1 Caderno de Atividades

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Neste tema você ficará por dentro das principais transformações que ocorreram nos modelos de gerenciamento
de pessoas nas últimas décadas, em particular sobre as mudanças que levaram o RH a se transformar em um centro
de resultados e deixar de ser visto apenas como um departamento estritamente operacional nas rotinas burocratizadas.
OnovopapelqueoRHassumeincorporaapreocupaçãocompartilhadacomosdemaisdepartamentosnodesenvolvimento
de talentos e na implantação de modelos de avaliação do desempenho e das competências.
A leitura deste tema ampliará sua visão sobre a atuação do RH no auxílio às empresas na conquista de diferenciais
competitivos por meio do capital humano, assim como sobre a importância da implantação de instrumentos para
mensuração dos perfis profissionais, desenhos de programas de capacitação e operacionalização de metodologias de
avaliação de desempenho com foco em resultados e retenção dos talentos organizacionais.
Gestão de Pessoas e a Era das Competências e dos Talentos
As mudanças recentes decorrentes dos impactos da globalização têm forte impacto sobre as organizações, que
buscam o realinhamento de suas práticas de gestão para fortalecimento da competitividade, em particular sobre sua
estrutura organizacional e o gerenciamento de pessoas.
Neste contexto, o termo competência passa a ser comumente utilizado no ambiente empresarial, surgindo
questionamentos sobre seu significado. Para ilustrar a relevância da gestão por competência no contexto, Gramigna
(2007, p. 1) esclarece:
[...] trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de
pessoas. As informações geradas pelo modelo são o grande diferencial nas decisões e questões relativas ao
capital intelectual. [...] É um modelo que, desde sua gênese, conta com o envolvimento da alta diretoria e dos
gestores. Tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
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O pressuposto deste modelo impulsiona o novo papel estratégico que o RH assume, pois o modelo centrado na avaliação
de resultados e na gestão do desempenho permite que o departamento assuma funções de orientação, assessoria e
suporte às demais áreas no monitoramento das ações relativas ao desenvolvimento de competência dos colaboradores
e equipes.
Apesar de não existir um consenso com definição única do conceito de “competência”, o ponto em comum entre suas
diferentes conceituações ocorre pelo reconhecimento das contribuições das pessoas para os resultados empresariais
com um diferencial competitivo. Essa visão demonstra que o investimento em máquinas e tecnologias por si só não é
sinônimo de competitividade, pois depende de talentos para traçar estratégias sobre suas aplicações, cuidar de sua
operacionalização e ofertar permanentemente o diferencial aos clientes, tanto no ambiente interno como no externo à
organização.
Para a implantação desse modelo, os detalhes serão apresentados nas próximas aulas. Entretanto, de forma sucinta, é
importante destacar o passo a passo para sua efetivação, conforme indica Gramigna (2007, p. 4):
1. Mapeamento e definição dos perfis de competências (o que exige o envolvimento da direção e de pessoas-
chave da empresa).
2. Aferição da situação de cada colaborador quanto ao perfil de competência traçado (com início na formação do
banco de talentos interno e no potencial de cada colaborador).
3. Projetos estratégicos de realinhamento de perfis (com programas de capacitação e desenvolvimento de
competências).
4. Definição das estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes.
5. Realinhamento dos planos de carreira e remuneração (adequando-os ao modelo de competências adotado).
Esse modelo de gerenciamento permitirá o aumento da satisfação e da motivação dos colaboradores, gerando um
clima de trabalho mais humano, em particular quando acompanhado de processos seletivos que valorizem os talentos
com recrutamento interno, programas para desenvolvimento de sucessão e liderança e investimentos em programas de
capacitação.
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Os Movimentos das Últimas Décadas e sua Influência no Gerenciamento de Pessoas
As mudanças no ambiente empresarial trouxeram novas práticas de gestão baseadas em indicadores, como forma
de assegurar o diferencial de mercado e avaliar seu próprio potencial em relação à concorrência, dentre as quais
Gramigna (2007) destaca: competências fundamentais, gestão do conhecimento, mudanças na estrutura organizacional,
inovação e custos de produção.
Dentre os modelos de gestão adotados, destacam-se três que tiveram maior influência no comportamento e na
cultura empresarial, com maior impacto sobre a gestão de pessoas: desenvolvimento organizacional, qualidade total e
reengenharia.
Os programas de desenvolvimento organizacional estiveram atrelados à implantação das metodologias de
planejamento estratégico, no final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, amplamente adotados no Brasil. Os
modelos que buscavam estabelecer as diretrizes da organização por meio da missão, da visão, da definição do negócio
e da avaliação dos valores institucionais estiveram vinculados à busca de um trabalho compartilhado entre dirigentes
e equipes para concretizar esses objetivos. Assim, a administração por objetivos com a atuação colaborativa por meio
de planos setoriais proporcionou um salto qualitativo nas práticas de gerenciamento de pessoas a partir desse período.
Ainda na década de 1980, outras mudanças organizacionais foram integradas, decorrentes do movimento da qualidade
que havia se iniciado no setor industrial com os chamados Círculos de Controle da Qualidade, que eram comitês
baseados no compartilhamento de práticas para a melhoria contínua dos processos. Esse modelo surgiu no Japão e foi
adotado pelas empresas brasileiras, com implantação de técnicas como kaizen, kanban, just-in-time e outros baseados
na excelência.
A partir da década de 1990, com a abertura do mercado nacional às exportações, a estabilização da moeda e a pressão
competitiva deixaram transparecer nossas mazelas de gestão e ineficiência dos processos. Nesse período, chegam ao
país também as práticas da reengenharia, que passam a ser adotadas com o enxugamento e a revisão das estruturas
organizacionais. A forma de implantação acabou priorizando resultados de curto prazo com redução de custos e trouxe
impactos negativos da reestruturação produtiva, com perda de talentos e demissões. Esses prejuízos levaram a uma
discussão sobre a importância da valorização dos recursos humanos, que ganham força na década seguinte.
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Veja no Quadro 1.1 as principais influências – para a gestão de pessoas – das práticas adotadas que impactaram as
empresas brasileiras nas últimas décadas.
Quadro 1.1: Práticas de Gestão e Influência sobre a Gestão de Pessoas
Movimentos e época em que
foram evidentes Influência na gestão de pessoas
Desenvolvimento Organizacional
(final da década de 1970/início dos
anos 1980)
• Participação das pessoas na definição de suas missões setoriais,
objetivos e metas de trabalho.
• Melhor compreensão do negócio pelos gerentes das diversas áreas e
possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das
competências individuais.
Qualidade Total
(início da década de 1980/auge
nos anos 1990)
Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas
decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho.
Identificação de indicadores de desempenho, servindo como parâmetros de
mensuração do desempenho tanto individual como em equipes.
Reengenharia
(década de 1990)
Com ênfase na redução de custos e aumento da produtividade, foram
implantadas medidas de enxugamento dos quadros de funcionários. A adoção
de ações radicais levou ao questionamento das práticas, que proporcionou o
posterior retorno à ideia de valorização e retenção de talentos.
Fonte: Gramigna (2007, p. 7).A avaliação e o questionamento sobre a adoção dessas práticas têm proporcionado o realinhamento da maneira de
gerenciar pessoas, com benefícios para a área de Recursos Humanos, que anteriormente centrava-se nos processos
de administração de pessoal e depois passou a ter novas responsabilidades no desenvolvimento das demais áreas,
distribuindo as responsabilidades com os gestores para fomentar melhorias no desempenho.
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Embora essa visão não seja ainda uma realidade para todas as organizações, a sua adoção crescente tem ampliado os
horizontes de forma positiva ao refletir uma nova forma de pensar a gestão de pessoas. Nesse sentido, jargões como
“as pessoas são nosso maior ativo” podem deixar de ser apenas um slogan para se transformar em prática efetiva no
dia a dia da gestão empresarial.
Tendências e Emergências em Gerenciamento de Talentos
As mudanças têm ocorrido em velocidade cada vez mais intensa, com impacto para todas as áreas e tipos de
organização. A administração de Recursos Humanos insere-se neste movimento e tem recebido novas denominações,
como gestão de talentos humanos, gestão de colaboradores, gestão do capital intelectual, dentre outros. No entanto,
mais do que uma mudança na nomenclatura, o desafio é evitar a perda de saberes e do potencial criativo, que depende
das pessoas que atuam nas organizações e como se dedicam à entrega de resultados nas respectivas funções que
desempenham.
Gramigna (2007, p. 8), sobre a importância do investimento em pessoas, destaca:
• Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.
• Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
• Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, saberes, crenças e expectativas.
• Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
• Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e
o resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha.
• Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.
Para mobilizar e utilizar plenamente o potencial dos colaboradores em suas atividades, em vez de investir apenas nos
produtos e serviços, as empresas perceberam que é preciso investir nas pessoas, pois estas são as responsáveis por
desenvolvê-los, criá-los, produzi-los e melhorá-los.
Como bem resume Gramigna (2007, p. 9): “Faz-se necessário repensar as práticas de gestão de pessoas, inovar, entrar
na nova Era de Recursos Humanos, transformar a área em centro de resultados e administrar competências e talentos”.
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A Nova Era do RH
Para ilustrar a importância crescente da função estratégica do RH, Chiavenato (2004, p. 9) esclarece que:
Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital. Era uma
crença generalizada. O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a
inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo
pra as operações do negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha
sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi
dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmada. Faltou capital intelectual. O
panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital intelectual. O RH na frente.
Com essa mudança na visão, podemos apontar exemplos de tendências em três funções básicas que têm sido alteradas
para evitar práticas desfavoráveis na gestão de pessoas.
1 – Função: Provimento
Área: Recrutamento e seleção de pessoal
Para evitar forças restritivas – como o recrutamento realizado apenas pela área de RH, sem a participação dos
detentores diretos dos cargos vagos, com um recrutamento em processo fechado sem o feedback aos candidatos, que
são buscados externamente no mercado –, novas práticas são adotadas. Dentre estas, destaca-se o aproveitamento de
talentos existentes na empresa, privilegiando o recrutamento interno, a participação dos gerentes detentores do cargo
no processo seletivo e a avaliação do candidato com base no perfil de competências exigidas para o cargo (conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes).
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2 – Função: Capacitação
Área: Treinamento e Desenvolvimento
A intenção é evitar forças restritivas que poderiam se traduzir na rigidez dos programas elaborados exclusivamente pelo
RH sem a participação da área cliente ou pela ausência de critérios objetivos para encaminhamento dos profissionais
a eventos e cursos, sem instrumentos que permitam informar aos treinandos o seu estágio de competências e o que é
desejado pela organização. Em contrapartida, tende-se à implantação de programas de treinamento que sejam integrados
tanto com o levantamento de necessidades da área do cliente – definição do conjunto dos conteúdos para melhores
resultados no trabalho –, quanto com a adoção de estratégias instrucionais que favoreçam a gestão do conhecimento e
a formação de grupos de aprendizagem.
3 – Função: Remuneração
Área: Cargos e Salários – Carreira
No esforço para coibir práticas restritivas em uma gestão integrada de pessoas, que poderiam se apresentar anteriormente
como estruturas de organização fortemente hierarquizadas, com cultura do controle e busca no desempenho apenas
individual, novos esforços têm sido empenhados. Destacam-se carreiras mais horizontalizadas, com menos títulos e
hierarquia para uma avaliação do desempenho centrada na equipe em que o profissional atua e na remuneração variável
como estratégia de valorização dos resultados alcançados e recompensa pelo desenvolvimento de competências.
RH como Centro de Resultados
A mudança de visão do RH como um centro de despesas para um centro de resultados depende do investimento
em pessoas, começando pelo processo de seleção, passando pelo investimento em treinamento e, finalmente, pela
delegação de responsabilidades e políticas de reconhecimento e compensação em especial, pois colaboradores
motivados são elementos de mudança.
As pessoas, quando recebem estímulos da organização, retornam, na condição de parceiros, esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento etc. – na expectativa de colherem recompensas desses investimentos, tais como
salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc.
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A transformação do RH em centros de lucros tem como primeiro passo a mudança na forma de pensar a gestão
de pessoas a fim de assumir que é possível, e muito importante, comprovar a conquista de resultados por meio do
investimento nas pessoas. A revisão dos processos e o realinhamento das estratégias de gestão de pessoas dependem
de políticas para que o potencial e as competências se desenvolvam, visto que, se continuarem agindo da mesma forma,
não conseguirão alcançar resultados diferentes.
A Era das Competências e dos Talentos
A capacidade da empresa em atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas é um dos indicadores da gestão
diferenciada para que a gestão por competências, em vez de ser considerada apenas um modismo, possa afirmar seus
impactos nos resultados organizacionais, após vinte e cinco anos de seu surgimento.
Gramigna (2007, p. 14) cita o resultado de uma pesquisa realizada pelo Grupo Catho, maior empresa de recolocação
de executivos, o qual, por sua vez, entrevistou 9.484 profissionais, fornecendo os seguintes dados sobre a prática de
mercado relativa à competência e à sua relação com a remuneração:
- Fluência em inglês, competência de peso na remuneração do executivo, equivale ao acréscimo de R$998 na
remuneração mensal.
- Cada aumento no grau de escolaridade equivale a pelo menos mais R$663 mensais.
- Habilidades de geração de resultados, com executivos orientados para a ação, podem equivaler a R$52 a cada
ponto adquirido,numa escala de 1 a 6.
Assim é possível perceber quanto vale uma nova competência e como esta tem impacto na remuneração, no plano de
carreira e no desenvolvimento organizacional.
Do ponto de vista dos gestores, é evidente que o processo de implantação de gestão do desempenho depende de um
sistema integrado de práticas de gerenciamento de pessoas, que se inicia na contratação e baseia-se na valorização
de competências e na retenção dos talentos de forma contínua. Iniciando sua implantação pelo detalhamento dos
perfis, das habilidades necessárias e das atividades esperadas, é importante que os processos coordenados pelo RH
possibilitem uma harmonia nas atividades relacionadas ao agregar, ao recompensar, ao desenvolver, ao monitorar e ao
manter pessoas na organização.
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A capacidade de manter esse sistema equilibrado é o pilar do diferencial competitivo que, embora complexo, traz um novo
desafio para os gestores: alcançar resultados pela valorização do capital intelectual, que se traduz nas competências, na
experiência, no engajamento e na satisfação dos colaboradores.
Artigo: “ O Papel Estratégico do RH” , de Hortência Brock, Maria José Seidel
Monteiro, Leandro M . Medeiros Vieira e Marcos Ferasso
• O breve ensaio teórico aborda a mudança no papel do departamento de Recursos Humanos,
que se redireciona para ultrapassar o âmbito estritamente operacional a fim de participar de
forma estratégica e alinhada com a direção da empresa, demonstrando o seu desafio de agregar
valor aos negócios, por meio do capital humano. Os autores demonstram como uma gestão de
pessoas bem-sucedida consegue excelentes resultados financeiros, por contar com indivíduos
altamente capacitados e comprometidos, que se transformam no diferencial competitivo em um
mercado tão concorrido como o dos dias atuais.
Link para acesso: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/537_O%20papel%20estrategico%20do%20RH%20
-%20SEGET.pdf>. Acesso em: 7 mar. 2014.
Artigo: “ Mudanças estratégicas em RH” , de Adriana Alves Ruiz
• A autora discute como a estratégia de Recursos Humanos e a adequação às novas mudanças
são baseadas no mapeamento de pessoas, de funções e na implantação de modelos de avaliação
do desempenho, para que, após as análises, formem o plano de ação para que se coloquem em
prática as políticas de valorização de talentos e competências.
Link para acesso: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.htm>.
Acesso em: 7 mar. 2014.
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Vídeo: “ Empresas têm investido cada vez mais no potencial humano”
• Assista à entrevista com Fátima Rosseto, diretora de Talent Development da LHH/DBM,
concedida ao jornalista Milton Jung, no Programa Mundo Corporativo, da CBN, em 30/8/2013.
• A executiva aborda como as mudanças na gestão de pessoas têm buscado a retenção de
talentos, considerando que a tônica de restringir o investimento em desenvolvimento mediante
crises tem diminuído, sinal de que os líderes estão considerando o potencial humano como
grande ativo. Todavia, alerta que ainda há empresas que não acordaram para isso e destaca
a necessidade de as empresas investirem no salário emocional para preservar seu capital
intelectual e superar os desafios competitivos.
Link para acesso: <http://www.youtube.com/watch?v=diX_7vgNRaQ>. Acesso em: 7 mar. 2014.
Tempo: 27:19
Instruções:
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas questões de múltipla
escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido.
Questão 1
O ambiente organizacional passou nas últimas décadas por mudanças decorrentes de uma economia globalizada, traduzida por
forte pressão por eficiência, competitividade e inovação.
Com base nas leituras realizadas e nos conhecimentos adquiridos também em outras disciplinas, liste cinco principais impactos
que esse contexto competitivo traz para a Gestão de Pessoas.
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Questão 2
Para a implantação do modelo de Gestão por Competências, Gramigna (2007, p. 4) destaca um passo a passo para sua efe-
tivação. Leia atentamente as etapas indicadas a seguir e assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de sua implan-
tação:
I – Implantação de programas de capacitação e desenvolvimento de competências para realinhamento de perfis profissionais.
II – Redefinição dos planos de carreira e remuneração, adequando-os ao modelo de competências.
III - Aferição da situação de cada colaborador quanto ao perfil de competência traçado, a partir do banco de talentos.
IV - Mapeamento e definição dos perfis de competências.
V - Definição das estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes.
Assinale a sequência correta do passo a passo da Gestão por Competências:
a) – V – – – V.
b) – – – V – V.
c) V – – – V – .
d) V – – – V – .
e) V – V – – – .
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Questão 3
Considere as afirmações a seguir:
I – O modelo de gestão por competência, desde sua gênese, conta com o envolvimento da alta diretoria e dos gestores, pois tal
estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
II – Uma tendência para a retenção do capital intelectual é o aproveitamento de talentos existentes na empresa, privilegiando o
recrutamento interno, inclusive com a participação dos gerentes detentores do cargo no processo seletivo e com avaliação do
candidato baseada no perfil de competências exigidas para o cargo.
III – Os modelos de gestão por competência passam a ser aplicados nas organizações já a partir da década de 1970, também com
os programas de reengenharia, que possibilitaram a introdução de modelos mais participativos na busca de melhoria contínua nos
processos e na implantação de programas de remuneração variável.
Assinale a alternativa correta:
a) Todas as afirmações estão certas.
b) Somente as afirmações e estão certas.
c) Somente as afirmações e estão certas.
d) Somente as afirmações e estão certas.
e) Nenhuma das afirmações está certa.
Questão 4
No Livro-Texto, Gramigna (2007, p. 14) cita o resultado de uma pesquisa realizada por uma empresa de recolocação de executi-
vos, que forneceu dados sobre a prática de mercado relativa à competência e à sua relação com a remuneração.
Escolha um cargo (exemplo: representante comercial) e busque em 3 diferentes sites de emprego (de acesso livre e gratuito)
quais as competências que são exigidas para o cargo selecionado.
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Questão 5
Você atua no Departamento de RH e a direção demonstrou o interesse em implantar um programa de Gestão por Competências.
Para a justificativa de implantação do projeto, solicitou–lhe uma justificativa para o seguinte questionamento: “Qual a importância
do investimento em pessoas?”. Redija um texto com a resposta a ser encaminhada aos responsáveis pela solicitação.
Neste tema, você aprendeu que as transformações ocorridas no ambiente competitivo trazem impactos a todas as
áreas da organização, como a atuação em uma economia globalizada, o desenvolvimento da tecnologia da informação,
a necessidade de maior eficiência e inovação, a pressão pela qualidade e a ênfase no cliente, que se torna cada vez mais
exigente. E não é de estranhar que a área de RH também passe por mudanças. Nesse sentido, você pôde perceber que
a área de gestão de pessoas ganha cada vez mais relevância, em particular na implantação de modelos de valorização
das competências que permitam medir o desempenho e desenvolver políticas de retenção de talentos.
Além disso, é possível perceber que o RH assume nova função estratégica, ultrapassando o âmbito estritamente
operacional para participar do alinhamento com a direção da empresa. Essa condição permite reduzir dissonâncias a
respeito da missão, da visão e dos objetivos estratégicos, além de promover o espírito de pertencimento e motivação
aos valores institucionais.
Esse novo papel demonstra que, com uma gestãobem-sucedida de pessoas, a organização é capaz de gerar excelentes
resultados financeiros, por contar com indivíduos capacitados e comprometidos, que se transformam no diferencial
competitivo, decorrente da valorização do potencial humano.
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BROCK, Hortência; MONTEIRO, Maria José Seidel; VIEIRA, Leandro M. Medeiros; FERASSO, Marcos. O Papel Estratégico do
RH. III SEGeT: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2006. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/
artigos06/537_O%20papel%20estrategico%20do%20RH%20-%20SEGET.pdf>. Acesso em: 7 mar. 2014.
CBN/PROGRAMA MUNDO CORPORATIVO. Empresas têm investido cada vez mais no potencial humano. Vídeo, YouTube,
2013. Duração: 27:19. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=diX_7vgNRaQ>. Acesso em: 7 mar. 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Livro-
Texto 626.
RUIZ, Adriana Alves. Mudanças estratégicas em RH. Portal RH.com.br, mar. 2011. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.htm>. Acesso em: 7 mar. 2014.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Capital intelectual: caracteriza-se pelo conjunto intangível de conhecimentos e informações encontrado nas
organizações, que agregam valor aos produtos/serviços, mediante a aplicação da inteligência e não do capital monetário,
ao empreendimento.
Competência: termo empregado na gestão em RH desde a década de 1970, ampliou-se a partir da década de 1990 e
refere-se ao conjunto de entre três saberes: conhecimento (saber conceitualmente), habilidade (saber fazer) e atitude
(saber agir).
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Desenvolvimento Organizacional: refere-se a um conjunto de práticas de gestão orientadas ao desenvolvimento das
pessoas e ao engajamento pelas políticas institucionais, como intervenções relacionadas à cultura organizacional de
forma integrada aos valores e às estratégias organizacionais.
Kanban: significa “cartão visual” em japonês, o que define esse sistema baseado no controle visual de produção e
estoques. A prática é integrante do modelo de Qualidade Total, com origem no Japão, e se disseminou nos programas
de melhoria contínua.
Reengenharia: modelo de gestão baseado no redesenho de processos e atividades do negócio, para implementação
de eficiência em três níveis principais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos
serviços prestados.
Remuneração variável: instrumentos de recompensa que complementam o salário fixo do funcionário, sendo
condicionados ao desempenho profissional, que pode ser tanto individual, quanto de uma equipe de empregados ou
toda a empresa.
Questão 1
Resposta: As mudanças recentes decorrentes dos impactos da globalização têm grande força sobre as organizações,
que buscam o realinhamento de suas práticas de gestão para fortalecimento da competitividade, particularmente em sua
estrutura organizacional e no gerenciamento de pessoas.
Dentre os possíveis impactos para a Gestão de Pessoas, destacam-se:
- Implantação de novos modelos de gestão, baseados na valorização do capital intelectual.
- Valorização das políticas de gestão que estimulam a participação dos colaboradores em processos de melhoria contínua
e de criatividade.
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- Políticas de Recursos Humanos para valorização de talentos e políticas de retenção, com o recrutamento interno em
particular.
- Busca de qualificação das equipes, com investimentos em programas de qualificação e treinamento.
- Implantação de modelos de gestão por competências, com adoção de metodologias para mensuração dos resultados,
que ocorrem de forma integrada com políticas de remuneração variável e outros programas de benefícios.
Questão 2
Resposta: A alternativa correta é a “D”.
Justificativa: para implantação do Modelo de Gestão por Competência, há uma sequência de ações que deve ser
seguida:
1. Mapeamento dos perfis.
2. Uma avaliação do perfil de cada colaborador e sua aderência com o que foi traçado.
3. Implantação de projetos estratégicos de realinhamento de perfis, bem como definição das estratégias para gerir o
desempenho (individual e em equipes).
4. Realinhamento dos planos de carreira e remuneração (adequando-os ao modelo de competências adotado).
Questão 3
Resposta: A alternativa correta é a “B”.
Justificativa: podemos afirmar que o modelo de gestão por competência, desde sua gênese, conta com o envolvimento da
alta diretoria e dos gestores, pois tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada,
inclusive nos processos seletivos, que passam a privilegiar o recrutamento interno e a participação dos gestores, diretos
responsáveis pelas vagas.
Todavia, esse modelo tem maior relevância somente a partir da década de 1990, resultado da influência de outros modelos
de gestão iniciados nas décadas anteriores, como o Desenvolvimento Organizacional, Qualidade Total e Reengenharia.
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Questão 4
Resposta: Você pode pesquisar em diferentes sites de anúncios de vagas que são gratuitos, como exemplo:
www.empregos.com.br
www.vagas.com.br
www.infojobs.com.br
Embora a escolha do cargo esteja a critério do aluno, nesta questão algumas competências devem ser destacadas, tais
como:
a) Conhecimentos relativos à escolaridade formal, conhecimentos de línguas, experiência profissional, experiência em
utilização de sistemas de gestão.
b) Habilidades relacionadas à comunicação, orientação para resultados, negociação, liderança.
c) Atitudes como iniciativa, proatividade etc.
Questão 5
Resposta: O seu texto deve se pautar nas mudanças ocorridas na gestão das últimas décadas e em seus impactos
para a gestão de pessoas, em particular sobre a preocupação quanto ao desenvolvimento de talentos e à implantação
de modelos de avaliação do desempenho e das competências.
Pode-se citar os exemplos destacados por Gramigna (2007, p. 8), sobre a importância do investimento em pessoas, o
qual destaca:
• Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.
• Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
• Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, saberes, crenças e expectativas.
• Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
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• Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e
o resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha.
• Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.
Nesse sentido, a resposta perpassa o argumento de que a busca de retenção de talentos e a valorização de competências
dependem da visão da empresa e dos gestores de que é preciso investir nas pessoas, já que estas são as responsáveis
por desenvolvê-los, criá-los, produzi-los e melhorá-los.