Fichamento LOGÍSTICA EMPRESARIAL Case da Toyota (1)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Arnaldo Gomes de Farias Júnior
Trabalho da disciplina Logística Empresarial,
 Tutor: Prof.ª Daniela Lima Ueda Koike
Maceió/AL 
2017
Estudo de Caso :
LOGÍSTICA EMPRESARIAL:
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.
REFERÊNCIA: MISHINA. Kazuhiro. Toyota Motor Manufacturing. U.S.A., Inc.. Estados Unidos da América. Havard Business School, 1995.
O trabalho do autor baseia-se em um relato sobre a fixação da Toyota Motor Manufacturing (TMM) no estado norte-americano do Kentucky, a partir de 1988, para a produção do Camry e os principais problemas enfrentados para implantar o Sistema de Produção Toyota (TPS), fora do Japão, mantendo a reputação de alta qualidade e de baixo custo dos produtos Toyota.
O autor divide seu texto nos seguintes subitens: Contexto, Sistema Toyota de Produção, O aumento da produção em Georgetown, Operações, Montagem, Controle da Produção, Controle da Qualidade, Compras, O conjunto de bancos, Fabricação e Instalação, O fornecedor, Sinais de Problemas e 1º de maio de 1992. Durante o texto o autor conduz o leitor pela linha de produção Toyota na TMM e apresenta uma variedade de ferramentas que o TPS utiliza para buscar a redução de custos através da eliminação completa de desperdício, encorajando a melhoria no processo de planejamento.
Apesar de ser um breve relato, ficam evidentes para o leitor práticas afirmativas de Logística Empresarial empregadas pelo TPS. Partindo da premissa de que a cultura empresarial da Toyota, que tem o slogan “pensamento certo, produtos certos”, estimula a promoção da criatividade individual e o valor do trabalho em equipe para desenvolver infra-estrutura humana, o pensamento metódico se estendia além da solução de problemas depois do fato, permitia às pessoas buscar o kaizen (mudar para melhor). A Toyota, então, instigava “pensamento certo” para todos os seus empregados através de coaching com a gerência sênior e programas internos de treinamento. Dessa forma, na linha de produção, quando algum problema era detectado o membro de equipe deveria se ater aos fatos e descer à causa raiz do problema, o que era feito a partir do “Five Whys”, perguntar uma sequência de questões “por que” até que a causa raiz fosse identificada e contra medidas determinadas
O TPS provia dois princípios orientadores: princípio de produção Just-In-Time (JIT) e princípios de jidoka (automação). Pelo princípio de produção JIT a empresa iria produzir somente o que era necessário, somente o quanto era necessário, e somente quando fosse necessário. Já pelo princípio de jidoka quaisquer problemas de produção tornavam-se instantaneamente auto-evidentes e a produção era parada para incorporar a qualidade no processo de produção, o propósito das ferramentas de jidoka eram ajudar na detecção imediata de problemas e facilitar o controle visual.
Na montagem, em cada estação, ferramentas de jidoka e de kaizen eram incorporadas, um gráfico de trabalho padronizado era colocado próximo a cada estação de trabalho da linha, mostrando o tempo de ciclo daquela estação, a sequência de tarefas de trabalho e o momento para realizá-las dentro de um ciclo. Uma linha verde e uma linha vermelha desenhadas em ângulos retos com a linha de montagem marcavam o começo e o fim de cada estação de trabalho. Havia um cordão andon (palavra japonesa que significa lanterna) sobre a linha de montagem que era puxado a cada atraso na linha de montagem ou quando qualquer problema fosse detectado. Uma puxada andon acionava uma luz intermitente, disparava uma música alta e mostrava o número de endereço da estação de trabalho no painel andon, então o líder de equipe iria verificar a situação, se fosse corrigível desligava as luzes e a música puxando o cordão novamente, se não conseguisse resolver o andon permanecia acionado até parar a estação de trabalho e atrair a atenção do líder de grupo.
No controle da produção o processo de planejamento refletia os princípios de JIT de duas maneiras. A uma com a prática de heijunka (distribuir volume e diferentes especificações de forma balanceada) requeria um balanceamento do pedido total na sequência diária de produção; assim, dividir a demanda por peças o mais uniforme possível aliviava os fornecedores de picos de trabalho e facilitava a produção JIT, também sincronizava a linha de montagem com a venda final dos carros. A duas no uso de cartões kanban (“cartão de assinatura”), somente kanbans disparavam a produção de peças, um cartão kanban incluía o número de código da peça, seu tamanho de lote, seu “endereço” de entrega, e outras informações relacionadas, quando (e somente quando) um fornecedor recebia um kanban ele começava a fazer aquela peça na quantidade declarada e carregava uma caixa cheia dessa peça para o “endereço” apropriado na linha de montagem.
Na fabricação e na instalação dos bancos era utilizado o sistema de sequência puxada, da seguinte forma: quando o corpo do carro emergia da linha de pintura, um atrás do outro, um pequeno transmissor acoplado a cada carro enviava a informação dos manifestos para impressoras na TMM e na KFS (Kentuccky Framed Seat), único fornecedor de bancos da TMM. Os manifestos impressos então apareciam continuamente em tempo real, na sequência exata na qual os carros entravam na linha de ajuste e finalizavam a sequência de montagem inteira para as operações da KFS assim como para a TMM. O manifesto da KFS especificava o estilo e a cor do banco e desencadeava a produção do banco. Enquanto os carros viajavam pela linha de montagem da TMM, as peças dos bancos eram fabricadas na KFS e agrupadas para serem entregues na mesma ordem em que os carros eram fabricados. Em que pese a eficiência do sistema, com o aumento no número de modelos produzidos começaram a surgir mais problemas no momento da montagem dos bancos, atrasando a produção.
De forma conclusiva o autor cita as palavras de Doug Friesen, gerente de montagem da Planta da Toyota de Georgetown, sobre o problema enfrentado na montagem dos bancos do Camry que acarretou perda na produção, então após ter debatido com outros gerentes da linha de produção ele assume a responsabilidade pelo problema e se compromete a promover mudanças.
Nesse diapasão, o texto apresenta inovações em logística empresarial incorporadas pelo Sistema de Produção da Toyota que tornaram a empresa reconhecida mundialmente, especialmente por primar pela variedade, qualidade, prazo curto e preço razoável.
 
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