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Administração 
de Materiais 
 
 
 
 
 
 
Administração de Empresas 
Prof.: Max Vinicius Bedeschi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila, estudos de caso 
Exemplos e exercícios 
Matérias em sites e jornais 
 
 
 
 
 
 
 
 
A GESTÃO DOS MATERIAIS 
 
 Uma administração de materiais bem estruturada permite a obtenção de vantagens 
competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das 
melhorias nas condições de compras mediante negociações com os fornecedores e da 
satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa. 
 A utilização de modelos de previsão de demanda é o primeiro passo operacional na 
gestão dos estoques. Esses modelos são elaborados a partir de um estudo do histórico de 
consumo de cada item e da utilização de bases estatísticas que permitam a construção de um 
modelo matemático que represente o comportamento do consumo de cada material Isso 
resulta em projeções de demanda dentro de níveis adequados que permitam suprir as 
necessidades de consumo com estoques menores. Um bom estudo do comportamento da 
demanda não só permitirá a utilização de um modelo matemático mais adequado para projetar 
as demandas futuras como também facilitará o dimensionamento dos estoques suplementares, 
também conhecidos como estoques de segurança. 
 Outro ponto importante refere-se à redução do tempo de ressuprimento, que 
representa o espaço de tempo decorrido entre o momento da manifestação da necessidade de 
um material até a sua disponibilidade para consumo. Esse tempo também é conhecido como 
tempo de reposição ou lead-time e tem importância capital nas questões relacionadas ao 
dimensionamento dos estoques operacionais e estoques adicionais, também conhecidos como 
estoques de segurança. 
 Dessa forma, podemos observar que o resultado desse processo se refletirá em uma 
sensível diminuição dos investimentos em estoques e, consequentemente, em uma redução dos 
custos operacionais (espaço para guarda, movimentação e transporte interno e custo de capital) 
aumentando, assim, a margem de lucro das empresas. Por outro lado, os estudos e a tomada de 
decisões destinadas à escolha de modelos adequados para o ressuprimento dos itens dos 
estoques, como modelos dinâmicos de quantidades fixas ou modelos baseados no tempo de 
reposição dos materiais, são fatores que resultarão em procedimentos que permitirão, por meio 
de uma adequada gestão dos materiais, reduzir custos. 
 Além disso, o uso de uma ferramenta complementar de análise se volta para a 
depuração dos estoques e tem como objetivo estruturar sua gestão dentro dos princípios de 
priorização daqueles materiais que representam o maior valor de demanda: a centralização da 
gestão de forma priorizada pelo controle dos itens de maior valor de demanda resulta em 
sensíveis reduções dos níveis de investimentos em estoque e, consequentemente, em reduções 
dos custos operacionais. Esse processo de análise é conhecido como análise de Pareto, análise 
ABC dos estoques ou lei dos 20/80, em que cerca de 20% dos itens de estoque representam 
80% do valor de demanda de todos os materiais de uma empresa. 
 Ainda no contexto geral da administração de materiais, podemos verificar que, na 
gestão das aquisições é possível montar vários núcleos de estudos destinados a reduzir custos e 
aumentar a vantagem competitiva. Esses estudos começam pela construção de um bom 
cadastro de fornecedores aptos e perfeitamente entrosados com a dinâmica da empresa, passa 
pela elaboração de contratos de fornecimentos bem estruturados e avança na montagem de 
estratégias específicas para a realização dos processos de aquisição dos materiais. 
 Outro ponto importante envolve as negociações de preços e das condições de 
fornecimento, assim como a formatação de contratos globais de longa duração que resultam 
em significativos ganhos para ambos os parceiros. Se, de um lado, o fornecedor passar a ter um 
horizonte de fornecimento mais longo que permita a elaboração de um bom planejamento 
para suprir de forma adequada o seu cliente, do outro lado, o cliente comprador, considerando 
que esse contrato de fornecimento envolve maior volume de compras, terá mecanismos mais 
concretos para encetar uma boa negociação, envolvendo reduções de preços ofertados, bem 
como melhorias nas condições gerais de fornecimento como: tipo de suprimento que será 
utilizado (em lotes de médio porte ou just-in-time etc.), embalagens de fornecimento, condições 
de formação e reajustes dos preços de oferta etc. 
UNIDADE I – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS – CONTEXTO 
EMPREENDEDOR 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Administração de Materiais tem como objetivo conciliar os interesses entre as 
necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais da 
empresa. 
 Impactos da Administração de Materiais nos custos são gerados a partir da otimização 
dos investimentos em estoque e a boa administração em termos de negociação e estratégias de 
aquisição quanto de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição. 
 O objetivo principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital 
investido, seja em equipamentos, financiamentos de vendas, reserva de caixa ou em estoques. 
 Os estoques de produto acabado, matéria-prima e material em processo não podem ser 
analisados independentemente. Seja qual for a decisão tomada sobre qualquer um desses tipos, 
com certeza terá influências sobre todos os demais. 
 A administração de Materiais foi impulsionada quando a logística se expandiu tendo 
como objetivo atender às necessidades e expectativas dos clientes. 
 Um sistema logístico integrado que começa no planejamento das necessidades de 
materiais e termina com a colocação do produto acabado no cliente final deve ser desenvolvido 
dentro de uma realidade de vendas e com os recursos financeiros disponíveis. 
 Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, 
passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do 
produto final. Deve estar envolvido na alocação e no controle da maior parte dos principais 
recursos de uma empresa: fabricação, equipamento, mão-de-obra e materiais. 
 Para atingir o máximo lucro, a empresa deverá usar o capital para que não permaneça 
inativo; caso haja maior necessidade, ela emprestará ou tomará dinheiro. Espera-se, então, que 
o dinheiro investido em estoques seja o lubrificante necessário para a produção e o bom 
atendimento das vendas. O importante é otimizar esse investimento em estoque, 
aumentando a eficiência de planejamento e controle e minimizando as necessidades de capital 
para o estoque. 
 Dentro de uma empresa, as áreas comercial e de produção sempre foram vistas com 
maior importância que a de materiais, porque elas são conceituadas como objetivo final. 
Contudo, quem informa ao empresário o custo de ficar sem estoque e parar uma linha de 
produção ou perder vendas por falta de produto? Com o crescimento da globalização, cada vez 
mais o preço de venda, a qualidade do produto e a segurança são parâmetros de pouca faixa 
de “manobra”, a competitividade estará em colocar o produto certo, ao menor preço, na 
qualidade correta, com total segurança no cliente final. 
 Esse sistema deve preocupar-se com um dos fatores básicos para o dimensionamento 
de estoques e com a eficiência do processo produtivo, que é o “quanto” repor os estoques, ao 
contrário do tradicional “quanto” comprar. Possuir a quantidade certa no tempo errado não 
resulta em nada. 
 Para exemplificarmos como o bom funcionamento de um sistema logístico afeta as 
atividades da empresa, podemos levar em consideração pesquisassegundo as quais uma 
mudança na taxa de demanda, no varejo, se refletirá, ampliada, na fábrica. A amplitude da 
flutuação da demanda na fábrica é proporcional à demora na comunicação do evento na 
cadeia consumidor-varejista-distribuidor-fabricante. 
 No caso, se a procura do consumidor reduz 5%, o sistema de controle de estoque 
convencional do varejista será lento em reagir a esta queda. Suas técnicas de previsão e 
suprimento continuarão as mesmas, até que ocorra um excesso de estoque. Para compensar, 
ele terá de reduzir as quantidades de sua nova encomenda, mas, até lá, uma simples redução de 
5% não será suficiente para a absorção do excesso acumulado. Ele terá, então, como única 
solução reduzir seus pedidos de reposição. A esta altura, o distribuidor está sentindo redução na 
procura, mas de maior amplitude. Antes que seu sistema de materiais reaja à alteração, ele 
estará acumulando excesso de estoque. Normalmente, terá de fazer uma compensação, 
diminuindo seus pedidos aos fabricantes, numa porcentagem maior que a redução que 
acabava de sofrer. 
 A fábrica passa agora pela experiência de uma grande redução na demanda. Se ela 
mantém um estoque de produtos acabados, terá de se livrar dos excedentes e diminuir a 
produção. Uma redução de 5% teria sido suficiente, se tivesse sido providenciada na ocasião em 
que a procura dos consumidores diminuiu. Mas, enquanto a procura se manteve em 95% a 
fábrica continuou produzindo na proporção de 100%, por causa de um atraso no sistema de 
materiais. As empresas não podem dar-se a esses “requintes” de sistemas ineficientes; esse 
tempo de resposta deve ser mais ágil e o menor possível. Temos encontrado vários sistemas que 
controlam essa cadeia, consumidor, varejista, atacadista e fabricante; a principal abordagem de 
todos eles é velocidade de informação e controle rígido na reposição dos estoques. 
 Quando o volume de capital é pequeno, ou quando existe restrição financeira, a 
utilização de um sistema integrado, visando à operacionalização, de forma eficaz, das 
necessidades reais da empresa e adaptando-a a variações e restrições do mercado, é 
fundamental para a manutenção de sua performance. 
 
 
SISTEMA LOGÍSTICO 
 
 Para implantar melhoramentos na estrutura industrial é necessário dinamizar o sistema 
logístico, que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle 
de produtos e o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto 
acabado no consumidor. 
 Os administradores estão reconhecendo, agora, a necessidade de se estabelecer um 
conceito bem definido de logística industrial, uma vez que começam a compreender melhor o 
fluxo contínuo dos materiais, as relações tempo-estoque na produção e na distribuição e os 
aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. A verdade é que o enfoque da 
administração de materiais está mudando o tradicional “produza, estoque, venda” para um 
conceito mais atualizado, que envolve “definição de mercado, planejamento do produto, apoio 
logístico”. 
 A logística compõe-se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e 
distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação 
demanda-suprimento. 
 Além disso, os administradores também estão reconhecendo que devem coordenar 
suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma atividade 
de controle global, capaz de apoiar firmemente cada fase do sistema com um máximo de 
eficiência e um mínimo de capital investido. 
 A administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de várias 
origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da empresa. 
Desse modo, soma esforços de vários setores, que, naturalmente, apresentam visões diferentes. 
Mesmo assim, pode-se concluir que uma empresa englobaria todas as atividades relativas aos 
materiais, exceto as diretamente vinculadas ao projeto, ou à manutenção dos dispositivos, 
equipamentos e ferramentas. Em outras palavras, a administração de materiais poderia incluir a 
maioria ou a totalidade das atividades realizadas pelos seguintes departamentos: compras, 
recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoques. 
 Por outro lado, a movimentação dos produtos acabados ou semi-acabados de uma 
unidade fabril para outra (em uma empresa verticalizada) ou da empresa para seu cliente 
também exige a coordenação entre demanda e suprimento; esta coordenação constitui a 
distribuição física e pode ser definida como o transporte eficiente de produtos acabados do final 
da linha de produção até o consumidor, incluindo em alguns casos o transporte de matéria-
prima da fonte de suprimento ao início da linha de produção. Esse conjunto de atividades 
engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem, 
controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e 
atendimento ao cliente. 
 
Logística para salvar o varejo 
Soluções de gerenciamento serão a garantia de futuro dos empresários. E o maior desafio é o 
controle inteligente do estoque. 
 
A logística do mercado de varejo, no século 21, precisa mudar. É questão de responsabilidade 
(social e ecológica) e, claro, sobrevivência. Uma Tecnologia de Informação focada em resultados 
será, com certeza, o diferencial competitivo para cada empresa poder atender e extrapolar as 
expectativas de seus consumidores. 
Entre outras coisas, os empresários precisam investir em TI para diminuir custos de transação de 
inventário; serviços aos clientes; processamento e controle de pedidos; comunicação; 
informação; armazenagem; transporte, distribuição e recebimento de mercadorias. 
Nos custos logísticos de serviço ao consumidor também precisam ser contabilizados os custos 
das vendas perdidas, dos clientes perdidos, dos pedidos atrasados e/ou não atendidos pelos 
fornecedores e da movimentação das mercadorias. 
Para se ter uma ideia do quão crítica é a situação no país, um exemplo explosivo é o da cadeia 
produtiva de frutas, legumes e verduras. O uso de embalagens irregulares, o excesso de 
manuseio e o transporte inadequado levam a um desperdício anual de R$ 4 bilhões. 
De acordo com dados da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), de cada 100 
quilos de frutas colhidas, 46 não são aproveitados. Isto significa uma perda diária de 15 
toneladas de alimentos que vão para o lixo das Ceasas (Centrais de Abastecimento) de todo o 
país, e de mais 14 toneladas que são descartadas todos os dias no varejo, antes mesmo de 
chegarem ao consumidor final. 
Da colheita à comercialização, o volume desperdiçado seria suficiente para alimentar 32 milhões 
de pessoas, o que, segundo cálculos do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), 
acabaria com a fome no país. 
Para diminuir esse prejuízo que beira o absurdo é preciso investimento em infra-estrutura e, 
também, tecnologia de ponta para melhorar a logística. Ao mesmo tempo em que o 
acondicionamento dos produtos deve ser aprimorado, as estradas brasileiras também precisam 
de manutenção. 
E, na ponta de cá dessa cadeia produtiva, as empresas investem para diminuir o tempo e as 
etapas entre o produtor/fabricante e o consumidor. Mais pedidos em espaços mais curtos de 
tempo, estoques menores, mas 100% planejados e atualizados via software inteligente. É o que 
se está chamando de “varejo on demand”, um mercado de TI que será a panaceia de muitos 
empresários brasileiros. 
 
 
 São atividades logísticas: 
a) Compras; 
b) Programação de entregas para a fábrica; 
c) Transportes; 
d) Controle de estoque de matérias-primas; 
e) Controlede estoque de componentes; 
f) Armazenagem de matérias-primas; 
g) Armazenagem de componentes; 
h) Previsão de necessidades de materiais; 
i) Controle de estoque nos centros de distribuição; 
j) Processamento de pedidos de clientes; 
k) Administração dos centros de distribuição; 
l) Planejamento dos centros de distribuição; 
m) Planejamento de atendimento aos clientes. 
 
 Quando da administração logística, ocorre: 
a) Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transporte 
e armazenagem; 
b) Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação capazes 
de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de 
um problema logístico; 
c) Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, 
tornando necessários sistemas mais complexos; 
d) Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos; 
e) Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de 
consumo; 
f) Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de 
administração dos estoques para os fabricantes. 
 
 
1. Custos incorridos no Sistema Logístico 
 
Centro de Custo: Estoques de Matérias-primas. 
Localização: Fornecedor / Produtor. 
Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Movimentação; Obsolescência. 
Os custos são função de: Quantidade econômica do pedido; Distância do fornecedor; 
Segurança do fornecimento. 
Método de análise: Técnicas de compra; Otimização do transporte. 
 
Centro de Custo: Material em Processo. 
Localização: Fornecedor / Produtor. 
Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Movimentação. 
Os custos são função de: Quantidade econômica de produção; Capital de giro na fábrica; 
Disponibilidade de mão-de-obra; Velocidade de passagem do produto pela fábrica 
(programação da produção). 
Método de análise: Produção em lotes menores; Programação por técnicas apropriadas. 
 
Centro de Custo: Estoque de Produtos Acabados. 
Localização: Produtos / Armazéns / Revendedor. 
Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Obsolescência; Danificação. 
Os custos são função de: Quantidade econômica de produção; Quantidade mínima de pedido; 
Dimensões e peso do produto. 
Método de análise: Minimização dos pontos de armazenagem. 
 
Centro de Custo: Estoques em trânsito. 
Localização: Para o produtor / Para o armazém / Para o revendedor / Para o consumidor. 
Custos incorridos: Valor do estoque; Custo do transporte 
Os custos são função de: Quantidade em trânsito; Tempo de transporte; Dimensões e peso do 
produto. 
Método de análise: Minimização do tempo de transporte em relação ao custo de manutenção 
do estoque. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE MATERIAIS 
 
 Numa tradicional organização de um sistema de materiais se estabelece 
responsabilidades de acordo com as atividades: 
a) Controle de estoques; 
b) Compras; 
c) Almoxarifado; 
d) Planejamento e controle da produção; 
e) Importação; 
f) Transportes e distribuição. 
 
1. Controle de Estoques 
 
 O setor controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento 
financeiro envolvido. Podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos 
acabados. 
 O estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da empresa opere 
com um número mínimo de preocupações e desníveis. 
 
2. Compras 
 
 Responde por assegurar que as matérias-primas, material de embalagem e peças 
exigidas pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, 
nas finalidades corretas e com o menor preço. 
 O Setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima e de 
todos os insumos necessários para sua produção ou comercialização. Compras não somente é 
responsável pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais 
favorável possível, já que o custo desses insumos é componente fundamental no custo do 
produto. 
 
3. Almoxarifado 
 
 O almoxarifado/armazém/depósito é o responsável pela guarda física dos materiais em 
estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados os 
materiais, para atender a produção e os entregues pelos fornecedores. 
 
4. Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
 
 É o responsável pela programação e pelo controle do processo produtivo. 
 Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de materiais, e sim à de 
produção. Atualmente, porém, já se encontra em evolução a idéia de que o PCP deve ficar 
subordinado à área de materiais. É um setor bastante específico e bem técnico, dependendo 
principalmente do tipo de processo. 
 
5. Importação 
 
 Responsável por todo o processo de importação de mercadorias, inclusive o 
desembaraço aduaneiro, e em alguns casos, também acompanha e realiza o processo de 
exportação, que é uma venda; não realiza a venda, e sim o processo legal administrativo da 
exportação. 
 Todo processo de importação também compreende a realização de uma compra, só 
que no exterior. Devido ao excesso de legislação muito especializada e por ser uma atividade 
compradora, o setor de importação subordina-se à área de materiais. 
 
6. Transportes e Distribuição 
 
 Responsável pela colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das 
matérias-primas na fábrica. 
 É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde também 
são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta. 
 Com melhor adequação e importância do PCP, a estrutura se tornou mais compacta, 
dando-se mais realce ao PCP. Algumas empresas também adotam o termo suprimentos ou 
logística para sua área de materiais. 
 A relação de subordinação da área de materiais passou também por fases de mudanças. 
Encontram-se atualmente situações em que o gerente de materiais é subordinado ao diretor 
industrial. Dependendo do porte da empresa, porém, encontramos também a área de materiais 
com nível de diretoria, como diretor de suprimentos, diretor de materiais ou como diretor de 
logística. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
 
 Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros, 
administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades 
produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. 
 A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu 
início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte 
interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua 
armazenagem como produto acabado e, finalmente em sua distribuição ao consumidor final. 
 A Administração de recursos patrimoniais trata da seqüência de operações que, assim 
como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, 
passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação, 
manutenção ou, quando for o caso, alienação. 
 
1. Fatores de Produção 
 
 Recurso é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido 
econômico do termo. Dessa forma, os clássicos fatores de produção – capital, terra (ou 
natureza) e trabalho – são recursos e, como tal, devem ser administrados. 
 Um item de estoque é um recurso, pois, agregado a um produto em processo, irá 
constituir-se em um produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior ao 
somatório de todos os custos incorridos em sua fabricação. 
 O capital, sob a formade numerário, é o recurso mais facilmente reconhecido, por sua 
característica de liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado inclusive na aquisição de 
outros recursos. 
 A tecnologia é um recurso que ganha importância a cada dia. Assim, tecnologias mais 
avançadas produzem um diferencial em relação às anteriores, normalmente traduzido em 
menores custos, ou um outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de 
vantagem econômica, como maior lucro. 
 Bens são considerados como sinônimo de recursos, por transmitirem a idéia de que são 
capazes de gerar produtos e serviços e, desta forma produzir riquezas. Assim, um automóvel, 
considerado como um bem móvel, pode ser utilizado na prestação de um serviço com valor 
econômico, e como tal é um recurso. 
 Patrimônio pode ser conceituado como o conjunto de bens, valores, direitos e 
obrigações de uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado monetariamente e que seja 
utilizado na realização de seus objetivos sociais. 
 
2. Recursos tecnológicos 
 
 Os recursos tecnológicos da empresa devem ser planejados (P), desenvolvidos ou 
adquiridos (D), controlados (C) e ter ações (A) sobre eles tomadas de acordo com informações 
geradas interna ou externamente à empresa. O ciclo PDCA de Edward Deming demonstra uma 
forma de agir que resume de maneira simples o ciclo de renovação e acumulação. Ele serve 
tanto para a implementação de novas idéias como para a resolução de problemas. 
 Os principais recursos tecnológicos interferem direta ou indiretamente no produto, no 
serviço, nos processos, na própria gestão e informação. 
 A administração de materiais tem uma preocupação constante em procurar medidas de 
seu desempenho. 
 
 
ÁREAS DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 
 A abordagem da administração de materiais pode ser estudada sobre a ótica de quatro 
áreas igualmente importantes: 
 
a) Área de Gestão de Compras: Seu objetivo principal é assegurar o suprimento 
dos bens e serviços necessários, tanto para a produção quanto para as demais 
atividades da empresa. Essa gestão começa pela busca de fornecedores que 
tenham condições de oferecer bens e serviços de boa qualidade, dentro dos 
requisitos estabelecidos pela empresa, atendendo aos prazos fixados e 
entregando os bens e serviços dentro das especificações, com boas condições 
de fornecimento. 
b) Área de Gestão dos Estoques: seu objetivo principal é dar garantia do 
suprimento dos materiais necessários ao bom funcionamento da empresa, 
evitando faltas, paralisações eventuais na produção e satisfazendo às 
necessidades dos clientes e usuários. 
 
c) Área de Gestão do(s) Centro(s) de Distribuição: seu objetivo é receber os 
materiais adquiridos pela área de gestão de compras e planejados pela área de 
gestão de estoques, efetuar sua guarda e atender às solicitações dos usuários 
desses materiais nos mais diversos setores da empresa, suprindo-os nas 
quantidades requeridas e no momento certo. 
 
d) Área de Gestão de Transporte: seu objetivo é transportar os produtos acabados 
até o cliente de forma racional e segura dentro dos requisitos estabelecidos 
pela empresa, atendendo aos prazos fixados e com boas condições de 
fornecimento. 
 
 
 
 
 
 
INTERFACES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COM OUTRAS ÁREAS 
 
 A administração de materiais tem uma grande interface com os diversos setores da 
empresa, como: 
 
 ● A área financeira, considerando a necessidade de aporte de recursos para a aquisição 
dos diversos materiais que serão necessários para a produção de bens e serviços. 
 
 ● A produção propriamente dita, responsável pelo fornecimento das previsões de 
utilização dos diversos insumos, matérias-primas e componentes necessários à fabricação dos 
produtos oferecidos pela empresa. 
 
 ● A área de vendas, por representar esse elemento-chave para definir o volume de 
fabricação dos produtos e, consequentemente, estabelecer sua correspondência quanto ao 
suprimento dos diversos itens (insumos, matérias-primas, componentes etc.) que compõem o 
leque de produtos oferecidos pela empresa ao mercado consumidor. 
 
 ● A área de recursos humanos, em face da necessidade de suprir a área de aministração 
de materiais com pessoal devidamente capacitado e treinado ao exercício da função. 
 
 ● A área de logística de distribuição, objetivando articular processos otimizados para o 
fornecimento de produtos acabados, de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes 
e consumidores. 
 
 ● A área de informática como elemento importantíssimo de apoio e manutenção dos 
registros e informações necessários aos diversos órgãos da empresa, envolvendo as várias 
etapas do fluxo de suprimento de bens, tanto destinados à produção quanto ao abastecimento 
do mercado consumidor. 
 
A GESTÃO DOS MATERIAIS 
 
 O Sucesso de uma Empresa depende de uma adequada Administração de Materiais. 
Isso se explica em virtude dos elevados custos da Cadeia de Suprimentos (CS). Comprar, manter, 
distribuir e transportar mercadorias é um negócio muito caro. As empresas gastam uma média 
de 9,8 % de sua receita bruta nas funções da Cadeia de Suprimentos. O interessante seria um 
gasto médio de 4,2%. 
 Analisaremos um exemplo real, embora anônimo, de como a economia na cadeia de 
suprimentos se transforma em lucros. 
 
Quadro atual 
Receita – R$100.000,00 
Despesas com a Cadeia de Suprimentos (10%) – R$10.000,00 
Outras Despesas – 80% - R$80.000,00 
Lucro – 10% - R$10.000,00 
 
Aumentando 50% seu volume de vendas 
Receita – R$150.000,00 
Despesas com a Cadeia de Suprimentos (10%) – R$15.000,00 
Outras Despesas – 80% - R$120.000,00 
Lucro – 10% - R$15.000,00 
 
Reduzindo 5% das despesas com a Cadeia de Suprimentos 
Receita – R$100.000,00 
Despesas com a Cadeia de Suprimentos (5%) – R$5.000,00 
Outras Despesas – 80% - R$80.000,00 
Lucro – 15% - R$15.000,00 
 
 Uma redução de 5% nos custos da cadeia de suprimentos pode gerar o mesmo 
resultado financeiro de uma elevação de 50% nas vendas. Portanto, um bom gerenciamento da 
cadeia de suprimentos é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa. 
 
 
 
IMPACTO DAS NEGOCIAÇÕES E REDUÇÃO DOS CUSTOS NO RETORNO DOS 
ATIVOS 
 
 
 Para demonstrar o impacto das negociações de preços no retorno dos ativos, 
consideremos o seguinte exemplo: uma empresa tem vendas anuais de R$100 milhões. Os 
custos totais dessa empresa resultam em R$95 milhões, dos quais R$50 milhões envolvem a 
compra de materiais. Esse conjunto de parâmetros resulta, como conseqüência, em um lucro de 
R$5 milhões, ou seja, uma margem de 5% sobre as vendas. 
 
 Consideremos, por outro lado, que essa mesma empresa opere com estoques médios de 
R$10 milhões envoltos dentro de ativos totais que atingem R$50 milhões. Calculando o giro 
sobre os ativos nas circunstâncias descritas, chegaremos à conclusão de que esse giro é igual a 
dois, ou seja, ele gira duas vezes por ano. Para tanto, basta lembrar que, para um ativo de R$50 
milhões, as vendas foram exatamente o dobro desse valor. 
 
 Considerando, agora, a margem de lucro descrita, chegamos à conclusão de que a taxa 
de retorno sobre os ativos é de 10%, ou seja, duas vezes a margem, visto que os ativos giraram 
duas vezes por ano para atender a um volume de vendas de R$100 milhões. 
 
 Vejamos, então, o resultado final na taxa de retorno dos ativos, na hipótese de ter sido 
negociado um desconto de 6% sobre o valor das aquisições da empresa. 
 
 Com uma negociação que leve a uma redução de 6% no valor das aquisições, teremos 
uma conseqüente redução dos custos totais no valor de R$3 milhões (6% de R$50 milhõesque 
é o montante global das aquisições). Portanto, o lucro vai ser incrementado no mesmo valor 
dessa redução, passando de R$5 milhões para R$8 milhões! Essa ação de negociação, nos 
preços de oferta, elevará a margem sobre as vendas de 5% para 8%. 
 
 Entretanto, essa redução de 6% nas compras se refletirá diretamente no valor dos 
estoques, agora renovados a preços 6% menores. Assim o valor dos estoques, que 
anteriormente era de R$10 milhões, passa a ser de R$9,4 milhões. Essa redução vai impactar o 
giro dos ativos visto que, embora as vendas tenham sido mantidas no patamar de R$100 
milhões, os ativos para atender a esse volume de vendas foram reduzidos em R$600 mil, 
passando de R$50 milhões de ativos totais para R$49,4 milhões devido à redução dos estoques. 
Portanto, o giro dos ativos aumentou de 2 vezes por ano para 2,02 vezes por ano. 
 
 Considerando que a margem de lucro aumentou de 5% para 8% como resultado das 
negociações dos contratos de fornecimento de materiais e serviços e que o giro dos ativos 
passou para 2,02 vezes por ano, chegamos à conclusão de que o retorno sobre os ativos elevou-
se para 16,19%. Esse espantoso acréscimo ocorreu devido a um programa de negociação de 
preços com os fornecedores. 
 
 O slide apresenta detalhadamente os novos valores obtidos após a hipótese 
considerada de redução das compras, por meio de negociações no percentual correspondente 
a 6%. 
 
 Demonstra-se dessa forma, simplificada, a importância dos processos de negociação de 
compras por ocasião do fechamento dos contratos para o fornecimento de bens e serviços. 
 
 
 
1. Cadeia de Suprimentos 
 
 O objetivo principal no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é conseguir 
estabelecer um fluxo organizado de produtos, da extração de matérias-primas até a chegada do 
produto ao cliente. Tem a função de controlar o fluxo completo de materiais, partindo dos 
fornecedores, passando pelos três tipos internos de estoque (estoque de matérias-primas, 
estoque em processos e o estoque de produtos acabados) até chegar aos clientes, 
preocupando-se também com outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa ao 
longo da cadeia. 
 
2. Fluxo de Informações 
 
 Informações que incluem previsões de demanda, planejamentos de produção, anúncios 
de promoções e todos os tipos de relatórios. 
 Muitas vezes as informações substituem os estoques. Em vez de solicitar que cada 
membro da cadeia mantenha grandes estoques de segurança para amenizar os efeitos das 
incertezas de demanda, suprimento e caixa; essas incertezas podem ser minimizadas mediante o 
compartilhamento de informações que ajuda os integrantes da cadeia a preverem futuras 
mudanças nos fluxos de demanda, suprimentos e caixa. Informações são em geral muito mais 
baratas que estoques e possuem a vantagem de estar em muitos lugares ao mesmo tempo. 
 
3. Vantagem competitiva na Administração de Materiais 
 
A administração de materiais pode ser dividida em três grandes especialidades: 
 
Gestão de Estoques: que trata do gerenciamento dos materiais, através do uso de técnicas de 
previsão de consumo, sistemas de controle dos estoques etc., com o objetivo primordial de 
adequar os níveis de estoques às necessidades dos usuários dos diversos materiais, com o 
menor custo possível, sem comprometer o nível de serviço esperado para atender às exigências 
dos usuários. 
 
Gestão de Compras: cuja responsabilidade envolve o atendimento das solicitações de compras 
de materiais destinadas aos diversos órgãos que compõem uma empresa e, principalmente, 
atender às necessidades de reposição dos estoques planejados pela gestão de estoques, de 
acordo com as quantidades e prazos por ela fixados. 
 
Gestão dos Centros de Distribuição: que envolve atividades vinculadas ao recebimento dos 
materiais, movimentação e estocagem e fornecimento dos mesmos, de acordo com as 
necessidades dos usuários. A gestão dos centros de distribuição resulta no controle físico dos 
materiais armazenados. 
 
 Essas três especialidades se complementam entre si, num ciclo contínuo e com 
retroalimentação. 
 Em cada uma das áreas citadas há possibilidades de, mediante uma boa gestão, 
promover reduções de custos. 
 Examinemos cada uma delas, iniciando pela atividade de gestão dos estoques. 
 Entre as operações que poderão resultar em otimização de processos com 
conseqüentes melhorias no ganho por redução dos estoques podemos citar: 
a) Previsão de demanda: um bom sistema de previsão de demanda vai permitir 
uma melhor adequação dos estoques e, em conseqüência, resultar em menores 
níveis de estoques de segurança e sem comprometer o nível de serviço 
projetado; 
b) Redução dos tempos de reposição (lead-time): é o intervalo de tempo ocorrido 
entre uma solicitação de reposição de estoque e o recebimento do material no 
local onde ele vai estar disponível para consumo. Assim, se conseguirmos 
reduzir o tempo de reposição quer seja mediante melhorias dos processos 
internos da empresa, quer seja através de negociações com fornecedores, 
teremos como conseqüência um estoque de segurança menor. Essa redução 
nos estoques de segurança vai implicar em redução de custos; 
 
c) Entregas just-in-time (JIT): Sistema que envolve o sincronismo do fluxo de 
operações de acordo com a demanda de produtos. As conseqüências das 
entregas JIT é a redução dos níveis dos estoques que resulta em menores custos 
dos estoques. 
 
 Nas atividades relacionadas com a gestão de compras, poderemos citar, entre outras, 
alguns nichos de redução de custos: 
 
 ● Cadastro de fornecedores: o preparo de um cadastro de fornecedores mediante um 
criterioso estudo de suas potencialidades no suprimento dos materiais é fator chave para 
garantir as entregas programadas e permitir flexibilidade nas operações de suprimentos. 
 
 ● Negociação: o impacto das negociações se reflete na redução de custos. 
 
 ● Contratos globais de longa duração: Fornecedores como parceiros de seu negócio. 
Resulta em maior segurança para o fornecedor no fluxo de suprimento dos materiais 
consumidos pela empresa contratante e o resultado será invariavelmente a otimização dos 
custos e melhores preços de ofertas. 
 
 Na área de gestão dos centros de distribuição podemos citar, como fatores de redução 
de custos, entre outros: 
 ● Localização dos centros de distribuição: uma boa localização de um centro de 
distribuição vai reduzir custos consideravelmente, especialmente os custos de transporte. 
 
 ● Arranjo físico: este é um fator chave para a eficiência de um centro de distribuição. 
Um arranjo físico bem elaborado, em muitos casos, através da utilização de softwares especiais, 
vai resultar em um processo rápido de armazenamento, recuperação e expedição dos materiais, 
com significativas reduções de custos. 
 ● Equipamentos de movimentação e transporte: o uso de equipamentos adequados é 
essencial para a melhoria dos processos de operação dos centros de distribuição. Por exemplo, o 
uso de equipamentos de elevação (empilhadeira) deverá ser restrito a pequenas distâncias nos 
percursos horizontais. A razão é muito simples, uma empilhadeira não foi projetada para o 
transporte de produtos mas para a movimentação: armazenamento e expedição. O uso 
inadequado dos equipamentos provoca gastos desnecessários que vão incidir no custo 
operacional dos centros de distribuição. 
 
 
 
Questões para discussão 
 
1. Descreva a importância de uma administração adequada de materiais em uma 
empresa. 
 
2. Apresente e comente as interfaces da área de administração de materiais com as demais 
áreas de uma empresa. 
 
3. Demonstre, utilizando o exemploapresentado no texto, a importância e o impacto das 
negociações de preços dos produtos e serviços, na margem de lucro e no retorno dos 
ativos. 
 
4. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na gestão dos 
estoques. 
 
5. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na gestão de 
compras. 
 
6. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na gestão dos 
centros de distribuição. 
 
7. Como o domínio da tecnologia pode tornar-se importante fator de produção? 
 
8. Os clientes constituem um recurso para a empresa? Explique. 
9. O que são bens de capital? 
 
10. A tecnologia de gestão é um recurso? Por quê? Cite algum exemplo para explicar sua 
resposta. 
 
11. O que são recursos patrimoniais? 
 
12. A vantagem competitiva que uma empresa tem em relação a um concorrente é um 
recurso? Por quê? Dê exemplos para corroborar sua resposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO – Hospital Sorocaba Sul 
 
 O Hospital Sorocaba Sul é um hospital médio para 200 leitos, situado no eixo Sorocaba-
Campinas-SP, e tem um orçamento anual de R$10 milhões e possui 800 funcionários. Ele 
oferece os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de alguns projetos de 
pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um investimento de R$200.000,00 
em estoques para atender e apoiar suas atividades e com compras de R$2 milhões em materiais 
anualmente, que correspondem a cerca de 25% dos custos operacionais totais, com 
aproximadamente 10 mil ordens de compra. 
 A organização de administração de materiais é composta de três departamentos: 
compras, materiais e serviços centrais. Eles estão integrados no departamento de logística, cuja 
missão é balancear e coordenar todas as funções da área, de forma que atinja serviço de alta 
qualidade ao mínimo custo. O departamento concentra-se na eficiência de transporte e 
processamento por meio da integração de funções e do conhecimento do custo total dos itens 
fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepção, armazenagem e disposição final. O setor 
de compras é a principal área de atividade da logística no hospital, pois, como colocado 
anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. As 
compras são feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoques 
aumentarem, os benefícios de comprar antes dos aumentos de preços compensam estes custos 
adicionais de manutenção de estoques. Com o grande número de ordens processadas 
anualmente, o computador do hospital controla os níveis de compra automaticamente. 
 O setor de materiais é responsável pelas funções de recepção e armazenagem, assim 
como da entrega do material às enfermarias. Esse setor é responsável por 60% dos 
investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizações hospitalares, também existem 
estoques departamentais próprios, fora do controle da Logística. Nesse caso, outros 
departamentos mantêm e controlam cuidadosamente estoques para seus depósitos. Os níveis 
de estoques são controlados conforme métodos científicos e registros computadorizados. O 
setor de serviços gerais não tem muita interferência em volume e custos de materiais comprados 
e estocados. Atualmente, a área de lavanderia está subordinada à Logística em razão de o 
hospital estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartáveis no lugar daqueles que 
eram lavados anteriormente. 
 
Questões do caso. Em face do exposto, discutir: 
 
1. O que você opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul? 
 
2. Apresente sua sugestão para uma estrutura adequada de funcionamento do 
departamento de logística do hospital. 
 
3. O que foi omitido, e que é importante, nesse caso? Justificar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO – Logística e GQT 
 
 Como muitos executivos, Jorge acha que já viu de tudo em sua vida administrativa: 
planejamento estratégico, gerenciamento por objetivos, orçamento base zero, liderança etc. É 
apenas uma questão de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos 
empresariais para a área de materiais. Tendo recebido seu MBA em Logística em meados da 
década de 80, em uma universidade de grande prestígio, Jorge já foi contagiado por novas 
formas de administrar negócios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se isso um 
dia irá parar. 
 Como vice-presidente de Logística da H&R Frictions Materials, Jorge tem muito orgulho 
do programa de produtividade que recentemente implementou em sua área. Seguindo o 
conselho e orientação de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na área Logística seja 
medido, monitorado e controlado. O objetivo do programa é ver se cada recurso disponível é 
utilizado em sua capacidade máxima e se as medidas de produtividade na área Logística, uma 
das mais importantes da empresa, são pelo menos iguais às médias da indústria que Jorge 
recebeu do consultor e que, também, tinham sido publicadas em um magazine internacional. 
 Numa reunião recente, a alta gerência informou a Jorge que a empresa logo iniciaria 
um processo de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como prevenção e 
superação das necessidades dos clientes, principalmente no que se refere à Logística. Embora 
ele, de alguma forma, seja céptico e tenda a pensar nessa nova iniciativa como somente um 
outro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa nova prioridade. 
 
Questões do caso 
 
1. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R. 
 
2. Quais são as vantagens e as limitações desse programa? 
 
3. O que você acha que deve ser feito na área logística para que seja consistente com o 
comprometimento da empresa com o GQT? 
 
4. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboço, tente 
fazer uma recomendação a Jorge que você considera melhor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO – Grupo Tramontina 
 
 O Grupo Tramontina investiu cerca de $25 milhões na duplicação de seu centro de 
distribuição (CD) em São Paulo “para melhorar o atendimento das redes varejistas e dos grandes 
compradores nacionais”, segundo o presidente da empresa. O CD paulista foi mais um reforço 
na distribuição dos produtos da Tramontina, que somam 14 mil itens diferentes e vêm de 10 
fábricas, com 5 mil trabalhadores, localizados nos Estados do Rio Grande do Sul (oito), Pará e 
Pernambuco. 
 A área construída das fábricas ultrapassa as 500 mil m², onde se produzem 42 milhões 
de peças por mês. “Por todo esse volume, a logística de distribuição é vital para o nosso 
sucesso”, destaca o diretor comercial da unidade de Farroupilha (RS). No mercado nacional, a 
Tramontina tem CDs nos Estados do Rio Grande do Sul, São Paulo, Goiás, Bahia, Pernambuco e 
Pará. Eles atendem suas respectivas regiões e, em alguns casos, compradores de países sul-
americanos. 
 Os estoques garantem, em média, a demanda de dois meses e meio. “Mantemos esses 
estoques para que nossos clientes não tenham estoques”. Boa parte dos clientes têm a 
segurança de atendimento de suas necessidades de produtos em, no máximo, 48 horas. 
 Os 14 mil itens produzidos dividem-se em linhas de utilidade doméstica, ferramentas, 
materiais elétricos, móveis de madeira ou plástico e peças especiais sob encomenda para os 
segmentos agrícola, elétrico e industrial. 
 Ao diversificar tanto a sua produção, o grupo Tramontina cresceu sem um foco 
específico de atuação. “Isso acabou acontecendo pela nossa política de administração 
descentralizada, que valoriza,em primeiro lugar, nossos talentos e suas idéias. Todos os 
produtos têm a nossa marca. Por isso, precisam, todos, ter ótima qualidade. Uma idéia, seja de 
quem for na empresa, é recebida pela direção de determinada unidade fabril e levada, depois 
de passar por uma triagem, para a reunião de conselho de administração, da qual participam os 
acionistas do grupo e os executivos de cada fábrica. Se a idéia receber aprovação, é executada 
prontamente.” 
 
 Os produtos da empresa são negociados no Brasil por cerca de 600 vendedores 
especializados em linhas de produtos. 
 Os negócios do grupo vão muito além das fronteiras brasileiras. A Tramontina também 
mantém CDs na Colômbia, Chile, México, Estados Unidos e Alemanha. 
 A exportação representa $30 milhões/mês do faturamento do segmento de cutelaria da 
Tramontina. As vendas externas de panelas, baixelas e colheres em aço inox são responsáveis 
por $18 milhões/mês do faturamento da divisão. 
 
Fonte: PAZ, V. Grupo Tramontina investe $25 
milhões. Gazeta Mercantil, São Paulo 19 mar. 2003. 
Caderno A14. 
 
 
1. Qual a importância da administração de materiais para uma empresa como a 
Tramontina? 
 
2. Identifique no texto dois recursos que são mencionados. Como eles geram valor para a 
empresa? 
 
3. A política de novos produtos, ou a criatividade da Tramontina, conforme descrição de 
um funcionário da empresa, é um recurso? Ele é administrado, conforme o ciclo PDCA? 
Por quê?