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Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IV
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3027-60_55819_R_20182 CONTEÚDO
Usuário siomara.donario @unipinterativa.edu.br
Curso PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE IV
Iniciado 14/10/18 17:30
Enviado 14/10/18 17:31
Status Completada
Resultado da
tentativa
2,5 em 2,5 pontos  
Tempo decorrido 0 minuto
Resultados
exibidos
Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas
respondidas incorretamente
Pergunta 1
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Feedback
da
resposta:
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado
mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles
venham a competir com sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras:
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, legislação e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
retaliação esperada, legislação e diferenciação.
Alternativa: C 
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se
entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser
superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso.
Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como
barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem
deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
UNIP EAD BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNO TUTORIAISCONTEÚDOS ACADÊMICOS
0,25 em 0,25 pontos
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Pergunta 2
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c. 
d.
e. 
Feedback
da
resposta:
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a de�nição
das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da
corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a determinação dos
métodos que de�nem o grau e a forma de diversi�cação da corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três
dimensões:
No escopo produto-mercado – no escopo geográ�co – no escopo
vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo
vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo geográ�co – no escopo
vertical.
No escopo produto – no escopo geográ�co – no escopo vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo geográ�co – no escopo
horizontal.
No escopo estratégico – no escopo geográ�co – no escopo vertical.
Alternativa: B 
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões
abrangentes, como a de�nição das fronteiras da corporação (decisões sobre o
escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os
relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos
que de�nem o grau e a forma de diversi�cação da corporação. Entre esses
métodos estão: fusões, aquisições, incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999) 
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo
envolve três dimensões: 
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados da
organização devem participar por meio de um processo lógico ou do acaso das
oportunidades. 
• No escopo geográ�co, determinam-se as fronteiras geográ�cas dos mercados
atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e
internacionais. 
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a
organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias-primas ou
dos consumidores �nais.
Pergunta 3
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em
mente os seguintes pontos:
0,25 em 0,25 pontos
0,25 em 0,25 pontos
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Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Feedback
da
resposta:
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das
operações.
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de
negócios, e sim no nível da organização como um todo, devido à diversidade
das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das
operações.
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não no nível
da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
não no nível da organização como um todo, devido à uni�cação das
operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
também no nível da organização como um todo.
Alternativa: B 
Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é
fundamental ter em mente os seguintes pontos: o modelo deve ser usado no
nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização
como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria
das organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias
diferentes para turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta
e longa distância, locais de �uxo sazonal etc.).
Pergunta 4
Resposta
Selecionada:
e.
Respostas: a.
b. 
c.
d.
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que
atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial
para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do
que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações
dessas forças para a organização. Aponte a alternativa incorreta.
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a
competição?
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a
competição?
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como?
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças
que importam para ela?
0,25 em 0,25 pontos
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e.
Feedback
da
resposta:
O que os gestores podem fazer para in�uenciar as forças que afetam
sua unidade de negócios?
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a
competição?
Alternativa: E 
Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças de
Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam
no ambiente setorialde uma unidade de negócios que necessita de atenção
especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser
usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir
ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização: 
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do
modelo sob o argumento de que a atratividade (em termos de potencial de
lucro) de um setor existe quando as forças de Porter são fracas. 
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É
necessário conectá‑lo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa
“Minha Casa, Minha Vida”, cujo foco na baixa renda (fator social) tem
proporcionado crescimento de construtoras voltadas para baixa renda e
menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a
aumentarem sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por
abertura de um novo braço de negócios direcionado para o público do
programa. 
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo, a
telefonia no Brasil era pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa
qualidade. A privatização do mercado permitiu o desenvolvimento do mercado,
com aumento da qualidade e redução de custos e, consequentemente,
crescente concorrência; ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de
entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perder
gradativamente essas três forças. 
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que
importam para ela? Como os concorrentes diretos situam-se perante essas
forças? 
• O que os gestores podem fazer para in�uenciar as forças que afetam sua
unidade de negócios? 
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores
e os fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais
para lidar com a estratégia competitiva.
Pergunta 5
Resposta
Selecionada:
e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma
estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis
para o fracasso de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta):
A pouca importância que se dá à fabricação.
A excessiva importância que se dá à fabricação.
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
A di�culdade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
0,25 em 0,25 pontos
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d.
e. 
Feedback
da
resposta:
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo
e que abocanhe parcela signi�cativa de mercado ou, então, que o mercado
passe a valorar o produto por critérios diferentes.
A pouca importância que se dá à fabricação.
Alternativa: E 
Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus
riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir,
serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia. 
Na estratégia de custos, as principais são: 
• A excessiva importância que se dá à fabricação. 
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
• A di�culdade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e
que abocanhe parcela signi�cativa de mercado ou, então, que o mercado passe
a valorar o produto por critérios diferentes.
Pergunta 6
Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de
distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda
cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a
longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido).
Estamos nos referindo a qual das barreiras de entrada?
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
Capital de entrada.
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
Retaliação esperada.
Diferenciação.
Substitutivo.
Alternativa: B 
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se
entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles
venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a
entrada no mercado e não como barreiras permanentes para determinados
entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não
outros. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores,
organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de
distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical –
detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do
fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume
adquirido em relação ao total produzido).
0,25 em 0,25 pontos
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Pergunta 7
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Feedback
da
resposta:
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem
realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências
dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos
serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é
importante identi�car quais as características de particular importância de um devido
segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as
organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para
trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça
uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente
estratégico.
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas
vivenciam em seus mercados.
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente
estratégico.
As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que
elas vivenciam em seus mercados.
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da
complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando
o mercado se transforma taticamente.
Alternativa: B 
Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores
pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados
e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam
diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes
escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identi�car
quais as características de particular importância de um devido segmento.
Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as
organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a
concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do
cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por
diversas razões, entre elas: 
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que
elas vivenciam em seus mercados. Frequentemente, possuem vastaquantidade de dados a respeito do comportamento, das preferências e dos
padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões
adequadas sobre esses dados coletados. 
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente
estratégico. Todavia, o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem
estar distantes de seu cliente �nal por muitos intermediários – outras
manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes estratégicos,
existe o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para
o consumidor �nal. Eles não estão em contato com o que realmente move a
demanda por seus produtos ou serviços.
0,25 em 0,25 pontos
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Pergunta 8
Resposta
Selecionada:
e.
Respostas: a.
b.
c. 
d.
e.
Feedback
da
resposta:
Grande parte dos estudos sobre diversi�cação corporativa demonstra que, em geral, as
diversi�cações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e
que boa parte das empresas que adotaram a diversi�cação não criou valor econômico, ao
contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso
as estratégias corporativas de diversi�cação (aponte a alternativa incorreta):
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
signi�ca a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
signi�ca a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
Tentativa de criar um �uxo de lucros mais estável.
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de
caixa na compra de novas empresas.
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
signi�ca a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
Alternativa: E 
Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) a�rma que não existem
evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o
fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que
abordam essa questão faz por meio da análise e da avaliação das fusões e das
aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas
negociações como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma
correta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de
diversi�cação. 
Grande parte dos estudos sobre diversi�cação corporativa demonstra que, em
geral, as diversi�cações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo
algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a
diversi�cação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Indo um
pouco além, vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao
fracasso as estratégias corporativas de diversi�cação: 
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa. 
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
signi�ca a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
• Tentativa de criar um �uxo de lucros mais estável. 
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa
na compra de novas empresas (CHRISTENSEN, 1999).
Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
0,25 em 0,25 pontos
14/10/2018 Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IV – 3027-...
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Resposta
Selecionada:
e.
Respostas: a. 
b.
c.
d.
e.
Feedback
da
resposta:
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identi�cação dos bens que podem ser
vistos e quanti�cados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização,
que variam de acordo com o per�l de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em,
pelo menos, três categorias analíticas:
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
Recursos �nanceiros – recursos humanos – recursos físicos.
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos
tecnológicos.
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos.
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos
humanos.
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
Alternativa: E 
Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método que
pode ser colocado em ação da seguinte forma: a organização identi�ca os
indicadores que possuem como vantagem competitiva em relação à
concorrência para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos
que, consequentemente, são responsáveis pelas vantagens. Identi�car tais
competências é a base para que se desenvolvam ativos intangíveis agregadores
de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas
informações podem ser utilizadas pela empresa de modo que se
diagnostiquem as competências que devem ser desenvolvidas e as que podem
ser terceirizadas, em caso de representarem commodities. 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identi�cação dos bens
que podem ser vistos e quanti�cados no intuito de determinar os pontos fortes
e fracos da organização, que variam de acordo com o per�l de cada empresa.
Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas: 
• Recursos �nanceiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros
realizáveis. 
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional,
humanos, sistemas de informação e comunicação etc. 
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de
equipamentos, meios de distribuição etc.
Pergunta 10
Resposta
Selecionada:
c. 
Respostas: a. 
b. 
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em
diversi�cação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos
atuais negócios e do valor agregado pela organização por meio de um programa de ação.
Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa incorreta):
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
Identi�cação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
Seleção dos negócios essenciais.
0,25 em 0,25 pontos
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Domingo, 14 de Outubro de 2018 17h31min05s BRT
c. 
d.
e. 
Feedback
da
resposta:
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
Procura de oportunidades de diversi�cação que permitam o
compartilhamento de atividades.
Busca da diversi�cação por meio da transferência de habilidades.
Alternativa: C 
Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da
estratégia corporativa em diversi�cação bem-sucedida, a empresa deve
primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado
pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação
envolveria as seguintes etapas: 
• Identi�cação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
• Seleção dos negócios essenciais. 
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais. 
• Procura de oportunidades de diversi�cação que permitam o
compartilhamento de atividades. 
• Busca da diversi�cação por meio da transferência de habilidades.• Adoção da estratégia de reestruturação. 
• Pagamento de dividendos.
← OK