza uma terminologia própria:
Tambor: o gargalo numa produção se torna o tambor da produção, batendo o ritmo para o restante da fábrica.
Corda: o trabalho na linha é puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela capacidade instalada.
Amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar.
A grande vantagem trazida pelo OPT é usa simplicidade na focalização das restrições críticas ou gargalos. Trabalhando sob uma ótica similar ao kaizen, o OPT busca a melhoria nos gargalos, continuamente, e poupa os esforços nos locais não-gargalo.
Capítulo 16 – Técnicas japonesas
PRODUÇÃO ENXUTA
A referência internacional em produção é a montadora de automóveis Toyota, que criou o seu próprio sistema de produção. Esse sistema de produção levou a empresa a resultados muito superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e européias, que adotavam naquela época o tradicional sistema de produção em massa. No sistema de produção enxuto, utilizam-se diversas ferramentas e técnicas, como kanban, círculos da qualidade, QFD, células de trabalho ou de produção, entre outras, de forma integrada permitindo, como no caso da Toyota, que sua produção seja extremamente flexível e adaptável, apesar de suas especificações rígidas de produto, luxo de material e de atividades de produção.
O sistema de produção da Toyota é formado por apenas quatro regras implícitas que guiam a concepção, o projeto, operação e melhoria de qualquer atividade, relação ou fluxo para produto e serviço:
Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, seqüência, tempo e resultado.
Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas.
O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser simples e direto.
Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação de um orientador, e no nível mais baixo da organização.
NOÇÃO DE IDEAL TOYOTA
É livre de defeitos, ou seja, tem as características e o desempenho que o cliente deseja.
Pode ser fornecido em lotes unitários.
Pode ser entregue imediatamente.
Pode ser produzido sem desperdício de materiais, trabalho, energia e outros recursos.
Pode ser produzido num ambiente de trabalho que é física, emocional e profissionalmente são para qualquer funcionário.
A complexidade do sistema de produção enxuta torna-o de difícil implantação. É muito comum o insucesso na implantação desses sistemas. Muitas empresas que dizem ter esse sistema implantado têm, às vezes, apenas um conjunto de ferramentas em uso, ou departamentos específicos operando em parte dentro do conceito da produção enxuta.
Os desperdícios devem também ser identificados em toda acadeia de valor de cada produto, ou família de produtos, para posterior eliminação. Fazem parte dessa cadeia de valor a definição do produto, o gerenciamento de informações, dês o aceite do pedido até o planejamento detalhado da entrega, e a transformação física dos materiais. 
Tipos de desperdício, ou muda, comuns são sucata, retrabalho, etapas não necessárias de produção, transporte interno, estoques, entre outros.
No sistema de produção enxuto, tenta-se chegar à perfeição, a qual dificilmente se alcança, pois conforme os desperdícios identificados vão sendo removidos, outros não tão significativos surgem.
5S – HOUSEKEEPING
as organizações são organismos vivos e como tal, estão sofrendo constantes adaptações ao meio ambiente. À medida que forças externas, como ambientalistas, órgãos de proteção contra poluição sonora e visual começam a atuar, os reflexos são imediatos nas empresas. Esse movimento é denominado housekeeping, que pode ser traduzido por algo como limpeza da casa. Os japoneses metodizaram a forma de se fazer o housekeeping pela utilização sistemática d 5S, que são cinco palavras da língua japonesa que iniciam por s:
Seiri (liberação de áreas): separar os itens em necessários e desnecessários e livrar-se desses últimos.
Seiton (organização): separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados.
Seiso (limpeza): manter os itens e o local de trabalho em que são armazenados e usados sempre limpos.
Seketsu (padronização, asseio e arrumação): a padronização aqui deve ser entendida como um “estado de espírito”, isto é, hábitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexos condicionados, pratiquemos os 3S anteriores.
Shitsuke (disciplina): significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva à melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador.
A tese do housekeeping é que não é necessária alta tecnologia para aplicá-lo, pelo contrário, trata-se de algo simples, acessível a qualquer pessoa, por menor que seja seu grau de instrução.
KAIZEN
O termo kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhor. O kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado à idéia de melhoria contínua, não só no trabalho como também no lar e na vida social. É uma cultura voltada à melhoria contínua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização e implica na aplicação de dois elementos, ou seja, na melhoria entendida como uma mudança para melhor e na continuidade, entendida como ações permanentes de mudança.
Como uma filosofia gerencial, o kaizen pode ser aplicado segmentadamente em partes específicas da organização. Assim, poderemos ter:
Kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos.
Kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento, quer para a produção, para finanças ou marketing.
Kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão de fábrica e melhorem o conforto e a segurança no trabalho.
POKA-YOKE
Significa à prova de erros um processo ou produto deve ser projetado de forma a eliminar qualquer possibilidade prevista de defeito. Assim, por exemplo, um conjunto que tenha duas possibilidades de montagem, uma correta e outra incorreta, deve ser reprojetado.
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
A manutenção de instalações tem por objetivo básico mantê-las operando nas condições para as quais foram projetadas, e também fazer com que retomem a tal condição, caso tenham deixado de exercê-la.
Uma instalação bem mantida, com baixíssimas interrupções, acaba por trazer à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. É dentro desse enfoque que as empresas estão dedicando, cada vez mais, atenção ao assunto, procurando novas técnicas de aumento da confiabilidade, vale dizer, melhorando a manutenção dos equipamentos críticos e não críticos. Outro aspecto intimamente ligado ao da manutenção é o da qualidade do produto. Interrupções levam quase sempre a uma queda na qualidade. Máquinas com defeitos, trabalhando de forma inadequada, não fabricam produtos dentro das especificações previstas.
TIPOS DE MANUTENÇÃO
Manutenção corretiva: visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalação que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de exercer as funções para as quais foi projetado.
Manutenção preventiva: consistem em executar uma série de trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programação preestabelecida. As vantagens da manutenção preventiva são inúmeras, tais como: aumenta a vida útil dos equipamentos; reduz custos, mesmo a curto prazo; diminui as interrupções do fluxo produtivo; cria uma mentalidade preventiva na empresa; é programada para os horários mais convenientes; melhora a qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos equipamentos;
Manutenção preditiva: consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema.
Manutenção produtiva total (TPM): visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Isto é, atingir uma situação aparentemente impossível, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operação.
A TPM apóia-se em três princípios fundamentais:
Melhoria das pessoas: sem o desenvolvimento, preparação e motivação das pessoas, é praticamente impossível atingir um nível adequado de aplicação da filosofia TPM.
Melhoria de equipamentos: todos os equipamentos devem ser melhores, conseguindo-se grandes ganhos de produtividade.
Qualidade total: a implantação de um programa de TPM deve caminhar paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade.
AS SEIS GRANDES PERDAS
Para aumentar a produtividades dos equipamentos e, conseqüentemente, de toda a empresa, a TPM recomenda o ataque às denominadas seis grandes perdas:
Perda 1 (quebras): a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a máquina quebrou. Deve ser combatida com uma manutenção preventiva eficaz.
Perda 2 (ajustes-setup): a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a máquina estava sendo preparada e/ou ajustada para a fabricação de um novo item. Deve ser combatida com técnicas de redução de setup (trocas rápidas).
Perda 3 (pequenas paradas/tempo ocioso): a quantidade de itens que deixa de ser produzida em decorrência de pequenas paradas no processo para pequenos ajustes, ou pr ociosidades várias, como bate-papo do operador.
Perda 4 (baixa velocidade): a quantidade de itens que deixa de ser produzida em decorrência de o equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do que a nominal especificada pelo fabricante.
Perda 5 (qualidade insatisfatória): é a quantidade de itens que é perdida (para todos os efeitos, é como se eles não tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatória, quando o processo já entrou em regime.
Perda 6 (perdas com start-up): é a quantidade de itens que é perdida (para todos os efeitos, é como se eles não tivessem sido produzidos) pr qualidade insatisfatória, quando o processo ainda não entrou no regime.
POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO
Uma empresa pode definir uma política de manutenção com ênfase em vários aspectos:
Postura preventiva: estabelece e implanta um programa de manutenção preventiva em todos os níveis.
Maior número de máquinas com menor utilização: não sobrecarrega equipamentos, diminui quebras e aumentar a confiabilidade.
Treinamento de operadores: são treinados para efetuar pequenas manutenções de rotina, conforme filosofia da TPM.
Projeto robusto: trabalhar com equipamentos robustos, isto é, capazes de suportar eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos.
Manutenibilidade: optar pela compra de equipamentos que se caracterizem pela facilidade de seefetuar as manutenções.
Tamanho das equipes de manutenção: trabalhar com folga de mão-de-obra de manutenção para que eventuais ocorrências simultâneas possam ser prontamente atendidas.
Maior estoque de peças sobressalentes: como no caso anterior, tem-se maior segurança no atendimento.
Redundância de equipamentos: principalmente para os críticos, dispor de reserva que possa ser utilizada imediatamente.
A FÁBRICA DO FUTURO
Será caracterizada por um alto grau de automação e estará devidamente organizada em torno do computador, que integrará, por softwares especialmente desenvolvidos, praticamente todas as atividades. Será o uso generalizado do CA, CAM, CIM, ERP e, acima de tudo, do knowledge worker (seria o colaborador que usa a cabeça, o saber, mais do que as mãos). Outra característica será a alta produtividade. O número de atividades que não agregam valor ao produto será reduzido a praticamente zero. Assim, podem dizer que a fábrica do futuro terá as seguintes características:
Organização da produção: será concentrada na alta produtividade. As atividades que não agregam valor serão eliminadas.
Projeto dos produtos e dos processos: os projetos dos produtos são desenvolvidos juntamente com os processos em que serão fabricados. A engenharia simultânea será aplicada em larga escala, passando a ser lugar-comum em todas as empresas. Os produtos terão um menor número de componentes, o que diminuirá os riscos de falhas e os custos, sem que se perca a flexibilidade, pois os produtos serão modulados.
Layout: as fábricas grandes hoje existentes serão divididas em várias pequenas unidades, dentro da fábrica original, devidamente focalizadas, organizadas em células de produção, com elevado grau de automação. Serão comuns as “ilhas de automação”.
Comunicação visual: as informações sobre produção, produtividade, objetivos atingidos e a atingir, porcentagem de refugos, entre outros, estarão dispostas em quadros espalhados por todas as instalações, para serem lidos, analisados e criticados por todos os colabores.
Posto de trabalho: será projetado tendo em vista os conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-estar e segurança dos colabores.
Compromisso com o meio ambiente: a fábrica do futuro será ecologicamente correta, isto é, não será poluidora. Todas serão certificadas nos termos da ISSO 14000 ou normas correspondentes.
by Bruno Sousa