Livro Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
Como já foi dito anteriormente, a necessidade de aprimorar e adquirir novas práticas de ações nas 
organizações para vislumbrar a manutenção e o crescimento da sua produção e da fidelização dos 
clientes vem ao encontro dos processos e dos conceitos da qualidade, que vão dar possibilidades para 
que todo o processo ocorra.
A motivação necessária para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover 
valores e satisfação aos clientes. Toda organização deve ser consciente de que as práticas podem 
ser executadas com mais eficiência e eficácia, com isso, todos se beneficiam, desde os clientes, a 
organização, seus membros e a sociedade. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade 
dos membros da organização em contribuir, crescer e superar‑se. Essa busca incessante pela primazia 
da qualidade nem sempre é simples, devido à variedade e à complexidade dos elementos que estão 
presentes e devem ser considerados.
É preciso ter um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência 
profissional. Torna‑se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a 
análise e o processo de tomada de decisão.
Nesse ambiente se enquadram as Ferramentas da Qualidade, como meio de facilitar o trabalho 
daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou de análise e solução 
de problemas, visando à qualidade.
Figura 9 – Caixa de ferramentas
Um dos precursores das Ferramentas da Qualidade foi Walter Andrew Shewhart (1891‑1967), 
idealizador da técnica conhecida como PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou traduzindo para o português: 
PFVA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir).
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
Figura 10 – PDCA
Na análise das Ferramentas da Qualidade, é importante perceber que, embora algumas possam ser 
consideradas de simples ação, todas elas têm os seguintes objetivos:
• Tornar fácil a visualização e o entendimento dos problemas.
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
• Possibilitar o desenvolvimento da criatividade.
• Tornar possível o conhecimento do processo.
• Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
• Permitir a melhoria dos processos.
• Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas.
 Saiba mais
Leia o artigo:
CORDEIRO, J. V. B. de M. Reflexões sobre a gestão da qualidade total: 
fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas 
ferramentas de gestão? Revista da FAE, Curitiba, v. 7, n. 1, 2004. Disponível 
em: <https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/431>. Acesso 29 
maio 2017.
O conhecimento e o uso das técnicas e das Ferramentas da Qualidade são importantes e essenciais 
para a implantação do sistema de Gestão da Qualidade, tais ferramentas são necessárias para analisar 
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fatos e auxiliar na tomada de decisão. A fundamentação e o objetivo de utilizá‑las é chegar a um grau 
de eficiência/eficácia em uma determinada atividade ou processo, permitindo à organização o sucesso 
na sua vida futura.
Existem várias ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar a organização nesse 
processo. São elas:
Carta de 
controle
Diagrama de 
Causa e Efeito
Diagrama de 
dispersão
Estratificação
Fluxograma
Folha de 
verificação
Diagrama 
de Pareto
Histograma
Matriz GUT
5W2H
Ciclo 
PDCA
Brainstorming
Ferramentas
Figura 11 – Ferramentas da Qualidade
De acordo com Seleme (2010), a importância das ferramentas para qualidade está na sua efetiva 
utilização no desenvolvimento das metodologias utilizadas para a identificação e a eliminação das 
falhas de processo.
Nesse item, vamos abordar algumas ferramentas básicas para a qualidade, tais como: 5 Ss, 5W2H, 
fluxograma, entre outras.
Há ferramentas de geração de ideias, como brainstorming, brainwriting e benchmarking.
E também ferramentas para análise e tomada de decisão, que englobam a matriz de decisão ou 
matriz GUT e matriz SWOT.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
Essas ferramentas, segundo Carpinetti (2016), podem ser classificadas de acordo com suas finalidades, 
conforme quadro a seguir:
Quadro 2 – Principais finalidades das Ferramentas da Qualidade
Finalidade Ferramenta
Identificação e priorização de problemas
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Mapeamento de processo
Matriz de priorização
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro)
Elaboração e implementação de soluções
Diagrama árvore
Diagrama de processo decisório
5W2H
5 Ss
Verificação de resultados
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Fonte: Carpinetti (2016, p. 75).
Vamos analisar as ferramentas que são utilizadas no gerenciamento e na tomada de decisão, que 
possibilitam aos gestores o monitoramento e acompanhamento dos seus processos.
 Lembrete
O uso das Ferramentas da Qualidade requer profissionais capacitados e 
que conheçam a maneira correta para aplicá‑las no momento certo, pois 
senão corre‑se o risco de ter resultados incorretos e inesperados.
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3 FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO E TOMADA DE DECISÃO
3.1 5W2H
De acordo com Seleme (2010), a ferramenta 5W2H traduz a utilização de perguntas que iniciam 
com as letras W e H (na língua inglesa), no qual também se encontra o significado de cada uma delas. 
As perguntas têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que 
organizem as ideias na resolução de problemas.
Seleme (2010) destaca, no quadro a seguir, o modelo conceitual dessa ferramenta:
Quadro 3 
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Seleme (2010, p. 42).
De acordo com Marshall Junior et al. (2012) essa ferramenta é utilizada principalmente no 
mapeamento e na padronização de processos na elaboração de planos de ação e no estabelecimento 
de procedimentos associados a indicadores. Logo, o 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois 
define responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
Como vimos anteriormente, o 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê?), 
what (o quê?), where (onde?), when (quando?), who (quem?), how (como?) e how much (quanto custa?).
Vamos verificar, no quadro a seguir, como aplicar essa ferramenta.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
Quadro 4 – Ferramenta5W2H
Plano de ação
Setor: Serviços de Apoio e Logística Responsável: João
Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
O quê?
(What)
Quem
(Who)
Quando
(When)
Onde
(Where)
Por quê?
(Why)
Como
(How)
Custos
(How much)
Reavaliação 
de contratos e 
negociação com 
fornecedores
Joana Até 15‑4‑X
Em nossa 
empresa e nos 
fornecedores
Há suspeitas de 
as cláusulas de 
desconto por 
volume não estarem 
compatíveis com o 
mercado
Comparação com 
outros contratos 
(mercado) e 
pesquisa junto 
a fornecedores 
alternativos
Remuneração 
de 100 horas de 
técnicos + R$ 2 
mil em despesas 
diversas
Estabelecimento 
de maior rigor nas 
autorizações
Paulo Até 10‑5‑X
Nos 
departamentos 
e nos cargos 
com poder de 
autorização
Há muitas cópias 
particulares 
e também 
documentos que 
poderiam circular 
por e‑mail
Conversas com 
as chefias e 
responsáveis pela 
análise de fluxos 
de tarefas
Remuneração 
de 150 horas de 
técnicos
Centralização dos 
serviços Carlos Até 25‑6‑X
Na 
administração 
central
Para facilitar a 
implementação de 
controles
Realocação das 
máquinas e 
colaboradores do 
setor
Remuneração 
de 120 horas de 
técnicos + R$ 5 
mil em obras e 
mudança
Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 79).
Para o planejamento de determinada atividade gerencial, é necessário responder os sete 
questionamentos citados, com clareza e objetividade, em seguida, elaborar um quadro explicativo sobre 
tudo o que foi planejado, conforme observamos no quadro anterior.
A planilha utilizada pode ser configurada da maneira que achar melhor (linhas, colunas, cores etc.), 
mas deve sempre seguir o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário 
o 5W2H perde a sua função.
Exemplo de aplicação
Você precisa elaborar um Plano de Ação para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade. Utilize a 
ferramenta 5W2H para essa atividade.
Quadro 5 
Plano de ação
Perguntas Respostas
1. O que fazer?
2. Quem fará?
3. Quando será feito? 
4. Onde será feito?
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5. Por que será feito?
6. Como será feito?
7. Quanto custará?
A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os 
gestores e suas atividades organizacionais.
 Lembrete
O 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois define 
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
3.2 Fluxograma
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o fluxograma é uma representação gráfica que permite 
a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de 
atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo, seja ele técnico, 
gerencial ou administrativo.
Essa ferramenta permite a realização de análise crítica para identificar falhas e oportunidades 
de melhoria.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o fluxograma deveria ser a primeira das ferramentas básicas 
para a qualidade, pois a sua análise permite identificar a inter‑relação de todas as atividades, o que 
possibilita uma melhor visualização e compreensão do processo.
O fluxograma é uma Ferramenta da Qualidade que tem como finalidade identificar e representar a 
sequência do caminho real e ideal para um produto ou serviço, com o objetivo de identificar os desvios.
Também chamado de gráfico de procedimentos ou gráfico de processos, é uma ilustração gráfica 
sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando de forma rápida como cada etapa é relacionada. 
A documentação do fluxo das atividades é realizada utilizando‑se de símbolos para denotar os diferentes 
tipos de operações em um processo, proporcionando melhor visualização do funcionamento, com os 
objetivos de garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
Vamos verificar quais são os símbolos utilizados para a construção do fluxograma.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
Terminal Documento
Executante Decisão
Arquivo Conector de página
Conector de rotina Sentido de circulação
Operação Material
Figura 12 – Símbolos mais utilizados em fluxogramas
De acordo com Seleme (2010), os objetivos principais do fluxograma são: padronização na 
representação dos procedimentos, maior rapidez na descrição dos métodos, facilitação da leitura e do 
entendimento, facilitação da localização da informação e identificação dos aspectos mais importantes 
a serem observados, maior flexibilidade e melhoria do grau de análise realizada pelo gestor.
As aplicações do fluxograma podem:
• Melhorar a compreensão do processo de trabalho.
• Mostrar os passos para a realização dos trabalhos e das ações relacionadas à organização.
• Criar normas de padrão de trabalho.
Exemplo de aplicação
A empresa Alfa efetuou a compra de 500 resmas de papel A4, que serão entregues no almoxarifado 
para armazenamento. Faça o fluxograma para o recebimento desse material, considerando:
• entrada no almoxarifado;
• envio da nota fiscal para o departamento financeiro.
Utilize os símbolos destacados na Figura 12 para a elaboração do fluxograma.
3.3 Metodologia 5 Ss
A metodologia 5 Ss, conforme destaca Seleme (2010), é uma ferramenta de origem japonesa, os 
cinco sensos foram traduzidos para a língua portuguesa para que essa ferramenta fosse aplicada nas 
fábricas, nos escritórios e em outros sistemas produtivos. Além de implementar a ordem organizacional, 
essa metodologia eleva a capacidade de discernimento do indivíduo.
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No quadro a seguir, destacamos o significado de cada um dos 5 Ss.
Quadro 6
Senso Significado
1o Seiri Senso de descarte ou liberação de áreas.
2o Seiton Senso de organização.
3o Seiso Senso de limpeza.
4o Seiketsu Senso de higiene, arrumação, padrão.
5o Shitsuke Senso de ordem ou disciplina.
Fonte: Seleme (2010, p. 39).
A partir do significado de cada S, conforme descrito no quadro, vamos verificar como eles são 
aplicados na organização.
Seiri – senso de descarte
De acordo com Seleme (2010), esse senso determina que sejam fornecidos aos funcionários os 
conhecimentos necessários para que tenham o discernimento entre o que é útil ao seu trabalho e o que não é.
Esse senso possibilitará:
• Ganho de espaço, com o descarte dos materiais que não são necessários.
• Facilidade de limpeza e manutenção.
• Melhor controle dos estoques.
• Redução de custos.
• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5 Ss
 
Figura 13 – Ambiente de trabalho
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Seleme (2010) destaca que o objetivo desse senso na organização do trabalho é que, no decorrer do 
dia a dia, não seja preciso que o funcionário se preocupe em desviar de uma cadeira que não deveria 
estar ali ou com uma ferramenta que não é utilizada no setor e também está lá.
Por sua vez, Lobo (2010) enfatiza que ter senso de utilização é identificar equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação 
àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.
O autor destaca que guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto o senso de utilização 
pressupõe que, além de identificaros excessos e/ou desperdícios, estejamos preocupados em identificar o 
porquê do excesso, de modo que medidas preventivas sejam adotadas para evitar que o acúmulo desses 
excessos volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade denominamos essa ação de bloqueio das causas.
Lobo (2010) coloca que esse conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na 
geladeira, no quarto das crianças etc.). Por exemplo, basta verificar aquele espaço em casa onde se 
coloca tudo que não serve, os brinquedos quebrados, a roupa velha, as revistas e jornais que jamais serão 
lidos novamente, entre outros.
O autor destaca, na figura a seguir, o que deve ser observado para o descarte quando da aplicação 
desse senso.
Usados 
constantemente
Manter no local de 
trabalho
Usados 
ocasionalmente
Necessários Desnecessários
Manter um pouco 
afastado
Usados raramente 
(mas necessários)
Manter em 
depósito afastado
Potencialmente 
úteis
Transferir para 
onde forem úteis
Sem uso potencial
Vender/dispor 
imediatamente
Figura 14 – Classificação de objetos
Observe que o primeiro passo é a classificação, separando os objetos necessários e desnecessários, o 
ideal, nesse momento, é utilizar caixas onde possam ser colocados para descarte.
A próxima etapa é identificar, na caixa de objetos necessários, aqueles que são usados de forma 
contínua e devem ser mantidos no local, por exemplo, um par de tênis, daqueles que são usados 
ocasionalmente, bem como os objetos que são usados de vez em quando, mas não podem ser descartados 
pois são necessários, um sapato social, por exemplo.
Ainda, deve‑se levar em consideração a forma de armazenagem desses objetos, no caso dos objetos 
necessários, observar a ordem de prioridade da sua utilização.
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Por outro lado, os objetos desnecessários devem ser classificados em potencialmente úteis, bem 
como os objetos sem uso potencial, que podem ser vendidos ou também doados a terceiros.
Exemplo de aplicação
Vamos colocar em prática esse senso?
Verifique, na sua casa ou na empresa em que você trabalha, esses espaços citados por Lobo (2010) e 
descubra o que precisa ser descartado.
Utilize como parâmetro a classificação apresentada na Figura 14.
Seiton – senso de organização
Figura 15 – Organização
Seleme (2010) destaca que o segundo S (Seiton) diz respeito à organização, logo, além de serem 
úteis, os objetos e os materiais devem estar nos locais apropriados, ou seja, todas as coisas devem estar 
disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente.
Como resultados do senso de organização, podemos destacar a economia de tempo, a facilidade 
na localização das ferramentas a serem utilizadas no ambiente de trabalho e a redução de pontos 
inseguros, pois os materiais estarão organizados nos devidos locais.
Da mesma forma, segundo Seleme (2010), as ações advindas da aplicação desse senso possibilitam 
ao funcionário formar um pensamento ordenado e estruturado em direção à prática de suas atividades.
Seiso – senso de limpeza
Segundo Lobo (2010), ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter 
limpo o ambiente (paredes, armários, teto, piso etc.), bem como manter dados e informações atualizados 
para garantir a correta tomada de decisões.
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Figura 16 – Limpeza
De acordo com Seleme (2010), esse senso corresponde à limpeza, ou seja, define a importância de 
eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente.
Além da abordagem tradicional de visualização do ambiente, esse senso permite, segundo Seleme 
(2010), que sejam monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, indicam problemas, como no caso 
de equipamentos com vazamentos e quantidade de sobra de material além do normal.
Para tanto, Lobo (2010), destaca que o mais importante nesse conceito não é o ato de limpar, mas 
o ato de não sujar. Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de sujeira e suas 
respectivas causas, de modo a evitar que ocorra (bloqueio das causas).
Nesse sentido, o autor destaca os passos a seguir para aplicação desse senso.
Quadro 7 – Seiso: senso de limpeza
Definir responsável por áreas.
Definir horário para realização da limpeza.
Educar para não sujar.
Treinar os operadores para que conheçam completamente o 
equipamento que usam.
Criar lista de verificação dos pontos que merecem atenção 
especial durante a limpeza.
Fonte: Lobo (2010, p. 83).
Seiketsu – senso de higiene, arrumação e padrão
Conforme aborda Seleme (2010), esse senso consolida as ações, pois não basta obter apenas a 
organização e a limpeza, é preciso buscar a melhor organização e a mais eficiente limpeza.
Assim sendo, é preciso que os recursos disponíveis sejam utilizados da melhor maneira possível, com 
objetivo de obtenção do melhor resultado.
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Por outro lado, Lobo (2010) destaca que ter senso de saúde e higiene significa criar condições 
favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter 
boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), zelar 
pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e 
compreensão.
Shitsuke – senso de disciplina ou ordem
Seleme (2010) destaca que o quinto senso vai além das ações realizadas, fazendo com que os 
funcionários agora transfiram para si próprios a postura do cotidiano de trabalho obtida com os quatro 
sensos anteriores.
Com isso, o resultado obtido será:
• Mais qualidade, produtividade e segurança no trabalho.
• Trabalho diário agradável.
• Melhoria nas relações humanas.
• Valorização do ser humano.
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.
Esse senso é o que consolida os quatro anteriores, propiciando, assim, um ganho permanente à 
organização.
Já Lobo (2010) coloca que ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos, atender a especificações escritas ou informais.
Esse hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido 
como “querer de fato”, “ter vontade de”, “predispor‑se a”.
Seleme (2010) enfatiza que os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas organizações, 
mas não somente nelas. É uma ferramenta que pode ser aplicada em escritórios, ambientes prestadores 
de serviços que trabalham com o público, sistemas logísticos de transporte e distribuição, hospitais, 
entre outros setores.
 Observação
É importante que os sensos sejam aplicados na sequência em que foram 
apresentados.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
Segundo Seleme (2010), o sucesso na implementação dos cinco sensos depende de um programa 
de manutenção das ações propostas, por isso, não devem ser realizados uma única vez, mas de forma 
contínua. Tais ações também devem ser incentivadas pela alta direção como parte de uma abordagem 
estratégica implantada pela organização.
Exemplo de aplicação
Agora que você já conhece os 5 Ss, vamos colocar em prática essa ferramenta.
1) Verifique na empresa em que você trabalha, estuda, ou na sua residência o que precisa ser 
organizado.
2) Escolha umaárea, setor ou ambiente e coloque em prática os 5 sensos.
3) Faça uma lista dos resultados obtidos em cada etapa.
4) Envolva outras pessoas no processo.
3.4 Matriz GUT
Essa ferramenta é utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos. A matriz GUT é a 
representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer 
prioridades para abordá‑los, visando minimizar os impactos.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), os problemas são arrolados e analisados sob os aspectos 
de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Usualmente, atribui‑se um número inteiro entre 1 e 5 
a cada uma das dimensões (G, U, T), correspondendo o 5 a maior intensidade e o 1 a menor; a seguir, 
multiplicam‑se os valores obtidos para G, U e T, a fim de se obter um valor para cada problema ou 
fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão 
tratados prioritariamente.
Tabela 1 – Matriz GUT
Problema G U T G x U x T
1. Concepção do imóvel em não conformidade com as 
expectativas do mercado. 5 4 1 20
2. Demora na formação do grupo de investidores. 5 5 5 125
3. Retração dos investidores por tendências 
macroeconômicas. 4 3 3 36
4. Desistência de 25% dos investidores durante a 
execução da obra. 5 5 2 50
5. Esfriamento do mercado imobiliário. 4 3 3 36
6. Mão de obra adequada não disponível no momento 
requisitado. 5 5 3 75
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7. Planejamento de custos inconsistentes, com 
incorrência em gastos não orçados. 4 3 3 36
8. Planejamento de compras inconsistente. 5 3 2 30
9. Aumento do preço de insumos básicos e acabamento 5 5 4 100
10. Longos períodos de chuvas. 4 3 2 24
Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 78).
Ao analisarmos a matriz GUT, representada na tabela anterior, observamos que os itens 2 e 9 
apresentam a pontuação maior, o que representa um risco maior, portanto, devem ser tratados 
prioritariamente pelo gestor.
4 FERRAMENTAS DE GERAÇÃO DE IDEIAS
4.1 Brainstorming e suas variações
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o brainstorming é um processo de grupo em que os 
indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível.
Segundo Oliveira (2014), o brainstorming, comumente conhecido no Brasil como “tempestade 
de ideias”, é uma ferramenta destinada à geração de ideias/sugestões criativas para os problemas 
organizacionais. É um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande 
quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível.
Com o brainstorming pretende‑se liberar os membros da equipe de formalismos que inibem a 
criatividade e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios para resolver problemas. Nele fomenta‑se 
a diversidade de opiniões e ideias.
Brainstorming é uma técnica muito utilizada em várias organizações para resolver problemas 
específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para agrupar informações e para estimular o 
pensamento criativo. Ela será sempre desenvolvida em grupo e envolverá a contribuição espontânea de 
todos os participantes.
É um método que foi criado nos Estados Unidos pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar e 
explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, 
publicidade e propaganda e em dinâmicas de grupo.
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Figura 17 – Brainstorming
Muitas soluções criativas e inovadoras para diversos problemas específicos, em que há a necessidade 
de rompimento de paradigmas, são alcançadas com a utilização de brainstorming. O clima de 
envolvimento e motivação gerado por ele assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, 
maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Não existe restrição para o uso desta ferramenta, todas as pessoas da empresa podem utilizá‑la 
devido a sua facilidade de entendimento e de aplicação. Porém, o sucesso da aplicação do brainstorming 
exige que sejam seguidas regras, principalmente em relação à condução do processo, que deve ser feita 
por uma única pessoa.
Essa ferramenta é usada para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo e 
pode ser aplicada em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na 
identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra‑se 
muito útil quando se deseja a participação de todo o grupo e focaliza a atenção do usuário no aspecto 
mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de 
sua melhoria. Serve como “aditivo” num processo de solução de problemas, especialmente se:
• As causas do problema são difíceis de identificar.
• A direção a seguir ou as opções para a solução do problema não são aparentes.
 Observação
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É 
uma expressão inglesa formada pela junção das palavras brain, que significa 
cérebro, intelecto, e storm, que significa tempestade.
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4.1.1 Tipos de brainstorming
Estruturado
Nesse modelo, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar a vez” até 
que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo a pessoa tímida a participar, mas pode, 
também, criar certa pressão sobre a pessoa.
Não estruturado
Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas surgem em suas 
mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos 
participantes mais extrovertidos.
Regras do brainstorming
Ao utilizar essa ferramenta na organização, busca‑se a qualidade e a eficiência. Mas para que isso 
se torne realidade, algumas regras devem ser seguidas, inclusive para que o processo seja realizado com 
mais facilidade e eficácia, assim, deve‑se:
• Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias.
• Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias.
• Sempre apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores 
considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem 
oferecer conexões para outras mais criativas.
• Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer.
• Utilizar as ideias dos outros, ou seja, “pegar carona” nas ideias dos outros, criando novas ideias a 
partir delas.
• Escrever as palavras do participante. Não interpretá‑las.
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilizem seus pensamentos 
e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que 
levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou 
absurda, todas devem estar na compilação das ideias ocorridas no processo, para, depois, evoluir até a 
solução final.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
 Saiba mais
Sobre o brainstorming, leia:
SANTO, R. Brainstorming: tempestade de ideias (BS‑TI) ou como tirar 
seu time do “cercadinho mental”. [S.l.]: BTE, Sebrae, 2005. Disponível em: 
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/
bds/bds.nsf/741A876FE828908203256E7C00614A23/$File/NT00002206.
pdf>. Acesso em: 29 maio 2017.
REY,B. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame.com, São 
Paulo, jul. 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/
como‑fazer‑um‑brainstorming‑eficiente/>. Acesso em: 29 maio 2017.
Passos para desenvolver o brainstorming
1 – Inicie com o problema
Toda reunião deve começar com a definição clara do problema. Ela determina o propósito do 
brainstorming. Ao longo do encontro, as pessoas devem se ater a esse assunto sem perder o foco.
2 – Quem e para quê?
Antes de começar, tenha certeza de que o grupo tem conhecimento profundo sobre as necessidades 
dos interessados em encontrar uma solução. Essa é uma das mudanças do novo modelo: saber 
exatamente quais são os objetivos.
3 – Ambiente favorável
Garanta que as pessoas se sintam confortáveis no local em que o brainstorming será realizado. 
Considere, até, conduzir o processo fora do contexto do ambiente de trabalho – isso pode levar as 
pessoas a pensar de maneira diferente.
4 – Inspire‑se
Minutos antes do início, é importante orientar os participantes a “alimentar a mente”. Revisar tudo 
o que se sabe sobre o problema ou ler um estudo de caso sobre a solução.
5 – Ideias nascem na mente
Grupos não têm mente. Portanto, antes de iniciar, é interessante que cada participante desenvolva 
suas próprias propostas para o problema e que elas sejam anotadas e registradas. Pode‑se, por exemplo, 
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instigar os participantes a pensar sobre alternativas para cada objetivo do brainstorming, pedindo que 
eles indiquem qual é a melhor delas.
6 – Discussão coletiva
Para evitar que uma ou duas pessoas dominem a conversa, deixando ideias de lado, a recomendação 
é que sejam usadas todas as anotações dos participantes envolvidos, feitas na etapa anterior. Isso 
garante que ninguém fique sem voz.
Outra ideia é que o moderador do brainstorming nunca deixe uma pessoa apresentar todas as suas 
alternativas de uma vez. Ele deve circular perguntando se há alguma sugestão que não foi discutida, 
para que todos participem.
7 – Abra a torneira de ideias
Quantidade produz qualidade. É preciso acumular o máximo de ideias para que se possam descartar 
as ruins e medianas e ficar com as boas.
8 – Ideias selvagens
Não faça julgamentos (principalmente precipitados) sobre as ideias que forem apresentadas 
pelo grupo. O julgamento tende a interromper o fluxo da criação. Isso deve ser recomendado no 
início do processo.
A técnica deve permitir a fluência total de ideias, com bom humor, e nada de críticas ou julgamentos 
sarcásticos sobre a sugestão do colega. Não pode haver censura: alguém estimula a todos e anota as 
“pérolas” (e as “abobrinhas” também).
Essa ferramenta é muito utilizada na etapa de planejamento, para realização do diagnóstico situacional, 
o que permite a diversidade de opiniões e o favorecimento para o desenvolvimento de equipes.
Marshall Junior et al. (2012) destaca as seguintes características para o brainstorming:
• favorecimento da capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria 
pessoa ou de qualquer outra do grupo;
• liberação da criatividade;
• desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
• ausência de julgamento prévio;
• registro das ideias;
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• desenvolvimento da capacidade de síntese;
• delimitação de tempo;
• ausência de hierarquia durante o processo.
O autor destaca, ainda, três fases típicas no brainstorming:
• Apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva.
• Geração e documentação das ideias.
• Análise e seleção das ideias.
No quadro a seguir, demonstramos de forma resumida os passos para a realização do brainstorming.
Quadro 8 – Passos para o brainstorming
Fase Passo Descrição
1
1 Escolhe‑se um facilitador para o processo que definirá o objetivo.
2 Formam‑se grupos de até dez pessoas.
3 Escolhe‑se um lugar estimulante para a geração de ideias.
4 Os participantes terão um prazo de até dez minutos para fornecer suas ideias, que não devem ser censuradas.
2
5 As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando‑se entre os participantes.
6 O facilitador deverá registrar as ideias em local visível (quadro, cartaz etc.), esclarecendo novamente o propósito.
3
7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas.
8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.
9 Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis (se possível, por consenso entre os participantes).
Fonte: Seleme (2010, p. 56).
O quadro anterior apresenta, de forma bem simples, como você poderá utilizar essa ferramenta em 
um treinamento para sua equipe, ou até mesmo no decorrer de uma reunião de trabalho, quando da 
realização de diagnóstico para determinada ação a ser desenvolvida na organização.
Outra forma conhecida do brainstorming é denominada de brainwriting, cuja exposição de ideais se 
dá por meio da escrita.
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4.2 Brainwriting
Segundo Seleme (2010), além das ideias escritas em um documento, o brainwriting permite que 
todos, sem qualquer favorecimento, possam expressar suas ideias no papel, evitando constrangimentos 
por aqueles que são inseguros ou tímidos.
Figura 18
Veja a seguir um exemplo de brainwriting:
Quadro 9 – Exemplo de brainwriting
Problema: Movimentar um carro de algum modo, exceto com motores a explosão por gasolina.
Área das ideias
Movimentar com motores a explosão por álcool.
Movimentar com motores que utilizam hidrogênio.
Utilizar tração animal para movimentar o carro.
Movimentar com motores que utilizam diesel.
Movimentar com motores que utilizam GNV.
Fonte: Seleme (2010, p. 57).
 Lembrete
O significado de brainstorming é tempestade de ideias.
4.3 Análise SWOT (Matriz)
Segundo Zogbi (2013), a análise SWOT, que é a abreviatura, em inglês, de strengths (forças), 
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é uma ferramenta de 
marketing muito conhecida e difundida em várias matérias, que vão do próprio marketing a gestão, 
economia e planejamento.
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Forças
(Strengths)
Oportunidade
(Opportunities)
Fraquezas
(Weaknesses)
Ameaças
(Threats)
SWOT
Figura 19 – Matriz SWOT
Na figura apresentada, à margem vertical dos quadrantes, podemos observar que as forças e as 
fraquezas correspondem às características do ambiente interno da empresa, ou seja, aquilo que podemos 
controlar, melhorar, descartar, corrigir etc.
Por outro lado, segundo Zogbi (2013), as oportunidades e ameaças correspondem às características do 
ambiente externo da empresa, aquilo que não podemos controlar, mas que afeta diretamente o negócio. 
Vale destacar, ainda, que sobre essas características não temos domínio, mas podemos contorná‑las, 
estimulá‑las, ou nos adaptar.
Vamos observar o exemplo de SWOT, citado por Zogbi (2013):
Produtos diferenciados
Endereço bom
Marca conhecida
Gestão jovem
Novo sócio investidor
Novas urbanizações próximas
Mau atendimento
Falta estacionamento
Preços pouco competitivos
Dívida com o banco
Aumento de impostos
Retração da economia
Ajuda
Am
bi
en
te
 in
te
rn
o
Am
bi
en
te
 e
xt
er
no
AtrapalhaFigura 20
Com base nessas informações, os gestores podem marcar reuniões e criar um plano específico para 
tratar cada assunto.
Ansoff (1977 apud PEREIRA; KICH, 2011) considera a análise interna como uma avaliação da 
capacidade da empresa de alcançar seus objetivos, por isso a coloca como um dos primeiros passos do 
planejamento estratégico.
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Por outro lado, para Oliveira (2001a apud PEREIRA; KICH, 2011), a análise interna tem por finalidade 
colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os 
pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante de sua atual posição no mercado.
Ainda segundo Oliveira (2001a apud PEREIRA; KICH, 2011), os pontos fortes são as variáveis internas 
e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente, 
enquanto os pontos fracos são definidos como as variáveis internas e controláveis que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Exemplo de aplicação
Supondo que a empresa em que você trabalha definiu, no seu planejamento estratégico, a 
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Faça a análise do ambiente interno e externo 
da organização para a implantação desse projeto.
4.4 Benchmarking
Segundo Seleme (2010), essa é uma ferramenta fácil de explicar, mas difícil de implementar, pois sua 
utilização deve considerar as melhores práticas de mercado, ou seja, as usadas pelas melhores empresas, 
e tais práticas, se adequadas, devem ser aplicadas na organização.
De acordo com Carpinetti (2016), o termo benchmarking é normalmente usado sem tradução, ainda 
que uma possível tradução, não literal, seria “avaliação competitiva”. Esse termo foi apropriado pela área 
de gestão de negócios a partir do paralelo estabelecido com o processo de definição de uma referência 
geográfica, ou benchmark, em estudos de topografia e demarcação geográfica. Possivelmente, o conceito 
de benchmarking foi desenvolvido a partir dos japoneses, que usavam o termo dantotsu, que significa se 
esforçar para ser o melhor dos melhores. A primeira empresa ocidental a adotar essa prática foi a Xerox, 
que comparou seus produtos e processos das fábricas americanas com a empresa japonesa Fuji‑Xerox, 
pertencente ao grupo, e, posteriormente, com outras empresas japonesas concorrentes.
O benchmarking é um processo de boas práticas, em que uma determinada organização investiga, 
de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes, através da 
comparação com outras empresas integrantes do mesmo ambiente em que ela está incluída.
Esse processo deve ser contínuo, visando sempre à comparação entre produtos/serviços e práticas 
empresarias, preferencialmente de empresas líderes do seu mercado. É utilizado para identificar as 
melhores práticas e, posteriormente, adequá‑las à realidade da empresa.
As informações obtidas através desse processo são extremamente valiosas, devendo ser tratadas 
como tal. É um processo de aprendizado com o outro, sendo possível analisar e identificar o que está 
sendo feito de forma errada.
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 Observação
É importante saber que a cópia pura e simples de práticas e estratégias, 
neste processo, pode ser fatal para a organização.
Assim, podemos dizer que o benchmarking é a procura contínua pelo ponto de referência para 
medição de competências dentro do seu negócio. A seguir, listaremos alguns outros pontos importantes 
a considerar sobre o assunto, fique atento.
Os principais benefícios do benchmarking são:
• Sintonizar a empresa com as melhores práticas do mercado.
• Aperfeiçoar a cultura do melhoramento contínuo da empresa.
• Melhorar a comunicação empresarial.
• Profissionalizar os processos da empresa.
• Obter melhor visão dos processos e, consequentemente, melhores oportunidades para terceirização 
de alguns desses processos.
• Diminuir o número de erros.
• Reduzir custos.
4.4.1 Classificação do benchmarking
Conforme destaca Carpinetti (2016), existem vários tipos de benchmarking, que podem ser 
classificados quanto ao objeto de estudo e quanto à natureza do parceiro.
Quanto ao objeto de estudo, existem dois tipos fundamentais:
Benchmarking 
de processo
Benchmarking 
de produto
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Benchmarking de produto
É o tipo de benchmarking mais praticado. A prática do benchmarking começou com benchmarking de 
produto. A prática mais comum é as empresas fazerem benchmarking sem declarar que o fazem. Essa prática 
de analisar o produto do concorrente e incorporar conceitos, soluções e tecnologias dos concorrentes é 
limitada pelas proteções legais das patentes. Mas o esforço de dissecar o produto do concorrente e, por 
meio de uma engenharia reversa, reproduzir os atributos do produto concorrente é, na maioria das vezes, 
limitado pela falta de conhecimento sobre as tecnologias dos processos de fabricação.
Benchmarking de processo
Quando o objeto de estudo é o “como fazer”, o benchmarking é classificado como de processo, e 
inclui processos produtivos e de gestão. Algumas classificações diferenciam benchmarking de processo 
e benchmarking estratégico. O benchmarking de processo, especialmente processos de gestão e 
estratégico, tornou‑se mais comum a partir da formalização do benchmarking como prática gerencial.
Carpinetti (2016) também destaca que outra classificação para diferenciar os tipos de benchmarking 
é quanto à natureza do parceiro, que pode ser: interno, concorrente direto, do mesmo setor ou de 
setores distintos, como segue:
Quadro 10 – Tipos de benchmarking
Classificação Significado
Benchmarking interno
Cada vez mais comum em grandes corporações. Por meio da intranet da empresa, 
as diferentes unidades distribuídas geograficamente disponibilizam as informações 
relacionadas a suas melhores práticas, os benchmarks da organização. É um tipo 
de benchmarking de processo que pode ser relacionado a processos produtivos 
ou de gestão de unidades de negócio diferentes. Os responsáveis pelas melhores 
práticas são estimulados a disponibilizar as informações sobre como se conseguiu 
obter resultados superiores. As facilidades de troca de informações, o dever de 
compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas 
tornam esse tipo de benchmarking mais viável e mais eficaz.
Benchmarking competitivo
Quando a comparação é com um concorrente direto, denomina‑se benchmarking 
competitivo. O benchmarking competitivo é desenvolvido com o objetivo de 
comparar o desempenho da empresa em relação aos seus competidores. Nesse 
tipo de benchmarking, comparam‑se produtos, processos produtivos e de 
gestão. Apesar de empresas concorrentes fazerem a comparação de produtos, 
serviços, preços e outras informações para lançar estratégias competitivas, a 
realização de projetos de benchmarking em que haja uma relação de cooperação 
e compartilhamento de informação sobre melhores práticas é muito difícil de 
acontecer, pelo fato de as empresas perceberem essa troca de experiência como 
uma ameaça a sua sobrevivência.
Benchmarking funcional
Quando a comparação é com empresas do mesmo setor, mas não concorrentes, 
denomina‑se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos 
produtivos e de gestão similares. Esse tipo de benchmarking também é bastante 
viável. Por exemplo, empresas fabricantes de autopeças, nãoconcorrentes, 
mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem estabelecer uma parceria 
para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores, 
capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse tipo de 
benchmarking, não é difícil encontrar potenciais parceiros, mas os projetos são 
mais pontuais, menos sistemáticos, que no caso de benchmarking interno.
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Benchmarking genérico É aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode 
trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos 
ou sobre gestão de informação.
Fonte: Carpinetti (2016, p. 225).
Passos no desenvolvimento do benchmarking
• Definição do projeto de benchmarking.
• Escolha da referência.
• Determinação dos métodos de mensuração.
• Coleta de dados.
• Análise dos dados.
• Apresentação dos resultados.
• Discussão dos resultados, com a escolha de metas e melhorias nos procedimentos.
• Criação de planos de melhoria e controle dos novos procedimentos.
• Monitoração e progresso do projeto.
Com a aplicação dos passos, deve ser possível saber se, com as novas técnicas, as escolhas foram 
adequadas, obtendo‑se uma melhoria nos sistemas que caminham em direção à implementação da 
qualidade na organização.
Vejamos os passos básicos para a realização de um estudo de benchmarking.
Segundo Carpinetti (2016), independentemente do tipo de benchmarking, o seu processo de 
realização começa com a identificação da necessidade de melhoria e a decisão pela condução de 
benchmarking como caminho a seguir. A partir daí, o processo de benchmarking inclui, basicamente, os 
passos demonstrados na figura a seguir:
1. Conhecer objeto de 
estudo
2. Identificar fontes de 
informação e parceiros
3. Fazer comparações e 
trocar experiências
4. Definir ações, 
implementar e rever 
progresso
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Vamos analisar cada uma dessas etapas, segundo Carpinetti (2016):
• Conhecer objeto de estudo (produto ou processo): nesta etapa, o objetivo é levantar todas as 
informações sobre o produto ou o processo com vistas à comparação com outros. Para isso, 
podem ser coletadas informações sobre desempenho, com dados quantitativos ou qualitativos, 
sobre como as atividades são realizadas e quais são os problemas existentes. Quanto maior o 
conhecimento sobre o produto ou o processo e suas limitações, melhor será a capacidade da 
equipe em explorar o parceiro de benchmarking.
• Identificar fontes de informação e parceiros de benchmarking: nesta etapa, o objetivo é identificar 
fontes de informação sobre desempenho de produtos ou processos que sirvam como comparativo 
e fontes de informação sobre possíveis parceiros. As fontes de informação podem ser: literatura 
especializada; serviços prestados por entidades setoriais; seminários e serviços de benchmarking 
oferecidos por empresas ou associações. Atualmente, existem vários serviços de benchmarking 
disponíveis pela internet.
• Fazer comparações e trocar experiências: nesta etapa, o objetivo é conhecer, na prática, processos 
e produtos do parceiro, com o objetivo de identificar o que o parceiro faz de diferente que se 
julgue como uma melhoria do produto ou processo e que possa ser apropriado.
• Definir ações, planejar, implementar e rever progresso: nesta última etapa, o objetivo é realizar a 
melhoria com base na experiência trazida do parceiro. Envolve planejamento, implementação e 
revisão de progresso.
De acordo com Carpinetti (2016), apesar de essas etapas serem requeridas para a realização de um 
projeto de benchmarking, o rigor e o formalismo com que cada uma delas é desenvolvida são bastante 
variáveis. Por exemplo, dependendo do tipo de benchmarking, a identificação do objeto de melhoria, 
fontes de informação e parceiros pode ser bastante imediata, dispensando maiores formalismos do 
método. Além disso, muitas vezes, o benchmarking acontece de forma acidental, não planejada. Por 
exemplo, pode acontecer de uma ação de melhoria de um produto ou processo ser concebida a partir 
de uma troca de informação casual, com um cliente, um fornecedor, ou mesmo com um colega de 
profissão. Portanto, muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter seguido esse roteiro.
 Saiba mais
Verifique os casos de sucesso das empresas ganhadoras do Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ):
CASES de sucesso. FNQ, São Paulo, 2016. Disponível em: <http://www.
fnq.org.br/informe‑se/artigos‑e‑entrevistas/cases‑de‑sucesso>. Acesso 
em: 29 maio 2017.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
4.4.2 Outras considerações sobre o benchmarking
O benchmarking, como todo processo da empresa, envolve custos. Por isso, é importante que a 
empresa tenha ciência de que haverá custos de viagem para visitas técnicas, custos com tempo que 
a empresa vai ter que dispor de funcionários, custos com o desenvolvimento e a manutenção de um 
banco de dados etc. Além de um bom relacionamento com outras empresas do mesmo ramo.
Outro detalhe importante é que nem sempre copiar um novo processo pode garantir a melhoria 
de um processo de sua empresa, nem sempre detalhes técnicos estão ligados a melhor prática, assim 
como existem, também, outros fatores, como o ambiente interno e a motivação dos colaboradores. 
Deve haver muito cuidado com a implantação das melhorias advindas das observações no processo de 
benchmarking e é importante ter a ciência de que tudo pode ser adaptado a sua empresa, porém, nem 
tudo é necessário.
 Resumo
Nesta unidade vimos as Ferramentas da Qualidade que são utilizadas 
para o gerenciamento e tomada de decisão.
As organizações utilizam essas ferramentas para avaliação de seus 
processos e para a definição de planos de ação, alinhadas às diretrizes 
da organização.
Vimos, também, nesta unidade, as ferramentas básicas da qualidade, 
como o 5W2H e os cinco sensos (5 Ss). E, ainda, as Ferramentas da Qualidade 
que podem ser utilizadas para geração de ideias, como o brainstorming, o 
brainwrinting e o benchmarking.
Vimos, por exemplo, que a aplicação do cinco sensos (5 Ss) deve ser contínua, 
ou seja, a busca pela melhoria tem que ser permanente. Essa é uma ferramenta 
que pode ser utilizada tanto pelas organizações, independentemente do ramo 
de atuação, como por qualquer pessoa, no seu ambiente familiar.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos 
esportivos e culturais exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas 
e de hábitos de consumo, como o advento da televisão pay per view e o crescimento do mercado de 
smartphones e tablets, os executivos dessa empresa realizaram uma pesquisa de mercado que apontou 
que as pessoas não compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um diagnóstico estratégico, 
realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades 
para a empresa nesse cenário.
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Unidade II
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de análise 
SWOT, descrito nas afirmações a seguir.
I – A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao seu negócio.
II– A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones 
representa uma oportunidade para seu negócio.
III – O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta
Justificativa: como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e ela pode tirar clientes, 
ela deve ser considerada uma ameaça ao negócio da empresa.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones é o negócio da empresa.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à empresa. Como 
o negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones, o aumento 
deste mercado representa uma oportunidade de negócio.
Questão 2. (Enade 2015) Uma forma simples de verificar o desempenho competitivo de um produto 
(bem ou serviço) é relacionar os atributos que o qualificam e atribuir notas ao seu desempenho em 
relação aos concorrentes e à relevância para os clientes.
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Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
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fe
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE - CONTROLE E MELHORIA
A Matriz Importância versus Desempenho, representada a seguir, mostra o posicionamento de dois 
atributos de um aparelho eletrônico. O ponto A representa o processo de fabricação com baixa emissão 
de carbono, e o ponto B, a quantidade e a distribuição geográfica da rede de assistência técnica do 
fabricante. Sabe‑se, ainda, que o produto apresenta baixo índice de defeitos de fabricação.
Melhor 
que
O mesmo 
que
Zona de 
excesso Zona apropriada
Linha mí
nima de 
desempe
nho
Zona de melhoria
Zona de urgênciaPior 
que
Menos importante Qualificador
Importância
Clientes
Baixa Alta
Ganhador de pedido
De
se
m
pe
nh
o
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9 8 7 6 5 4 3 2 1
7
6
5
4
3
2
1
A
B
Co
nc
or
re
nt
es
Figura 23 ‑ Matriz importância x desempenho
Com base na análise do gráfico, avalie as afirmações a seguir, relativas ao desempenho competitivo 
do produto.
I – A rede de assistência técnica do aparelho eletrônico não supera a disponibilizada, em média, pelos 
concorrentes, mas isso não constitui fator negativo na imagem do produto no mercado.
II – A redução na percepção do mercado com relação à importância de uma produção com baixa 
emissão de carbono compromete a avaliação do produto.
III – O fabricante deve investir igualmente na ampliação da importância dos dois atributos para 
os clientes.
IV – A ação mais apropriada para o aumento do desempenho do produto é a ampliação da quantidade 
de assistências técnicas e a melhor distribuição geográfica delas.
É correto apenas o que se afirma em:
A) III.
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Unidade II
B) IV.
C) I e II.
D) I e IV.
E) II e III.
Resolução desta questão na plataforma.