TRABALHO DE GRUPO 5º SEMESTRE se

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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO v 
SUPERMERCADO CÉU AZUL
ORGANIZAÇÃO, PESSOAS E MERCADO
LUÍS EDUARDO MAGALHÃES
30/05/2011
SUPERMECADO CÉU AZUL
ORGANIZAÇÃO, PESSOAS E MERCADO
Trabalho apresentado ao Curso Administração 5º semestre da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas Analise contabil, Diaginostico Organizacional, Tópicos Especiais em Administração, e Gestão de Pessoas.
Professores: Marcelo Tarifa; Rinaldo Lima; Adriana Rampazzo; Henry Nonaka. 
LUÍS EDUARDO MAGALHÃES
30/05/2011
INTRODUÇÃO
 Neste trabalho serão elaborados, questões que abrange o Supermercado Cèu Azul, onde possui atividade principal o comercio de generos alimentícios diversos, faremos anàlizes por meio de Balanço Patrimonial e dos Resultados de Exercício, de como anda a saúde financeira da empresa, focando o desempenho de cada departamento e o desenvolvimento dos mesmos, buscando equiparações no comercio concorrente, usando como ferramenta o Benchmarking , onde será trabalhado soluções para os pontos negativos, que a empresa se encontra.
ORGANOGRAMA SUPERMERCADO CEU AZUL
 O departamento administrativo pode ser considerado como o “sangue” ou a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o “oxigênio” ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realização das atividades necessárias, objetivando o lucro, maximização dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e saída de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, empréstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negócios, que proporcionem não somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilização.
 Por exemplo, na Administração Financeira de uma empresa é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores caminhos para a condução financeira da empresa.
 Já o departamento comercial é o responsável pela estratégia de vendas e em alguns casos, de marketing da empresa, ele se encarrega de vender e manter o mercado dos produtos ou serviços, que são oferecidos pela dita cuja empresa. O diretor comercial, normalmente é a cabeça do departamento, e também geralmente o executivo mais importante da empresa, depois do diretor presidente. Ele geralmente se responsabiliza pelos planos estratégicos comerciais a médio e longo prazo da organização, como investimentos e aprimoramentos tecnológicos, etc. e o gerente comercial é responsável pela estratégia de vendas e marketing imediata e de curto prazo, estando responsável pela aplicação dessas estratégias, e adaptação da equipe de vendas a essas diretrizes. Normalmente ele também é responsável pela parte de relacionamento entre a empresa, equipe de vendas e clientes a fim de facilitar a integração dos interesses das partes para a consecução do objetivo final que é vender!
 O departamento contábil ele é essencial em uma empresa. Ele que produz as demonstrações financeiras, mostra para os sócios o que a empresa esta ganhando e perdendo e como anda os investimentos da entidade. O departamento contábil também trabalha com a parte fiscal da empresa. Ou seja, o departamento contábil ele é obrigatório em uma entidade de médio porte para cima, este departamento é quem produz as informações para os gestores da empresa saber onde e como agir. É fundamental para uma empresa, pois ela que faz o balanço patrimonial para a empresa, ela vê os créditos e os débitos e o patrimônio liquido da empresa, tem diversas áreas da contabilidade, de custos, fiscal, tributaria cada uma atua com sua devida função, além de gerenciar. E muito abrangente, podendo de forma gerencial, ser utilizada em todos os setores de uma empresa. O departamento contábil, que faz os orçamentos que analisar cada setor da empresa no tocante ao volume de despesas, receitas, com dados acumulados no cumprimento de objetivos propostos pela diretoria, bem como analisar o volume de despesas e receitas geradas por cada departamento. 
 Este Departamento de recursos humanos é responsável pelos processos de admissão de novos colaboradores, pela elaboração de planos de formação e pela sua execução (fora ou dentro da organização), pela atualização e adequação dos currículos daqueles, pela caracterização dos conteúdos funcionais aos currículos, carreiras e grelhas salariais e pela observância da conduta disciplinar dos seus colaboradores. E contatos e negociações com entidades com responsabilidade na organização do trabalho de natureza governamental, sindicatos e comissão de trabalhadores, bem como é responsável por todas as iniciativas de carácter social relacionadas com a organização e zela pelos processos individuais, negociações e promove as revisões salariais assim como processa o conjunto das remunerações.
 Departamento de Compras tem a missão e é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na empresa. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. Prazos de entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e vendas, mas a função compras pode reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros. Os objetivos da função compras podem ser subdivididos em quatro categorias: Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias; Obter mercadorias e serviços ao menor custo; Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor; Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais. E para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas: Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar); Selecionar o fornecedor (fonte certa); Negociar os termos e condições de compra; Emitir e administrar pedidos de compra.
 Departamento operacional ele acompanhar as atividades relativas aos serviços de caixa e atendimento, de limpeza do supermercado e conservação de móveis, equipamentos e utensílios; proceder à revisão e manutenção das partes elétricas e hidráulicas do supermercado; controlar a movimentação dos veículos em seu estacionamento;  coordenar os trabalhos dos Seguranças Patrimoniais.
Funções de cada departamento
Departamento Administrativo: Este departamento é ligado diretamente à superintendência nacional e a toda a sua diretoria o qual administram todos os outros departamentos da empresa.
Departamento Comercial: Este departamento é composto por profissionais de altíssimo nível para o atendimento ao cliente internamente e externamente, e é o responsável pelo atendimento ao cliente em todas as etapas da contratação de um serviço.
Departamento Contábil: Este departamento é controlado por contadores da empresa que cuida juntamente com o departamento Jurídico de todas as elaborações de atas e dos livros fiscais e todos os serviços deste departamento mantendo todas as anotações legais. Enviando ao departamento de marketing para as devidas publicações nos meios de comunicações.
Departamento de Recursos Humanos: Este é o departamento responsável por contratação e demissão de todos os nossos profissionais, e trata de todos os benefícios dos funcionários que trabalham na empresa diretamente ou indiretamente.
Departamento de Compra: Este é o departamento que cuida de todas as compras da empresa e dos franqueados,ele é o responsável por fazer as cotações de mercado, negociar com os fornecedores, e efetuar as compras para os franqueados, e para a empresa operarem normalmente.
Departamento Operacional: Este é o departamento responsável pela execução de todos os serviços da empresa.
CALCULOS E ANALISE DA EMPRESA
 Com base nos dados contidos no Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), apresentado referente aos exercícios de 2009 a 2010 fará a demonstração e cálculo dos índices a seguir e uma analise da situação fiscal da empresa no período: 
1)- LIQUIDEZ CORRENTE:
LC= ATIVO CIRCULANTE/ PASSIVO CIRCULANTE 
2009 – 180.000/108.000 = 1,66
2010 – 170.000/100.000 = 1,70
2) LIQUIDEZ SECA
LC= ATIVO CIRCULANTE/ PASSIVO CIRCULANTE 
2009 – 85.000/108.000 = 0,78
2010 – 110.000/100.000 = 1,10
3) LIQUIDEZ IMEDIATA:
LI= DISPONIBILIDADE/ PASSIVO CIRCULANTE
2009 – 25.000/108.000 = 0,23
2010 – 10.000/100.000 = 0,10
4) PARTICIPAÇÃO DE CAPITAIS:
PCT= PASSIVO EXIGIVEL TOTAL/ PATRIMONIO LIQUIDO
2009 – 208.000/54.000 = 3,85
2010 – 210.000/54.000 = 3,88
5) COMPOSIÇÃO DE ENDIVIDAMENTO:
CE= PASSIVO CIRCULANTE / PASSIVO EXIGÍVEL 
2009 – 108.000/208.000 = 0,51
2010 – 100.000/210.000 = 0,47
6) IMOBILIZAÇÃO PATRIMONIO LIQUIDO:
IPL= ATIVO PERMANENTE/ PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
2009 – 74.000/54.000 = 1,37
2010 – 84.000/54.000 = 1,55
7)MARGEM LIQUIDA 
ML= LUCRO LIQUIDO/ VENDAS LIQUIDAS 
2009 – 19.000/160.000 = 0,11
2010 – (-5.000) /145.000 = (-0,03)
8) RENTABILIDADE ATIVO
RA= LUCRO LIQUIDO/ ATIVO TOTAL
2009 – 19.000/262.000 = 0,07
2010 – (-5.000) /264.000 = (-0,01)
9) RENTABILIDADE DO PATRIMONIO 
RPL= LUCRO LIQUIDO/ PATRIMÔNIO LIQUIDO 
2009 – 19.000/54.000 = 0,35
2010 – (-5.000) /54.000 = (-0,09) 
 A empresa encontra-se ótima quanto a sua liquidez corrente e seca, e ruim na liquidez imediata, na participação de capitais de terceiros, na composição do endividamento e na imobilização do patrimônio líquido está menor que R$ 1,00 então está bom, precisa consertar a casa na margem líquida, na rentabilidade do ativo e na rentabilidade do patrimônio líquido, porque está muito baixo, mas mesmo assim nos recomendaríamos à compra da empresa, porque ela possuiu um bom perfil de crescimento.
 No mundo de hoje, o grande número de opções disponíveis para o cliente, e a similaridade entre os produtos, cria um ambiente de competição acirrada. Em um ambiente assim, somente alcançarão o sucesso as empresas que oferecerem uma composição de produtos e serviços visando relacionamentos de longo prazo.
 Em um mercado em constante mutação, é importante que os empresários entendam que precisam também mudar a maneira como se relacionam com o mercado. As pessoas mudaram o modo de comprar, mas nem todas mudaram o modo de vender.
 O caminho para diferenciar um mercado cada vez mais competitivo, deve-se criar diferentes formas de abordagem, conquistando novos clientes e ampliando o nível de satisfação no atendimento.
Benefícios Flexíveis
 O método de benefícios flexíveis foi adotado, inicialmente, na década de 70, por empresas norte-americanas, e hoje é bastante utilizado por empresas brasileiras. Os benefícios flexíveis estão sendo considerada pelos profissionais de Recursos Humanos das empresas adeptas ao pacote uma arma para atrair, reter e motivar talentos. A qualidade dos benefícios que a empresa oferece aos funcionários é um fator muito avaliado pelos candidatos que buscam uma oportunidade no mercado de trabalho.
 Os benefícios flexíveis, além de serem mais uma ferramenta para motivação dos funcionários, são vantajosos tanto para a empresa, que consegue satisfazer e atender com melhor qualidade seus colaboradores sem aumento de custos, como para o funcionário que opta por benefícios mais úteis para seu dia a dia.
 O programa de benefícios flexíveis (também chamado de flex. ou beneflex), como o próprio nome já diz, é um modelo estruturado para que o empregado tenha a oportunidade de escolher, dentro de critérios previamente definidos, os benefícios que mais se encaixam ao seu perfil e momento de vida.
 Planos de benefícios sociais: Seus objetivos são de garantir o atendimento das necessidades básicas, auxiliar na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução de estresse. Os benefícios podem ser divididos em espontâneos quando a empresa oferece aos seus empregados por vontade própria, geralmente com objetivo de atender as necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da renumeração atraente e competitiva no mercado de trabalho. 
Programas de incentivos:
 Ferramenta bastante utilizada pelas empresas para aumentar a motivação de seus colaboradores, programas elaborados para recompensar os empregados que apresentam um bom desempenho ou que se destacam pela sua qualidade ou comprometimento com o trabalho.
Renumeração variável:
 O investimento de pessoas é o grande negócio quando a empresa busca um nível superior de competitividade, ambiente desafiadores tanto para as empresas quanto para os colaboradores tem levado muitas empresas ao sucesso, com altos níveis de desempenho.
Exemplos de benefícios Flexíveis:
Saúde: auxílio doença, assistência médica, consultório odontológico, convênio com farmácia.
Alimentação: tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis.
Educação e Desenvolvimento: Auxilio pagamento de mensalidade da universidade, bolsas de estudo, reembolso para cursos de graduação e pós graduação.
Carreira: política de promoção com base em avaliação de desempenho para todos os funcionários, prioridade ao recrutamento interno.
Formas de Remuneração e Auxílios: seguro de vida, adicional por tempo de casa, carro com despesas pagas, transporte da empresa (ônibus).
 E com o Benchmarking que é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Os princípios do benchmarking
Sistemático
 O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado. Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.
 É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
 É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho. Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da idéia original.
Vantagens e desvantagens do Benchmarking
 O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todoo processo que envolve uma excelente performance empresarial . A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
Benchmarking é:
Um processo contínuo;
Uma procura que fornece informação valiosa;
Um processo de aprendizagem;
Um leque de oportunidades;
Uma análise aos processos;
Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.
Benchmarking não é:
Um ato isolado;
Um livro de receitas;
Uma cópia ou uma imitação;
Reinventar o que já foi inventado;
Uma constatação de factos;
Uma moda de gestão.
 As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles. Como vantagens pode-se identificar:
Introduzir novos conceitos de avaliação;
Melhorar o conhecimento da própria organização;
Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;
Estabelecer objectivos viáveis e realistas;
Criar critério de prioridade no planeamento;
Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.
No entanto, deve-se ter em conta que:
Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”;
Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável. Por vezes é errado e prejudicial para a própria empresa.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
 Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obeter as informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, país, etc.
Benchmarking interno
 A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
 Benchmarking genérico
 Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.	
Benchmarking funcional
 Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Conceito
 Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.
 O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.
 O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos .
 Processo de Benchmarking
 De acordo com Robert C. Campo - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.
Planejamento
1 – Identificar o que marcar para referência
2 – Identificar empresas que servem como referências
3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
4 – Determinar à atual “falha” de desempenho
5 – Projetar futuros níveis de desempenho
Integração
6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
7 – Estabelecer metas funcionais
8 – Desenvolver planos de ação
Ação
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
11 - Posições de liderança atingida
12 - Práticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16.
Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.
 Nesta empresa foi também elaborado um plano de Benchmarking, que nada mais é comparação dos produtos e serviços entre o mercado do senhor Fausto e o concorrente, pois vemos a necessidade de aprender depressa como corrigir o problema do Supermercado Céu Azul. Utilizamos o Benchmarking e os critérios comparativos a baixo, por ser considerada uma ferramenta viável a qualquer organização aplicável a qualquer processo, contendo informações valiosas.
 No supermercado concorrente foram identificadas muitas variações desde a localização estratégica a lanchonete dentro do supermercado, a baixo segue as comparações feitas e pontos a serem discutidos pela equipe de administração para montarmos estratégia de conquista de clientes.
 Comparativo da qualidade do ambiente e dos serviços prestados pelo Supermercadodo Céu e de seu maior concorrente:
	AMBIENTE
	SUPERMERCADO DO CÉU
	CONCORRENTE
	ILUMINAÇÃO
	Lâmpadas comuns, fracas, ambiente pouco iluminado.
	Lâmpadas florescentes em abundância, ambientes bem iluminados.
	BELEZA
	Nada de beleza, pintura escura e sem manutenção.
	Designer moderno, pintura cores claras e alegres.
	SINALIZAÇÃO
	Sem sinalização, procure até achar.
	Todas as secções sinalizadas com placas grandes indicativas.
	CIRCULAÇÃO
	Corredores largos, boa circulação.
	Corredores largos, boa circulação.
	CLIMATIZAÇÃO
	Um pequeno ventilador, mal posicionado.
	Sistema climatizado com temperatura ideal, ambiente agradável.
	ESTACIONAMENTO
	Estacionamento amplo, mas sem cobertura, suficiente.
	Estacionamento amplo, mas sem cobertura, suficiente.
	HIGIENE
	Sempre sujeira pelo chão, colaboradores sem a vestimenta adequada.
	Ambiente super limpo, colaboradores adequados para cada setor.
	OUTRAS
	Falta de opção nos quesitos: frios e pães.
	Opções variadas nos quesitos frios e pães
	SERVIÇOS PRESTADOS
	
	
	ENTREGA ESPECIAL
	Serviço de entrega gratuito, porém demorada, por ter somente um veículo p/entrega.
	Entrega gratuita, rápida, possui vários veículos p/ entrega.
	COMPRAS ONLINE
	Não possui.
	Não possui.
	CARTÕES DE CRÉDITO
	Não possui cartão próprio, mas recebe vários cartões de crédito.
	Não possui cartão próprio, mas recebe vários cartões de crédito.
	CAIXA PREFERENCIAL
	Não possui.
	Possui dois caixas preferências para compras pequenas e clientes preferenciais.
	OUTROS
	Não possui nenhum atrativo dentro do mercado.
	Possui dentro do mercado: caixa eletrônico de dois bancos, farmácia e lojas de conveniências.
Para essa nova adaptação seria necessário:
 Uma reforma geral do prédio incluindo pintura e iluminação, internamente fazer uma sinalização por setores, higiene e climatização do ambiente interno, implantar caixa preferencial para idosos, portadores de deficiência e gestantes, buscar qualificação da mão de obra para atender a demanda dessa nova faze do Supermercado. Com essas medidas adotadas o Sr. Fausto, busca reaver os seus clientes e dar qualidade ao atendimento e melhores condições de trabalho e motivação aos seus colaboradores, dessa forma, trazer a satisfação aos clientes.
CONCLUSÃO
 No decorrer do processo de análise administrativa da empresa, foi elaborado um estudo da real situação do Supermercado Céu Azul Ltda., onde avaliamos como estava o desempenho de cada departamento, e sugerimos como deve funcionar cada um deles, descrevendo suas funções e a sua missão. Com estes pontos bem claros e definidos acreditamos que cada departamento poderá desenvolver suas atividades com competência e apresentar melhorias em seu desempenho.
 Elaboramos uma analise econômica financeira da empresa do Sr Fausto 2009/2010, onde avaliamos que a empresa é viável, pois demonstra um ótimo perfil de crescimento. Buscando motivação e melhorias no desempenho pessoal dos colaboradores foram apresentadas e implantadas vários tipos de benefícios e benefícios flexíveis. Com o uso da ferramenta benchmarking foi detectado os pontos a serem corrigidos diante daquilo que a concorrência estava oferecendo aos seus clientes, com as informações em mãos foram feitas as melhorias na parte estrutural e comercial da empresa onde passou a ter melhor relacionamento com os clientes internos e externos. 
 E foram feitas pesquisas para detectar e solucionar os problemas onde se encontrava a empresa Supermercado Céu Azul, e com as aplicações de melhoria no ambiente, objetivando conquistar e buscar novos clientes, mantendo a clientela fixa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
www.inskaive.com.br/modules.php
washington.sorio@globo.com
pt.wikipedia.org/wiki/Alex Osborn
www.google.com.br
ISABEL A., MOREIRA J. PINHO C., COUTO J. , Decisões de Investimento - Análise financeira de projetos. Edição Silaba, lda, 2008
Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total.
Web Aulas
Tele Aulas 
Aula atividade