Aula 06 - Administração Pública

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ TCU E CGU 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
 
Aula 06 
 
 
 
 
Olá, Pessoal! 
 
Está é nossa sexta aula do curso. Nela, veremos os seguintes itens dos editais: 
 
TCU: 7. Novas tecnologias de gestão (reengenharia, qualidade, planejamento 
estratégico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informação e 
comunicação: impactos sobre a configuração das organizações públicas e 
sobre os processos de gestão. 
8. Excelência nos serviços públicos. 
CGU: 11. Excelência nos serviços públicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 
 
 
1 Planejamento Estratégico .............................................................................................2 
 
2 Balanced Scorecard ...................................................................................................16 
 
3 Reengenharia .............................................................................................................28 
 
4 Downsizing .................................................................................................................38 
 
5 Qualidade Total ..........................................................................................................39 
 
6 Excelência nos Serviços Públicos ..............................................................................52 
 
7 Questões Comentadas ...............................................................................................60 
 
8 Lista das Questões .....................................................................................................87 
 
9 Gabarito ......................................................................................................................98 
 
10 Leitura Sugerida.......................................................................................................99 
 
11 Bibliografia ...............................................................................................................99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 Planejamento Estratégico 
Um autor que o CESPE gosta muito de usar é o Djalma de Oliveira, que tem vários livros 
sobre estratégia, sendo o mais importante “Planejamento Estratégico: conceitos, 
metodologia, práticas”. Esse livro vai ser a base de nosso estudo. 
 
Vocês já devem ter ouvido falar nas quatro funções administrativas: planejamento, 
organização, direção e controle. 
 
Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem 
antes das outras. Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, 
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do 
processo. Como conseqüência, ele assume uma situação de maior importância no 
processo administrativo. Sem o planejamento não há base para a organização e controle. 
O planejamento é o alicerce sobre o qual operam as demais funções administrativas. 
Djalma de Oliveira cita ainda dois outros princípios gerais do planejamento. O princípio da 
contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos objetivos 
máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos 
estabelecidos. 
 
Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princípio da 
universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma série de 
modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas 
nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, 
transferências, funções, avaliação, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela 
evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos 
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de 
autoridade, descentralização, comunicações, etc. 
 
O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planejamento deve 
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o 
planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e 
efetividade. 
 
O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. 
Portanto, temos aqui dois aspectos no conceito de planejamento: 
 
1) Onde se quer chegar; 
2) Como chegar lá. 
Existem três tipos de planejamento: 
 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a 
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem 
 
Vejamos algumas definições de Planejamento ESTRATÉGICO: 
 
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Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. 
Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é 
estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a 
situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o 
estágio onde quero ir”. 
 
Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo de 
elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do 
ambiente e nos sistemas internos da organização”. 
 
Bateman e Snell argumentam que o planejamento estratégico “envolve a 
tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo e 
que afetam a organização como um todo”. 
 
Podemos resumir que o planejamento estratégico é um processo gerencial que busca 
estabelecer objetivos para a organização como um todo e estabelecer os caminhos a 
serem seguidos com o objetivo de otimizar sua relação com o ambiente. 
 
Aqui podemos identificar algumas das características que o diferenciam dos 
planejamentos tático e operacional: 
 
ƒ É responsabilidade da cúpula da organização; 
ƒ Envolve a organização como um todo; 
ƒ Planejamento de longo prazo. 
 
Segundo o Chiavenato, “o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de 
médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa”. Assim, o 
planejamento estratégico não seria apenas para o longo prazo, mas também para o 
médio prazo. Contudo, segundo o CESPE, deve ser para o longo prazo, conforma a 
questão abaixo: 
 
 
 
1. (CESPE/PRODEST/2006) O horizonte temporal do planejamento 
estratégico deve ser de longo prazo. 
 
 
 
A questão foi dada como CERTA. Segundo Chiavenato, o planejamento estratégico 
poderia ser também para o médio prazo. Mas, o que devemos guardar é a posição do 
CESPE. 
 
Outro ponto importante é que o planejamento estratégico é de responsabilidade da cúpula 
estratégica. Contudo, isto não significa que o restante da organização não pode participar 
do processo, pelo contrário, deve haver participação dos demais funcionários. Mas, a 
responsabilidade pela sua elaboração é dos níveis hierárquicos mais altos. Vamos dar 
uma olhada na questão abaixo: 
 
 
 
2. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na elaboração do planejamento 
estratégico da PETROBRAS, o funcionário responsável por esse 
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trabalho deverá considerar o princípio da precedência do 
planejamento, segundo o qual essa função administrativa deve vir 
antes das demais. 
 
 
 
O princípio daprecedência determina que o planejamento deve vir antes das demais 
funções administrativas (organizar, dirigir, controlar). Por isso o gabarito preliminar desta 
questão foi dado como certo. Contudo, ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: 
 
Anulado por possibilitar dupla interpretação. O emprego da expressão “o 
funcionário responsável” pode ter induzido a erro os candidatos, em 
razão de o processo de planejamento estratégico ser conduzido pela alta 
gerência e, especialmente em uma empresa da dimensão da Petrobras, 
por equipes capacitadas. 
 
Portanto, podemos ver como o CESPE leva a sério esta idéia de que o planejamento 
estratégico é feito pela alta cúpula. Ele não poderia ser feito por um “funcionário”. Mas, 
lembrem-se, a participação dos funcionários não é proibida, como podemos ver nesta 
próxima questão. 
 
 
 
3. (CESPE/PRODEST/2006) Embora seja de responsabilidade da 
cúpula da organização, é recomendável que o processo de 
planejamento estratégico envolva a participação de todos os demais 
níveis organizacionais. 
 
 
 
A questão é CERTA. 
 
Por fim, a terceira característica importante é que o planejamento estratégico envolve a 
organização como um todo e sua relação com ambiente. Portanto, é nele que é analisado 
o ambiente externo conjuntamente com o interno, como o objetivo de identificar 
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, conforme a análise SWOT. Além disso, ele 
é feito tendo em vista a organização como um todo, e não partes específicas. 
 
Já o Planejamento TÁTICO será uma setorização do planejamento estratégico. Se este 
envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor 
da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
 
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de 
recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização 
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 
 
O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o 
planejamento estratégico. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada 
departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no 
exercício anual”. 
 
O Planejamento OPERACIONAL é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são 
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estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas 
que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. 
 
São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as 
etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos 
táticos. 
 
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as 
operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo. Vamos ver na 
tabela a seguir as principais diferenças entre os três tipos de planejamento. 
 
 
Estratégico Tático Operacional 
 
Prazo Longo Médio Curto 
 
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade 
 
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional 
 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
 
 
Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O estratégico 
formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto: 
 
ƒ Plano: é um documento utilizado para o registro de decisões do tipo: o que se 
pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O 
processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que 
depois são desagregados e especificados. 
 
ƒ Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do 
plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que detalha 
por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a setorização do 
plano. 
 
ƒ Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação 
de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático 
da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição de produção de algum 
bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e com o objetivo de obter 
resultados definidos. 
 
Podemos dizer que o plano contém o programa, que contém o projeto. Assim, os 
planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamento tático 
tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratégico; e o 
planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento tático quanto o 
estratégico. 
 
Vamos nos deter agora no planejamento estratégico, que é uma das novas ferramentas 
gerenciais importantes para o setor público. 
 
Djalma de Oliveira desenvolveu uma metodologia de elaboração e implementação do 
planejamento estratégico. Nessa metodologia, definiu as fases essenciais do processo. 
 
 
 
 
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1.1 Fases do Planejamento Estratégico  
 
Um dos grandes problemas de questões de concursos públicos, principalmente em 
administração, é que as bancas escolhem determinados autores e cobram seus conceitos 
como se fossem a Verdade, apesar de diversos outros autores trazerem formas diferentes 
de se conceituar as mesmas questões. Quando falamos em fases do planejamento 
estratégico, teremos pela frente inúmeros autores estabelecendo inúmeras fases 
diferentes. Contudo, temos que saber aquelas que a banca considera como as corretas. 
 
O CESPE usa a metodologia do Djalma de Oliveira. Contudo, ele mesmo coloca que, 
quando se considera a metodologia para o desenvolvimento estratégico nas empresas, 
têm-se duas possibilidades: 
 
ƒ Primeiro se define onde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa 
está para se chegar a situação desejada. Isto significa que primeiro se 
estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico. 
 
ƒ Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer onde quer chegar. 
O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão. 
 
A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo pela 
não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a vantagem 
de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode ser muito 
mais ambicioso. 
 
Kotler afirma que esse é um debate sem solução na literatura administrativa. Ele mesmo 
 
 
 
 
 
coloca um modelo baseado na primeira metodologia. 
 
A primeira etapa desse modelo é a declaração da visão e missão (onde se quer chegar), 
para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo (como se está). Já 
Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, definindo 
as seguintes fases do planejamento estratégico: 
 
 
I. Diagnóstico estratégico; 6 
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II. Missão da empresa; 
III. Instrumentos prescritivos e quantitativos; 
IV. Controle e avaliação 
 
 
Temos que tomar cuidado nas questões do CESPE, como podemos ver nestas questõesabaixo. 
 
 
 
4. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição 
da nova missão da organização deve ocorrer após a etapa de 
diagnóstico estratégico. 
 
 
 
O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que 
estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: 
 
Embora a seqüência apresentada no item seja sugerida por muitos 
autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da 
definição da missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as 
peculiaridades de cada organização para a adequada definição das 
atividades do planejamento. 
 
Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento estratégico 
pelo diagnóstico. Após esta anulação, que foi há poucos meses, o CESPE deve estar 
mais esperto e não deve forçar tanto a barra. Mas, é bom estarem preparados caso caia 
uma questão deste tipo. 
 
Para vocês verem como o CESPE está confuso nestas questões, em certos momentos 
eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato. 
 
 
 
5. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um 
planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no 
modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos. 
 
 
 
Esta questão foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a 
primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o 
estabelecimento da missão, dos objetivos. 
 
 
 
6. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de 
planejamento é desenvolver premissas quanto às condições futuras 
do mercado, para só então definir os objetivos da empresa 
 
 
 
Esta questão é CERTA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual há 
seis passos no processo de planejamento: 
 
 
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1. Definir os objetivos; 
 
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; 
 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras; 
 
4. Analisar as alternativas de ação; 
 
5. Escolher a melhor entre as várias alternativas; 
 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados. 
 
 
Nesta ótica a questão anterior estaria certa. Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma 
de Oliveira. 
 
I  Diagnóstico Estratégico  
O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na 
análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas: 
 
1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos 
dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A 
visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela 
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma 
abordagem mais ampla. 
 
2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da 
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A empresa 
deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e 
ameaças. 
 
3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os 
pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se 
têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está 
beneficiando ou prejudicando a empresa. 
 
4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da 
etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o 
produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria 
empresa e a dos concorrentes. 
 
Vamos ver os componentes do diagnóstico estratégico: 
 
 
 
 
 
a) Visão da Empresa 
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: 
 
 
 
ƒ Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro; 
 
ƒ Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da 
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da8 
 
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liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a 
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho 
da empresa; 
 
ƒ Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa; 
 
 
Djalma de Oliveira conceitua visão como: 
 
Os limites que os proprietários e principais executivos da empresa 
conseguem enxergar dentro de um horizonte de um período de tempo 
mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão 
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado pela empresa. 
 
Uma coisa que tem que ficar clara aqui é que no diagnóstico estratégico não se define a 
visão. Apenas identifica-se qual é a visão atual. Na segunda fase é que teremos a 
definição da nova missão e visão. Aqui, o objetivo é identificar como a organização se vê 
no futuro, quais as expectativas dos proprietários e executivos. 
 
Mais para frente, na segunda fase do planejamento estratégico, veremos melhor a visão 
de uma empresa, principalmente em comparação com o que é uma missão. 
 
 
 
 
 
b) Análise externa e interna da empresa 
Aqui se utiliza uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que é a análise 
SWOT. O termo é a junção das iniciais das palavras, em inglês: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. No Brasil damos o nome de FOFA. 
 
Vimos que a análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o 
ambiente da empresa em interno e externo. No primeiro estão as forças e fraquezas e no 
segundo as oportunidades e ameças. 
 
Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em 
duas partes: 
 
ƒ Ambiente direto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem 
condições não só de identificar, mas também de avaliar o medir, de forma mais 
efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado; 
 
ƒ Ambiente indireto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa 
identificou, mas não tem condições, no momento. De avaliar ou medir o grau de 
influência entre as partes. 
 
Esta divisão serve para facilitar a manipulação das variáveis externa que, naquele 
momento, apresentam maior facilidade de mensuração da relação de influência entre a 
empresa e seu ambiente. 
 
 
 
 
 
 
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II  Definição da Missão  
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento 
estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será 
definido aonde ela quer chegar. 
 
Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças 
ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. Ela 
exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um 
período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, 
conceitos e recursos. 
 
Segundo Megginson: 
 
A missão define o propósito fundamental e único que a organização 
tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a 
missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela 
representa. 
 
Muitos autores não seguem a idéia de que é um “propósito fundamental e ÚNICO”, mas 
muita gente reproduz esta definição, e como veremos nas questões, o CESPE já a usou. 
 
A missãodeve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo 
específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a 
determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai 
permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada. 
 
É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste num 
macroobjetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a 
organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, 
energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. 
Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, 
identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo a 
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. 
 
A visão do TCU é: 
 
Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o 
aperfeiçoamento da administração pública. 
 
Já a sua missão é: 
 
Assegurar efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício 
da sociedade. 
 
Vamos ver outros exemplos de missão e visão: 
 
 Missão: 
 
ƒ Citibank: "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for 
possível fazê-lo de forma legal e rentável”. 
 
ƒ McDonald's: "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num 
ambiente limpo e agradável." 
 
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Visão de Futuro: 
 
ƒ 3M: “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de 
produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.“ 
 
ƒ Itaú: "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, 
destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por 
equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos 
clientes." 
 
 
Um ponto importante é a alteração ou não da missão. A empresa tem que estar 
preparada para não apenas definir a missão, e sim redefini-la quando julgar necessário e 
o mercado exigir. Vamos dar uma olhada numa questão do CESPE: 
 
 
 
7. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratégia uma série de 
objetivos finais em longo prazo que podem sofrer alterações, em 
função dos fatores externos e internos à região, enquanto a missão ou 
filosofia da instituição deve, dentro do possível, manter-se inalterada. 
 
 
 
A questão é CERTA. O CESPE foi um tanto vago nesta questão, ao usar a expressão 
“dentro do possível”. Não podemos dizer que está errado, já que a missão da empresa 
não deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela não 
só pode como deve ser alterada quando preciso. Vamos ver mais esta questão: 
 
 
 
8. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar 
serviços de revelação fotográfica e venda de produtos para fotografia 
e vídeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um 
crescimento de 230% em relação ao primeiro ano de funcionamento e 
40% a mais em relação à média de crescimento dos seus 
concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espaço para 
outros segmentos de mercado, a exemplo dos convênios firmados 
com diversos órgãos públicos locais. A missão de uma organização 
define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, 
identificando seus produtos ou serviços e clientes. Nesse contexto, é 
correto afirmar que a missão organizacional da empresa Alfa, tendo- 
se passados 5 anos de vida e aplicação, não deverá ser alterada, pois 
os índices de crescimento denotam a importância e a adequação da 
missão ao mercado. 
 
 
 
Esta questão é ERRADA. Vocês podem observar que o CESPE praticamente copiou a 
definição de missão do Megginson, portanto o trecho que fala “a missão define o 
propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou 
serviços e clientes” não poderia estar errado. 
 
Quando a questão fala que a adequação da missão ao mercado é importante também 
não está errado. Segundo Chiavenato, “a missão da organização deve ser definida em 
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termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo”. 
 
Assim, só podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a missão não deve 
ser alterada. E isso realmente é errado. Quando a empresa define sua missão, ela tem 
que olhar para frente, para o futuro, e não para o passado. Mesmo que a empresa esteja 
indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaças podem exigir que a 
empresa altere sua missão. Uma das sugestões do Djalma de Oliveira é: 
 
Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois 
esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias 
internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a 
missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for 
necessário, dentro de um processo contínuo de observação e 
pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma 
definição, e não ter uma definição “para sempre”. 
 
Como exemplo do dinamismo da missão, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de 
forma resumida, a seguinte evolução: 
 
ƒ Início da década de 50: “computadores”; 
ƒ Fim da década de 50: “processamento de dados”; 
ƒ Início da década de 60: “manipulação de informações”; 
ƒ Fim da década de 60: “solução de problemas”; 
ƒ Início da década de 70: “minimização de riscos”; 
ƒ Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; 
ƒ Início dos anos 80: “otimização de negócios”; 
ƒ Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das 
empresas”; 
 
Vimos acima que na definição da missão a organização deve olhar para frente, para o 
futuro. Para isso ela utiliza a elaboração de cenários. Os cenários representam critérios e 
medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários 
que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência 
de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro. 
 
Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções 
com a intenção de torná-las viáveis no futuro. Assim, a construção de cenários é uma 
metodologia para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros nos quais as 
decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão o seu efeito continuado. 
 
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode 
considerar duas abordagens: 
 
ƒ Projetiva; 
 
ƒ Prospectiva. 
 
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando 
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando 
a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinística. 
Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. 
É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e12 
 
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gradativas. O problema é que esta abordagem mostra-se, na maior parte das vezes, 
insuficiente para direcionar adequadamente a ação da empresa no futuro. 
 
Por outro lado, a abordagem prospectiva, consiste em prospectar o futuro usando uma 
visão global e holística, utilizando modelosde julgamento, probabilidades subjetivas, 
pareceres de profissionais e opinião de executivos. Em geral, essa abordagem trata do 
futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, 
subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando 
como determinado pela ação presente. 
 
Os autores utilizam os seguintes diagramas para diferenciar as duas abordagens: 
 
 
Projetiva Prospectiva 
 
 
 
Futuro 
 
Futuro mais 
provável 
 
 
 
 
 
 
 
 
Passado 
 
 
 
 
 
 
Presente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presente 
 
 
 
Passado 
 
Futuro 
provável 
 
Futuro menos 
provável 
 
 
 
 
 
Durante a fase da definição da missão, também se defini a postura estratégica da 
empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A 
postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronte 
entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto à sua capacidade de aproveitar 
oportunidades e de enfrentar ameaças. 
 
Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa 
alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa 
atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. 
 
Vimos na aula passada que existem quatro tipos de estratégias que a empresa pode 
adotar frente ao resultado da análise SWOT. Estes tipos de estratégias são as posturas 
estratégicas que a empresa pode adotar, que são: 
 
ƒ De sobrevivência: predominância de pontos fracos e ameaças; 
ƒ De manutenção: predominância de pontos fortes e ameaças; 
ƒ De crescimento: predominância de pontos fracos e oportunidades; 
ƒ De desenvolvimento: predominância de pontos fortes e oportunidades. 
 
Por fim, é na fase de delineamento da missão que a empresa deve estabelecer as 
macroestratégias e as macropolíticas. As macroestratégias correspondem às grandes 
ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar 
vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que 
servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa 
deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. 
 
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III  Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos  
Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, 
pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. 
 
Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela 
empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua 
missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem 
como as ações estabelecidas pelas macroestratégias. 
 
Vejamos os instrumentos prescritivos: 
 
ƒ Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde 
a empresa deve dirigir seus esforços; 
 
ƒ Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que 
deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa; 
 
ƒ Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente 
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a 
modificação de uma situação; 
 
ƒ Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos 
para alcançar os desafios e objetivos. 
 
ƒ Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o 
objetivo, o desafio e a meta. 
 
ƒ Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade 
limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. 
A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. 
 
ƒ Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas 
da empresa. 
 
 
Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do 
planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da 
empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades 
previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as 
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. 
 
 
 
 
IV  Controle e Avaliação  
Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle 
pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a 
realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa 
função, em sentido amplo, envolve: processos de avaliação de desempenho; comparação 
do desempenho com os objetivos, desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; 
tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas. 
 
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: 
 
 
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ƒ Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação 
efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. 
Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização 
do surgimento de problemas; 
 
ƒ Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e avaliação 
efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende 
controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execução; 
 
ƒ Pós-controle: refere-se Às atividades de controle e avaliação efetuadas após a 
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios 
ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho 
programado. 
 
 
 
 
1.2 Planejamento Estratégico Situacional  
 
Para o setor público, temos a metodologia do Planejamento Estratégico Situacional 
(PES), que foi sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi 
concebido a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de planejamento 
econômico governamental. 
 
Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação 
governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em 
contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a 
explicação da realidade a ser transformada. 
 
O planejamento tradicional e determinista baseia-se no cálculo de predição. Só que um 
estrategista não tenta predizer o que farão os seus concorrentes, mas sim enumerar 
possibilidades para que possa preparar-se para enfrentá-las. Nisso reside a fraqueza 
metodológica do cálculo de predição. Para exemplificar, é famosa uma história em que o 
Feola diz para o Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na 
linha de fundo, cruza para o Vavá, entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha 
olhou para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”. 
 
O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem 
planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras 
formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está 
dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No 
planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação édita por 
alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira sobre 
a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da explicação do 
outro. 
 
Conseqüentemente, o planejamento é necessariamente político. A dimensão política é 
uma variável do plano, não um dado externo. A gestão de governo será qualificada 
segundo os resultados e as condições fora do controle do ator, nas quais os resultados 
são alcançados. 
 
O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se 
em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional) 
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que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e desenho 
permanentes, resultando em ações do dia-a-dia. 
 
No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que 
os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu 
propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional. 
Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem 
descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas 
que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade 
que nos cerca e que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar é também 
desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o que o ator fez 
até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a explicação dos 
outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a explicação dos outros é 
parte da realidade. 
 
Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos no 
processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas 
possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos 
problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, 
pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explicá- 
los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a 
situação inicial do plano. 
 
O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é produzir as 
respostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do como 
pode ser a realidade. É o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a 
situação ideal, a partir do momento explicativo. É o momento também chamado do 
"desejo e do sonho", pois é o momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano, 
isto é, como deve ser a realidade em contraposição aos problemas levantados no 
momento explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que 
descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se 
definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e 
conseqüências dessa nova situação. 
 
Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo e 
traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível fazer e 
o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento de pensar como deve ser a 
articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o momento 
estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do processo de 
construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação inicial. 
 
Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a 
equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí a 
importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos 
anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer. 
 
 
 
 
 
2 Balanced Scorecard 
Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como 
vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que16 
 
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busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está de 
acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se tomem 
medidas corretivas. 
 
O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros 
para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das 
empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das 
economias de escala. 
 
Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou 
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas 
não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida 
alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos 
ativos e passivos financeiros. 
 
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção 
quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso 
competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou 
invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos 
tangíveis. 
 
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma 
ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores 
operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores: 
 
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. 
Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos 
passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que 
as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor 
futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, 
tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas 
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que 
impulsionam o desempenho futuro. 
 
Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações 
anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do 
desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando. 
 
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão 
equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa. Por isso que o nome é 
Balanced Scorecard, que pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de 
Desempenho, ou ainda Cenário Balanceado, já que o objetivo é fornecer uma visão 
equilibrada da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira. 
Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada 
apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e Norton: 
 
O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a 
implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que 
seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o 
Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução 
 
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dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos. 
 
Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação, 
comunicando e esclarecendoa todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele 
apresenta um forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da 
organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis. A forma do BSC 
é a seguinte: 
 
 
 
 
 
Financeira 
 
 
 
 
 
Clientes 
 
 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
 
 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Visão 
Estratégica 
 
 
 
 
Processos Internos 
 
 
 
 
Aprendizado e Crescimento 
 
 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
 
 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas que 
passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão 
estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não 
apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC 
deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele 
tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas 
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, 
e feedback e aprendizado estratégicos. 
 
 
 
 
2.1 Perspectivas  
 
O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos 
ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro 
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. 
 
 
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Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas 
empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não uma 
camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas 
sejam necessárias e suficientes. 
 
Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo 
explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora explicitamente 
os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionários e a 
comunidade. Veremos isso novamente mais para frente, no caso do BSC aplicado no 
setor público. 
 
Falamos acima que as perspectivas refletem os interesses de determinados grupos. 
Vejamos uma questão do CESPE, cobrada no último concurso do TCU. 
 
 
 
9. (CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard é uma ferramenta 
gerencial que reflete o desafio que uma organização tem de enfrentar 
para harmonizar os interesses de vários grupos em torno de objetivos 
diversos. Neste sentido, o desempenho social poderia ser objeto de 
um parecer de auditoria social, paralelamente ao tradicional parecer 
de auditoria financeira, aplicável ao desempenho financeiro. 
 
 
 
A questão é CERTA. O BSC é balanceado porque agrega perspectivas que não só a 
financeira e que representem os interesses de determinados grupos. No setor público, 
uma perspectiva social é, na maioria das vezes, mais importante que uma perspectiva 
financeira. 
 
As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações 
de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) 
entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser 
gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro 
perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) é uma medida da 
perspectiva financeira. O vetor dessa medida poderia ser a ampliação das vendas aos 
clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para 
conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles 
prezam, como a pontualidade na entrega. Esta é resultado de um processo interno em 
que as diversas áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da 
perspectiva processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação 
dos funcionários, o que está dentro da perspectiva aprendizado e crescimento. 
 
Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da 
empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma 
representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa 
estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e 
indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização 
produzem resultados tangíveis. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico do 
TCU. 
 
O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o seguinte: 
 
 
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ESTRATÉGIA 
 
 
 
 
 
Financeira 
 
 
 
 
 
Clientes 
 
 
 
 
 
Processos Internos 
 
 
 
 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
 
 
 
2.1.1 Perspectiva Financeira  
O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são 
valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. 
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua 
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. 
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: 
 
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos acionistas? 
 
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos 
proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das 
empresas é o lucro. Segundo os autores: 
 
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do 
scorecard deverão estar associados à consecução de um ou mais 
objetivos na perspectiva financeira. A relação com os objetivos 
financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da 
empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos 
os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de 
negócios alcance seus objetivos financeiros. 
 
A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, 
processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor 
desempenho financeiro da organização. Esta primazia da perspectiva financeira é válida 
para o setor privado. No entanto, no setor público, as prioridades são diferentes. Veremos 
isso mais à frente. 
 
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Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras 
perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de 
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O 
BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo 
prazo, e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em 
relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos 
funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho 
econômico desejado. 
 
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no 
topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de maximização 
do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiromostram se a 
estratégia da empresa, inclusive sua implementação e execução, está contribuindo para a 
última linha da Demonstração do Resultado do Exercício. 
 
Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro 
(1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa 
melhora em conseqüência de duas abordagens básicas: crescimento da receita e 
aumento da produtividade. 
 
Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital 
investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São 
exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no 
mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de Caixa 
líquido. 
 
 
 
 
2.1.2 Perspectiva dos Clientes  
O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho 
financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de valor para os clientes-alvo. A 
proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Se os 
clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e 
os processos que produzem e fornecem produtos e serviços de qualidade são altamente 
valiosos para a organização. Se os clientes valorizam inovação e alto desempenho, as 
habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e serviços com 
funcionalidade superior terão alto valor. O alinhamento consistente das ações e 
habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da 
estratégia. 
 
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado 
nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em 
condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A 
proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo 
a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa 
oferece ao segmento de mercado selecionado. 
 
Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode 
atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços 
prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de 
indicadores na perspectiva do cliente são: 
 
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ƒ Satisfação dos clientes; 
ƒ Retenção dos clientes; 
ƒ Conquista de clientes; 
ƒ Rentabilidade dos clientes; 
ƒ Participação de mercado; 
 
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como 
relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos clientes geralmente leva à 
retenção dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, à conquista de novos 
clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participação no mercado. 
Finalmente, a retenção dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negócio, pois o 
custo de mantê-los é em geral menor que o custo da conquista ou da reposição de 
clientes. 
 
 
 
 
2.1.3 Perspectiva Interna  
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da 
execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. 
Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos 
internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera 
exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a 
realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas. 
 
Por exemplo, determinada organização pode aumentar seus investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desenvolvimento de 
produtos para os clientes. Outra organização, na tentativa de fornecer a mesma 
proposição de valor, talvez opte por desenvolver novos produtos por meio de joint 
ventures e parcerias. 
 
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de 
formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa 
seqüência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos internos nos 
processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. 
 
Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro 
agrupamentos: 
 
ƒ Processos de gestão operacional; 
ƒ Processos de gestão de clientes; 
ƒ Processo de Inovação; 
ƒ Processos regulatórios e sociais. 
 
 
Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos 
quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. 
Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em 
produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. 
 
Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os 
clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os 
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negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos 
olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador 
é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de 
resposta a novas demandas. 
 
Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral 
criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de 
clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e 
desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. 
 
Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o 
direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A 
regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. 
Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São 
processos relacionados a conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas 
trabalhistas; investimentos na comunidade. 
 
Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, 
qualidade, produtividade e custo. São exemplos de indicadores: qualidade, produtividade, 
desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e interfaces. 
 
 
 
 
2.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento  
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima 
organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de 
aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, 
clientes e desempenho financeiro. 
 
Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os 
ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: 
 
ƒ Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; 
 
ƒ Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra- 
estrutura tecnológica. 
 
ƒ Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, 
trabalho em equipe e gestão do conhecimento. 
 
 
Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estão 
alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a 
capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar 
sua estratégia. 
 
Alguns indicadoresdesta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade dos 
funcionários, índices de treinamento, percentual de funcionários com acesso às 
Informações necessárias, entre outros. 
 
 
 
 
2.2 Key Goal Indicators e Key Performance Indicators  
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Vimos acima que há uma cadeia de geração de valor, uma cadeia de causa e efeito que 
tem início na perspectiva aprendizado e crescimento, passa pela perspectiva interna, 
chega na dos clientes para terminar na financeiro. 
 
Os processos das perspectiva interna e de aprendizado e crescimento impulsionam a 
estratégia; mostram como a organização implementará a estratégia. As perspectivas do 
cliente e financeira serão conseqüência do que é feito nas outras duas perspectivas, 
determinam o que deve ser feito, quais são os objetivos. Com base nisso, as quatro 
perspectivas são separadas em dois grupos, com dois tipos de indicadores. 
 
Por um lado, nas perspectivas financeira e dos clientes, temos os Key Goal 
Indicators (KGI) – Indicadores de Objetivo, Indicadores de Resultado. Eles 
indicam o que deve ser cumprido. São medidas que refletem se a meta foi 
atingida, ou seja, dizemos que são indicadores de passado por que são 
medidas após o fato ocorrido. Por exemplo, um indicador de Retorno Sobre o 
Capital Investido olha para trás, para o que aconteceu no passado. 
 
Por outro lado, nas perspectivas processos internos e aprendizado e 
crescimento temos os Key Performance Indicators (KPI) – ou indicadores de 
desempenho –, que são orientados ao processo, focam o como. São medidas 
que refletem as tendências em termos de atingir ou não a meta no futuro, são 
medidas antes do fato. Um indicador de qualidade do processo refletirá em 
melhor desempenho futuro, na conquista de mais clientes e mais lucratividade. 
 
 
 
 
2.3 BSC no Setor Público  
 
Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações 
públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus 
gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes 
interessadas. Segundo Silvio Ghelman: 
 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica que vem 
sendo, exaustivamente, utilizada em Sistemas de Gestão das empresas 
privadas. Contudo, sua aplicação em cenário diferente - o da 
administração pública - é um desafio a vencer, exigindo especial atenção 
para sua customização exitosa, pois esta ferramenta além de contribuir 
de maneira significativa para criação de uma cultura de medição e 
avaliação do desempenho no serviço público permite à organização 
aumentar a sua capacidade de reação face às demandas externas. Para 
que isto ocorra, é necessário elaborar uma proposta de implementação 
do Balanced Scorecard que preserve as especificidades da área pública 
e considere os preceitos de uma gestão pública moderna focada em 
resultados. 
 
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo 
original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o 
setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças 
importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor 
público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da 
missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar 
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uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a 
perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um conjunto 
amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus 
objetivos maiores de maneira diferente. 
 
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva 
financeira e incluíram a fiduciária, que busca atender aos interesses de um grupo 
importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa 
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao 
lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”. Ela envolveria indicadores 
relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc. 
 
 
 
Missão 
 
 
 
 
 
 
Fiduciária 
 
 
 
 
 
 
Clientes 
 
 
 
 
 
Processos Internos 
 
 
 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
 
 
 
Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo 
primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para organizações 
públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção 
de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução 
orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais 
para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no 
setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada 
para a execução do orçamento. 
 
Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é colocada no final da relação de causa 
e efeito, ou seja, no topo do BSC. Já no setor público, Silvio Ghelman sugere que ela seja 
colocada na base: 
 
O orçamento é um fator limitador das ações de governo e, sem uma boa 
execução orçamentária, dificilmente um órgão de governo conseguirá 
obter recursos para aquisição de máquinas e equipamentos, para 
manutenção da sua infra-estrutura (água, luz, telefone, pagamento de 
contratos, etc.) e para qualificação de seus recursos humanos. Por isso, 
a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um 
melhor funcionamento da organização. Um bom andamento dos 
 
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objetivos financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas. 
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da 
receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e melhorar 
a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem 
estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a 
ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a objetivos de 
ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, 
provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o 
cumprimento de sua missão através do atendimento ao cidadão/ sociedade. 
 
Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser 
modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e 
colocando-a na base dessa relação. Isso pode ser observado no mapa estratégico do 
TCU: 
 
 
 
 
 
Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na perspectiva dos 
clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que 
paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: 
o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é beneficiário 
deste serviço (cidadão/sociedade). 
 
No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada 
em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o 
princípioda impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica26 
 
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pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa 
privada. 
 
Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da 
prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está 
satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os 
benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública para o 
cidadão. 
 
Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o setor público, é 
preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de 
qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e outra com foco no 
cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. 
 
Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, 
nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da 
gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das 
práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é 
importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão 
de pessoal. 
 
Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, 
promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores 
públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de 
resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da gestão pública com foco 
no cidadão, é necessário investir nas pessoas. 
 
Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: 
uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização administrativa. 
Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das 
pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova 
realidade da administração pública. 
 
Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para tornar a 
administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma 
perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa 
busca o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da 
informação e da melhoria das práticas gerenciais. 
 
Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças 
em relação ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da 
Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência das ações públicas. É através da 
racionalização dos recursos públicos que o Estado atende satisfatoriamente o contribuinte 
que é obrigado a pagar impostos, fortalece a democracia e cria condições para a 
ampliação da prestação dos serviços públicos. Kaplan e Norton sugeriram, inclusive, criar 
uma nova perspectiva para organizações públicas e instituições sem fim lucrativo 
chamada “fiduciária” que tem com foco o contribuinte. 
 
Na perspectiva financeira, vimos uma representação da cadeia de relações de causa e 
efeito em que a perspectiva financeira aparece no topo. Vejamos agora como seria essa 
mesma representação com as adaptações propostas para o setor público. 
 
 
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Sociedade/Cidadão 
(foco na efetividade) 
 
 
 
 
Clientes 
 (foco na eficácia) 
 
 
 
 
Processos Internos 
(foco na eficiência) 
 
 
 
 
 
Pessoas 
 
 
 
 
Modernização 
Administrativa 
 
 
 
 
Finanças / 
Orçamento 
 
 
 
 
 
 
 
3 Reengenharia 
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no 
artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo 
o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, elimine”. 
 
A partir daí a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores modismos 
da administração. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta, passou a ser 
muito criticada por diversos setores. O resultado é que muitas empresas tiveram 
melhorias consideráveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para não obter 
resultado nenhum. 
 
Hammer apresentou a seguinte definição oficial: 
 
Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos 
processos empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho. 
 
Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias 
drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco se 
refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos 
quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias. 
 
A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A reengenharia 
não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-se de descartar o que 
existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua maneira de trabalhar. 
 
 
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A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo como um 
grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o 
atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o recebimento 
do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do cliente, a baixa 
dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depósitos, o embalar 
dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, 
representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é 
com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas 
atividades relacionadas. 
 
Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através das muitas 
unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não-gerenciados em sua 
essência. Entretanto, os processos se encontram no próprio coração de cada empresa. 
Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia 
afirma que tal fragmentação reside no coração dos problemas de desempenho das 
empresas e que a única forma de alcançar uma melhoria drástica é através de uma 
abordagem holística nos processos, de ponta a ponta. 
 
A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de como o 
trabalho é feito. Freqüentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a 
projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto 
de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O ponto de partida 
para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados. 
 
A idéia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi planejada para 
o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e 
serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de 
ponta a ponta ou horizontal, a organização freqüentemente está voltada para dentro, para 
as cadeias verticais de comando através das quais administra seus departamentos. Por 
isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical, que abandone a forma 
anterior de trabalhar e que