Segundo bimestre Fundamentos da Adm

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Fundamentos da Administração 
Aula 8 – Motivação, Liderança e Cultura Organizacional 
Motivação 
Segundo Maximiano (2002, p. 275), motivação é o “alto grau de disposição para 
realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. O objetivo das diferentes 
teorizações a respeito é tentar apontar algumas variáveis que afetam esta 
“disposição”. Como ressaltou Chiavenato (2004, p. 116) no módulo anterior, “a 
experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa 
salarial [...] não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da 
situação de trabalho”. 
Também podemos resumir, dizendo que a Motivação é a necessidade de todos. 
Os objetivos da motivação em uma empresa costumar passar pelos seguintes 
fatos: 
- Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa. 
- Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com 
eficácia. 
- Encorajar empregados a permanecer na empresa. 
Evidente que o tema Motivação gerou várias teorias. Maximiano, por exemplo, 
agrupa as teorias em duas vertentes: Teorias de Processo e Teorias de 
Conteúdo (op. cit., p. 275): 
- No grupo das Teorias de Processo, o chamado modelo de comportamento 
coloca diferentes indivíduos com diferentes objetivos ou fins, condicionados pelo 
meio externo ou pelos “motivos internos” de cada um, podendo encontrar 
frustração, conflito ou ansiedade (ibid, p. 277). A teoria da expectativa postula 
que as pessoas agem com vistas a níveis esperados de satisfação, os quais 
podem ser maiores ou menores e acabam condicionando o esforço dos agentes 
(ibid, p. 278). Outra corrente deste grupo é a behaviorista, que trabalha com o 
conceito de condicionamento operante, pelo qual “o comportamento é reforçado 
por suas próprias conseqüências (chamados reforços)”. Por fim, a chamada 
teoria da eqüidade prevê a necessidade de iguais recompensas para iguais 
esforços (MAXIMIANO, loc. cit.). 
- As Teorias de Conteúdo têm, em primeiro lugar, um conjunto de vertentes 
consideradas clássicas (ibid, p. 287-288): as hipóteses do homem econômico 
racional, do homem social, do homem auto-realizador e do homem complexo. 
Ainda sobre motivação, podemos estudar duas teorias muito importantes que a 
administração assumiu para o tema: 
 
 
 
- A Hierarquia das Necessidades de Maslow: 
Maslow elaborou a pirâmide de necessidades (vide imagem abaixo). A 
teorização sobre frustração enfoca reações às necessidades não atendidas 
como compensação, resignação, agressão e substituição. 
 
De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a 
necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num 
determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da 
situação do indivíduo no momento e de suas experiências recentes. Partindo das 
necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao 
menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma 
necessidade no próximo nível acima. 
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de 
um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas 
famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, 
antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes 
estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As 
necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de 
coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos. 
- Teoria dos dois fatores de Herzberg que liga elementos do contexto do trabalho 
e elementos do trabalho em si à motivação do empregado. 
Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois 
conjuntos separados de fatores. 
Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as 
condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto 
em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política 
da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de 
ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não 
levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação. 
 
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o 
reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao 
conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional. 
 
Liderança 
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. Liderança é a influência que uma 
pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades dos grupos e 
equipes. Vale lembrar que a influência deve, de certa maneira, ser sancionada 
pelos seguidores, porque uma definição completa de liderança precisa 
considerar também o contexto em que o líder está inserido, o simbolismo que 
esse líder representa, assim como, deve considerar a missão que ele tem que 
atingir e os objetivos propostos dentro do ambiente organizacional em que se 
atua. 
Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois se refere também 
à habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e menos 
direto que a exerção do poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados 
com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness Thompson (apud 
DUBRIN, 2006). 
As lideranças podem ser representadas de forma autocrática, democrática e 
liberal: 
- Autocrática ou autoritária é a liderança com base no poder de coerção e 
posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle 
possível sobre as ações e reações das pessoas. Este estilo de liderança gera, 
no ambiente organizacional, pessoas passivas e alienadas, porque a sua forma 
de gerir é impositiva, centralizadora das decisões. 
- A liderança democrática é mais comunicativa e seu objetivo é tornar os grupos 
ou equipes mais participativos e motivados para atender aos objetivos 
organizacionais. 
- O líder liberal ou laissez–faire, completamente descomprometido, deixa a tarefa 
da tomada de decisão para seus funcionários. Exerce baixa influência e não se 
envolve com as atividades diárias. 
As lideranças são movidas pelos objetivos, de forma que não existe liderança 
sem objetivos a atingir. Cabe às lideranças manterem os seus funcionários 
estimulados por meio da sua capacidade de influenciar seus comportamentos 
rumo a esses objetivos, seja este estímulo orientado pela premiação, pela 
recompensa ou ainda pela valorização de cada indivíduo. 
 
 
 
 
Cultura Organizacional 
O Conceito de Cultura Organizacional é muito amplo e, atualmente, de extrema 
importância para as empresas. 
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, 
crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma 
empresa. Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer 
junto com o empreendimento. 
Em outras palavras, é a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes 
para uma empresa de sucesso, a começar pela forma como os funcionários vão 
enxergar o negócio e agir dentro dele. Quem investe em uma gestão de pessoas 
e uma cultura corporativa de qualidade acaba gerando maior satisfação entre os 
clientes e obtendo maior lucro em suas atividades. 
Abaixo temos os elementos da Cultura Organizacional de uma empresa: 
 
Portanto, a cultura organizacional eficiente transforma o ambiente de uma 
empresa, trazendo mais objetividade, produtividade e sintonia entre todos os 
envolvidos. 
 
 
Aula 9 – A Escola Japonesa de Administração 
A partir do final da II Guerra Mundial, o Japão buscou combinar suas tradições eprincípios culturais com a administração de grandes organizações e 
conglomerados, com enorme contribuição em técnicas e métodos a partir da 
década de 70 (MAXIMIANO, 2002). São elas: 
 
a) Qualidade (Qualidade Total e CCQ) 
A ênfase na qualidade destacava os princípios (ibid, p. 213) de “fazer certo da 
primeira vez”, corrigir “causas fundamentais dos erros” e “círculos de qualidade”. 
Os trabalhadores tornam-se mais atuantes e responsáveis pelos controles e 
padrões de qualidade, com estímulo ao envolvimento e formação de grupos (ibid, 
p. 215). No âmbito metodológico, a aplicação do Princípio de Pareto e o 
Diagrama de Ishikawa foram práticas fundamentais. No primeiro caso, era 
possível escolher um número menor de problemas mais significativos dentre os 
vários existentes (idem). No segundo caso, era elaborado um diagrama do tipo 
“espinha de peixe”, no qual o problema aparece como uma pergunta e as causas 
possíveis postas em destaque. A finalidade era “orientar o raciocínio e a 
discussão” (ibid, p. 217). 
Por fim, destacam-se elementos culturais da sociedade japonesa como 
representativos para o sucesso de seu modelo de administração. O senso de 
coletividade e de grupo colocam a dimensão coletiva acima da dimensão 
individual, a ponto de cada trabalhador identificar-se em primeiro lugar como 
membro de um determinado grupo, antes de apresentar-se como indivíduo. O 
nacionalismo sempre foi presente na sociedade japonesa e estimulava o espírito 
coletivo, mesmo quando cada empresa seguia rituais de louvor à pátria. A 
lealdade em relação ao grupo e à organização foram favorecidos pela prática do 
emprego vitalício e emprego seguro (ibid, p. 220-221). Enfim, a ética japonesa 
ajudou a moldar seu sistema de administração incluindo disciplina, lealdade ao 
grupo, busca de consenso e senso de dever. O menor individualismo contrastava 
com o Ocidente, em que qualquer um sentia-se mais livre do ponto de vista ético 
para trocar de emprego ou organização (ibid, p. 220). 
 
b) Toyotismo 
 
Modelo japonês de produção, criado pelo japonês Taiichi Ohno e implantado nas 
fábricas de automóveis Toyota, após o fim da Segunda Guerra Mundial. 
A ideia principal era produzir somente o necessário, reduzindo os estoques 
(flexibilização da produção), produzindo em pequenos lotes, com a máxima 
qualidade, trocando a padronização pela diversificação e produtividade. As 
relações de trabalho também foram modificadas, pois agora o trabalhador 
deveria ser mais qualificado, participativo e polivalente, ou seja, deveria estar 
apto a trabalhar em mais de uma função. 
Os desperdícios detectados nas fábricas montadoras foram classificados em 
sete tipos: 
- produção antes do tempo necessário; 
- produção maior do que o necessário; 
- movimento humano (por isso o trabalho passou a ser feito em grupos); 
- espera; 
- transporte; 
- estoque; 
- operações desnecessárias no processo de manufatura. 
As principais características deste modelo são: 
- Flexibilização da produção: produzir apenas o necessário, reduzindo os 
estoques ao mínimo. 
- Automatização: máquinas que desligavam automaticamente caso ocorresse 
qualquer problema, por exemplo. 
- Just in time (na hora certa): sistema para detectar a demanda e produzir os 
bens, que só são produzidos após a venda. 
- Kanban: método para programar a produção, de modo que o just in time se 
efetive. 
- Team work: trabalho em equipe, orientados por uma líder. O objetivo é de 
ganhar tempo, ou eliminar os “tempos mortos”. 
- Controle de qualidade total: todos os trabalhadores, em todas as etapas da 
produção são responsáveis pela qualidade do produto e a mercadoria só é 
liberada para o mercado após uma inspeção minuciosa de qualidade. 
 
 
 
 
Aula 10 – Pensamento Sistêmico e Administração Estratégica 
 
 
Pensamento Sistêmico 
O livro A Quinta Disciplina, escrito por Peter Senge na década de 1990, tornou-
se um dos maiores clássicos da administração moderna. O propósito do autor 
era definir os contornos da "organização que aprende", na qual as pessoas 
poderiam expandir continuamente sua capacidade de criar os resultados que 
realmente desejam. 
Pensamento sistêmico nada mais é do que criar uma forma de analisar e uma 
linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que 
modelam o comportamento dos sistemas, segundo Peter Senge. É a disciplina 
que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com 
os processos do mundo natural e econômico. 
As disciplinas que fundamentam a base do Pensamento Sistêmico são: 
- Domínio Pessoal: capacidade pessoal para obter resultados; 
- Modelos Mentais: melhora contínua na tomada de decisões; 
- Visão Compartilhada: expandir a visão entre todos os envolvidos no processo; 
- Aprendizado em Equipe: transformar aptidões coletivas e fazer com que as 
equipes desenvolvam capacidades maiores do que a soma dos talentos 
individuais. 
 
 
Administração Estratégica 
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo 
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado 
a seu ambiente. 
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em 
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os 
integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e 
implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas 
organizações. 
Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam 
um pouco de sua influência (CERTO, 1993). O processo atual de administração 
estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado 
pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. 
 
 
 
 
 
A Administração Estratégica envolve um processo de várias etapas: 
a) Execução de uma análise do ambiente: monitorar o ambiente 
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e 
futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os 
fatores, tanto internos como externos à organização, que podem 
influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da 
organização. 
Uma das formas de se efetuar esta análise é por meio de uma matriz 
SWOT (com vemos abaixo). 
 
 
b) Diretriz Organizacional: determinação da meta da organização. Há dois 
indicadores principais: missão e os objetivos organizacionais, sendo que 
a missão é a razão de sua existência e os objetivos são as metas das 
organizações. 
c) Estratégia Organizacional: curso de ação com vistas a garantir que a 
organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e 
selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos 
organizacionais. 
d) Implementação da Estratégia: colocar em ação o que foi planejado. 
e) Controle Estratégico: concentra na monitoração e avaliação do processo 
de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um 
funcionamento adequado. 
 
 
Aula 11 – Empreendedorismo 
 
Empreendedor é “aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma 
visão futura da organização.”. José Dornellas (2001) 
Podemos encontrar diversas definições para empreendedorismo e para 
empreendedor, porém percebemos em todas as definições que alguns aspectos 
estão sempre presentes: 
- iniciativa para criar / inovar e paixão pelo que faz; 
- utiliza recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social 
e econômico onde vive; 
- aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar. 
Tabela para entendimento do fator empreendedor (Dornelas, 2008) 
 
 
O empreendedorismo surge, principalmente, no final da década de 90 e vem 
crescendo cada vez mais nos dias atuais, devido às características marcantes 
do “novo” modelo econômico que surge com a globalização:- novos modelos de negócio e novos conceitos de competitividade. 
- recursos escassos com necessidade de imaginação e conhecimento para ser 
competitivo; 
- sobrevivência dos mais rápidos e mais preparados; 
O processo empreendedor, portanto, envolve ações, processos e atividades 
associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para 
persegui-las. Para resumir, segundo Dornelas, “a conjunção desse intenso 
dinamismo empresarial e rápido crescimento econômico, somado aos baixos 
índices de desemprego e baixas taxas de inflação, aparentemente apontam para 
uma conclusão: o empreendedorismo é o combustível para o crescimento 
econômico, criando emprego e prosperidade”. 
 
 
O empreendedor e as fases do processo de empreender 
 
O processo de empreender é composto por quatro fases: 
1 – Identificar e avaliar a oportunidade 
 - criação e abrangência 
 - valor percebidos e valores reais 
 - riscos e retornos 
 - oportunidade X habilidades e metas pessoais 
 - situação dos competidores 
2 – Desenvolver o plano de Negócios 
 - Sumário Executivo 
 - Conceito do Negócio 
 - Equipe de Gestão 
 - Mercado e Competidores 
 - Marketing e Vendas 
 - Estrutura e Operação 
 - Análise Estratégica 
 - Plano Financeiro 
3 – Determinar e Captar Recursos 
 - pessoais, familiares, “angels”, bancos, governos, incubadoras, 
capitalistas de risco, etc. 
 
4 – Gerenciar o Negócio 
 - Fatores Críticos de Sucesso + Estilo de Gestão + Controle 
 
Podemos afirmar, então, que as duas primeiras etapas são essenciais para o 
Sucesso do empreendedorismo. Ao identificar e avaliar a oportunidade e 
desenvolver um plano de negócios dentro dos padrões estabelecidos, o 
empreendedor/administrador terá maiores condições de alcançar os objetivos 
estabelecidos, bem como terá ferramentas para consultar e avaliar as alterações 
de rumo (que são necessárias) durante a execução do que foi previamente 
planejado. 
 
 
 
 
 
 
O trabalho do Empreendedor 
 
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funções do administrador, e 
ainda sobre a abordagem processual do trabalho do administrador, pode-se 
dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o 
empreendedor. Ou seja, o empreendedor é um administrador, mas com 
diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de 
organizações tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os 
gerentes, se preocupando mais com os aspectos estratégicos. 
 
 
 
As diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem ser 
comparadas em 05 dimensões distintas de negócio: 
• Orientação estratégica; 
• Análise das oportunidades; 
• Comprometimento dos recursos; 
• Controle dos recursos; 
• Estrutura gerencial. 
 
É interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda 
uma característica singular, que é o fato de conhecer como poucos o negócio 
em que atua, o que leva tempo e requer experiência. Talvez esse seja um dos 
motivos que levam à falência empresas criadas por jovens entusiasmados, mas 
sem o devido preparo. 
 
 
 
 
Observamos abaixo uma comparação entre os empreendedores e os gerentes 
tradicionais, em relação a alguns temas relevantes: 
Temas Gerentes 
Tradicionais 
Empreendedores 
Motivação principal Promoção e outras 
recompensas 
tradicionais da 
corporação, como 
secretária, status, 
poder, etc. 
Independência, 
oportunidade para criar 
algo novo, ganhar 
dinheiro. 
Referência de tempo Curto prazo, 
gerenciando 
orçamentos semanais, 
mensais, etc., e com 
horizonte de 
planejamento anual. 
Sobreviver e atingir 5 a 
10% de crescimento no 
negócio. 
Atividade Delega e 
supervisiona. 
Envolve-se diretamente. 
Status Preocupa-se com o 
status e como é visto 
na empresa. 
Não se preocupa com 
status. 
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados. 
Falhas e erros Tenta evitar erro e 
surpresas. 
Aprende com erros e 
falhas. 
Decisões Geralmente concorda 
com seus superiores. 
Segue seus sonhos para 
tomar decisões. 
A quem serve Aos outros 
(superiores). 
A si próprio e aos seus 
clientes. 
Histórico familiar Membros da família 
trabalharam em 
grandes empresas. 
Membros da família 
possuem pequenas 
empresas ou já criaram 
algum negócio. 
Relacionamento com 
outras pessoas 
A hierarquia é a base 
do relacionamento. 
As transações e acordos 
são a base do 
relacionamento. 
 
 
 
 
 
Aula 12 – Ética e Responsabilidade Social 
 
Ética e responsabilidade individual 
 
 
Segundo Maximiano (2007, p. 416), “Alguns autores fazem distinção entre ética 
e moral: a ética compreende uma teoria ou reflexão crítica sobre os fundamentos 
de um sistema moral, ou de um sistema de costumes de uma pessoa, grupo ou 
sociedade”. 
A ética situa-se no campo filosófico, que reflete acerca do comportamento 
humano virtuoso ou vicioso, entre o certo e o errado, ou seja, avalia a própria 
moral particular de um grupo social. Para Aristóteles (384-322 a.c.), o hábito 
pode direcionar as tendências de um indivíduo rumo à virtude, fazendo 
preponderar a parte racional da alma, mais do que a “desejante” e a “vegetativa” 
ou de funções meramente orgânicas (fome, sede etc.). Seu ponto de partida é o 
indivíduo, cuja responsabilidade por suas ações é clara na medida em que não 
haja um futuro pré-determinado e que seus atos dependam apenas dele 
(VERGNIERES, 1999). 
O indivíduo que se habitua à virtude não só sabe se conter, mas pode chegar a 
um estágio de desejar o próprio ato virtuoso por ele mesmo, o que se denomina 
temperança. A intemperança é o mal ou vício feitos de modo intencional. Menos 
grave é a incontinência, quando não conseguimos controlar desejos, mas há 
conflitos na ação. O primeiro passo é a continência ou saber conter tais impulsos, 
e depois chegar à temperança (mais elevado). 
 
Responsabilidade Social 
A responsabilidade dita “social” diverge da visão centrada no indivíduo. 
Enquanto membro de um grupo ou classe social, pode ter responsabilidades que 
não derivam de atos diretos seus, mas de sua condição social. As empresas em 
geral, ou de seu setor específico, têm poder e os atos do grupo afetam o meio-
ambiente ou o bem-estar da população. A empresa pode preocupar-se tanto com 
consequências de atos próprios e evitar qualquer efeito prejudicial (informar o 
consumidor sobre seus produtos), como devolver à sociedade algum serviço em 
troca do poder (MAXIMIANO, 2002, p. 428) que de certa forma esta mesma 
sociedade lhe concedeu através do tempo (sustentar uma creche ou asilo, por 
exemplo). 
Dois princípios contribuíram para a evolução da doutrina da responsabilidade 
social: 
- O princípio da caridade (ibid, p. 429): “os indivíduos mais afortunados devem 
cuidar dos menos afortunados”. Do indivíduo, esta norma passa a envolver as 
empresas. 
- O princípio do zelo: atribui ao empresário cuidar de sua riqueza e de “fazer 
aumentar a riqueza da sociedade”. Efeitos indesejados da ação empresarial, 
como danos ao meio-ambiente, também trazem responsabilidade às empresas. 
É possível argumentar que a preocupação recente com o meio-ambiente ou com 
os efeitos indesejados (externalidades negativas, nos termos da Economia) e 
com os direitos do consumidor também reforçaram a noção de responsabilidade 
social. Institutos voltados para a difusão desta doutrina, assim como prêmios às 
empresas "socialmente responsáveis" decorreram dessa evolução. Contudo, 
dúvidas permanecem quanto ao caráter ético ou meramente voltado para 
marketing de tais medidas, visto que aobtenção de prêmios com fins comerciais 
e não o ato responsável em si passa a ser o objeto ambicionado pelas 
organizações. 
Para resumir, podemos citar a definição de Responsabilidade Social das 
Organizações do Instituto Ethos: 
“Responsabilidade social empresarial é uma forma de conduzir os 
negócios que torna a empresa parceira e co-responsável pelo 
desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que 
possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes 
(acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, 
consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir 
incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às 
demandas de todos, não apenas dos acionistas ou proprietários.” (Ethos)