$ SLIDES PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.v02 (1) (1)

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Prof. 
Os ALUNOS 
 
 Meu nome é... 
 Gosto de... 
 Já trabalhou na área administrativa? 
 Trabalha atualmente com que? 
 Por que fazer este curso? 
 
O Professor: 
 Mestrando em Administração de Empresas, pela FUCAPE Business School (2014/2017) 
 Especialização em Auditoria e Controladoria, pela Universidade CEUMA. (2012). 
 MBA Executivo em Finanças Corporativas, pelo Instituto A Vez do Mestre – AVM da Universidade Cândido 
Mendes – UCAM. (2013 em fase final – aguardando notas). 
 MBA em QSMS – Qualidade, Segurança, Meio ambiente e Saúde, pelo Instituto Superior Franciscano – IESF 
(cursando) 
 Graduação em Administração de Empresas, pela Universidade CEUMA. (2005/2008) 
 Aspirante a Oficial do Exército Brasileiro, de infantaria, pelo Núcleo de Preparação de Oficiais da Reserva – 
NPOR, do 24º Batalhão de Caçadores (Batalhão Barão de Caxias). (2006) 
 Gerente na Gráfica 7Cores, atuando nas coordenações de Impressão Digital, Qualidade e Segurança no 
trabalho. 
 Professor de Elaboração e Análise de PROJETOS na Pós-Graduação IESF e na Faculdade IMEC, no curso de 
Administração. 
 Professor de PROCESSOS Organizacionais e de Gestão da PRODUÇÃO da Faculdade IMEC, no curso de 
Administração. 
 Professor Tutor do curso de Administração – EAD, na UNIASSELVI. 
 Professor de Adm. Financeira e Gestão Empreendedora da Faculdade do Maranhão – FACAM, nos cursos de 
Administração e Ciências Contábeis, EAD. 
EMENTA 
 Esta disciplina trata do que são os processos organizacionais e de como se pode 
dar o seu mapeamento. 
 
 Trata, também, das sistemáticas de análise e melhoria de tais processos 
organizacionais, a fim de aperfeiçoá-los e torná-los mais eficazes, eficientes e/ou 
flexíveis. 
 
 Além disso, permite uma visão das principais normas relacionadas à gestão por 
processos e sua aplicação nas organizações. 
 
 Trata, por fim, da padronização e normalização dos processos organizacionais. 
OBJETIVOS GERAIS 
 Adquirir e/ou produzir os conhecimentos necessários para o desenvolvimento 
das seguintes competências: 
 Orientação para as necessidades dos clientes2 
 Visão sistêmica2 
 Orientação para processos2 
 Orientação para resultados3 
 Senso crítico e capacidade de contextualização1 
 Comunicação e expressão1 
 Desenvolvimento pessoal1 
 Trabalho em equipe1 
 Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas3 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 Compreender qualquer uma das organizações através dos seus processos seja 
esta um carrinho de lanches, uma grande metalúrgica, uma empresa do 3º. 
setor, uma organização que oferece produtos tangíveis ou uma prestadora de 
serviços. Ou seja, apresentar a moderna visão de gestão organizacional: a 
gestão por processos. 
 A grande ênfase é passar de uma ótica tradicionalmente focada na estrutura 
organizacional para uma ótica focada nos processos organizacionais, 
notadamente aqueles focados no cliente através da aplicação prática de 
modelagem de processo. 
 Adquirir uma visão das principais normas relacionadas à gestão de processos e 
sua aplicação nas organizações. 
BIBLIOGRAFIA 
 Bibliografia Básica 
 ALVES FILHO, BARTOLOMEU F. Processos Organizacionais: simplificação e racionalização. São Paulo: Atlas, 2011. 
 PAVANI Jr., ORLANDO & SCUCUGLIA, RAFAEL. Mapeamento e Gestão por Processos. São Paulo: M.Books do Brasil 
Editora Ltda, 2011. 
 VALLE, ROGÉRIO & OLIVEIRA, SAULO B. Análise e Modelagem de Processos de Negócio. São Paulo: Atlas, 2010. 
 Bibliografia Virtual 
 BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento de processos e operações. São 
Paulo: Pearson. (ISBN 9788576050773) 
 Bibliografia Complementar 
 ARAÚJO, LUIS CESAR G. Gestão de Processos: Melhores resultados e Excelência Organizacional. São Paulo: Atlas, 
2011. CRUZ, TADEU. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por meio dos processos de 
negócios. São Paulo: Atlas, 2009 (reimpressão). 
 DAVENPORT, THOMAS H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 GONÇALVES, JOSÉ E. LIMA. As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: Revista de Administração de 
Empresas, Jan./Mar. 2000, v. 40, p. 6-19. 
 OLIVEIRA, D. P. REBOUÇAS. Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo 
 : Atlas, 2009. 
 
 
BOA CONVIVÊNCIA e PRÁTICA 
O horário; 
A chegada; 
A chamada; 
A saída; 
O celular; 
O trabalho final. 
 
INTRODUÇÃO: 
 
Alguns fatores para o sucesso de uma empresa: 
 
Flexibilidade e capacidade de resposta quanto a 
satisfação das necessidades do cliente; níveis mais 
altos de qualidade; eficiência interna e 
viabilidade econômica. 
 
VISÃO DEPARTAMENTAL 
Finanças 
Produção Distribuição Vendas 
Serviço Planejamento 
VISÃO POR PROCESSOS 
Toda Organização é uma coleção de 
processos que são executados. 
Nas empresas, embora não estejam 
documentados (mapeados) em 
detalhe, eles são conhecidos e 
executados 
Não existe um produto (bem ou serviço) 
oferecido por uma empresa sem um 
processo. 
Ex: Atender ao Pedido do Cliente 
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS 
 
 
Identificação dos Processos Empresariais 
Uma empresa é constituída por um conjunto de processos 
interdependentes que geram resultados. 
 
Para que se obtenha o máximo resultado com boa eficiência, é 
necessário: 
 
 
 Identificar quais são os tipos de processos existentes em uma 
organização; 
 
 Entre os processos existentes, identificar quais são os mais 
importantes para o negócio e agregam melhor valor para os clientes; 
 
 Focalizar esforços de melhoria contínua nesses processos; 
Qualquer que seja nosso posicionamento 
hierárquico, nós temos um negócio dentro 
da empresa na qual trabalhamos 
Conceito de Processos 
Processos é o resultado da articulação de: 
Pessoas 
Instalações 
Equipamentos e 
Outros recursos (materiais,...) 
Processos são atividades logicamente relacionadas que, 
usando recursos do negócio, produzem resultados reais, 
adicionando valor a cada etapa. 
Vendas Produção Finanças 
... fronteiras Funcionais e Organizacionais... 
Fabricante 
Distribuidor 
Fornecedor 
Cliente 
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos 
Estratégico 
Planejamento 
Controle 
Operacional 
... fronteiras Hierárquicas... 
 Processos cruzam... 
Conceito de Processos 
FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
NORMA NBR ISO 9000:2000 
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas). 
Michael Hammer 
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, 
criam um resultado de valor para o cliente. 
Thomas Davenport 
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e 
no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs 
claramente identificados. 
Rohit Ramaswamy 
Sequências de atividades que são necessárias para realizar as 
transações e prestar o serviço. 
Dainne Galloway 
Sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem 
entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às 
entradas. 
Conceito de Processos 
Os processos e a agregação de valor: 
Sempre que o trabalho humano satisfaz as 
necessidades das pessoas, ele agrega valor. 
Então... 
Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. 
Os clientes só pagam por aquilo que na 
sua percepção tem VALOR 
Processo 
 
 Processo 
É qualquer fenômeno 
que apresenta uma 
mudança contínua 
no tempo ou 
qualquer operação/ 
tratamento 
contínuo. 
Classificação dos processos 
 Harrington classifica processos em duas categorias: O processo produtivo: qualquer processo que entra em 
contato físico com o bem ou serviço que será fornecido a 
um cliente externo até o ponto em que o produto é 
embalado. Nessa definição o autor não inclui os 
processos relacionados a distribuição e transporte 
Classificação dos processos 
 O processo empresarial: todos aqueles processos que 
geram serviços e os que dão apoio aos processos 
produtivos. 
Organizações Contemporâneas 
 São constituídas no formato de 
uma estrutura piramidal. Mas, o 
trabalho é organizado também 
por processos. Há uma visão 
horizontal dos trabalhos, 
procurando dar um sentido de 
conjunto aos processos e 
organizar a sua execução da 
melhor maneira. Esse tipo de 
organização gera resultados 
para os clientes. 
Vantagens da visão por processos 
 Visão sistêmica; 
 Otimização das atividades e recursos; 
 Foco no cliente; 
 
Desafios da visão por processos 
 Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e 
compartilhamento de responsabilidade; 
 Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e 
comunicação direta; 
 Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos 
resultados da equipe (fim do individualismo); 
 As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; 
 Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do 
todo. 
 
 
 
Elementos de um Processo 
Entradas: 
 São os insumos que o processo transforma em resultados; 
 
Processamento ou transformação: 
 Conjunto de atividades interdependentes que transformam os insumos em 
resultados. 
 
Saídas: 
 São os resultados do processo (produtos e serviços). 
 
Realimentação (feedback) 
 Ações que visam a manter o processo sob controle. 
 
 
 
Elementos de um Processo 
Objetivos 
Processo de Transformação 
Entradas Saídas 
Retroalimentação 
Controle e 
Avaliação 
Ambiente 
 
 
Elementos de um Processo 
Outros... 
 Objetivos: 
 Se referem tanto aos objetivos do usuário quanto ao do 
próprio sistema. É a FINALIDADE para a qual o sistema 
foi criado. 
 Controles e avaliações: 
 Para verificar se as saídas estão coerentes com os 
objetivos do sistema. 
 
Exemplo de um Bolo 
 OBJETIVO: Fazer um bolo gostoso e de bom acabamento visual. 
 
 ENTRADAS: farinha, ovos, açúcar, manteiga... Tempo para comprar 
e medir os ingredientes. Energia para misturar e para assar. 
Conhecimento para definir as proporções e ordem de colocação dos 
ingredientes. Técnica para entender e seguir as instruções da receita. 
Etc. 
 
 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO: Consiste em combinar os 
ingredientes em uma vasilha de modo a obter a consistência 
adequada e assá-lo no tempo e temperatura apropriados. 
 
Exemplo de um Bolo 
 CONTROLES E AVALIAÇÕES: O termostato e o relógio são os 
instrumentos que auxiliam a verificar se o que saiu foi bolo 
conforme o objetivo, e se atende a ser um belo/bom bolo. 
 
 SAÍDA: bolo assado. 
 
 RETROALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK: É a prova do bolo. Se não 
saiu como planejado, é preciso checar os componentes e o processo, 
buscando melhorias. 
 
Relembrando: Elementos de um Processo 
 Os objetivos podem ser simples, como fazer um bolo, ou 
mais complexos. Lojas, hospitais, supermercados, 
indústrias.... 
 
 ENTRADA: capital, trabalho, mercadorias, equipamentos... 
 SAÍDAS: bens e serviços oferecidos pela empresa. 
 OBJETIVOS: na maioria dos casos, maximizar o lucro e satisfazer o 
cliente. 
Relembrando: Elementos de um Processo 
 Ambiente: 
 É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema. Qualquer 
alteração no ambiente pode mudar ou alterar o sistema. Em 
contrapartida, dependendo do grau de influência do sistema, 
alterações no sistema podem mudar ou alterar o ambiente. 
 Ex: O ambiente de um sistema empresarial pode ser 
composto por: 
 Governo Sindicatos Sistema financeiro 
 Concorrência Fornecedores Consumidores 
 Comunidade Mercado Tecnologia 
Elementos de um Processo 
Insumo 
Produto 
Serviço 
Informação 
Fornecedor 
Cliente 
Dono do 
Processo 
Políticas 
E Regras 
Executores / 
Participantes 
Tecnologia da 
Informação 
Recursos 
Desdobramento dos processos 
 Que nome dar aos níveis? 
 Macro-processo, sub-processo, atividade, tarefa? 
 Processo, atividade, tarefa, passo? 
 Processo de negócio, processo-chave, macro-
processo, processo? 
 ......? 
Não existe regra. Depende da abrangência da análise. 
 
 Quantos níveis? 
Não existe regra. Depende da visão de interesse. 
 
Processo 
ENTRADAS SAÍDAS 
Macroprocesso 
Processos Subprocessos 
Desdobramento dos processos 
 Todo processo está inserido em um processo maior e pode 
ser decomposto em outros processos 
 
Níveis de processos 
ETAPAS 
ATIVIDADES 
SUBPROCESSOS 
PROCESSOS 
MACROPROCESSOS 
Qual o nivel ... 
MACROPROCESSO 
 Início e fim no usuário, esteja onde estiver, transpondo as fronteiras da organização 
 É um centro de resultados 
 Partindo dos objetivos, define os meios necessários para a obteção dos resultados 
 Seus objetivos singulares, de forma sinérgica, contribuem para os objetivos corporativos 
 São famílias de processos 
 É considerado pelos usuários como uma organização virtual 
 Será permanente enquanto durarem os objetivos organizacionais 
Hierarquia do processo 
Os macroprocessos são as atividades-
chave necessárias para administrar e/ou 
operar uma organização. 
 A Modelagem de Processos trabalha no 
sentido de promover o entendimento 
dos macro processos. 
“São as atividades principais necessárias 
para administrar e/ou operar uma 
organização.” 
Hierarquia do processo 
Macroprocesso 
Geração 
da 
Receita 
 
Desenvolvim. 
De 
Produto/Serv. 
 
Desenvolvim. 
 de 
Mercado 
 
 
Geração 
do 
Produto/Serv. 
 
Macro Processos 
Macro processos chave 
Administração 
de 
Materiais 
Administração 
Financeira 
Administração 
de 
 RH 
Macro Processos 
Macro processos de apoio 
Macro processo chave - é o agrupamento de atividades do 
 negócio, correspondente a cada 
 uma das etapas do ciclo de 
 desenvolvimento do produto, 
Macro processo apoio - é o agrupamento de atividades do 
 negócio que disponibilizam e 
 gerenciam recursos. 
Macro Processos 
Qual o nivel ... 
PROCESSO 
 Inicia e termina no usuário, esteja onde estiver. 
 Seus objetivos e resultados tem origem no seu macroprocesso. 
 É uma organização dependente, e não se encontra, isoladamente, capacitada para obter 
resultados corporativos. 
 É transparente para agentes interno e externos. 
 Será permanente enquanto durarem os objetivos dos macroprocessos organizacionais. 
 “É o agrupamento de atividades 
de um macro processo do negócio 
correspondente a cada uma das etapas 
do ciclo de vida do macro processo.” 
Subprocesso 
Qual o nivel ... 
SUBPROCESSO 
 
 Em geral encerra suas atividades no âmbito interno 
da organização. 
 Seus objetivos e resultados são sub-objetivos dos 
processos que lhe deram origem. 
 É uma organização dependente, e não se encontra, 
isoladamente, capacitada para obter resultados 
organizacionais. 
 Atende às necessidades do sistema corporativo 
São conjunto de etapas 
necessárias e 
suficientes para 
execução de cada 
processo da 
organização. 
“São as ações necessárias para 
produzirum resultado particular.” 
Atividades 
Estruturação= Sequencia natural das 
atividades 
Qual o nivel ... 
São um conjuntos de tarefas, com início e 
fim identificáveis, executadas por uma seção 
ou pessoa para a consecução dos objetivos 
 das atividades. 
 
ETAPA 
Tipos de Processos de uma Organização 
 Duas categorias de processo: 
 
 Processos-chave 
 Processos de Apoio. 
 
“Proporcionar significativo valor para o 
cliente.” 
 
 Processo chave (Core process) – é o agrupamento de 
atividades associadas à cadeia de produção dos serviços e 
produtos da empresa. 
 Presentes nas quatro abordagens analisadas, sob “rótulos” 
diferentes: 
 Atividades primárias (Porter), 
 Processos críticos (Kaplan e Norton), 
 Processos primários (Gonçalves), 
 Abrangem os processos essenciais ao negócio, capazes de 
proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem 
competitiva. 
Arquitetura de Negócio - Estruturação 
 
 
 
 
 
De acordo com vários autores, praticamente todas as empresas possuem 4 tipos de 
Processos- chave 
 
Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo 
disponibilizar para seus clientes. 
Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, 
comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. 
Representam a relação da empresa com o meio externo. 
 
 
 
 
 Desenvolver o Produto 
 Gerar o Pedido 
 Processar o Pedido 
 Serviços Pós-venda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Processo de apoio – é o agrupamento de 
atividades que provêm recursos para a execução dos 
processos chave e outros processos de suporte. 
 
 São os que não são chave. 
Arquitetura de Negócio - Estruturação 
Processos de Apoio 
 São todos os processos que suportam os processos 
primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão 
voltados à administração de recursos. 
Dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmos 
 
 
Ex: 
 Processos de RH 
 Contas a pagar e a receber 
 Contabilidade 
 Refeitório interno 
 Serviços de limpeza e segurança 
 Desenvolvimento de sistemas de informações 
 
 
 
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos 
Peter Senge 
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais 
trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de 
trabalhar com elas e mudá-las 
Casal GILBRETH 
 Início dos estudos: 1885 
 Ela era psicóloga e ele engenheiro 
 Usaram a formação complementar 
para compreender o fator humano, 
bem como materiais, ferramentas e 
equipamentos 
 Estudo clássico: assentamento de 
tijolos (pesquisa uma lauda) 
Casal GILBRETH 
 Contribuições: estudo de 
movimentos e micromovimentos, 
ciclográfico, cronociclográfico, 
gráfico de fluxo do processo, 
estudos sobre monotonia, fadiga e 
transferência de habilidade entre 
os profissionais 
 
Etapas da Modelagem de Processos 
• Abrangência da análise 
• Como funciona cada processo 
 
Mapeamento 
Elaboração da arquitetura de 
processos 
Definição do contexto 
• Quais são os processos e sua natureza 
 
 
 
O que é conhecido na etapa: 
Definição do contexto  Etapa 
 Quais são os stakeholders do processo? 
 
 Quais são as trocas entre o processo e os stakeholders? 
Stakekolders 
 
• Entidades externas ao processo. 
• Acionam ou demandam 
respostas do processo. 
• Podem ser: áreas, pessoas, 
sistemas, outros processos, etc. 
Trocas 
 
• Entradas e saídas do processo. 
• Trocas de qualquer natureza. 
• Abrangência da análise 
Concessão 
de 
Crédito 
Solicitação de 
financiamento 
Proposta de 
financiamento 
Proposta de 
financiamento 
assinada 
Cliente 
Relação de 
inadimplentes 
Gerente 
Etapa 
 Quais são os processos, dentro do contexto estabelecido? 
Elaboração da arquitetura 
 de processos  • Quais são os processos e sua natureza 
Processos 
 
• Tratam as entradas, geram as saídas. 
• Perguntar o que é feito com cada entrada. 
A resposta é o processo (registrar o processo 
em uma lista). 
• Associar as saídas aos processos listados. Não 
havendo associação criar novo processo. 
Identificando os processos... 
 O que é feito com a “Solicitação de financiamento”? 
Resposta: Elaboração da Proposta 
 O que é feito com a “Proposta de financiamento assinada”? 
Resposta: Aprovação de Crédito 
 A que processo “Proposta de financiamento” está 
associada? 
Resposta: Elaboração da Proposta 
 A que processo “Relação de inadimplentes” está 
associada? 
Resposta: Identificação de Inadimplentes 
 
 
Concessão 
de 
Crédito 
Solicitação de 
financiamento 
Proposta de 
financiamento 
Proposta de 
financiamento 
assinada 
Relação de 
inadimplentes 
Gerente 
Clinete 
Processos Centrais 
 Estão ligados diretamente a clientes externos. 
 Atendem às demandas. COOK
BOOK
Processos de Suporte 
 Orientam, controlam, planejam, capacitam ou provêem recursos aos processos centrais ou 
outros processos de suporte. 
Suporte 
Suporte 
Centrais 
Etapa  • Quais são os processos 
e sua natureza 
Elaboração da arquitetura de 
processos 
 Quais processos são centrais? 
 Quais processos são de suporte? 
 Quais são as entradas, saídas, guias e recursos utilizados em cada processo? 
Mapeamento 
Etapa  • Como funciona 
cada processo 
 
Entradas 
Guias 
• Métodos de trabalho 
• Normas 
• Legislação 
• Etc.... 
Processos 
Recursos 
• Quem executa 
• Instrumentos utilizados 
PROCESSAMMENTO Saídas 
 Quais são as entradas, saídas, guias e recursos utilizados por cada processo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboração de 
Proposta 
 
Guias 
 
E
n
t
r
a
d
a 
 
S
a
í
d
a 
 Recursos 
 
Solicitação de 
Financiamento 
 
Proposta de 
Financiamento 
 
Vendedor 
Operador 
 
Fax 
Internet 
 
Instruções de preenchimento da 
Ficha Cadastral 
 
 
 
Mapeamento 
Etapa  • Como funciona 
cada processo 
 
Como fazer o estudo de processos? 
METODOLOGIA 
METODOLOGIA 
Critério para seleção de processos 
Ex: mapa de processos – 
empresas de serviços 
Ex: mapa de processos – 
gestão ambiental integrada 
Ex: mapa de processos – 
Gráfica 
Ex: mapa de processos – 
operação industrial 
Ex: mapa de processos – 
operação de remanufatura 
Ex: mapa de processos – 
operação industrial 
Ex: mapa de processos – 
Produção mais Limpa (P+L) 
Representação Gráfica dos Processos 
 Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização 
 Assegurar a fluidez 
 Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do funcionário 
 Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia 
 Objetivos: 
 Identificar a utilidade de cada etapa do processo 
 Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações 
(passos) 
 Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam 
 Identificar necessidade de treinamento específico 
 Utilizada ao definir novos sistemas para a organização 
 
Estratégia para estudo de 
processos 
 Escolha do processo a estudar 
 Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.) 
 Simples identificação não é suficiente (várias unidades) 
 Coleta dos dados e representação gráfica 
 Uso de gráficos (fluxogramas) 
 Análise dos métodos usados no processamento atual 
 Interação com outros processos (inclusive outras unidades) 
 Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?) 
 Modificaçõesna sequência dos passos (criação e eliminação) 
 Implantação do novo processo ou sistema 
 Manualização (confecção de manuais) do novo processo 
 
Estratégia para estudo de 
processos 
 Analisar o processo: 
 
 Por que esta rotina é necessária? 
 
 Que informações gera? 
 
 O que é feito nesta rotina? 
 
 Que dados são usados? 
 
 Quem tem interesse nas informações geradas? 
 
 Quando essas informações devem estar disponíveis? 
 
Fluxograma 
 “Representação gráfica que apresenta a seqüência de 
um trabalho de forma analítica, caracterizando as 
operações, os responsáveis e/ou unidades 
organizacionais envolvidos no processo.” 
 (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) 
 
 
 Gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma clara, 
as operações e os envolvidos. 
 
Fluxograma 
 Objetivos: 
 Padronizar a representação de métodos administrativos 
 Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos 
 Facilitar leitura e entendimento 
 Melhorar a análise 
 Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes 
 Vantagens: 
 Levantamento e análise de qualquer método administrativo 
 Apresentação real do funcionamento 
 Visualização integrada de um método administrativo 
 Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura) 
 
Simbologia 
Simbologia 
•Regra geral: 
–De cima para baixo, da esquerda para 
direita 
–Observar o cruzamento das linhas de fluxo 
–Recomendável o papel quadriculado 
–As operações podem ser numeradas de 
forma sequencial, para permitir referências 
ou comentários 
 
 
 
 
 
1. Início 
2. Processo 
3. Decisão 4 
5 
Fluxograma Vertical 
 Também chamado de: 
 Folha de Análise 
 Folha de Simplificação do Trabalho 
 Diagrama de Processo 
 Facilita o entendimento 
 Mais utilizado em levantamentos de processos 
 Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor) 
 Pode apresentar colunas extras com informações adicionais 
(distância, tempo decorrido, etc.) 
 
Fluxograma Vertical 
Fluxograma Sintético 
 Representação da seqüência dos vários passos (ou grupos de passos) de um 
determinado processo 
 Representa genericamente o processo 
 Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada 
atividade 
 Indicado quando: 
 É necessário o esboço do processo a ser estudado 
 É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com 
fluxogramas 
 O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo 
 Para decidir se vale a pena detalhá-lo 
 Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente 
 
Fluxograma Sintético 
 
 
Recebe Transportadora 
Testes de Qualidade no 
Laboratório 
Devolve lote ao 
Fornecedor 
Envia lote ao Depósito 
Consulta Pedido de 
Compra 
Processo de Recebimento de Matéria-prima 
Fluxograma Sintético 
 
 
Processo de Adiantamento de Salário 
Funcionário preenche a 
SAS 
Verifica data-limite da SAS 
(dia 20) 
Recusa SAS 
Registra valor solicitado 
Efetua pagamento 
Envia SAS ao Setor de 
Pagamento 
Legenda: 
SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário 
Fluxograma de Blocos 
 
 •Parecido com o Fluxograma Sintético, permite maior detalhamento: 
–É capaz de exibir os fluxos alternativos 
–Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo 
–Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil) 
•É o mais utilizado pelas empresas 
–Usado no levantamento de processos existentes 
–Usado na descrição de novos processos 
Fluxograma de Blocos 
 
 
Processo de Recebimento de Matéria-prima 
Início 
Recebe Notas Fiscais 
Confere com o 
Pedido de 
Compra 
OK
? 
Envia amostras para o 
Laboratório 
Efetua Testes de 
Qualidade 
Devolve lote ao 
Fornecedor 
Envia lote ao 
Depósito 
Aguarda novas 
entregas 
OK
? 
Sim Sim 
Não Não 
Fluxograma de Blocos 
 
 
Processo de Adiantamento de Salário 
Verifica data 
da SAS 
2 
ano
s 
Antes 
do dia 
20? 
2 
SAS 
1 
Sim 
Não 
SAS 
1 
SAS 
2 
2 
SAS 
1 
SAS 
1 
Registra valor 
solicitado 
SAS 
1 
2 
anos 
Cheque 
2 
Solicitação de 
Adiantamento (SAS) 
1 
SAS 
2 
SAS 
1 
Cheque 
Fim 
Início 
Funcionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro 
Símbolos mais utilizados 
 
 
Ferramenta 
•Softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas 
–MS-Windows 
•Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office 
–Linux 
•Kivio, DIA, OpenOffice.Org 
Atividade 
 Elaborar um fluxograma de atendimento contendo ao 
menos 6 dos símbolos mais utilizados. 
Alinhamento de objetivos 
 Definir um, ou alguns nortes; 
 Divulgar e alinhar as ações. 
 
 Objetivos da Organização 
 X 
 Objetivos dos processos 
 Quando for possível, dados quantitativos do processo 
devem ser coletados 
 Contudo, quando as organizações não têm processos padronizados 
bem definidos isto pode ser difícil, pois você não saberá o que medir. 
Um processo precisa ser definido antes de qualquer medição ser 
possível 
 Medições do processo devem ser usadas para avaliar a melhoria do 
processo 
 Mas isto não implica que as medições devem guiar as melhorias. 
Os objetivos organizacionais devem guiar as melhorias. 
Medindo o Processo 
Objetivos das Métricas 
 Independentemente da métrica usada, sempre se 
busca os mesmos objetivos 
 Melhorar o entendimento da qualidade do produto; 
 Atestar a efetividade do processo; 
 Melhorar a qualidade do trabalho realizado a nível de 
projeto. 
 Tempo que se leva para completar as atividades do processo 
 Ex. Tempo do calendário ou esforço para completar uma atividade 
ou processo 
 Recursos necessários para os processos ou atividades 
 Ex. Esforço total em pessoa-dias, custo de viagens, recursos 
computacionais 
 Número de ocorrências de um determinado evento 
 Ex. Número de defeitos descobertos 
Classes de Medições de 
Processos 
Melhorando o 
Processo 
Melhoria incremental 
(melhoria contínua) 
x 
 Melhoria radical 
(reengenharia) 
Controle e Garantia de Qualidade 
 Gerentes querem os melhores projetistas para projetar o produto, mas em geral não 
podem tê-los; 
 Não existe técnica que possibilite o desenvolvimento de software isento de defeitos; 
 Controle de Qualidade evita que produtos defeituosos sejam entregues aos 
clientes (relaciona-se à validação); 
 Garantia da Qualidade tenta produzir software com uma baixa taxa de defeitos 
(relaciona-se à verificação); 
 Existe então a necessidade de concentrar esforços em métodos de SQA (Software 
Quality Assurance) Software de Qualidade Certa; 
 O papel de SQA é monitorar os métodos e padrões que os engenheiros de software 
usam. 
Entenda seus processos 
Faça um mapeamento através de fluxos 
Definir 
Processos 
Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos 
do cliente (Interno e Externo) 
Controlar Defina Objetivos e Metas 
Mensure-os 
Audite-os 
Tratar as 
Anomalias 
Mapeie as falhas dos processos 
Registre e trate 
Defina prioridades 
O PDCA na melhoria de processos empresariais. 
Principais Etapas da Gestão por Processos 
Melhorar Criando um Sistema 
Melhorar 
Manter 
Principais Etapas da Gestão por Processos 
O PDCA 
 Vantagens 
 
 Boa ferramenta de levantamento de direcionadores 
 Boa ferramenta de comunicação 
 Estabelece a relação entre o efeito e suas causas 
 Possibilita um detalhamento das causas 
 Ajudaa enfocar o aperfeiçoamento do processo 
 Registra, visualmente, as causas potenciais que podem ser 
revistas e atualizadas 
 Provê urna estrutura para o brainstorming 
 Envolve todos 
 Evita o esquecimento de itens importantes 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 As fontes de problemas de um processo 
produtivo podem ser agrupadas em seis 
grupos, os 6M: 
 Máquina 
 Método 
 Mão-de-obra 
 Matéria-prima 
 Meio Ambiente 
 Medição 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Máquina 
 todos os equipamentos e sistemas (informática, 
telecomunicações, etc.) utilizados para a 
realização do trabalho 
 
 Método 
 a forma como o processo analisado é realizado, 
a organização das informações e do trabalho 
 
 Mão-de-obra 
 mão de obra utilizada para a realização do 
processo analisado 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Matéria-prima 
 característica dos insumos necessários para a 
realização do processo 
 
 Meio Ambiente 
 características físicas do ambiente de trabalho 
(temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem 
como a relação das pessoas da organização 
(motivação, remuneração, relação entre 
diferentes níveis hierárquicos) 
 
 Medição 
 de que forma o resultado é medido, a supervisão 
do comportamento do processo 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
EFEITO 
Causa Causa 
Causa Causa Causa 
 Efeito 
 Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto 
(problema) 
 É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha 
 
 Eixo central 
 Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para 
o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha 
 
 Categoria 
 Representa os principais grupos de fatores relacionados 
com efeito 
 As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas 
convergindo para o eixo central 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Causa 
 Causa potencial, dentro de uma categoria que pode 
contribuir com o efeito 
 As flechas são desenhadas em linhas horizontais, 
aportando para o ramo de categoria 
 
 Subcausa 
 Causa potencial que pode contribuir com urna causa 
específica 
 São ramificações de uma causa 
 
 O efeito, ou problema é fixo no lado direito do 
desenho e as influências ou causas maiores são 
listadas de lado esquerdo 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA 
MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO 
O CARRO CHEGOU 
ATRASADO 
EFEITO 
COMBUSTÍVEL 
CARRO 
RELÓGIO 
MARCADOR DE 
COMBUSTÍVEL 
CONDIÇÕES 
METEOROLÓGICAS 
MOTORISTA TRAJETO 
PLANEJADO 
MECÂNICO DE 
MANUTENÇÃO 
ESTRADAS 
ACESSOS 
PROVÁVEIS CAUSAS 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Método dos Porquês 
 Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos 
porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes 
forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema 
 Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais 
inexistentes) 
 
 ⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola? 
 Resposta: porque nunca foram solicitados. 
 
 ⇨ Por que nunca foram solicitados? 
 Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não 
irá adquiri-los. 
 
 ⇨ Por que fazem este julgamento? 
 Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como 
resposta. 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Método dos Porquês 
 
 SOLUÇÃO: 
 
 Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis 
os recursos audiovisuais no processo ensino-
aprendizagem 
 
 Formalizar o pedido com a participação de todos os 
interessados (abaixo-assinado) 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Etapas de análise 
 
 Definir o efeito 
 Algumas vezes, o efeito é um problema, como 
"erros em pedidos“ 
 Outras vezes é alguma coisa que necessita ser 
descrita em termos de qualidade como 
"desenvolver o melhor treinamento em motivação 
gerencial" 
 
 Gerar idéias 
 "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar 
muitas idéias em um curto espaço de tempo 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Etapas de análise 
 
 Identificar a principal categoria 
 Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de categorias 
 Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras 
 Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas 
 O diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias 
 
 Avaliar as idéias 
 A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento das 
que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação 
 A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a idéia agora 
pertence ao grupo 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Etapas de análise 
 
 Projetar a folha para a coleta de dados 
 Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do 
problema listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para 
obter as informações para validar a causa real 
 
 Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas 
possíveis, somente os dados indicarão as causas reais 
 
 Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de 
planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado 
 
 A seta principal aponta para o que desejamos que aconteça e as 
setas menores dos ramos representam vários meios necessários 
para alcançar o resultado 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Construção 
 
1. Definição do problema ou efeito a ser analisado 
 
2. Formação da equipe para a realização da análise 
 
3. Realização de brainstorming 
 
4. Desenho do diagrama com a caixa para o efeito, à 
direita ou à esquerda, da linha central 
 
5. Especificação e desenho das potenciais categorias de 
causas, ligando-as a linha central 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Construção 
6. Identificação das causas possíveis e classificação das 
mesmas nas categorias definidas 
1. Para cada causa questione: por que isto acontece?, 
relacionando as respostas como contribuintes da 
causa principal 
 
7. Ordene as causas identificadas de acordo com seu 
impacto no problema (aquelas que aparentemente 
são as mais críticas) 
 
8. Execute medidas corretivas 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
Integração e uso da GP e os requisitos normativos 
Modelo da FNQ 
 Processos de Produto 
 Processos de Apoio 
 De Fornecedores 
 Financeiro 
Requisitos, Padrão, 
Controle e Melhoria 
Visão geral das principais normas 
 ISO 9001 
 ISO 14001 
 OHSAS 
O que é Comum nas Normas? 
Procedimentos Únicos 
 Descrição da tarefa ou atividade, materiais e 
equipamentos necessários; 
 Pontos de verificação da qualidade 
 Pontos de verificação da segurança 
 Pontos de verificação de impactos ambientais 
O Manual integrado 
O Manual integrado deve incluir: 
 
 Sumário; 
 Política Integrada ou as Políticas dos Sistemas; 
 Estrutura organizacional; 
 Autoridades e responsabilidades; 
 Elementos do Sistema; 
 Referências; 
 Um sistema de numeração que combine as normas integradas; 
 Todos os requisitos das normas que padronizam os sistemas. 
 
Conceito 
 Sistema de Gestão Integrada (SGI) é o conjunto 
integrado dos Sistemas de Gestão da Qualidade, do 
meio ambiente, e da segurança e saúde no trabalho, 
entre outros. 
Objetivo 
 O objetivo do SGI é estabelecer um conjunto de 
elementos, interagindo com a força de trabalho, por 
meio de diretrizes e padrões, para promover a melhoria 
da qualidade dos serviços e aumentar a postura 
preventiva com relação às questões de segurança, meio 
ambiente e saúde. 
Sistema de Gestão Integrada 
 Os SGI´s são geralmente baseados em: 
 
 Normas: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS18001:1999; ISO 26000 podendo ainda 
compreender outras normas que cada empresa julgar necessária 
 
 Legislação: vigente 
Sistema de Gestão Integrada 
Processos e Negócio 
Por que fazer a integração? 
• As normas compartilham os princípios 
do ciclo PDCA; 
• Proporciona uma visão integrada das 
instalações; 
• Evita duplicação e redundância de 
documentação; 
• Economiza tempo e dinheiro na 
combinação de auditorias; 
 
Vantagens da Gestão Integrada 
 Confiabilidade para os clientes ampliada; 
 Redução de custos para implementação, certificação e 
manutenção; 
 Redução de custos e maior eficácia de auditorias 
internas e treinamentos; 
 Simplificação da documentação, reduzindo a 
“burocracia”. 
klausberg.sampaio@gmail.com