MODELO Projeto Integrado Multidisciplinar

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KELLY BISCOITOS CASEIROS LTDA: Projeto Integrado 
Multidisciplinar PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KEBIS BISCOITOS CASEIROS LTDA: Projeto Integrado 
Multidisciplinar PIM V 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar V apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP, como parte da 
avaliação para obtenção do título de Gestor Comercial, 
sob orientação da Prof.ª Dr.ª Solimar Garcia. 
 
Orientador: Prof.ª Dr.ª Angeles Treitero Garcia 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018
 
 
RESUMO 
O objetivo principal deste trabalho foi analisar os processos organizacionais de uma 
empresa no que diz respeito à classificação de seus produtos, a gestão de vendas e 
o acompanhamento da equipe comercial, os processos de aquisição e gestão de 
recursos, dentre outros aspectos. Para tanto, foi realizado um levantamento de 
informações características e práticas organizacionais de uma indústria de biscoitos 
localizada no estado do Espírito Santo. Os resultados indicam que, apesar de não ter 
sido percebido práticas direcionadas efetivamente à comercialização dos produtos e 
a precificação dos mesmos, a empresa apresenta variados pontos favoráveis ao seu 
desenvolvimento, tais como variedade do produto fabricado, presença em várias 
cidades capixabas, gôndolas próprias e personalizadas, entre outros. Além disso, por 
ser uma empresa de tradição alemã e estar localizada em uma cidade com cultura 
alemã muito forte, contribui fortemente para o reforço de sua marca e slogan. 
 
Palavras-chave: Gestão de Vendas. Cadeia de Suprimentos. Sistemas de 
Precificação. 
 
 
 
ABSTRACT 
The main objective of this study was to analyze the organizational processes of a 
company with regard to the classification of its products, sales management and 
monitoring of the commercial team, as well as the processes of acquisition and 
management of resources, among other aspects. For that, it was carried out a survey 
regarding the organizational practices of a cookies industry located in the state of 
Espírito Santo. The results indicate that, despite not being perceived practices aimed 
effectively at the marketing of products and the pricing of the products, the company 
has several favorable points for its development, such as variety of product 
manufactured, presence in several cities in the state of Espirito Santo, customized 
gondolas, among others. Besides, being a company of German tradition and being 
located in a city with very strong German culture, it contributes strongly to the 
reinforcement of its brand and slogan 
 
Keywords: Sales Management. Supply chain. Pricing Systems. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 5 
2 A EMPRESA ............................................................................................... 6 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 9 
3.1 ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTO .................................. 9 
3.1.1 Resumo teórico sobre o tema ..................................................... 9 
3.1.2 Etapas do gerenciamento por categorias ................................ 11 
3.1.3 Definição, papel e avaliação da categoria ................................ 13 
3.1.4 Gestão de pessoas – respeito a diversidade ........................... 13 
3.2 GESTÃO DE VENDAS E DE EQUIPE DE VENDAS ................................... 14 
3.3 FLUXO DE CAIXA........................................................................................ 17 
3.4 COMPRAS E NEGOCIAÇÃO/SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO .................. 18 
3.4.1 Resumo teórico sobre compras e negociação ........................ 18 
3.4.2 Resumo teórico sobre sistema de precificação ....................... 20 
3.4.3 Aplicação na empresa ................................................................ 22 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 23 
REFERENCIAS ................................................................................................ 25 
APÊNDICES .................................................................................................... 26 
 
 
5 
1 INTRODUÇÃO 
 
O intuito deste trabalho é aplicar conhecimentos adquiridos ao longo das disciplinas 
Administração por Categorias de Produtos, Matemática Financeira, Compras e 
Negociação e Sistemas de Precificação, e, sem perder de vista, a Gestão de vendas 
e Equipe de vendas na prática organizacional. Com este intuito, analisou-se uma 
empresa industrial, do ramo alimentício - biscoitos, sob o aspecto da sua forma de 
administração. Dessa, pretendeu-se levantar características relacionadas ao 
processo de identificação e categorização de produtos, além das estratégias e ações 
realizadas em relação à precificação e comercialização de seus produtos. 
A empresa selecionada para estudo consiste em uma indústria, fábrica de biscoitos 
caseiros, localizada na cidade de Domingos Martins, parte da Região Serrana do 
Espírito Santo. Para suporte à pesquisa, os dados foram coletados pessoalmente no 
estabelecimento, onde foram observadas algumas questões inerentes à gestão de 
produção e comercial da empresa e seus dirigentes. 
Este trabalho é extremamente importante uma vez que contribui para a formação 
acadêmica, possibilitando ao aluno a interação com os diversos setores da 
organização. Além disso, permite exercitar a prática profissional, fortalecendo o elo 
entre a realidade do dia-a-dia da organização e os conhecimentos científicos da área.
6 
2 A EMPRESA 
 
A Kebis Biscoitos Caseiros Ltda EPP, inscrita sob CNPJ nº 39.819.792/0001-66, é 
uma empresa do ramo alimentício, fundada em 1994 na cidade de Domingos Martins 
– ES, que conta atualmente com 800 pontos de vendas em 03 estados. É gerida por 
quatro sócios e possui em seu quadro funcional 30 funcionários, sendo 20 na 
produção e 10 promotores de vendas externas. 
A empresa é referência na produção de biscoitos caseiros finos, diversificados, 
fabricados com produtos 100% naturais, sem adição de essências, aromatizantes, 
conservantes químicos ou gorduras trans, totalizando 28 sabores na sua linha de 
produção. A Kebis busca na natureza ingredientes como coco, limão, laranja, 
maracujá, canela, cebola, orégano, ervas finas, entre outros para oferecer ao público 
variados tipos de biscoitos caseiros finos, todos com selo de garantia de sabor. 
A origem das receitas dos biscoitos Kebis vem da Alemanha, onde as famílias 
produziam deliciosos biscoitos caseiros durante a época do Natal e do inverno. 
Figura 1 – Área interna do folder da Kebis 
 
Fonte: 
7 
O macroprocesso produtivo da empresa Kebis consiste basicamente em três etapas 
entre a geração do pedido ao fornecedor e a entrega do produto ao cliente. Essas 
etapas estão representadas na Figura 2. 
Figura 2 – Macroprocesso produtivo da Kebis Biscoitos Caseiros 
 
Fonte: Elaboração própria. 
O processo produtivo das 28 qualidades de biscoitos Kebis pode ser representado por 
um único fluxograma simplificado, que, de maneira generalizada, representa a 
sequência de atividades que o caracterizam. 
Figura 3 – Fluxograma simplificado do processo produtivo da Kebis Biscoitos Caseiros 
 
Fonte: Elaboração própria 
Conforme demonstrado na Figura 3, todos os biscoitos produzidos na fábrica passam 
pelos processos de pesagem, processamento,classificação – etapa em que são 
8 
eliminados os produtos defeituosos – e embalagem, para então serem distribuídos 
para os clientes em geral. 
 
9 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Neste capítulo serão tratados os principais aspectos teóricos que subsidiaram o 
desenvolvimento desta pesquisa, com o intuito de contextualizar os conceitos a 
respeito da administração por categoria de produto, gestão de vendas e compras e 
negociação. 
 
 
3.1 ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTO 
 
3.1.1 Resumo teórico sobre o tema 
 
Segundo Slack, Chambers e Johnson (2002, p. 170) 
Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as 
operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras 
operações. Essa rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui 
fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. 
A essa rede que interconecta fornecimento, produção e distribuição dá-se o nome de 
Cadeia de Suprimentos. A produção exerce influência sobre a forma da cadeia a qual 
pertence, definindo a localização de cada uma de suas operações e administrando a 
sua capacidade geral dentro da rede. Do ponto de vista da produção, a Cadeia de 
Suprimentos é formada por um lado correspondente ao fornecimento e outro 
correspondente à demanda. 
Dessa maneira, de acordo com Slack, Chambers e Johnson (2009, p. 145). 
No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem 
diretamente para a operação; essas, em geral, são chamadas fornecedores 
de primeira camada. São supridos por fornecedores da segunda camada. (...) 
Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da ‘primeira camada’ 
são o principal grupo de clientes da operação produtiva. 
A Kebis Biscoitos Caseiros é uma indústria manufatureira que se encontra no centro 
de uma cadeia de suprimentos voltada para a produção e distribuição de produtos 
alimentícios. Em sua rede imediata de suprimentos, a empresa conta com empresas 
como a União, Predilecta e Buaiz Alimentos, que lhe fornecem as principais matérias-
primas para a produção dos biscoitos, e do lado da distribuição, com supermercados, 
10 
padarias e delicatessens, que distribuem seus produtos para o cliente final. Apesar de 
não possuir lojas e pontos de venda próprios, a Kebis também comercializa biscoitos, 
numa pequena escala, diretamente para o cliente final, conforme pode ser observado 
na Figura 3. 
Figura 3 – Cadeia de Suprimentos da Kebis Biscoitos Caseiros 
 
Fonte: Elaboração própria. 
Tendo em vista a variedade de biscoitos produzidos pela Kebis, percebe-se a 
necessidade da classificação dos mesmos em categorias. O processo de 
gerenciamento por categorias foi desenvolvido quando a economia teve muitas e 
importantes mudanças a partir da década de 1990, ocasião em que aparecem novos 
consumidores; mais exigentes e com maior poder de compra. 
O gerenciamento por categorias pode ser entendido como um processo de definição, 
em categorias, de produtos feitos por indústrias em benefício do comércio varejista. O 
objetivo fim do gerenciamento por categorias está vinculado ao aumento das vendas 
(XAVIER, 2013). 
De acordo com Silva (2015) esta estrutura organiza os produtos vendidos em 
departamento, grupo e linha dentro da loja, e, partindo daí, elege-se e define-se o 
papel de cada categoria dentro do negócio. Dentre os principais benefícios da 
implementação do gerenciamento por categoria, destaca-se a relação cliente x cliente, 
11 
gestão do espaço/layout da loja, gestão de merchandising, gestão de margem e preço 
e gestão da cadeia de suprimentos. 
Para Garcia e Gorni Neto (2018, p. 26), o gerenciamento por categorias é 
uma estratégia na qual o varejista, o distribuidor e a indústria trabalham juntos 
com o foco na eficiência da cadeia de abastecimento como um todo; 
eliminação de custos excedentes do sistema; e criação de um tráfego mais 
eficiente de produtos baseado na demanda dos compradores. 
Dessa forma, pode-se entender que o gerenciamento, quando aplicado, está visando 
a satisfação do consumidor, quando facilita sua busca de determinado produto em 
cada ponto de venda. Esse processo permite que o cliente consiga avaliar com mais 
detalhe cada produto do seu interesse, não necessitando, portanto, buscar em 
diversos locais. 
 
 
3.1.2 Etapas do gerenciamento por categorias 
 
O processo de gerenciamento por categorias é composto por sete etapas básicas, 
entre as quais se destacam a (1) definição da categoria, o (2) papel da categoria, a 
(3) avaliação da categoria, as (4) metas, as (5) estratégias de cada categoria, as (6) 
as táticas e, por fim, a (7) implementação. Alguns autores, como, por exemplo, Garcia 
e Gorni Neto (2018), consideram o “retorno x revisão da categoria” como mais uma 
etapa do processo de gerenciamento por categoria. Na Figura 4 pode-se observar o 
modelo completo do gerenciamento por categoria. 
Figura 4 – Modelo completo do gerenciamento por categoria 
 
Fonte: Garcia e Gorni Neto (2018, p. 32). 
12 
Como pode ser vista na Figura anterior, na primeira etapa deve-se definir os itens que 
comporão a categoria, e, a seguir, definir a estrutura e segmentação. Após, 
estabelece-se as prioridades, analisa-se o desempenho de cada categoria e identifica-
se as oportunidades de comercialização e o retorno financeiro de cada uma. Após 
essa avaliação, sugere-se definir as metas – “estratégias da categoria” e o plano e as 
ações específicas que deverão ser seguidas para o cumprimento das mesmas. Após 
isso, deve-se realizar uma revisão do progresso do que foi idealizado. 
Outra abordagem para o gerenciamento de categorias, composto de apenas quatro 
etapas pode ser visto na próxima figura. 
Figura 5 – Modelo simplificado de gerenciamento por categoria em 04 passos 
 
Fonte: Garcia e Gorni Neto (2018, p. 32). 
Conforme pode ser visualizado na figura anterior, o gerenciamento por categoria 
também pode ser realizado a partir de quatro passos, mais simplificados e derivados 
no processo complexo. Essa modelagem inclui a avaliação do que será dividido em 
categorias, a recomendação estratégica para atuação, implementação do processo 
de gerenciamento e, por último, o monitoramento e as respectivas revisões. 
A partir do momento em que a organização estabelece o que será categorizado, 
prossegue-se para a definição, identificação do papel e avaliação de cada categoria. 
 
 
 
13 
3.1.3 Definição, papel e avaliação da categoria 
 
A literatura científica apresenta em seu bojo quatro tipos de categorias. A primeira é a 
categoria “destino”, que identifica o melhor local/loja/estabelecimento para realizar a 
aquisição. Geralmente é aplicada aos locais que conseguem fazer com que o cliente 
ou os clientes percebam o valor da mercadoria. Por exemplo, alguns clientes preferem 
comprar frutas e verduras em determinado estabelecimento por inúmeros fatores, pois 
na avaliação total daqueles produtos, percebem maior valor agregado. 
A segunda categoria é de “rotina”. Essa categoria permite definir um estabelecimento 
como o melhor para a aquisição de produtos de rotina. Também tem relação com a 
percepção de valor, contudo, geralmente o valor percebido está associado a produtos 
como os de higiene pessoal. 
Sazonal é o nome do terceiro papel de categoria. Nesse papel estão as categorias 
que, de acordo com Garcia e Gorni Neto (2018, p. 33) 
[...] reforçam a imagem do varejista como loja preferida pelo fornecimento de 
valor competitivo e oportuno ao consumidor-alvo para compras sazonais 
(Páscoa, Natal, verão, Dia das Mães, Dia das Crianças etc.). São produtos 
que não fazem parte da rotina de compra dos consumidores, são adquiridos 
de forma esporádicae, em geral, não são de primeira necessidade. 
Por fim, destacam-se as categorias de conveniência, que estão relacionadas aos 
locais que possuem, disponíveis para o consumo dos clientes, os produtos 
considerados de emergência, por exemplo, tais como as pilhas de controle remoto. 
No caso da Kebis, percebe-se que, embora exista quatro papéis para as categorias, 
a destinação do que é produzido na fábrica da empresa não é limitada a esses papéis, 
já que os biscoitos caseiros podem, dependendo do perfil do cliente, serem adquiridos 
em qualquer tempo e em qualquer local. 
 
 
3.1.4 Gestão de pessoas – respeito a diversidade 
 
Ainda que a organização entenda que é importante fazer uso da categorização de 
seus produtos comercializáveis, há uma variável importante que precisa ser 
considerada. Essa variável, considerada aqui como Recurso Humano, é dotada de 
14 
variadas particularidades, que devem ser trabalhadas e incluídas no planejamento e 
acompanhamento das etapas do gerenciamento por categorias. Por exemplo, em 
muitos casos, há promotores de vendas em cada ponto comercial da empresa. E cada 
um, possui uma forma, uma sistemática de trabalho, e isso precisa ser trabalhado pelo 
gestor de forma individual e contínua. 
Além disso, é preciso também que a organização considere cada promotor (função 
adotada aqui como exemplo) como um todo em sua particularidade. Nesse sentido, 
muitas empresas têm adotado estratégias de trabalho e contratação que leve em 
consideração a diversidade no ambiente de trabalho. 
De acordo com o site do RH Portal (2017) “é preciso entender que a falta de 
diversidade é um problema para a empresa e demonstra, inclusive, que ela não pode 
atuar da maneiro mais efetiva e possível no mercado”. O RH Portal é enfático quando 
o assunto é diversidade no trabalho, pois, para ele, essa questão vai muito além de 
entregar resultados melhores. 
Categorizar produtos em stands de vendas sem considerar a individualidade de seus 
promotores de vendas, por exemplo, é não entender a importância do respeito e da 
valorização das diferenças. Por outro lado, quando uma organização aposta na 
diversidade, ela está investindo em enriquecimento cultural para a empresa (RH 
PORTAL). 
Profissionalmente, a diversidade no ambiente de trabalho está relacionada com bons 
resultados, mais criatividade, redução de turnover, entre outros. Levar em 
consideração a diversidade contribui para o trabalho de conscientização, para o 
trabalho de mudança de clima/cultura organizacional. 
Nesse sentido, a empresa que opta por iniciar um trabalho de gerenciamento por 
categoria precisa levar em consideração essas particularidades se ela realmente 
desejar obter sucesso em seus negócios. 
 
 
3.2 GESTÃO DE VENDAS E DE EQUIPE DE VENDAS 
 
A Kebis produz 28 tipos de biscoitos, entre doces e salgados, totalizando uma média 
de 17 toneladas por mês. Por se tratar de um volume relativamente baixo, nota-se 
15 
pouca repetição das atividades e baixa sistematização do processo produtivo, de 
maneira que o mesmo funcionário participa de diferentes etapas da produção. 
Devido a grande variedade de produtos, a produção atende amplamente aos 
consumidores, e se flexiona de acordo com a variação da demanda, de característica 
sazonal. Em meados de novembro até o início de abril, período de sazonalidade para 
este seguimento, se verifica uma queda de 15% no volume de vendas. 
As características de volume e variedade da produção, e variação da demanda, 
influenciam diretamente no alto custo unitário do produto acabado. 
No que se refere ao grau de contato com o cliente, pode-se afirmar que a Kebis atua 
com baixo grau, uma vez que o cliente não tem contato com a produção, e a empresa 
utiliza distribuidores varejistas para comercializar seu produto ao invés de utilizar 
pontos de venda próprios. 
O desempenho estratégico de um sistema produtivo consiste em adotar critérios que, 
respeitando o posicionamento da empresa no mercado, permitam alcançar os 
objetivos capazes de agregar valor ao seu produto. 
Conforme pode ser observado na Figura 6, a Kebis Biscoitos Caseiros orienta o seu 
sistema produtivo com base no desenvolvimento de fatores de desempenho tais como 
qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade, o que caracteriza uma estratégia 
direcionada ao fator diferenciação, em detrimento do fator custo. Nessa perspectiva, 
a empresa busca oferecer produtos de alta qualidade, cujas características os 
distinguem daqueles oferecidos pela concorrência. Contudo, o seu alvo estratégico é 
estreito, definido pelo tipo de cliente (que opta pela qualidade do produto em 
detrimento do custo), linhas de produtos (produtos integrais, livres de gorduras trans 
e conservantes) e área geográfica (parte da região sudeste). 
Seguindo a mesma estratégia global, a Claids (concorrente) também adota a 
estratégia de diferenciação, orientada para um seguimento estreito. Já as marcas Tia 
Virginia e Piraquê (ambas concorrentes), demonstram maior preocupação com o 
custo, direcionando seus interesses para a obtenção de um custo cada vez menor do 
que o de seus concorrentes. No que diz respeito ao enfoque de cada uma das marcas, 
apenas a Piraquê atinge o seguimento amplo, uma vez que se propõe a atender a um 
grande número de segmentos do mercado. A Tia Virginia se localiza numa posição 
16 
estreita, dadas as características de seu produto, que se direcionam a um público mais 
restrito. 
Figura 6 – Estratégias Competitivas 
 
Fonte: Elaboração própria. 
Na Tabela 1 são listadas as características de desempenho priorizadas pela Kebis 
Biscoitos Caseiros com foco nas necessidades e características valorizadas pelos 
consumidores-alvo. 
Tabela 1 – Objetivos de desempenho 
 - Os biscoitos são produzidos de acordo com as especificações da receita; 
 
- Os biscoitos passam por um processo de classificação em que são separados 
os que apresentam defeitos e enviados para embalar apenas aqueles em perfeito 
estado; 
Qualidade 
- Os biscoitos são expostos ao consumidor nos pontos de venda de maneira 
atrativa; 
 - Os biscoitos apresentam boa aparência e embalagem em perfeitas condições; 
 
- Os biscoitos são produzidos com ingredientes da melhor qualidade, sem adição 
de essências, aromatizantes, conservantes químicos ou gorduras trans no 
processo de fabricação; 
 
- As matérias-primas utilizadas na produção são selecionadas por desempenho e 
não por baixo custo. 
 
 
- O tempo entre a emissão de um pedido e a entrega ao consumidor é mínimo; 
Rapidez 
- O tempo de substituição de produtos que não foram vendidos dentro do prazo de 
validade nos pontos de venda é mínimo; 
 
- A velocidade de resposta ao consumidor permite a utilização de um estoque 
mínimo e o atendimento just in time. 
 
 
Confiabilidade - Os pedidos são entregues dentro do prazo determinado; 
 
- O planejamento da produção permite que não haja produtos em falta. 
 - Flexibilidade de produtos: introdução de novos produtos; 
Flexibilidade 
- Flexibilidade de volume: habilidade de alterar os níveis de saída para produzir 
diferentes quantidades ou volumes de biscoitos ao longo do tempo; 
 - Flexibilidade de entrega: habilidade de reprogramar as prioridades de produção; 
 
- Flexibilidade de composto (mix): habilidade em produzir uma ampla variedade de 
biscoitos. 
Custo 
- Custo de compra: a empresa busca os menores preços entre as marcas 
consideradas de alto desempenho para a sua produção. 
- Custo de produção: preocupação com o índice de biscoitos desclassificados e 
com desperdícios de materiais durante o processo produtivo. 
Fonte: Elaboração própria 
17 
3.3 FLUXO DE CAIXA 
 
O fluxode caixa permite visualizar os movimentos monetários estabelecidos em 
distintos momentos ao longo do tempo, sendo, então, de grande utilidade para as 
operações. O fluxo pode ser apresentado em forma de diagramas (Figura 7) ou em 
planilhas excel (Figura 8), ou, ainda, em sistemas automatizados (Figura 9). 
Figura 7 – Diagrama de fluxo de caixa 
 
Fonte: Cavaleiro (2013, p. 27). 
 
Figura 8 – Fluxo de caixa em planilha de excel 
 
Fonte: site Minhas Planilhas (s.d). 
 
 
Figura 9 – Fluxo de caixa informatizado 
18 
 
Fonte: site Contas Online (s.d). 
É importante que a organização tenha, alimente e conheça seu fluxo de caixa, pois 
assim perceberá e terá condições de avaliar a possibilidade de novos investimentos 
em produtos, formatações, redesenho de layout, e, para aquelas com simples 
processos de vendas, investir em gerenciamento por categoria. Além disso, cabe 
salientar que a alimentação e avaliação do fluxo de caixa também permite analisar a 
evolução dos recebimentos a partir da adoção de novas estratégias comerciais, 
podendo referendar a decisão ou reavaliar o que foi escolhido como objetivo a ser 
alcançado. 
 
 
3.4 COMPRAS E NEGOCIAÇÃO/SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO 
 
 
3.4.1 Resumo teórico sobre compras e negociação 
 
Como visto durante o desenvolvimento deste trabalho, o gerenciamento por categoria 
trabalha diretamente com a segmentação dos produtos. Nesse sentido, é preciso, 
sobretudo, que as empresas saibam e façam a gestão de seus estoques, insumos, 
etc, para que não tenham o custo da falta sobre a mercadoria não disponível. Dessa 
forma, tão importante quanto traçar uma estratégia para a categorização e 
comercialização da mercadoria, é gerir o estoque organizacional. 
19 
A gestão do estoque está relacionada, principalmente, com o processo de compras. 
De acordo com Fernandes (2018, p. 12) 
[...] a gestão de estoques está intimamente relacionada à gestão de compras. 
Ambas ocorrem em sequência e de modo contínuo nas organizações, ou 
seja, comprar e estocar são ações complementares e acontecem o tempo 
todo, por isso a necessidade de estabelecer rotinas, atividades e controles 
que as integrem à estratégia da empresa. 
Complementarmente, tem-se que a gestão de compras, ou simplesmente aquisição 
de matérias-primas, está intimamente ligada à redução de custos, melhoria de 
serviços, qualidade do produto e maximização de lucros, por exemplo. Além disso, 
essa atividade está interligada com os demais setores da organização, uma vez que 
é “alimentada e alimenta” com informações por/cada área da empresa, detectando, 
assim, as exigências da clientela. 
Cabe ao departamento de compras a incumbência de negociação, controle da 
quantidade de insumos a serem adquiridos, reengenharia de processos etc. 
Resumidamente apresenta-se, a seguir, as principais etapas do processo de compra. 
Figura 10 – Etapas do processo de compra 
 
Fonte: Elaboração própria a partir de Fernandes (2018). 
Como visto na Figura 10, o processo de compras pode ser compreendido a partir de 
6 etapas. Na primeira, identifica-se o produto ou serviço a ser adquirido, a quantidade 
e o prazo para recebimento. Na etapa 2, o setor de compra procede com a busca ativa 
por fornecedores com a capacidade de atender às necessidades de insumos da 
organização e realização de cotação de preços. Após, faz-se a seleção, na etapa 3, 
do melhor fornecedor. Neste caso, a escolha é pautada no fornecedor que possui as 
melhores condições comerciais para atendimento ao pedido. 
20 
A quarta etapa é compreendida como a etapa de fechamento do pedido, de 
responsabilidade também do setor de compras. Aqui, recomenda-se o fechamento do 
contrato após a escolha do melhor fornecedor, ou, caso não seja possível, emissão 
de autorização de fornecimento. O controle do pedido fechado é feito na etapa 5, e o 
setor de compras também atua como responsável, realizando visita técnica, contato 
contínuo com o objetivo de que se evite falhas no percurso ou atrasos. Por fim, o 
processo de compras é encerrado com a etapa de recebimento do 
insumo/mercadoria/produto. O setor de estoques ao efetuar o recebimento, realiza a 
conferência e o controle de qualidade. 
Deve-se salientar que, apesar de possuir etapas bem delineadas, o processo de 
compras em uma organização somente terá chances de ser bem sucesso se cada 
etapa anterior alimentar, com informações, a etapa posterior. Nesse sentido, 
Fernandes (2018, p. 14) estabeleceu um conjunto de questões/perguntas que 
podem/devem ser feitas antes/durante o processo de compras (Figura 11). 
Figura 11 – Roteiro para delineamento de ordem de compra 
 
Fonte: Fernandes (2018, p.14). 
A ideia é que esse roteiro possa corroborar para uma compra bem sucedida, sem 
falhas e sem percalços ao longo do processo, maximizando os lucros da empresa e 
reduzindo as despesas/custos. 
 
 
3.4.2 Resumo teórico sobre sistema de precificação 
 
21 
Segundo Chiavenato (2005, p. 412 apud Fernandes, 2018), a negociação “significa 
um processo pelo qual duas ou mais partes trocam valores entre si e tentam concordar 
sobre a taxa de troca entre eles. Isso significa que a negociação está focada no acordo 
ou na barganha nas trocas entre as partes envolvidas”. 
Nesse sentido, pode-se depreender que a negociação está presente no cotidiano 
organizacional, em vários aspectos e contextos. Salienta-se, entre os principais tipos, 
a negociação entre sindicato e empresa, líderes e liderados, agentes de compras e 
fornecedores, e vendedores e fornecedores. 
A negociação pode ser compreendida como um processo no qual um tomado de 
decisão é atraído por um bem ou um serviço e o provedor é o fornecedor. No processo 
de contratação, as definições das partes de cada ator, bem como as taxas a serem 
pagas e/ou recebidas, ditam as regras da negociação. 
Nesse sentido, Fernandes (2018, p. 28) 
a negociação passa fatalmente por uma relação entre várias entidades que 
se assumem como atores num jogo de natureza social e humana, no qual se 
cruzam comportamentos, valores, poderes e expectativas distintas, mas não 
necessariamente divergentes. [...] A negociação implica, assim, a gestão 
mais ou menos equilibrada de todos esses aspectos num conjunto mediado 
por um sistema de comunicação, pelo estabelecimento de procedimentos e 
métodos de condução das diferentes etapas da negociação, desde a 
preparação à sua conclusão. 
Apesar de muitos autores trabalharem a negociação somente do ponto de vista 
organizacional, outros, no entanto, afirmam que no processo de negociação estão 
incluídas algumas particularidades pessoais, tais como os desejos, aspirações, 
sentimentos e emoções. Neste caso, quando há o envolvimento da emoção no 
processo de negociação, os desafios são tidos maiores, já que cada ator precisa lidar 
com os sentimentos e emoções dos seus oponentes. 
Isto posto, Tzu (2006, apud Fernandes, 2018) destaca alguns fatores que podem 
influenciar positivamente no resultado da negociação, quais sejam: a doutrina, o 
tempo, o espaço, a disciplina e o comando. De acordo com o autor, tais fatores podem 
contribuir para que o negociante consiga atingir o sucesso nesse processo. 
Já Langdon (2009, apud Fernandes, 2018) salienta que, obedecendo cinco etapas, o 
negociante terá efetivamente em seu processo. O autor destaca que a primeira etapa 
é a preparação, onde define-se a negociação. A segunda refere-se ao planejamento 
da negociação, que é composto pela decisão em negociar, reunião de informações 
22 
relevantes, estabelecimento de objetivos próprios e conhecimento dos objetivos do 
oponente, entre outros. O encontro, é chamado de reunião organizada, e é 
considerada a terceiraetapa pelo autor. Nessa parte, organiza-se a agenda, ensaia-
se a negociação, comunica-se com eficiência, entre outro. A penúltima etapa, 
chamada de condução da negociação tem relação direta com a elaboração de 
propostas, negociação em equipe, concessões, etc. E a última etapa, conclusão, é 
“cereja do bolo”, onde o negociante avança no processo para tirar proveito sobre o 
seu oponente. De acordo com o autor, obedecidas as etapas, o processo de 
negociação terá sido bem sucedido. 
Na Figura 12 lista-se algumas dicas sobre o que fazer e o que não fazer em um 
processo de negociação. 
Figura 12 – Dicas para negociação – o que fazer e o que não fazer 
 
Fonte: Fernandes (2018, p. 36). 
 
3.4.3 Aplicação na empresa 
 
Durante o processo de pesquisa em campo e observação, nada sobre o processo de 
compra e negociação foi observado ou aberto aos autores deste trabalho integrador. 
 
 
 
23 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O objetivo principal deste trabalho foi analisar os processos organizacionais de uma 
empresa no tocante à classificação de seus produtos, gestão de vendas e 
acompanhamento da equipe comercial, processos de aquisição e gestão de recursos, 
etc. Tendo isso em vista, a partir da análise da Kebis Biscoitos Caseiros, verificou-se 
que o estabelecimento dispõe de um ambiente organizado e agradável, com 
profissionais preparados para atendimento aos clientes. 
Dentre os pontos positivos do estabelecimento, destacou-se o preparo da equipe no 
processo de fabricação, acompanhamento e distribuição da mercadoria para os 
pontos de vendas espalhados no estado do Espírito Santo. 
A indústria Kebis possui em seu portfólio mais de 25 tipos de biscoitos, e tem, como 
diferencial, o uso de aromas e sabores naturais, da fruta. 
Outro fator relevante está na localização da fábrica em Domingos Martins, cidade com 
cultura alemã que ratifica ainda mais o slogan da empresa: “Kebis – tradição alemã” 
e dos pontos de vendas, que estão espalhados em diversos supermercados varejistas 
e padarias no estado. 
Apesar disso, há fatores negativos que precisam ser salientados. Um deles é que a 
empresa não possui em seu quadro de funcionários, promotores próprios para a 
realização das atividades de vendas. O número é pequeno, e não cobre os pontos 
espalhados no Espírito Santo. Dessa forma, os produtos são dispostos em gôndolas 
e, muitas vezes, não são apreciados pelos clientes pois não há que comente a respeito 
da qualidade, sabor, entre outros aspectos, dos biscoitos produzidos pela Kebis. 
Observou-se também que seu principal diretor atua sempre em busca de novos 
conhecimentos para aplicação na empresa (o que contribui para sua permanência no 
mercado), entretanto, não se percebeu nenhum desenho processual no que diz 
respeito a precificação e comercialização dos produtos. 
Apesar disso, e mesmo estando em uma cidade pequena, a marca é conhecida pelos 
consumidores capixabas, sendo muito bem avaliada em pesquisas realizadas pela 
empresa. 
24 
Uma das principais estratégias de marketing que a empresa promove para 
propagação da marca e do produto é a disposição dos biscoitos em gôndolas 
personalizadas e a impressão de folhetos. 
.
25 
REFERENCIAS 
 
CAVALEIRO, J. C. Matemática financeira. São Paulo: Editora Sol, 2013. 
CONTAS ONLINE. Site. Fluxo de caixa. [S.l; S.n; S.d] Disponível em: 
<https://www.contasonline.com.br/ajuda/consultas/fluxo-de-caixa>. Acesso em: 25 
mar. 2018. 
FERNANDES, A. L. Compras e negociação / sistemas de precificação. São Paulo: 
Editora Sol, 2018. 
GARCIA, S.; GORNI NETO, F. Administração por categoria de produto. São Paulo: 
Editora Sol, 2018. 
MINHAS PLANILHAS. Site. Planilha de fluxo de caixa no excel. Santa Catarina, 
[S.n; S.d]. Disponível em: <https://lojavirtual.minhasplanilhas.com.br/produto/planilha-
fluxo-de-caixa/>. Acesso em: 28 mar. 2018. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2009. 
_______________. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 
2002. 
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2015. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-
importancia-do-gerenciamento-por-categorias/86221/>. Acesso em 25 mar. 2018. 
XAVIER, H. Você sabe o que é gerenciamento de categoria? [S.l; S.n; S.d], 2013. 
Disponível em: <http://www.implantandomarketing.com/voce-sabe-o-que-e-
gerenciamento-de-categorias/>. Acesso em: 30 mar. 2018. 
 
26 
APÊNDICES 
 
Apêndice A – Slides da análise do ponto de venda e do comportamento do 
consumidor