TRABALHO ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Juliano Cesar Santos
Trabalho da disciplina
 Administração de Conflitos e Negociação
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Biblioteca da Faculdade Estácio de Sá
2018
Estudo de Caso: 
Administração de Conflitos e Negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: Harvard Business School - 504-P04 - 16 de outubro de 2002.
 Laetitia Pouliquen
 John Deighton 
	O estudo de caso trata da trajetória da empresa Centra Software, descrevendo o crescimento financeiro, estrutura operacional e a estratégia pioneira de “eLearning” e “eMeeting”, que são produtos que permitem ás empresas treinar com eficiência seus funcionários e conduzir reuniões através de canais digitais. 
	A empresa foi fundada em 1995 por Leon Navickas, teve um crescimento considerável e ao final do ano de 1997, passou de quatro para quarenta funcionários. O Symposium, denominação do principal produto lançado pela empresa na época, foi uma ferramenta virtual utilizada por várias empresas renomadas como a Bay Networks, AT & T, Motorola, Wall Data, Rational Software e a Universidade de Stanford.
 Para administrar o lançamento do Symposium em 1997, Leon Navickas contratou Christopher Reed para o cargo de Vice-Presidente de Estratégia Corporativa. Em 1999 foi contratado Steve Lesser para expandir mundialmente às vendas.
 As vendas atingiram patamares extremamente positivos, consolidando a liderança da empresa e mesmo com a soma dos resultados de todos os demais concorrentes, a Centra concentrava o maior volume/resultado de vendas. Mesmo com o excelente resultado, Lesser sofria pressões constantes para que o número de vendas fosse superior aos resultados obtidos e que o perfil de venda da empresa, fosse considerado um padrão incontestável no seguimento.
	No ano de 2000 a receita da empresa era de aproximadamente 23 milhões de dólares, com um quadro de duzentos de dez funcionários, dez escritórios de vendas alocados na América do Norte, Europa e na Ásia, a carteira de cliente somava 440 empresas.
	A Centra Software ofertava no mercado três produtos, sendo:
	- O produto eMeeting, permitia que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais para um público interno ou externo até 1000 participantes.
	- O produto para conferência que possibilitava a realização de seminários e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1000 participantes.
	- O produto Symposium, carro chefe que proporcionava a realização de aulas virtuais para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes.
	A estratégia de conquista de mercado do eLearning estava essencialmente relacionada com a corrida para dominar esse nicho de mercado, pelo menos era assim que pensavam os líderes da empresa Centra Software, embasados pela ideia do auto Geoffrey Morre, publicada no seu trabalho denominado “Cruzando a Comercialização Chasm e Venda de Produtos Disruptivos aos Clientes Tradicionais.
	Após uma análise de um concorrente no mercado de eMeetings, denominado WebEx que fazia vendas exclusivamente por uma central de atendimento, Lesser implanta na empresa uma central de televendas para somar as vendas externas, que posteriormente ficaram em alerta devido início dessa central.
	Em 2001 através de monitoramento de uma central de vendas, após receber uma ligação de uma vendedora externa que cuidava da carteira da Ford Motor Company em Detroit, que descobriu uma venda via Call Center de um dos atendentes de Steve Lesser para a Ford, conflito gerado.
	A Centra Software, tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a única dúvida era; quem atender primeiro?
	O processo de vendas na empresa, seguia um dos três caminhos abaixo:
- O processo de vendas externas.
- O processo de televendas.
- O processo de vendas corporativas
	
	A estratégia da empresa seria aprimorada pelo Vice-Presidente da empresa, Cristopher Reed e pelo comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial, Steve Lesser. A premissa estava direcionada em aumentar a penetração no mercado/seguimento. Seguramente, com o desenvolver da reunião os impasses e opiniões contrárias começaram a surgir. Lesser apresentou números expressivos e satisfatórios e, Reed logo explanou: Onde estão os clientes por trás dos números?
	A empresa não tinha claro, onde estavam alocados os clientes de cada um dos canais/caminhos de venda, dentre os três modelos trabalhados. O clima organizacional foi impactado pelo conflito entre às áreas, em relação às metas e a falha na identificação dos clientes em suas respectivas carteiras de alocação, conforme canais/caminhos de vendas.
	Era de extrema necessidade que Lesser e Reed, administrasse o conflito, realocando os clientes em seus respectivos canais de venda, especificando clientes e carteiras.
	A negociação deveria ser direcionada por pilares de negociação corporativa, onde setores diferentes trabalham para um mesmo objetivo, sobretudo oferecem recursos para efetivar o resultado positivo e único da empresa e não pensar em resultados individuais.
	Era evidente que cada área trabalhava para garantir o melhor resultado mindividualmente e não o resultado esperado por toda empresa, com uma equipe tentando de todas as formas, conquistar os clientes da outra equipe. 
	Temos no estudo de Caso de Reed e Lesser a competição interna e sabemos que o ato de negociar, trabalhar em conjunto, deve sem em um ambiente ameno, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar.
	
Conclusão:
	A negociação eficaz exige muita competência. Deve ser sempre lembrado que esta competência, diz respeito não somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos e percepção, expectativas, emoções, temores, crenças, valores e necessidades.
	Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são suas representações da realidade externa, ou seja, do território e, consequentemente, dos cenários de negociação. Portanto, negociar bem é, também um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em que a negociação acontece. 
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