Apostila Adm Cargos e Salários - Estácio

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O UNIVERSO DA REMUNERAÇÃO
• PESSOAS:
- Passam a maior parte do tempo nas organizações;
- São o diferencial competitivo da empresa e promovem o sucesso organizacional.
• ORGANIZAÇÃO:
- Dependem das pessoas para existirem;
- Sem as pessoas não há administração de RH.
RELACIONAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
ANTES: O relacionamento era antagônico e conflitante (ganha-perde), situação limitada, estreita e sem visão. Os objetivos da organização são diferentes dos das pessoas.
HOJE: Canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando (ganha-ganha).
• OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS:
- Sobrevivência
- Crescimento Sustentado
- Lucratividade
- Qualidade nos Produtos/Serviços
- Redução dos Custos
- Participação no Mercado
- Novos Mercados
- Novos Clientes
- Competitividade
- Imagem no mercado.
• OBJETIVOS INDIVIDUAIS
- Melhores Salários
- Melhores benefícios
- Estabilidade no Emprego
- Segurança no Trabalho
- Qualidade de vida no Trabalho
- Satisfação no Trabalho
- Consideração e Respeito
- Oportunidades de Crescimento
- Liberdade para trabalhar
- Liderança Liberal
- Orgulho da Organização
A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM
De acordo com Chiavenato, existe uma grande complexidade no comportamento das pessoas em uma organização, pois dependem de:
- FATORES INTERNOS: decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.);
- FATORES EXTERNOS: Decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc. Pode-se incluir também como fatores externos ou ambientais as pressões do chefe, as influências dos colegas, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, demandas e pressões da família como influenciadores de comportamento.
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Para Chiavenato, não é possível compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação do seu comportamento. A motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas em palavras do “desejo” e “receio”. O indivíduo deseja poder, status, receia o ostracismo social, as ameaças à sua autoestima. É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de um indivíduo para outro, produzindo diferentes padrões de comportamento.
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.
Este estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao equilíbrio. Caso contrário, ela pode ser frustrada.
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada, ou seja, quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom.
Através de várias pesquisas tentando delinear o perfil do grande número de pessoas que fazem parte das empresas que se apegam ao sistema organizacional conservador, foram detectadas várias características extremamente negativas e que representam a realidade com a qual convivemos. Essa realidade, principalmente nas grandes empresas, é traduzida por um grande número de trabalhadores sem iniciativa, dependentes, cumpridores de ordens, com sentimentos de perseguição, na expectativa de que alguém os ajudem para que sejam promovidos, alienados dos objetivos da organização, sem entendimento do real sentido de seus trabalhos e, literalmente, desmotivados.
PRECEITOS BÁSICOS PARA A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
- A motivação no trabalho está mais relacionada com o motivo pelo qual este está sendo realizado do que com a sua operacionalização;
- A motivação no trabalho está diretamente relacionada com a criação e não está diretamente relacionada com a produção;
- Está diretamente relacionada com a aprendizagem e não está ligada à repetição de procedimentos;
-Um trabalho que não exige a aplicação das habilidades e conhecimentos adquiridos, anteriormente, resulta em desmotivação. Mas apenas colocar em prática o que foi aprendido não é suficiente. O fator motivacional está na continuidade da aprendizagem.
- Os sentimentos de impotência e expectativas frustradas influenciam, diretamente, na produtividade de qualquer trabalhador.
Para Vera Lúcia Ariza, é de grande importância relembrar que em muitas empresas ainda persistem a mesma estrutura organizacional aplicada para os anos 20, quando ES executivos eram pagos para pensar e os trabalhadores para seguir ordens. Algumas empresas estão hoje adotando a mesma linha filosófica das organizações passadas mas desejando resultados adequados à realidade.
POSICIONAMENTOS A SEREM TOMADOS PELAS EMPRESAS DIANTE DO DESAFIO DE MOTIVAR PESSOAS
- Visão e assimilação de novos valores e compromissos referentes aos empregados, ou seja, o respeito mútuo.
- Mudança do conceito de empregado para o conceito de colaborador. Uma vez que, enquanto a relação empresa-empregado é paternalista, a relação empresa-colaborador é madura, onde a principal característica é a parceria; e da competitividade entre poderes, passa-se para a colaboração, e ambos crescem e ganham juntos.
- Equilíbrio da recompensa econômica com a gratificação emocional, quando da realização de atividades profissionais;
- Mais que os salários, a participação nos lucros é hoje uma forma de aproximar-se do perfil ideal do novo trabalhador, independentemente participativo e co-responsável pelo sucesso da empresa.
- Fatores relacionados ao poder e ao prestígio são necessidades inerentes ao ser humano e devem ser divididas entre as equipes, e não só para os estratos mais altos da hierarquia;
- A motivação é fundamental para o rendimento no trabalho;
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Pró-ativo: o comportamento das pessoas está orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance dos seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho, seja fora da organização.
• Social: Envolve-se com outras pessoas em grupos ou em organizações.
• Tem diferentes necessidades: O comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado por um grande número de necessidades que apresentam valências e quantidades diferentes
• O homem percebe e avalia: Avalia em termos de suas próprias experiências passadas;
• Limitada capacidade de resposta: A capacidade de resposta é função das aptidões e da aprendizagem. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas.
• Pensa e escolhe: O comportamento humano é proposital, pró-ativo e cognitivamente ativo;
As pessoas devem aumentar a sua produtividade nas organizações: aumentando as habilidades, conhecimentos e competências, intensificando o treinamento e o aprendizado, aprimorando nossos serviços/atividades, aceitando o desafio de exercer novas atividades/papéis, medindo e maximizando resultados, contribuindo para a elevação da produtividade grupal. As pessoas devem sair da mesmice: Dê oportunidade a si mesmo de entrar em contato com o novo e perceber como se sente em relação a ele. Crie, invente.
As pessoas devem ser o capital intelectual da organização: “Me dê a oportunidade de dar o melhor de mim”. Saber extrair o melhor do outro é uma arte que poucos dominam, mas que em muito enriquece a todos os envolvidos no processo. Só os verdadeiros líderes fazem-no com a frequência necessária ao seu sucesso profissional.
A ARTE DE RELACIONAR-SE
Segundo Fanaya, dizemos com frequência que queremos aprimorar a nossa comunicação, que desejamos nos relacionar melhor com as pessoas. Para isso, fazemos cursos, lemos livros, mas esquecemos de praticar. E teoria sem práticaé conhecimento inútil.
FATORES FUNDAMENTAIS PARA RELACIONAMENTOS
- Agir com maturidade: Dizer as verdades que precisam ser ditas. Ouvir a opinião e os sentimentos alheios mesmo que diferentes dos seus. Saber elaborar e ouvir críticas e não guardar rancor, saber perdoar e reconsiderar.
- Estabeleça relações sinérgicas: Não queira ganhar sozinho, estabeleça parcerias construtivas em que ambos possam ganhar, cada qual para seu objetivo. Some os esforços para aringir objetivos comuns.
- Seja empático: Coloque-se no lugar do outro e pense como ele pensa, perceba o mundo com seus olhos e depois dialogue.
- Seja claro e específico: Mostre o que deseja, o que espera em relação ao outro, ao projeto, à ideia. Honre o estabelecido.
- Aproveite as divergências: para agregar novas informações e enriquecer suas decisões. Esteja emocionalmente aberto e receptivo.
- Avalie-se: de forma contínua, sem neuras. Seja flexível, reconheça as suas falhas e seus avanços na arte de relacionar-se.
- Aprimore-se na arte: Nunca estamos prontos, há sempre muito o que aprender no que se refere ao relacionamento com as pessoas. Via de regra, o tratamento que recebemos é a consequência do tratamento que dispensamos.
AS ORGANIZAÇÕES E A NECESSIDADE DE ADMINISTRAÇÃO
As organizações são as instituições que compõe a sociedade moderna. Elas podem ser: organizações lucrativas (empresas) ou organizações não lucrativas (igrejas, exército).
Nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações. O homem passa a maior parte do tempo dentro das organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, etc. Qual quer organização é composta de duas ou mais pessoas que interagem entre si através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns.
IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES
- Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades culturamente aceitos.
- Realizam objetivos: As organizações coordenam os esforços de diferentes indivíduos, nos permitindo alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
- Preservam o conhecimento: AS organizações com as universidades, museus e corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
- Proporcionam carreiras: As organizações proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência.
O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
É uma ciência que estuda as organizações e as empresas com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evolução, seu crescimento e seu comportamento (Chiavenato). É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos (Stoner).
A Administração de Recursos Humanos é uma especialidade da administração que surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais, que lida com o recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações. (Chiavenato).
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas como seres humanos: São portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, como também de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc.
As pessoas como Ativadores Inteligentes de Recursos: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizado indispensáveis. 
Pessoas como parceiros na organização: Cada parceiro contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.
PRECEITOS BÁSICOS PRIMORDIAIS PARA A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
FUNCIONÁRIOS – EMPREGADOS – PESSOAL – TRABALHADORES – RECURSOS HUMANOS – COLABORADORES – TALENTOS HUMANOS – CAPITAL HUMANO – CAPITAL INTELECTUAL
GESTÃO DE PESSOAS – ARH: É um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas.
PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS – ARH: Ter capacidade de recrutar e manter uma boa força de trabalho eficiente e entusiasmada.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS/ARH: 
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
- Proporcionar competitividade â organização: saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho;
- Proporcionar à organização funcionários bem treinados e bem motivados: Reconhecimento e não apenas aumento de salário;
- As pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar os bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claro os objetivos e o modo como são medidos.
- Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sento tratados equitativamente.
- Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: Estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança, etc.
- Administrar a mudança: Saber lidar com elas e ser ágil;
- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser descriminadas e seus direitos devem ser garantidos.
ATIVIDADES DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
O ADMINISTRADOR
É a pessoa que gerencia, faz com que a administração de RH seja bem sucedida em alcançar seus objetivos. Soluciona problemas, dimensiona recursos, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações, toma decisões embasadas em fatos concretos.
O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas dependa da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.
Para um administrador executar eficazmente um processo administrativo, são necessárias pelo menos três habilidades:
- Habilidade Técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas.
- Habilidade Humana: Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
- Habilidade Conceitual: Consiste em compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.
Um bom administrador deve:
• Ter capacidade de assumir riscos: ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos, é ter autodeterminação.
• Aproveitar oportunidades: Capacidade de perceber, no momento certo, as condições propícias para a realização de um bom negócio.
• Conhecer o ramo empresarial;
• Ter senso de organização: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma lógica, racional e organizada.
• Ter iniciativa e vontade;
• Liderança e Relacionamento Interpessoal: O empresário de sucesso tem que ser um líder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, da sua liderança e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua empresa.
• Espírito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar ideias em fatos concretos e dinâmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que determinam um lento progresso profissional.
Toda organização mantém um sistema de recompensas e punições, como forma de estimular e balizar o comportamento dos recursos humanos.
RECOMPENSAS: Recompensas proporcionadas pela empresa enfatizam principalmente a excelência do serviço e o grau de responsabilidade do funcionário. A maioria das organizações adota as recompensas dos itens 1 e 2, embora algumas organizações incluem as recompensas dos itens 3 e 4:
Aquelas que estão diretamente vincularas ao critério dos objetivos de revelação empresarial– como lucro ou prejuízo, a nível de diretoria e gerência;
Aquelas que são aplicadas em decorrência do tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório – incentivos que buscam manter o equilíbrio salarial;
Aquelas que atingem pequena proporção de indivíduos de desempenho excepcional situados em determinada faixa salarial – com amplas melhorias salariais com valor motivacional.
Aqueles que contemplam resultados departamentais, divisionais ou globais, objetivamente qualificáveis – percentagem com relação à base salarial de cada um.
As recompensas podem ser, por exemplo, aumento de salário, férias, benefícios sociais, promoção, comissões, etc.
PUNIÇÕES: Podem ser corte de benefícios sociais, de promoções, comissões, etc.
Existem punições previstas em lei – CLT - como: advertência verbal/oral/escrita, suspensão e demissão por justa causa. 
As recompensas são aplicadas no sentido de reforçar as atividades humanas que: aumentem a consciência e responsabilidade do indivíduo e do grupo; ampliem a interdependência para com terceiros e para com o todo; ajudem a consolidar o controle que o todo exerce sobre seu próprio destino.
As pessoas e as organizações estão engajadas num complexo sistema de relações de intercâmbios: As pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou recompensas.
As contribuições que as pessoas fazem representam investimentos pessoas que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. O que complica ainda mais esse complexo sistema de relações de intercâmbios é que cada pessoa percebe as suas próprias contribuições (investimentos) e as compara com as contribuições (investimentos) que as outras pessoas oferecem à organização. Compara também as recompensas (retornos) que recebe com as recompensas recebidas pelas outras pessoas.
Quando os dois termos da equação abaixo se equivalem, ocorre uma situação de equidade, em que a pessoa experimenta um sentimento de satisfação
Minhas recompensas e contribuições	= Recompensas e contribuições dos outros
Quando os dois termos da equação são diferentes (o primeiro maior que o segundo ou vice versa) ocorre uma situação de iniquidade. Quando ela ocorre, a pessoa se sente injustiçada e insatisfeita, aumentando na medida em que a iniquidade é maior. A iniquidade existe quando a pessoa se sente subassalariada ou superassalariada.
COMPENSAÇÃO E PRODUTIVIDADE
O dinheiro pode ser um efetivo motivador para maior produtividade, desde que o empregado perceba que o aumento do seu esforço levará de fato ao aumento de sua recompensa monetária. O problema existente na maioria dos planos de remuneração reside no fato de que os empregados não sentem tal relação e acreditam que a remuneração é função de idade, da educação, do desempenho em anos passados ou mesmo de critérios irrelevantes como pura sorte ou favoritismo.
Apesar das críticas feitas ao sistema de recompensas e punições vigentes, são poucas as proposições práticas sugeridas, como o sistema de normas para um justo pagamento, qualquer que seja o nível do trabalho realizado.
Analisando quase mil tipos de tarefas, concluímos que todos os empregados podem compartilhar essas normas, independentemente do trabalho que realizam. O núcleo do problema é estabelecer o peso da responsabilidade em cada tarefa. Isso pode ser feito determinando se o período máximo de tempo durante o qual o trabalho que o superior atribuiu ao seu subordinado pode ser executado, com seu próprio arbítrio e iniciativa, sem que esses elementos sejam submetidos à apreciação do superior: é o lapso de tempo de arbítrio. Isso incluiu todos os aspectos do trabalho previstos no regulamento interno da organização com os quais o subordinado deverá se conformar ou ser punido por negligência.
A medida do lapso de tempo de arbítrio é uma qualificação objetiva que se relaciona com dois aspectos: a importância da tarefa executada, do ponto de vista da organização, e; o nível hierárquico do funcionário.
Para alguns autores como Eliot Jaques, um médico canadense que dedicou sua vida ao estudo das relações organizacionais e formas de torná-las mais harmônicas, efetivas, justas e produtivas, os indivíduos que cumprem diferentes tarefas e que possuem o mesmo lapso de tempo de arbítrio devem ter a mesma retribuição salarial. Qualquer desvio para baixo nesse nível da equiparação tende a ser acompanhado por atitudes de reação que, por sua vez, exigirão providências disciplinares da administração da empresa. Qualquer descio para cima nesse nível de equiparação tende a ser acompanhado por sentimentos de injustiça abastança e de tratamento privilegiado. Assim, a conclusão de Jaques é que uma das variáveis cruciais no trabalho é o grau de controle que o indivíduo exerce sobre seu próprio comportamento.
PRODUTIVIDADE
É uma relação mensurável entre o produto obtido (resultado ou saída) e os recursos empregados na produção. No que tange aos recursos humanos, a produtividade do trabalho humano é igual ao quociente da relação de uma produção pelo tempo nela empregado. Considera-se produtividade como efeito (e não como causa) da administração de vários recursos.
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS
Todos esses processo de manutenção de pessoas citados abaixo são importantes na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, em sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. Em algumas empresas, esses processos de manutenção ganham uma nota muito baixa, por se aproximarem do modelo de homem econômico (que ganha exclusivamente pelo salário), pela rigidez e inflexibilidade, e por seu caráter genérico e padronizado, tratando todas as pessoas pela média, sem respeitar suas diferenças individuais e suas diferentes contribuições à organização.
- Remunerar
- Conceder benefícios sociais compatíveis com um padrão de vida saudável
- Proporcionar um ambiente físico e psicológico de trabalho agradável e seguro
- Segurar relações sindicais amigáveis e cooperativas
PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO:
Cada parceiro está disposto a investir seus recursos à medida que obtém retornos e resultados interessantes de seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico.
Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e a manutenção da continuidade do negócio. Tradicionalmente, as organizações têm dado preferência ao parceiro considerado o mais importante: o acionista ou investidor. Todavia, essa assimetria está sendo modernamente substituída por uma visão integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para seu sucesso. Contudo, o parceiro mais próximo da organização é o EMPREGADO.
SALÁRIO OU SALÁRIO DIRETO
É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante um determinado período de tempo. 
TIPOS DE EMPREGADOS
Empregado Horista: Salário equivalente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o DSR).
 Empregado Semanalista: Salário equivalente aos dias de trabalho efetivamente trabalhados na semana;
Empregado Quinzenalista: Salário Quinzenal percebido.
Empregado Mensalista: Salário mensal percebido.
Em razão de sua complexibilidade, o salário pode ser visto de maneiras distintas:
- É o pagamento de um trabalho;
- Constitui uma medida do valor de uma pessoa na empresa;
- Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização;
A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transacionar com seu trabalho para obter recompensasfinanceiras e não financeiras - a compensação financeira pode ser direta ou indireta.
Compensação Financeira Direta: Consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões;
Compensação Financeira Indireta: É o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios sociais oferecidos pela organização, incluindo férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc.), participação nos resultados/lucros, horas extraordinárias bem como o correspondente monetário aos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.).
REMUNERAÇÃO: É a soma do salário direto e do salário indireto;
RECOMPENSAS NÃO FINANCEIRAS: Como orgulho, autoestima, reconhecimento, segurança no emprego, afetam diretamente a satisfação com o sistema de compensação;
PAGAMENTO: É o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família. Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ele é a principal razão para trabalhar.
SALÁRIO NOMINAL: Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;
SALÁRIO REAL: Representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro – poder aquisitivo (poder de compra = quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário). 
Reajustamento do salário: Recomposição do salário real;
Aumento Real do Salário: Acréscimo do salário real.
O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as pessoas dentro das organizações dispensam o seu tempo e esforço e, em troca, recebem dinheiro, que representa o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.
TIPOS DE COMPENSAÇÃO
O salário representa uma das mais complicadas transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo se compromete a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para isso, recebe salários. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambiável – o dinheiro - , o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida.
Para muitas pessoas, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário que é o salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
O SALÁRIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
O salário representa a um só tempo para as organizações:
- Custo: pois reflete no curso do produto ou serviço final;
- Investimento: Porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou médio prazo.
A participação dos salários e respectivos encargos sociais no valor do produto depende obviamente do ramo de atividade da organização. Quanto mais automatizada a produção (tecnologia de capital intensivo), menor a participação dos salários nos custos da produção – exemplo: indústria de cimento, laticínios, alumínio, produtos farmacêuticos, pneus, alimentos, etc.
Por outro lado, quanto maior o índice de manufatura (tecnologia de mão de obra intensiva) maior a incidência dos salários nos custos de produção – exemplo: fábrica de tecidos, montadoras e autopeças, siderúrgicas, indústria aeronáutica, eletrônicos, etc. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a organização um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
COMPOSTO SALARIAL
Há uma porção de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que condicionam os salários, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos é denominado Composto Salarial (wage mix):
Fatores Internos: 
- Tipologia dos cargos nas organizações;
- Política salarial da organização;
- Capacidade financeira e desempenho geral da organização;
- Competitividade da organização;
Fatores Externos:
- Situação do mercado de trabalho;
- Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida);
- Sindicatos e negociações coletivas;
- Legislação trabalhista;
- Situação do mercado de clientes;
- Concorrência no mercado.
A determinação dos salários é complexa, uma vez que muitos fatores variáveis e inter-relacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores atuam independentemente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Quando atuam como forças oponentes, todavia, tais fatores podem servir para anular uns aos outros e estabilizar os salários.
AULA 2 – CONCEITOS GERAIS DE CARGOS E SALÁRIOS
O ser humano naturalmente faz comparações para poder avaliar suas condutas e, no ambiente empresarial, isso não é diferente. 
Valor Relativo: É a percepção do peso do cargo para a organização.
Valor Absoluto: É o valor que efetivamente é pago para o exercício do cargo (salário).
A implantação de um Plano de Cargos e Salários – PCS busca encontrar a justa correlação entre o valor relativo e o valor absoluto, traduzido no alcance do equilíbrio interno, externo e orçamentário.
O equilíbrio interno: É obtido através de uma correta avaliação dos cargos, de modo que estabeleça uma hierarquia. O colaborador geralmente se compara com seus pares, buscando medir o grau de importância de suas atribuições na empresa. Essa situação muitas vezes gera insatisfação com a remuneração, que advém da diferença de salários entre cargos e pessoas. Isso ocorre normalmente na comparação de cargos de menor complexidade, pois fica mais evidente a comparação. Para os cargos mais complexos isso não ocorre com tanta frequência.
O equilíbrio externo: É obtido através da adequação do plano de salários da empresa com os cargos similares no mercado. Os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se estiver pagando acima do mercado, ou  terá dificuldade em atrair e reter talentos.
O equilíbrio orçamentário : Corresponde à adequação dos custos provenientes das despesas salariais às condições econômicas da organização, pois normalmente os salários têm um peso significativo nas despesas das organizações, ou seja, isso exige o pagamento do valor correto para cada função desempenhada, evitando assim gastos desnecessários.
Em resumo, podemos afirmar que um Plano de Cargos e Salários – PCS atinge o seu objetivo quando consegue ser: Justo Internamente; Competitivo Externamente; Compatível com as condições econômicas da organização.
OBJETIVOS DA ELABORAÇÃO DO PCS
• Determinar valores relativos dos cargos através de sua avaliação e corrigir distorções estabelecendo uma política salarial com base nas práticas de mercado, atendendo assim a premissa do equilíbrio interno e externo.
• Determinar estruturas salariais capazes de atrair e reter talentos, realizando pesquisas periódicas de mercado sobre as práticas de gestão de RH salariais e extrassalariais.
• Determinar métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas.
• Determinar linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados.
• Servir como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de RH, como treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção.
• Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes.
• Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes.
• Orientar aos gestores prestando uma consultoria interna.
• Manter o equilíbrio entreos interesses financeiros da empresa, suas obrigações econômico-sociais e sua política de relações com os empregados.
• Manter contato franco e honesto com o empregado, ouvindo-o e esclarecendo-o sobre suas possibilidades.
INTERDEPENDÊNCIAS COM ALGUMAS ATIVIDADES DE RH
Recrutamento e Seleção: Oferece as ferramentas necessárias para a correta provisão de talentos através das descrições e salários competitivos;
Treinamento e Desenvolvimento: Permite conhecer as diversas atividades executadas na empresa, facilitando a definição de treinamentos e a preparação adequada dos profissionais.
Gestão do Desempenho: Permite conhecer de forma mais objetiva as responsabilidades de cada cargo facilitando o dimensionamento dos parâmetros de avaliação.
Remuneração Estratégica: A Adm de Cargos e Salários – ACS, disponibiliza as técnicas necessárias para o desenvolvimento dos diversos modelos de remuneração.
PERFIL DO PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS
Tendo em vista o ambiente técnico que está inserida essa atividade, temos que considerar que o profissional, para exercer na plenitude todos os trabalhos, deve possuir as seguintes atitudes e competências.
- Facilidade de expressão: Saber expor suas opiniões e análises;
- Capacidade de entrevistar: conhecer as técnicas de entrevistas;
- Facilidade de aprendizado: Conhecer a empresa, seus produtos e a estrutura organizacional;
- Redação clara e concisa: redigir relatórios, descrições e pareceres;
- Senso analítico: Analisar conteúdo dos cargos, relatório e dados estatísticos;
- Tato e Persuasão: Medir opiniões de chefes e empregados (clientes internos);
- Capacidade de Julgamento: Trabalhar com pouca supervisão;
- Senso de lealdade e maturidade: Focar em suas atividades as estratégias da empresa.
- Capacidade associativa e sintética: Padronizar as atividades de cada função e definir as suas especificações.
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• Planejamento e Divulgação do Plano: Discussão do plano e sensibilização das gerências; aprovação do plano; divulgação do plano aos colaboradores.
• Análise dos Cargos: Coleta de dados; elaboração da descrição dos cargos; validação da descrição; especificação dos requisitos dos cargos; titulação dos cargos; classificação dos cargos; manual de cargos.
• Avaliação dos Cargos: Escolha de cargos-chave; formação do comitê de avaliação; Escolha do método de avaliação; Treinamento do comitê; avaliação dos cargos-chave; avaliação dos demais cargos.
• Pesquisa Salarial: Escolha dos cargos; escolha das empresas; convite preliminar das empresas; elaboração do manual de coleta de dados; tabulação dos cargos; análise dos resultados; relato às empresas participantes.
• Estrutura Salarial: Definição da posição de mercado que será realizada; ajuste da curva salarial; determinação do número de graus; cálculo da amplitude dos graus.
• Política de Cargos e Salários: Definição dos objetivos do plano; política de movimentações; definição da integração com outros sub sistemas de RH; Posição da tabela salarial em relação ao mercado; Nível de alçada das aprovações; Definição de verba orçamentária;
FERRAMENTAS UTILIZADAS PELO PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS EM SEU DIA A DIA
Existem três ferramentas que classificamos como fundamentais para o exercício das funções diárias de um profissional de cargos e salários e que são provenientes da implantação de um PCS. 
AULA 3 – PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO DOS PCS
• Premissas para a implantação de um PCS:
Assim como qualquer projeto, os objetivos a serem atingidos devem ser bem definidos, garantindo o seu alinhamento com os anseios da organização na busca de uma forma de remuneração adequada e alinhada às técnicas já consagradas nesta área. Deverão ser verificadas todas as informações necessárias para a verificação das dimensões do projeto. Serão utilizados relatórios preliminares que demonstrem, entre outras informações:
- O número de cargos existentes na organização;
- A quantidade de empregados por cargo;
- Os grupos ocupacionais existentes;
- A quantidade de cargos por grupo ocupacional;
- A quantidade de cargos por área.
METODOLOGIA:
Com base nos relatórios preliminares, deverá ser definida a metodologia a ser empregada. O sistema de pontos é o método mais utilizado, sendo de domínio público e de resultados satisfatórios.
Cronograma de implantação:
Um cronograma das etapas que serão realizadas deverá ser elaborado, para a definição do prazo de implantação, divulgado entre todos os participantes do processo de implantação
A definição dos prazos deve ser amplamente divulgada entre todos os gestores, para que reservem em suas agendas pessoas as datas para participação em reuniões do comitê, assim como tornar disponíveis os diversos profissionais de sua respectiva equipe que prestarão informações para a elaboração das descrições de cargo. O acompanhamento do cronograma torna o processo transparente e de domínio geral da organização.
Responsáveis pelo Projeto
A coordenação do projeto requer um profissional de remuneração, com conhecimento profundo do processo de implantação, bem como de toda a organização, por se tratar de um processo que terá impacto direto na estrutura de funcionamento dos cargos e no orçamento da organização, além de refletir diretamente nas expectativas dos colaboradores. A coordenação do projeto requer do responsável também o reconhecimento de sua liderança por parte de toda a gestão da organização.
O custo da implantação deverá ser definido, decorrente:
- Da aquisição de sistemas apropriados para o processo;
- Da utilização de consultoria externa;
- Do custo de materiais para impressão e encadernação de manuais;
- Do custo de translado para obtenção de informações de mercado.
Devemos ressaltar que, no curso de implantação do processo, não está incluído o custo do enquadramento dos cargos da empresa. Custo este que deverá também ser submetido a aprovação da direção da organização.
A consultoria externa no processo de implantação do Plano de Cargos e Salários
• Na avaliação dos cargos: A atualização do consultor externo justifica-se em especial pela moderação das reuniões do comitê, a fim de garantir que as avaliações serão realizadas utilizando-se as técnicas adequadas, evitando, assim, a ação pessoal causada pela atitude e grau de influência de alguns componentes do comitê.
• Na Pesquisa de Mercado: O uso na consultoria externa traz aspectos que favorecem o resultado alcançado, tais como:
- Garantia da privacidade das informações das empresas participantes;
- Utilização de sistemas próprios que facilitam e agilizam a tabulação de dados;
- Banco de contatos (network);
- Estrutura técnica especializada em pesquisa.
AÇÕES DE DIVULGAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
- Divulgação para as gerências dos detalhes do processo;
- Discussão com as gerências;
- Levantamento e análise das sugestões das gerências. 
Neste momento, as gerências serão envolvidas no sentido de tomarem conhecimento das premissas do projeto e apresentarem sugestões que contribuam para uma melhora no entendimento das circunstâncias que estarão presentes no processo. Esse primeiro contato desencadeará um processo de sensibilização quanto à necessidade de participação dos gestores em uma etapa estratégica que é a Avaliação dos Cargos. Devem ainda ser conscientizados quanto à melhor forma de transmitir as suas equipes sem levantar grandes expectativas que poderão ser frustradas e desencadear um clima ruim para o trabalho, quando da implantação definitiva do PCS.
A aceitação do projeto nem sempre é fácil, pois a implantação de um Plano de Cargos e Salários mexe com a estrutura e muitas vezes torna visível algumas falhas, causando certo desconforto e promovendo um receio demasiado quanto ao seu real objetivo. Como toda mudança cria sempre um grupo de pessoas que se sentem incomodadas e reagem.
Mesmo sendo um processo aberto, as sugestões levantadas deverão sofrer uma análise no sentido de garantir se são pertinentes e se contribuirão para o desenvolvimento do PCS. Nesta etapa,a comunicação com as gerências é fundamental para a consolidação do que será observado e contribuirá para o processo, eliminando possíveis resistências que podem prejudicar o andamento normal dos trabalhos.
Aprovação do Projeto pela direção da Organização
É a fase mais importante, uma vez que nesse momento serão apresentadas para a direção da empresa todas as etapas do projeto. Caberá, ao responsável pelo projeto, a explanação de todas as etapas de implantação, principalmente no que diz respeito aos objetivos que serão alcançados e sua importância para a organização.
Neste momento, serão apresentados todos os argumentos necessários e que apoiam e justificam o projeto. Torna-se fundamental a concordância de todos os membros da direção, para que ao término não tenhamos que realizar ajustes maiores, prejudicando os prazos estabelecidos no cronograma geral.
Divulgação do Projeto aos demais colaboradores
A última fase desta etapa é a divulgação do projeto aos demais colaboradores da empresa. Neste momento, serão esclarecidos todos os aspectos que são necessários para promover a adesão e tranquilizar a todos, no sentido de que esse tipo de ação causa grande expectativa e temos quanto ao futuro da organização.
Princípios para uma boa divulgação
• Esclarecimento dos objetivos do projeto: Tornar transparente o real objetivo do projeto, suas etapas e o que se espera ao final de todo o processo, permitindo assim uma visão mais definida do que o processo de implantação de um PCS realmente se destina, eliminando rumores e facilitando o acesso às informações contidas nos cargos, através de seus ocupantes. Deixar bem claro que o trabalho, não necessariamente, irá resultar em aumentos salariais, pois seu objetivo não visa soluções imediatas e sim desenvolver uma ferramenta que permita uma evolução natural a longo prazo.
• Metodologia: Divulgar o método que será utilizado e qual o resultado esperado, a fim de promover o comprometimento de todos para a colaboração em etapas importantes do processo, principalmente na análise dos cargos.
• Etapas do projeto: Explicar cada etapa do projeto, bem como o cronograma definido para que todos acompanhem, evitando assim desgastes desnecessários. Neste momento, deve-se deixar bem claro que, qualquer alteração no fluxo do trabalho será divulgado.
• Formas de Divulgação: A divulgação deve utilizar meios de comunicação comumente utilizados pela organização, com o objetivo de facilitar a disseminação das informações. Algumas formas de divulgação:
- Palestras
- Mensagens institucionais
- Folders Explicativos
- Comunicação pelas Gerências
- Intranet e Internet
AULA 4 – ETAPA DE ANÁLISE DE CARGOS
Conceituação: para darmos início ao processo de descrição, vamos analisar alguns conceitos básicos para que todos tenham a mesma informação e possam evoluir nas demais etapas:
Descrição de Cargos: É o relato genérico das atividades descritas de cada cargo de forma organizada, com informações obtidas junto ao ocupante e ao superior hierárquico do cargo.
Especificação de cargo: É o relato  dos  requisitos,  responsabilidades, competências  e  dificuldades enfrentadas pelos ocupantes do cargo.
Descrição de cargos: Esta é uma atividade que precisa utilizar algumas técnicas importantes para obtenção de um resultado mais consistente para que possamos, em sequência, avaliar os cargos. Iniciamos com a definição de quais cargos serão descritos e, com isto, iniciamos o que chamamos de coleta de dados, que servirão de base para a descrição das atividades de um cargo.
A definição mais objetiva de Descrição de cargos seria o relato do conjunto de atividades e tarefas que representam de forma conclusiva um determinado cargo, reunindo ainda o perfil que seria a formação escolar necessária para realizar as atividades e tarefas, assim como os conhecimentos adicionais, idiomas, aplicativos de informática (word, excell, power point etc.), as habilidades e conhecimentos necessários.
O processo de coleta das informações dos cargos
É a obtenção dos dados necessários para realizarmos as descrições de cargos. Para podermos realizá-las de forma técnica, utilizamos os seguintes métodos:
- Observação local
- Questionário
- Entrevista
- Métodos Combinados
Observação Local
Esse método é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos operacionais, que por sua natureza exigem a utilização de técnicas específicas.
Desvantagens: 
-Método moroso que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos.
- Geralmente, as observações têm de ser completadas;
- Método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
Vantagens:
- Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, de suas dificuldades e das relações do cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos;
- Permite verificar in loco as responsabilidades e condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos;
- Não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho, evitando perda de tempo.
Questionário
É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente, são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem.
Ele deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de instruções detalhadas, para facilitar um melhor entendimento, podendo até ser elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo.
Vantagens:
- Método rápido para a obtenção das informações;
- Econômico.
Desvantagens:
- Preenchimento, de modo geral, incorreto e incompleto, exigindo a presença do analista para completar informações ou obter um melhor entendimento;
- Dificilmente, se consegue boas descrições e especificações de cargos, caso seja utilizado somente esse método para análise de cargos.
Entrevista
Esse método é adotado para diversas atividades na área de Recursos Humanos, pois tem uma aplicação importante no processo de coleta de informações.
Devemos seguir sempre as técnicas tradicionais, iniciando com uma quebra de gelo para deixar o colaborador mais tranquilo e assim não ter os bloqueios normais pela própria expectativa de prestar as melhores informações.
Com esse método, o analista de cargos e salários conduz a entrevista, previamente estruturada, com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, eliminando todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações.
O entrevistador deverá fazer questionamentos abertos permitindo que o ocupante do cargo descreva com tranquilidade suas diversas tarefas, realizando intervenções para esclarecer informações que não foram compreendidas.
Durante a entrevista, o analista deverá fazer anotações sumárias para não deixar de dar a atenção necessária ao entrevistado. Ao finalizar a entrevista, deve sempre deixar em aberto a possibilidade de um retorno para complementar possíveis dúvidas quando da confecção da descrição, agradecendo a colaboração.
Após a entrevista, o Entrevistador deverá fazer as descrições, utilizando as informações coletadas, tendo o cuidado de extrair apenas aquilo que possa demonstrar as principais atividades do entrevistado, retirando dados adicionais sem importância na valorização do cargo. A descrição tem que ser objetiva e concisa de forma que qualquer pessoa que leia tenha um completo entendimento do cargo e de suas atividades.
Vantagens:
- Possibilita a descrição e esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo;
- Dados obtidos são mais confiáveis;
- Pode ser aplicado em todos os grupos ocupacionais.
Desvantagens: 
- Despreparo do entrevistador pode gerar reações negativas por parte dos colaboradorese descrédito nas atividades posteriores;
- Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho.
Métodos Combinados
É o emprego de mais de uma técnica para a coleta de dados.  Geralmente é utilizada a entrevista com o uso do questionário, tornando o processo rápido e eficiente.
A Elaboração da Descrição e Especificação de Cargos:
Após a coleta de informações através de um dos métodos apresentados, o analista deverá dar início à descrição. Para isso, temos um formato que deve ser estabelecido para dar uniformização e facilitar o entendimento por parte de todos que necessitam utilizar essa ferramenta para execução de suas atividades.
Como exemplo, podemos citar a área de Recrutamento e Seleção e a área de Treinamento e Desenvolvimento. O analista de posse de todo o material deve descrever as diversas tarefas sempre iniciando com um verbo de ação no infinitivo pessoal, determinando objetivos a atingir. Exemplo: Confeccionar folha de pagamento e encargos sociais, fazendo os diversos lançamentos.
O analista deve ser claro e conciso, eliminando possíveis informações desnecessárias, que não esclareçam de forma objetiva a tarefa.
Sabemos que os ocupantes passam algumas informações com o objetivo de apresentar uma maior complexidade em suas tarefas. Por ser comum essa situação, os analistas devem estar preparados para identificar e eliminar esses excessos. Ele deve separar aquilo que é feito pelo ocupante e o que é necessário para o cargo.
Alguns colaboradores auxiliam em tarefas gerais do departamento, mas não de forma continuada. Isto não deve ser acrescido à descrição, a não ser com uma frase final para cargos operacionais dizendo: “Realizar tarefas diversas de seu setor de trabalho, por solicitação de seu superior imediato”. Desta forma, ficam classificadas todas as colaborações sem que seja necessário descrever cada uma delas, pois com certeza já fazem parte do conteúdo de um outro cargo. Não devemos fazer uso de advérbios na descrição das tarefas; estes somente devem ser utilizados nas especificações.
Regras para a elaboração de uma boa descrição:
• A descrição deve ser clara: A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas, e os que não contribuem para sua compreensão devem ser eliminados. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos.
•A descrição é do cargo: A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos para o cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, e o mesmo cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo.
• A descrição é impessoal: A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade.  O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal.
• Usar advérbios apenas na especificação: Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas, estes devem ser utilizados somente nas especificações. 
Descrever: “O que faz”, ‘Como faz” e “Por que faz”.
Cada tarefa deve responder: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”. Eles devem ser inseridos sempre que necessário para melhor compreensão da atividade.
Especificações: é o relato de requisitos, responsabilidades e dificuldades enfrentadas pelo ocupante no exercício de suas atividades, são relatos objetivos e concisos para facilitar a avaliação do cargo.
Alguns fatores de especificação de cargos:
- Instrução
- Conhecimento;
- Experiência;
- Iniciativa / complexidade;
- Responsabilidade por erros;
- Responsabilidade por materiais;
- Esforço visual;
- Esforço físico;
- Condições de trabalho / risco.
Formas de descrição:
Temos diversos modelos de acordo com as características da empresa, sendo que as formas mais utilizadas seriam as descrições: sumária ou detalhada
- A descrição sumária deve ser feita após a descrição completa, pois temos que identificar em uma frase a razão da existência daquele cargo de forma objetiva
Exemplos de descrição sumária: Descrição de cargos
Observando essas descrições sumárias, podemos definir que em um relato simples buscamos apresentar as atividades, o material utilizado e o objetivo da existência do cargo.
Modelo da descrição completa de um pintor para percebermos como foi formada a descrição sumária:
Modelo de descrição detalhada
Cargo 
Pintor
Grupo ocupacional
Operacional
Superior imediato:
Encarregado de obras
Missão do cargo
Realizar serviços de pintura, em geral de paredes, madeiras e partes metálicas, utilizando-se de rolo, pincel e pistola mantendo o local em boas condições de aparência, dando o acabamento necessário.
Principais responsabilidades
- Realizar pintura nos locais determinados de acordo com as especificações definidas de cores e de acabamento;
- preparar tintas de acordo com a tonalidade e as necessidades do serviço;
- preparar a superfície a ser pintada, amassando, lixando e retocando falhas para garantir a qualidade da pintura;
- pintar as superfícies, aplicando uma ou mais camadas para o acabamento desejado;
- realizar pinturas com pistola em armários e cadeiras, utilizando máscara apropriada;
- colaborar em outras tarefas do departamento de manutenção sempre que por circunstâncias de trabalho for solicitado;
- utilizar sempre que recomendado, para realização das tarefas, equipamentos de proteção individual, tais como: luvas, botas, máscaras, óculos etc.
Requisitos e especificações necessárias
- Formação escolar: fundamental completo;
- experiência: 3 anos;
- responsabilidade por materiais: cuidar diretamente da guarda e conservação dos materiais utilizados;
- condições de trabalho / risco: exposição a materiais químicos.
Habilidades especiais
- Iniciativa, sentido de organização.
A aprovação da descrição
Para que possamos ter uma descrição tecnicamente correta e validada, será apresentado ao superior imediato o resultado final.
Caberá a ele fazer possíveis correções e ajustes, e aprovar o conteúdo das tarefas descritas por seu subordinado.  Esta validação dará continuidade ao processo, possibilitando assim a sua utilização pelo comitê no processo de avaliação do cargo.
O comitê como organismo soberano neste processo poderá fazer correções e ajustes e determinar a descrição final, que fará parte do manual de cargos e salários.
	Devemos ter consciência de que a descrição não é um trabalho definitivo, em razão do aspecto dinâmico das organizações, e poderá sofrer alterações a qualquer momento, devendo para isso seguir os mesmos passos da descrição inicial, refazendo-se inclusive a avaliação por parte do comitê.
Para facilitar seu trabalho, veja abaixo um quadro com os principais verbos utilizados em descrição, que indicam os objetivos a atingir.
AULA 5 – AVALIAÇÃO DE CARGOS
É o estabelecimento do valor relativo de cada cargo a fim de determinar uma hierarquia entre eles.  Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância.  A avaliação permite também estabelecer a estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Conheça algumas informações importantes sobre a Avaliação de Cargos:
Objetivos
- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
- disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de 
  maneira equitativa;
- minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários;
- proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das 
  oportunidades que podem ser oferecidas;
- descobrir e eliminar distorções;
- propiciar controle eficiente.
Aspectos aserem considerados na escolha do sistema de avaliação
 
- Empresas pequenas devem adotar um sistema simples e de custo reduzido, como o denominado escalonamento.
- A participação do gestor, em forma de um ou mais Comitês, deveria ser considerada inclusive com representação sindical.
- Relação entre custo e qualidade, pois bons planos envolvem a necessidade de maiores custos.
- A empresa deve contar com pessoas competentes para desenvolver os planos de avaliação, podendo recorrer a consultores externos, se necessário, para atender aos seus objetivos técnicos.
- Empresas grandes e/ou diversificadas devem por um sistema como o de pontos, menos subjetivo, mais preciso e de fácil aplicação em relação aos outros.
Comitê de Avaliação DE CARGOS
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por um Comitê a fim de garantir maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como um todo.
Principais objetivos do Comitê de Avaliação:
 
- Garantir a correta hierarquização dos cargos;
- manter critérios uniformes nas avaliações;
- garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.
Composição do Comitê:
 
- Gestor da área de administração de salários;
- analistas de Cargos e salários;
- gestores das áreas que estão envolvidas no trabalho.
Aspectos relevantes que justificam o uso de um Comitê:
 
- Técnico:
O Comitê é organizado com colaboradores das diversas áreas da empresa mais familiarizados com os cargos que serão avaliados, garantindo assim o equilíbrio e a uniformidade das avaliações em todas as áreas da empresa.
- Político:
Havendo a participação de elementos vindos de todas as áreas da empresa, as avaliações serão aceitas sem restrições, podendo ser oficializadas tranquilamente.
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comitê é a manutenção da produtividade do trabalho de avaliação.  Sem uma coordenação eficaz é comum que os membros do Comitê desmotivem-se e deixem de comparecer às reuniões, principalmente quando o número de reuniões é excessivo.
Algumas recomendações podem facilitar a coordenação do Comitê:
 
- Defina claramente os objetivos da reunião;
- defina as responsabilidades dos membros do Comitê;
- o coordenador deve enviar com antecedência o material (descrições de cargo e manuais de avaliação) para os participantes que deverão ler e efetuar uma avaliação prévia para discuti-lo no Comitê e obter o consenso;
- marque o horário e convoque os participantes com antecedência;
- durante a reunião, evite que os participantes discutam fatos isolados;
- evite que mais de um participante fale ao mesmo tempo;
- negocie quando não houver consenso.  O objetivo é chegar ao consenso e, em último caso, ao voto da maioria.
CARGOS-CHAVE
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma amostra de cargos, cerca de 20%, de um mesmo grupo ocupacional.
Inicialmente, apenas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação.  Esse processo permite pesar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação dos demais cargos. Os cargos a serem alocados nessa amostra como chaves devem obedecer aos seguintes pré-requisitos:
• Estrutura do Plano: Representar toda a estrutura do plano, isto é, do menor ao maior em grau de importância.
• Áreas da Empresa: Representar todas as áreas da empresa ou da maior parte.
• Ocupantes: Possuir preferencialmente numerosos ocupantes.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
O método de avaliação é a forma utilizada para obter o valor relativo do cargo, permitindo assim, a construção de uma estrutura hierárquica. 
Os métodos podem ser classificados em não quantitativos e quantitativos.
- NÃO QUANTITATIVOS: Permitem uma rápida elaboração, são facilmente aplicados, mas não garantem um resultado final satisfatório, uma vez que a subjetividade da avaliação não permite a precisão desejada.
- Escoamento
- Graus predeterminados
- QUANTITATIVOS: São mais precisos e possuem um resultado confiável, uma vez que a sua validação é feita de forma científica, implicando na utilização de cálculos matemáticos, porém necessita de um tempo maior para a sua elaboração e para custos mais elevados.
- Pontos
- Comparação de fatores
Escalonamento 
Os cargos são escalonados de acordo as dificuldades ou valores relativos para a empresa e de acordo com o julgamento de cada membro do Comitê de Avaliação de Cargos.
Conheça agora suas características:
- Custo baixo para aplicação.
- Fácil e rápido para ser aplicado.
- Utilizado para pequena quantidade de cargos.
- Bastante subjetivo.
Escalonamento Simples
 
É um método simples onde os membros do Comitê hierarquizam isoladamente os cargos-chave e chegam juntos a um consenso.
Escalonamento Através da Comparação Binária
 
Neste método, os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização.  Cada avaliador compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, 
Quando na comparação o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o sinal  (+) corresponde a 1 ponto. 
Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o sinal  (-) corresponde a 0 ponto. 
Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e soma-se 1, resultando no escalonamento. 
Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do Comitê para se chegar ao consenso.
Escalonamento através da Comparação Binária Pontuada
Neste método, a avaliação segue os critérios estabelecidos no quadro anterior, sendo anotado além dos sinais de (+) e (-), também o sinal de (=), ou seja, é o aprimoramento do escalonamento através da comparação binária. Dessa forma, a contagem de pontos é a seguinte:
Métodos dos Graus Predeterminados
É uma sofisticação do escalonamento simples que, por não ser também um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que o outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes de cada cargo. Aparentemente, um método mais objetivo que o anterior, no entanto a avaliação é imprecisa.
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldade. Os graus passam a constituir uma “régua da avaliação” e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles. Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre eles, além da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre cindo e dez graus para cada plano. Confira na Biblioteca Virtual a tabeca com o exemplo de definição dos Graus Predeterminados Grupo Ocupacional Administrativo.
Método de avaliação por comparação de fatores
- É também uma técnica analítica por intermédio da escolha de fatores que constituirão critérios para a avaliação dos cargos;
- A partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades, é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários levando em consideração a pesquisa de mercado para manter o equilíbrio externo e interno.
- Os cargos são dispostos em linha e os fatores em colunas;
- É um método pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca praticidade, subjetividade e seus resultados não são confiáveis.
Método de avaliação por pontos
Consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos fatores, com níveis de dificuldade crescente.
É o método mais conhecido e utilizado pelas empresas, sendo o mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação e seus resultados são mais facilmente aceitos pelos colaboradores.
Devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem a peculiaridade de cada um.Etapas do Processo:
• Seleção dos cargos-chave
• Montagem do “Manual de Avaliação”
      - Seleção dos fatores de avaliação
      - Definição dos graus dos fatores de avaliação
      - Ponderação dos fatores de avaliação (atribuição de pontos dos graus)
• Avaliação dos cargos-chave
• Ponderação através da análise de regressão
• Avaliação dos demais cargos do plano
MONTAGEM DO MANUAL DE AVALIAÇÃO
O processo de avaliação pelo Sistema de Pontos requer a montagem de um manual de Avaliação que servirá como instrumento para o comitê no processo de avaliação.
Fatores: Seleção e Avaliação
Consiste na escolha dos fatores de avaliação, comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional que serve para diferenciar as características de cada um dos cargos avaliados.
Portanto, o primeiro passo é a identificação dos grupos ocupacionais existentes na empresa. De forma geral, podemos classificar os grupos ocupacionais em: Operacionais, Administrativos e Gerenciais. Ex.: Entre os cargos operacionais, existem alguns fatores físicos, o que não se dá com os cargos administrativos.
Alguns fatores terão sua inclusão obrigatória na maioria dos planos como “instrução”, “experiência”, e “iniciativa”, uma vez que são comuns à maioria dos caros, mas em grau de exigência diferente.
Dependendo da natureza e número dos cargos a avaliar, bem como o método de avaliação, é possível e até desejável englobar sob um só plano os cargos de grupos funcionais diferentes.
	Nas organizações grandes e diversificadas, de qualquer maneira, prevalece o ponto de vista de que grupos de cargos diferentes deveriam ser avaliados segundo planos distintos.
	Os planos em uso atualmente possuem de cinco a doze fatores, diferença essa devida principalmente à grandeza e diversificação da empresa.
	Costuma-se reconhecer que são quatro as grandes áreas de fatores das quais são extraídos os chamados subfatores de um plano de avaliação:
- A prática mais adequada para iniciar a seleção de fatores consiste em escolher um número elevado deles e partir para vários testes eliminatórios até se chegar ao número achado desejável, estatisticamente. Esses testes se resumem em escolher: 
Fatores objetivos, capazes de medir requisitos diferentes;
Fatores que contribuam decisivamente para determinar a correta remuneração de um cargo.
Fatores que evitem a dispersão dos salários ajustados;
Fatores que propiciem avaliações segundo um número de graus razoável;
Fatores aplicáveis à grande maioria dos cargos a avaliar.
FÍSICOS:
- Esforço físico;
- Posições assumidas
- Habilidade Manual
- Concentração
- Monotonis
MENTAIS
- Experiência
- iniciativa
- Conhecimento
- Especialização
- Complexidade das tarefas
CONDIÇÕES DE TRABALHO
- Ambiente de trabalho;
- Riscos
RESPONSABILIDADES
- Por material ou pruto
- Por ferramentas e equipamentos
- Por erros
- Por valores
- Por contatos
- Pela segurança de outros
- Por subordinação
- Por decisões
- Por dados confidenciais
Graus – Definição
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano.
A definição dos graus de cada fator é decorrente da análise dos cargos. Para se encontrar a definição e o número de graus, é necessário hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado. Uma vez obtida a hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requerem especificações similares. Em cada fator, o total de agrupamentos designará o número de graus, e as exigências de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau.
Pontuação dos Graus – Pmderação
A ponderação constitui, na atribuição dos pontos, os graus dos fatores que se iniciam com a determinação do peso relativo de cada um deles. Para ajudar na explicação da atribuição do peso de cada fator, vamos tomar como exemplo os fatores escolhidos para avaliar um grupo de cargos administrativos.
- Será definido o peso para cada fator escolhido, totalizando 100%, de acordo com a importância atribuída a cada um deles e de acordo com as características do grupo de cargos.
- Nesta fase, o Comitê poderá auxiliar na atribuição dos pesos, cabendo a cada membro a sua ponderação individual para o consenso e definição final.
- O limite de pontuação que será utilizado é definido de acordo com a experiência em modelos já praticados no mercado.  No nosso caso, escolheremos a pontuação mínima de 100 e máxima de 500.
Para encontrar os valores mínimos de cada fator, basta multiplicar o peso atribuído de cada fator pelo mínimo de pontos, que é 100.
Avaliação dos Cargos Chave
Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave através do Comitê de Avaliação.  O melhor processo é o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro e assim sucessivamente.  Dessa forma, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número de pontos obtidos.  Somando todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo, estando a hierarquia definida.
Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade, é aconselhável que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:
- Treinamento dos membros do Comitê na metodologia de avaliação.  Distribuição, com antecedência, para os membros do Comitê, do manual de avaliação e das descrições e especificações dos cargos a serem avaliados.
- Ao iniciar a reunião para a avaliação dos cargos, o coordenador deve proceder à leitura do primeiro fator de avaliação.
- A seguir, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o primeiro cargo no primeiro fator.  Quando ocorrem divergências, o coordenador deve procurar obter o consenso do Comitê.  Somente quando não for possível o consenso é que prevalecerá o voto da maioria.
- Depois, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o segundo cargo no primeiro fator.  E assim, sucessivamente, até que todos os cargos sejam avaliados no primeiro fator.
- O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos membros a avaliação, cargo a cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente.
- O Comitê de Avaliação pode avaliar o cargo em grau diferente do descrito na sua especificação e, nesse caso, altera-se a especificação.
Os cargos-chave poderão ser avaliados pelo Comitê, sem que os seus membros conheçam a pontuação preliminar, para evitar transtornos, no caso de mudança, quando da pontuação final obtida pela análise estatística.
Avaliação dos demais cargos do plano
Após a avaliação dos cargos-chave, os demais cargos deverão ser avaliados, levando-se em consideração os mesmos critérios adotados para os cargos-chave. A avaliação dos demais cargos fica facilitada, pois vários cargos possuem os pesos de suas responsabilidades equivalentes aos já avaliados.
	A avaliação de cargos, por desdobramento, permite identificar a hierarquia ou classificação dos cargos em função da importância relativa destes para a organização. Pode ser necessário, ao final do trabalho, reavaliar algum cargo, pois a pontuação final obtida pode não estar de acordo com o sentimento do Comitê sobre o mesmo. Assim, pode ser necessário redescrever o cargo, criar mais categorias ou obter mais informações a respeito, de modo a validar ou modificar a avaliação já executada.
Classificação dos cargos avaliados
É a ordenação dos cargos de acordo com a pontuação estabelecida na avaliação. 
Classificação dos cargos avaliados
Finalizada essa etapa, estando os cargos equilibrados internamente em termos de importância para a empresa, deve-se proceder a uma Pesquisa Salarial, a fim de verificar se o equilíbrio externo encontra correspondência com todo o trabalho realizado pelo Comitê de Salários.
AULA – 6 MONTAGEM DA PESQUISA DE SALÁRIOS
Pesquisa salarial – Coleta de informações no mercado
O grande objetivo da pesquisa salarial é realizar uma comparação com as demais empresas pertencentes a umsegmento do mercado ou uma determinada região. É um instrumento importante na definição do equilíbrio externo dos cargos, avaliados pela empresa, contribuindo de forma objetiva na formulação das tabelas salariais e da política de salários da empresa.
Fases para implantação da pesquisa salarial
 
- Seleção dos cargos a serem pesquisados
- Seleção das empresas participantes
- Preparação do manual de coleta de dados
- Coleta de dados
- Tabulação dos dados
- Análise do resultado e recomendações
- Relatório aos participantes
Seleção dos cargos a serem pesquisados
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa que não deve ser excessivo, ou seja, inferior a cinquenta. No entanto, quando se trata de uma pesquisa geral que envolva todos os planos da empresa (operacional, administrativo, etc.), esse número poderá ser maior.
Os cargos devem ser representativos tanto interna quanto externamente, devem ser específicos, para evitar dúvida sobre o seu conteúdo, e não incluem grande variedade de tarefas. Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais.
A montagem parte da definição dos cargos que entrarão na pesquisa, principalmente para os mais representativos que tenham uma importância para os objetivos da empresa. Isso ocorre através da avaliação de cargos que foi a etapa anterior. Definidos os cargos, devemos colocar uma descrição sumária com um perfil de cada cargo.
Seleção das empresas participantes
A seleção das empresas que participarão da pesquisa influenciará diretamente no resultado que será obtido, uma vez que o perfil de cada empresa incidirá diretamente no nível de salários e benefícios pesquisados, podendo representar um fator de sucesso do processo.
As empresas selecionadas deverão estar em conformidade com critérios que garantam a perfeita adequação ao perfil da empresa pesquisadora.
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas:
- Número de empresas
Deverá ser selecionado um número de empresas que garanta uma amostra representativa de salários de cada cargo.
- Porte
Selecionar, preferencialmente, empresas do mesmo porte ou que tenham grande expressão na região da pesquisa.
- Concorrentes
Selecionar empresas do mesmo segmento de mercado ou que empregam profissionais semelhantes.
- Mesma região geográfica
Selecionar empresas da mesma região, que disputam a mesma mão de obra.
- Organizadas
 Projetam imagem positiva e pagam salários competitivos.
Temos que selecionar as empresas que possam representar um mercado em que atuamos ou mesmo uma região.
Após a seleção, temos que formalizar um convite redigindo, de forma objetiva, a intenção da pesquisa e como serão utilizados os dados, garantindo total confidencialidade em seu manuseio, definindo prazo para execução da pesquisa e tabulação dos dados, uma cópia do questionário para que a empresa tenha ideia do tempo e defina um profissional para responder. É marcada uma data em que um profissional da empresa responsável pela realização da pesquisa deverá comparecer para colher as informações e tirar qualquer dúvida sobre o conteúdo do manual de pesquisa.
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos.
O caderno de coleta deve conter informações precisas sobre:
Apresentação
A apresentação é realizada com uma carta-convite do responsável pela área de RH, contendo, entre outras informações, o agradecimento pela participação e a confirmação da confidencialidade que será dada às informações coletadas.
Instruções para preenchimento da pesquisa
A instrução de preenchimento serve tanto para a ficha cadastral quanto para os gabaritos de resposta salarial
e extrassalarial.
Relação das empresas participantes
Deverá conter a relação das empresas participantes confirmadas na pesquisa.
Relação dos cargos pesquisados
Deverá conter a relação dos cargos pesquisados e respectivas descrições sumárias que serão utilizadas no processo de identificação dos cargos entre a pesquisa e a empresa pesquisada.
Dados Cadastrais da empresa a ser pesquisada
Neste item, devemos elaborar um breve questionamento sobre aspectos gerais da empresa para formar uma melhor ideia de seu porte e da sua ligação com outros grupos financeiros, para que na compilação final dos dados tenhamos a imagem correta de cada uma das empresas.
- Razão social?
- Inscrição no CNPJ?
- Origem da empresa e sua fundação?
- Principais atividades?
- Outras empresas que pertencem ao grupo financeiro?
Descrições simplificadas e com as respectivas especificações
As descrições simplificadas auxiliam no processo de identificação de cargos e serão utilizadas pelos responsáveis das informações das empresas que estão sendo pesquisadas.
Gabarito de resposta – informações salariais
É um formulário que deverá ser preenchido de acordo com as orientações concedidas na apresentação do manual, contendo as seguintes informações:
código do cargo na pesquisa, nome do cargo, quantidade de ocupantes (frequência), salário, horas trabalhadas do cargo pesquisado, data base da categoria, jornada de trabalho do cargo pesquisado, quantidade de salários pagos no ano para o cargo pesquisado, bônus pago para o cargo pesquisado, PLR paga para o cargo pesquisado.
Gabarito de resposta – informações extrassalariais
É um formulário que deverá ser preenchido de acordo com as orientações concedidas na apresentação do manual, contendo as informações sobre os principais benefícios concedidos, tais como:
- Assistência Médica;
- Assistência Odontológica;
- Previdência Privada;
- Concessão de automóvel.
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos.
O caderno de coleta deve conter informações precisas sobre:
Organograma da empresa pesquisadora
Para que possamos ter uma visão mais abrangente das empresas participantes,  devemos solicitar a apresentação de um organograma com os principais níveis hierárquicos, dando uma visão de posicionamento dos cargos dentro dessa estrutura, saber a quem se subordinam e para quem são os cargos subordinados. Com isso, temos uma dimensão mais objetiva do cargo.
Coleta de dados
• As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização.  O melhor método para coleta dos dados são as entrevistas pessoais entre o representante da empresa pesquisadora e a pesquisada para perfeita identificação dos cargos pesquisados.
• No momento da coleta, normalmente é entregue à empresa participante uma carta assinada pelo responsável pela condução da pesquisa que assegura o absoluto sigilo, além do compromisso de entrega do relatório final da tabulação dos dados.
• Nesta hora, os cargos serão comparados de acordo com as descrições contidas no manual de coleta.  O responsável pela comparação dos cargos deverá ler a sua descrição e obter do responsável pelas informações da empresa pesquisada o acordo quanto à similaridade dos cargos.
Aspectos Relevantes do Processo de Pesquisa Salarial
Confidencialidade
Existe uma formalidade ética para confecção de uma pesquisa. Apenas a empresa que a realiza terá as informações completas das demais empresas, porém todas recebem um resultado como a tabulação dos dados e a resposta tabulada das diversas questões  da pesquisa. Não são revelados os nomes das empresas e sim uma sigla que representará cada empresa.
Exemplo: Indústrias Mecânicas Simões terá a identificação da letra A; empresa Liberatto de produção terá a identificação B.
Práticas Gerais de Recursos Humanos
Estas informações ajudam a formar um conceito geral sobre a empresa e entender melhor a gestão de cargos e salários. A empresa possui acordo para compensação dos sábados? A empresa possui acordo para distribuição dos lucros? Os trabalhadores possuem área para descanso