ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL DO SETOR

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ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL DO SETOR
A análise do ambiente externo é a etapa inicial do processo de planejamento estratégico e tem como objetivo descobrir informações que serão usadas na segunda etapa de estabelecimento das diretrizes e definições dos objetivos.
A análise do ambiente externo, que pode ser subdividida em análise do ambiente geral e análise do ambiente setorial. O primeiro, ambiente geral, caracteriza-se por elementos indiretos ao ambiente competitivo da organização, sobre os quais as organizações não tem controle. O ambiente setorial é composto por elementos que apresentam implicações mais diretas à organização.
O ambiente geral é composto por cinco componentes, quais sejam, demográfico, econômico, sociocultural, político/legal e tecnológico. O objetivo da análise do ambiente geral é identificar, se possível, com antecedência, os elementos externos que afetam ou podem vir afetar um setor como um todo ou somente algumas organizações.
	COMPONENTES 
	ELEMENTOS
	Demográfico
	Tamanho e taxa de crescimento da população, pirâmide populacional (faixas etárias da população), distribuição geográfica e mobilidade da população, características étnicas, níveis educacionais.
	Econômico
	Taxas de inflação (evolução dos índices de preços), taxas de juros, produto interno bruto (PIB), disponibilidade de crédito, investimento de capacidade de produção, níveis de emprego e renda, tributos e receitas de consumidores, balanço de documentos.
	Sociocultural
	Traços culturais da população, hábitos e costumes, crenças e estilo de vida.
	Político/Legal
	Tipo de governo e decisões que impactam os vários setores da economia. Grupos de pressão que influenciam as decisões governamentais. Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias.
	Tecnológico
	Geração de inovações e aplicações de conhecimento, em especial para produções de produtos e serviços.
	
	
A análise do ambiente setorial tem implicações relativamente mais imediatas na organização.
A rivalidade entre concorrentes permite determinar quanto o valor criado pelas empresas do setor será despendido por elas na disputa pelo mercado, o que aumenta ou diminui seus gastos e, portanto, diminui ou aumenta sua lucratividade. A intensidade da competição é a maior em um determinado setor quando se encontra algumas das seguintes características:
- Crescimento do setor lento
- Ausência de diferenciação de produtos
- Há muitos concorrentes ou todos possuem basicamente o mesmo porte e poder.
O poder da barganha dos fornecedores esta relacionado à sua capacidade em negociar e exercer seu poder sobre a empresa de um determinado setor que compram seus produtos ou serviços. Por exemplo, os fornecedores podem aumentar o preço de seus produtos (matéria-prima, insumos etc.) ou reduzir sua qualidade, podendo provocar a redução da lucratividade das empresas do setor, caso estas não consigam repassar o aumento de custos para os consumidores finais.
Algumas condições que criam alto poder de barganha para os fornecedores:
- Há poucos fornecedores no mercado
- Fornecedores oferecem produtos diferenciados
- Não há produto substituto para aquilo que os fornecedores oferecem
- Receita dos fornecedores não é dependente de um determinado setor
-Participantes do setor enfrentam custos de migração ao trocar de fornecedor
- Ameaça de ingressos de grupos de fornecedores no setor do cliente
O poder de barganha dos compradores este associado á sua força de negociar ou exercer seu poder de compra dos produtos ou serviços das empresas de um setor.
Condições que criam alto poder de barganha para os compradores:
- Produtos do setor são padronizados ou sem diferenciação
- Poucos compradores para os produtos das empresas do setor, ou volume que cada compra é alta
- Troca de fornecedores traz poucos custos de migração para compradores
- Comprador pode fabricar o produto
A ameaça de entrada de novas empresas em um setor depende de barreiras á entrada, isto é, as vantagens que as empresas estabelecidas no setor possuem em relação aos novos concorrentes. As barreiras de entrada em um setor podem se dar por meio da existência de grandes economias de escala e de produtos diferenciados por parte da empresa já estabelecidas, assim como pela elevada necessidade de capital para entrada.
Há ameaça de produtos substituídos, isto é, de produtos que suprem a mesma necessidade dos já existentes, mas que são de outra categoria. Os produtos substitutos criam um teto para os preços, pois os consumidores mudam para eles caso o preço suba. Um exemplo que ilustra um produto substituto é o transporte rodoviário versus o transporte aéreo.
O Modelo de Cinco Forças compreende o nível de rivalidade entre as empresas de um determinado setor, o poder da barganha dos compradores, o risco de novos entrantes, isto é, de novos concorrentes, e o risco de produtos substitutos.
O Modelo das Cinco Forças compreende a análise de cinco forças, quais sejam: a concorrência entre as empresas do setor, ou seja, o nível de rivalidade entre elas: o poder da barganha dos fornecedores, isto é, sua força de negociação: o poder de barganha dos compradores/; o risco de novos entrantes, isto é, de novos concorrentes, e o risco de produtos substitutos.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
Vantagem Competitiva é o resultado de uma determinada organização fazer algo diferente e/ou melhor, que seus concorrentes e, com isso, criar maior valor para os consumidores e stakeholders (partes interessadas em uma determinada organização). E criar valor consiste em atender de forma superior as necessidades e desejos de seus consumidores.
O Modelo VBR
Recursos – podem ser definidos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que fazem parte das entradas no processo de produção da organização. Exemplos de recursos tangíveis são as máquinas, equipamentos, produtos de uma empresa, etc. Os recursos podem ser a marca, patentes, reputação da empresa entre os clientes, etc.
Capacidade – derivam das interações entre os recursos tangíveis e intangíveis, ou seja, são um subconjunto dos recursos de uma empresa. As capacidades baseiam-se nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização e podem incluir as competências de marketing, o trabalho em equipe e a cooperação entre as gerências.
O modelo VBR baseia-se em duas suposições fundamentais sobre recursos e capacidades heterogeneidade e imobilidade dos recursos. A heterogeneidade considera que empresas diferentes possivelmente podem possuir conjuntos de recursos e capacidades diferentes, mesmo que competindo no mesmo setor. A imobilidade de recursos implica que algumas diferenças de recursos e capacidades entre empresas podem ser duradoras, visto que alguns recursos podem ser difíceis de serem passados de uma empresa para outra e que empresas sem certos recursos terão alto custo para adquirir ou desenvolver recursos.
A competência essencial, por sua vez, é o conjunto de habilidades e tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes. Como base nas competências essenciais as organizações atingem desempenho superior aos competidores, agregando valor aos clientes criando vantagens competitivas sustentáveis. Uma ferramenta que permite analisar se um conjunto de recursos e capacidades cria uma vantagem competitiva sustentável é denominada de modelo VRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização. Um recurso tem valor quando permite a uma empresa explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa. Um recurso é raro quando não permite que haja uma dinâmica de competição perfeita, mesmo que outras empresas possuam esses recursos são difíceis de imitar ou imperfeitamente imitáveis quando as empresas que não possuem um determinado recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação as empresas, que já possuem. Para que uma empresapossa aproveitar a vantagem competitiva gerada por recursos de valor, raros e de difícil imitação, ela deve estar organizada para explorar tais recursos e capacidade.
Uma vantagem competitiva será sustentável somente se os recursos forem valiosos e raros, os concorrentes enfrentam desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso e se a empresa estiver organizada para explorá-lo.
A cadeia de valor é um conjunto de atividades que são realizadas para levar um produto ou serviço da matéria-prima ao ponto que pode ser vendido para o consumidor final.
As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividades primárias e atividades de suporte. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística de entrada do produto, às atividades de comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades de suporte compreendem as atividades relacionadas à infra-estrutura da empresa: compras, pesquisa e de desenvolvimento e Recursos Humanos. 
Segundo o modelo VRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, um recurso tem valor quando permite que a uma empresa explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma atividade externa; é raro quando não permite que haja uma dinâmica de competição perfeita, mesmo que outras empresas possuam esse recurso em pequena quantidade; são difíceis de imitar ou imperfeitamente imitáveis quando as empresas que não possuem um determinado recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação as empresas que já os possuem. 
Para se diagnosticar a situação do ambiente interno de uma organização e necessário identificar suas forças e fraquezas. A força de uma empresa esta relacionada a uma característica interna da organização que facilita a realização de sua missão e o alcance de seus objetivos. A fraqueza esta relacionada a uma deficiência interna capaz de prejudicar a realização da missão e o alcance dos objetivos da organização. É importante ressaltar que uma variável poderá ser caracterizada como uma força ou fraqueza somente se tal variável ser caracterizada encontrada em todas ou na maioria das empresas do setor. Por exemplo, se uma empresa no setor de varejo possui alta rotatividade de funcionários, mas as demais empresas do setor também apresentam tal característica, então não se pode dizer que essa variável seja uma fraqueza de uma determinada empresa, mas sim uma característica das empresas desse setor.
A análise SWOT é uma ferramenta que auxilia no diagnostico dos ambientes externos e internos, ou seja, permite relacionar as oportunidades e ameaças presente no ambiente externo com as forças e fraquezas identificadas no ambiente interno da organização.
A matriz BCG, também chamada de matriz Crescimento e Participação, se baseia no modela de ciclo da vida do produto, que mostra como as vendas de um produto se comportam desde o lançamento ate sua descontinuação. A matriz BCG auxilia a tomada de decisão, em quais marcas ou produtos alocar seus recursos, assim como em quais unidades de negócios investir, no caso de empresas que atuam em mais de um negocio e são estruturadas em divisões.