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DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS I 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
 
INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
O Contexto da Gestão de Pessoas 
 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas 
dependem das organizações onde trabalham para tingir os seus objetivos individuais e 
pessoais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas 
para operar, produzir seus bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados, e 
atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da 
outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As 
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e 
cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas 
podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. As 
organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que 
trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para 
mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de 
outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e 
competitivas de seus membros. 
 
Conceito de Gestão de Pessoas 
 
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a 
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as 
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os 
processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. 
 
A Gestão de Pessoas de baseia em três aspectos fundamentais: 
 
a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade próprias, profundamente 
diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de 
conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão de 
recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização. 
 
b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos 
impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizado 
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e 
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não 
como agentes passivos, inertes e estáticos. 
 
c) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao 
sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, 
dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher 
retorno desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento 
profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um 
retorno razoável. 
Portanto, Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir 
os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 
 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
 
A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes 
meios: 
 
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Antigamente, a 
ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos 
aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação 
ema atingir objetivos e resultados. 
 
b) Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades 
e capacidades da força de trabalho. 
 
c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Dar 
reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da 
motivação humana. 
 
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Para que sejam 
produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e 
que estão sendo tratados eqüitativamente. 
 
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT é um conceito que se refere 
aos aspectos da experiência do trabalho, como o estilo de gerência, liberdade e autonomia 
para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas 
adequadas de trabalho e tarefas significativas. 
 
f) Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, pois estas se multiplicam 
exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias, programas, procedimentos e 
soluções. 
 
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Tanto as pessoas 
como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A 
responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, 
principalmente, às pessoas que nelas trabalham. 
 
Os Processos da Gestão de Pessoas 
 
Os seis processos básicos da Gestão de pessoas são os seguintes: 
 
 
1) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas 
pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 
 
2) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as 
atividades que pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
 
3) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 
 
4) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação. 
 
5) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem 
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção 
de relações sindicais. 
 
6) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e 
sistemas de informações gerenciais. 
 
A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas 
 
Antigamente, os órgãos de ARH eram estruturados dentro do esquema de 
departamentalização funcional. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada 
órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a 
subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos 
globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a 
enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e 
brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. 
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi 
substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e 
não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais em 
cargos individualizados, separados e confiados, mas no trabalho conjunto feito por equipes 
autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial, como a 
reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela 
organização em rede de equipes voltadas para processos. 
 
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff 
 
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma 
função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas 
estão subordinadas. Por estarazão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa 
deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe 
único e exclusivo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena 
autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e 
consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, 
gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber 
orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços 
especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações 
burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para 
preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade. Estes passam a ser 
novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com 
relação às pessoas passa a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área 
de ARH. 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
1) Gestão de Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus – 1999 – Capítulo1. 
2) Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro - Idalberto 
Chiavenato – Makron Books do Brasil. 1996 – Capítulo 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
 
 
A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO 
 
 
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial 
 
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente 
as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo 
do século XX três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial 
neoclássica, e a era da informação. A visão das características de cada uma delas nos 
permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que 
participam das organizações. 
 
Era da industrialização clássica 
 
Este é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, 
cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do 
fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países 
desenvolvidos ou industrializados. Nesse período as empresas adotaram a estrutura 
organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com 
ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da 
hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e 
padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional não oferecia desafios 
devido ao alto grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as 
organizações se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produção. As 
pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos 
organizacionais. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a 
denominação de Relações Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e 
definitiva para obter o máximo de eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-
se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização. 
 
Características da industrialização clássica: 
 
- Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada, 
- Departamentalização funcional para assegurar especialização, 
- Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados, 
- Pequena capacidade de processamento da informação, 
- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas, 
- Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina, 
- Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente, 
- Nenhuma capacidade para mudança e inovação. 
 
Era da industrialização neoclássica 
 
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a 
Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. 
As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a 
competição entre as empresas. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o 
relativismo tomam conta da teoria administrativa. As organizações tentaram novos modelos 
estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. Com 
a adoção da estrutura matricial, as organizações visavam conjugar a departamentalização 
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar 
características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. 
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as 
tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o 
conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de 
hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi 
substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de 
Administração de Recursos Humanos. Dês departamentos de Recursos Humanos 
visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes 
de produção, RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do 
sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível desenvolvimento e começou a 
influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que dela participavam. 
 
Características da Era da Industrialização Neoclássica: 
 
- Estrutura funcional acoplada e estrutura de Produtos/Serviços, 
- Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade 
de projeto (produto/serviço), 
- Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores, 
- Aumento da capacidade de processamento da informação, 
- Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, 
- Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável, 
- Razoável capacidade para mudança e inovação. 
 
Era da Informação 
 
É o período que começou no início da década de 1990. Suas características principais são as 
mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A informação 
passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu 
as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia 
internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se 
intensa e complexa nas organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais 
importante, cedendo lugar ao conhecimento. É a vez do conhecimento, do capital humano e 
do capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a maior 
responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor 
industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, 
indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no 
setor terciário. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura 
organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes 
multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e 
com objetivos definidos. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de 
trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma 
organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais 
inteligentemente e mais próxima do cliente. As pessoas – e seus conhecimentos e 
habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. A antiga 
Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de 
Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) 
organizacionais paraserem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, 
conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos 
parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior 
e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da 
organização. 
A tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou chamar organização virtual ou 
teletrabalho. Pessoas podem ter em casa sua home office, ligando-se às empresas por meios 
eletrônicos. Sem dúvida, isto muda as relações de trabalho e conceitos tão caros à 
administração com, por exemplo, o de controle e o de subordinação. Empresas precisam, 
então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, não mais pessoas e seu tempo, mas 
resultados. 
Em uma ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade de administrar 
surpresas, as empresas, freqüentemente, se vêem diante da necessidade de aprender com os 
próprios erros. Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas 
empresas como o que se convencionou chamar de learning organization, organizações de 
aprendizagem. 
 
Características da Era da Informação: 
 
- Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos, 
- Elevada interdependência entre as redes internas de equipes, 
- Organização, ágil, maleável, fluida, simples e inovadora, 
- Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis, 
- Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas, 
- Capacidade expandida de processamento da informação, 
- Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação, 
- Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. 
 
As Preocupações das Organizações do futuro: 
 
As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o destino estão sintonizadas 
com os seguintes desafios: 
 
- Globalização, 
- Pessoas, 
- Cliente, 
- Produtos/Serviços, 
- Conhecimento, 
- Resultados, 
- Tecnologia. 
 
 
TEORIAS ASMINISTRATIVAS NA ERA DA INFORMAÇÃO 
 
 
A NOVA ORIENTAÇÃO EM PLENA ERA DA INFORMAÇÃO 
 
 
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ASPECTOS CULTURAIS 
Redes internas de equipes e grupos Participação e envolvimento 
Células de produção Comprometimento pessoal 
Unidades estratégicas de negócios Orientação para o cliente ou usuário 
Simplicidade e agilidade Focalização em metas e resultados 
Organização e flexibilidade Melhoria contínua 
Competitividade Comportamento ágil e proativo 
Excelência Visão global e ação local 
Adequação ao negócio e à missão Proximidade/intimidade com o cliente 
Aprendizagem organizacional Mudança cultural e comportamental 
 
Características de empresas bem sucedidas: 
 
1) Propensão à ação: Contam com pessoas que fazem, tentam e também praticam 
erros. 
2) Proximidade com o cliente: Satisfação do cliente através da qualidade, serviço, 
confiabilidade e inovação do produto. Vendas e serviços pós vendas são 
intensamente valorizados. Os gerentes entram em contato com os clientes, 
conhecem suas necessidades e aprendem com novas idéias. 
3) Autonomia operacional e espírito empreendedor: Empresas como HP< 3M e IBM 
dão plena liberdade aos campeões de idéias e aos grupos conjuntos e os encorajam a 
assumir riscos e gerar novas idéias e produtos criativos. 
4) Produtividade através das pessoas: Habilidade de trabalhar através de consenso, 
motivação para facilitar a inovação e eficiência. Respeitar o indivíduo. 
5) Orientação para valores: Senso de propósito. No Mc Donalds os quantro valores 
principais são: qualidade, serviço, limpeza e valor. 
6) Focalização no negócio: A Boeing e a Intel foram reduzidas a uma simples linha de 
produtos de aviação e circuitos integrados respectivamente. Elas fazem aquilo que 
sabem fazer melhor. Detalhe: melhor do que ninguém. 
7) Formato simples e staff enxuto: Pouco pessoal de assessoria e hierarquia vertical 
compactada. 
8) Controles simultaneamente soltos e apertados: Controle centralizado e apertado 
somente para os valores básicos da companhia. No Mc Donalds, nenhuma exceção é 
feita para os valores básicos de qualidade, serviço, limpeza e valor. Na IBM, a alta 
direção não tolera nenhum desacordo com os valores culturais de respeito ao 
indivíduo como ser humano. Já em outras áreas, os empregados são plenamente 
livres para experimentar, inovar e assumir riscos de modo que possam ajudar a 
organização a encontrar novos meios para atingir seus objetivos. 
 
 
 
A Administração de Talentos e do Capital Intelectual 
 
Na Era da Informação, as mudanças eu ocorrem nas empresas não são somente estruturais, 
são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais transformando os papéis das pessoas 
que delas participam. A ARH assume então, uma nova estrutura e adota novas posturas a 
fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da 
empresa. 
As novas características da ARH são: 
- Gerenciamento de processos, 
- Enxugamento e downsizing, 
- Benchmarking e extroversão, 
- Consultoria e visão estratégica, 
- Inovação e mudança cultural, 
- Ênfase nos objetivos e resultados, 
- Busca da eficácia organizacional, 
- Visão voltada para o futuro e para o destino, 
- Assessorar na gestão com pessoas, 
- Ajudar gerentes e equipes, 
- Ênfase na liberdade e participação. 
 
Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os gerentes passam a assumir novas 
responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e 
técnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver também habilidades humanas 
para lidar com suas equipes de trabalho. 
As novas necessidades de ARH podem ser assim verificadas: 
- Uma nova visão de homem, de trabalho, da empresa, 
- Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos, 
- Organizações voltadas para processos e não para funções especializadas e 
isoladas, 
- Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, 
encanta-lo, 
- Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais, 
- Visão voltada para o futuro e para o destino das empresas e das pessoas, 
- Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao 
cliente, 
- Criação de condições para uma administração participativa e baseada em 
equipes, 
- Agilidade, flexibilidade, dinamismos e proação, 
- Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços 
- Busca da inovação e da criatividade. 
 
O mercado de trabalho fala muito de um profissional polivalente, ou seja, aquele 
profissional que possa dar conta de várias situações do dia-a-dia da empresa. Diferente o 
especialista e do generalista, surge o profissional com maior poder de resolução de 
problemas: o Especialista Sistêmico. 
O pensamento sistêmico não é contrário à especialização. Uma profissão ou uma 
especialização em determinada função ganha força diante co especialista sistêmico. É com 
se existissem três categorias: o generalista, o especialista, e o especialista sistêmico. O 
primeiro tem uma visão superficial do todo, sabe um pouco de tudo e é muito simplista 
diante dos problemas; o segundo aprendeu a fazer alguma coisa bem feita e sabe cada vez 
mais de cada vez menos; o terceiro tem uma especialidade que sabe colocar a serviço do 
todo, conseguindo através do pensamento sistêmico resultados sinérgicos de suas ações. O 
pensamento sistêmico procura unir as partes para analisar um todo num contexto maior, 
mais amplo e abrangente. O pensamento sistêmico fará com que o profissional, a equipe ou 
a empresa consiga se relacionar com as diferentes áreas, não sendo simplista nas respostas e 
soluções. 
Desta forma, o especialista sistêmico, que possui esta linha de pensamento, terá maior 
poder de análise, não se fechando apenas para sua área de especialização; Conseguirá, 
portanto, realizar uma varredura de possibilidades, de complementaridade e de inter-
relações, resolvendo um determinado problema da empresa ou unindo forças para esta 
resolução. 
De forma mais filosófica, podemos conceber a visãocompartilhada como mecanismo 
propulsor, para pessoas da mesma organização atingirem objetivos cooperativos em prol de 
um bem comum. Diferente de uma idéia simples, pode-se compara-la a uma força, uma 
garra, à liga necessária para unir as pessoas a se dirigirem por um projeto, por um sonho até 
a sua tangibilidade. 
 
 
Modelos mentais 
 
Os modelos mentais são crenças arraigadas durante o percurso de nossas vidas, que nos faz 
agir, pensar e enxergar de formas distintas de outras pessoas. Duas pessoas diante de uma 
mesma situação podem enxergar fatos totalmente diferentes conforme seus modelos 
mentais. Ao dissertar sobre os modelos mentais, é necessário manter um equilíbrio entre a 
indagação e a argumentação. É necessário misturar a argumentação com a indagação para 
aprender-se algo, e favorecer uma aprendizagem corporativa. Quando apenas argumenta-se, 
coloca-se somente as próprias crenças como únicas, e as defende até o fim, já que nosso 
modelo mental parece ser verdadeiro. Ao passo, que se utiliza a indagação, oportuniza-se 
os demais membros a darem suas opiniões, a contra-argumentarem e é, claro, a exporem 
também seus modelos mentais.Em linhas gerais, os modelos mentais podem impedir de 
enxergar outras possibilidades, impedindo diferentes atuações em um cenário. 
 
Um profissional com múltiplas competências 
 
O profissional polivalente possui uma visão sistêmica, e compartilha sua visão com os 
membros da equipe e demais colaboradores da empresa, pois de nada adianta ter vasto 
conhecimento, uma visão ampla sobre o mercado, produtos, serviços, etc., se tudo estiver 
apenas em sua memória. Se assim ocorrer, esse profissional nunca poderá sair de férias, e a 
empresa se vê dependente do cérebro dele. O que não significa que a empresa não deva 
investir no desenvolvimento e na aprendizagem de seus profissionais, pois as empresas 
progressistas sabem que seu grande capital está exatamente nas pessoas e não nos cofres. 
Investir no conhecimento dos seus colaboradores é, portanto, fundamental para a empresa, 
mas como retorno, ele necessita que essa aprendizagem seja revertida por meio de uma 
visão compartilhada. 
O profissional polivalente é aquele que se adapta perfeitamente ao meio em que paira o 
pensamento sistêmico, a visão compartilhada e passa a ter um modelo mental que o 
impulsiona pra o desenvolvimento de suas competências. E para tanto, que possa utilizar 
todas as suas competências (espectro de competências = inteligências) para resolver os 
múltiplos problemas que surgem constantemente no ambiente de uma empresa. 
 
Downsizing 
 
É uma expressão, emprestada da língua inglesa, que significa reduzir o tamanho de uma 
organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis 
hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da 
organização.Esse procedimento pode trazer vantagens em relação a esse objetivo, mas, se 
forem levados a extremos, pode causar problemas com a perda do espírito de equipe e de 
pessoal experiente, que domina o conhecimento do negócio. 
O downsizing não é um sistema de gestão, mas um projeto específico para diminuir custos, 
aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco de 
negócios. 
O downsizing, quando bem planejado e executado, traz benefícios indiscutíveis de curto 
prazo: redução de custos, aumento da flexibilidade, maior rapidez na tomada de decisões, 
comunicações mais fáceis e aumento da produtividade. 
 
 
Empowerment 
 
O objetivo do empowerment ou empoderamento, é transmitir responsabilidade e recursos 
para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que 
possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de 
competência, e também, ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os desafios globais de toda 
a empresa. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o talento 
coletivo. 
Existem alguns princípios de fazer o empowerment das pessoas: 
 
1- Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante. 
2- Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em 
suas tarefas e recursos. 
3- Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho. 
4- Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e 
resultados. 
5- Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais 
importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores. 
6- Mover a informação em todos os níveis. 
7- Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. 
8- Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. 
9- Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. 
 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
Administração nos novos tempos. Idalberto Chiavenato. Campus, 1999, Capítulo 2. 
Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Makron Books, 
1996. Capítulo 4. 
Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Ed. Èriba. 
Capítulo 3. 
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 2. 
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. Makron Books. 1992. Capítulo 3. 
Revista HSM Management – Não seja um agente da mudança, seja um rebelde da 
mudança. Maio/Jun 2001. 
Revista HSM Management – A inovação e a empresa madura. Nov/Dez 2000. 
Revista HSM Management – A base da pirâmide. Pg. 142/146. Mar/Abr 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de 
competição com outras organizações. A estratégia organizacional constitui o mecanismo 
através do qual a organização interage com seu ambiente organizacional. A estratégia 
define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A 
estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos 
principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia 
organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. 
 
Missão 
 
A missão significa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o 
motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da 
missão organizacional deve responder três perguntas básicas: Quem somos nós? O que 
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão serve para clarificar e comunicar os 
objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. A missão deve traduzir a 
filosofia da organização, a qual envolvem os valores e crenças centrais que representam os 
princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social 
e suas respostas às necessidades do ambiente. É a missão que define a estratégia 
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. 
A missão agrega identidade e personalidade à organização. É dela que decorrem os valores 
da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros. Todos os membros 
da organização precisam trabalhar juntos em prol da sustentação da missão. Quando todos 
os trabalhadores conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais 
fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribui eficazmente para a 
organização. 
 
Visão 
 
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo 
visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações 
necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão torna-se importante, pois hoje 
não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, 
mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. 
A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o 
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que aorganização deseja construir e realizar. Alguns slogans de muitas grandes empresas quase 
sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser 
impossível. A Abril: faz parte de sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. 
Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a 
Volkswagen: você conhece, você confia. 
A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a 
formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio 
para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da 
empresa. 
 
Segue abaixo, os valores básicos de algumas organizações: 
 
Sony: 
- Elevar a cultura japonesa e o status nacional, 
- Encorajar a habilidade individual e a criatividade, 
- Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros, 
 
Walt Disney: 
 
- Criatividade, sonhos, e imaginação, 
- Preservação da magia Disney, 
- Atenção fanática à coerência e aos detalhes, 
- Não-ceticismo. 
 
 
Objetivos Organizacionais: 
 
É um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de 
tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios: 
1- Ser focalizados em um resultado, 
2- Ser consistentes, 
3- Ser específicos, 
4- Ser mensuráveis, 
5- Ser relacionados com um determinado período de tempo, 
6- Ser alcançáveis. 
 
Existem três tipos de objetivos: 
 
1- Rotineiros – são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de 
desempenho do dia-a-dia, 
2- Inovadores – são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à 
organização. 
3- De aperfeiçoamento – são os objetivos que servem para alavancar os atuais 
resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe. 
 
Estratégia Organizacional 
 
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em 
relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, envolve os seguintes aspectos 
fundamentais: 
 
1- É definida pelo nível institucional, 
2- É projetada a longo prazo, 
3- Envolve a empresa como uma totalidade, 
4- É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
 
 
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e 
é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e 
analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser 
neutralizadas e evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar 
pontos fortes e fracos da empresa. É uma questão de saber ajustar-se às situações. A 
estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos 
organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os 
colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir 
como fio condutor da ação organizacional. 
 
Planejamento estratégico de RH 
 
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da 
organização. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH 
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente favorecer 
e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. 
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos 
necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de 
tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos 
necessários para a realização da ação organizacional futura. 
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. 
 
Condições e respostas adequadas: 
1- A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: 
- Treinamento ou retreinamento, 
- Planejamento de sucessões internas, 
- Promoções de dentro da companhia, 
- Recrutamento externo, 
- Subcontratação de autônomos, 
- Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial, 
- Utilização de horas extras. 
 
2- A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: 
- Cortes de salários, 
- Horários reduzidos de trabalho, 
- Compartilhamento de trabalho, 
- Demissões voluntárias, 
- Desligamentos. 
 
3- A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: 
- Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia, 
- Transferências internas. 
 
 
Modelos de Planejamento de RH 
 
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as organizações precisam ter as pessoas 
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Isto requer um cuidadoso 
planejamento de RH. Vejamos alguns deles: 
 
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
 
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da 
procura estimada do produto ou do serviço. 
 
Modelo baseado em segmentos de cargos 
 
 Consiste em: 
a) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção) 
cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. 
b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator 
estratégico. 
c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade. 
d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da 
correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator 
estratégico correspondente. 
 
Modelo de substituição de postos-chave 
 
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem ma eventualidade de alguma 
vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em três alternativas de 
promovabilidade: 
A: funcionário pronto para promoção imediata, B: funcionário que requer maior 
experiência no cargo atual, C: funcionário com substituto já preparado. 
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: 
Desempenho excepcional, Desempenho satisfatório, Desempenho regular, Desempenho 
fraco. 
As futuras substituições dentro da organização dependem do status dos vários candidatos 
internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O 
desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais 
gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e 
nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. 
 
Modelo baseado no fluxo de pessoal 
 
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da 
organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e 
transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da 
organização. 
 
Modelo de planejamento integrado 
 
Leva em conta quatro fatores intervenientes, a saber: 
a) Volume de produção planejado pela organização, 
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a 
produtividade do pessoal, 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da 
clientela, 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização. 
 
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de 
pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto 
Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 2. 
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 3. 
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 1. 
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. 
Bookman. Capítulo1. 
Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2. 
Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2. 
Revista HSM Management. Abaixo do convencional. Pg. 112/120. Nov/Dez. 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4 
 
 
ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS 
 
 
A orientação das pessoas é o primeiro passo para a suaadequada aplicação dentro das 
diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na 
organização e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as 
pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. O importante é 
saber para onde a organização está indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em 
sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. E, sobretudo, 
ajustar-se à sua cultura organizacional. 
 
A Cultura Organizacional 
 
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, 
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A 
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a 
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que 
existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários 
em relação à empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e não-
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e 
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa 
estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como 
planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a 
organização. 
Na verdade, a cultura é a maneira com que cada organização aprendeu a lidar com seu 
ambiente e seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, 
comportamentos, histórias, mitos, metáforas, e outras idéias que, tomadas juntas, 
representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão 
existe uma cultura voltada para a segurança na DuPont, uma cultura de inovação da 3M, 
uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizações, 
aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados 
com a vida e com o cotidiano do trabalho. 
 
Componentes da Cultura Organizacional 
 
A cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e 
pressuposições básicas. 
 
1- Artefatos: São as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara 
com uma organização. Incluem os produtos, serviços e os padrões de 
comportamento dos membros de uma organização. Os símbolos, as histórias, os 
heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. 
2- Valores compartilhados: São os valores relevantes que se tornam importantes para 
as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas 
culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da 
organização. 
3- Pressuposições básicas: Sã as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e 
pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. 
 
As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas 
sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, 
principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por 
várias partes do mundo. 
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se 
caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a 
mudança. As segundas, por sua rigidez, e são voltadas para a manutenção do status quo e o 
conservantismo. Apesar de que muitas vezes a necessidade de mudança se faz importante, 
algum grau de estabilidade torna-se o pré-requisito para o sucesso a longo prazo da 
organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização 
e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a 
identidade da organização. 
 
A Socialização Organizacional 
 
Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os 
novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles 
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. O período 
inicial do emprego constitui uma faz crucial de adaptação e desenvolvimento de um 
relacionamento saudável entre o novo membro e a organização. Nesse período, cada uma 
das partes aprende a ajustar-se à outra. 
 
Vantagens do programa de orientação 
 
O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionais a respeito da 
cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. O 
programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: 
a. Reduzir a ansiedade das pessoas 
b. Reduzir a rotatividade 
c. Economizar tempo 
d. Para desenvolver expectativas realísticas: Através do 
programa de orientação os novos funcionários ficam 
sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados 
pela organização. 
 
Repensando a Cultura Organizacional 
 
A melhor maneira de se caracterizar a velha e ultrapassada cultura empresarial é a 
abordagem utilizada por Mc Gregor no início da década de 1960. Para ele, a administração 
das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o 
comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas concepções 
diametralmente opostas de estilos de direção, ambas baseadas em concepções antagônicas a 
cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. A primeira é denominada concepção 
tradicional. A segunda é chamada de moderna. 
 
As pressuposições da Teoria X: 
 
- As pessoas são preguiçosas e indolentes, 
- As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível, 
- As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, 
- As pessoas preferem ser controladas e dirigidas, 
- As pessoas são ingênuas e sem iniciativa, 
- As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição. 
 
Para facilitar essa ação controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser 
simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. 
Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos 
econômicos (como salários) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punições 
para aquelas pessoas que não se dediquem suficientemente para a realização de sua tarefa. 
 
As pressuposições da Teoria Y: 
 
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, 
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, 
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, 
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas, 
- As pessoas são criativas e competentes, 
- A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns. 
 
De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administração é criar condições 
organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam melhor 
atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos objetivos da 
empresa. 
O grande desafio para o gerente é passar gradativamente do Estilo X para o Estilo Y ao 
longo do tempo. Há que se adaptar o comportamento das pessoas de forma gradual e 
paulatina às aproximações sucessivas para se chegar ao Estilo Y. 
 
Um modelo Híbrido: A Teoria Z 
 
Um modelo integrador de comportamento organizacional, proposto por William Ouchi, 
oferece um exemplo útil da maneira pela qual as prescrições comportamentais para a 
administração devem ser arroladas juntas com o ambiente organizacional. O modelo da 
teoria Z adapta elementos do sistema da administração japonesa eficaz à força de trabalho 
americana. Suas principais características são: 
- Emprego a longo prazo, 
- Carreiras não especializadas, 
- Responsabilidade individual, 
- Preocupação com a pessoa integral, 
- Controle de sistemas menos formais, 
- Consenso na tomada de decisões, 
- Níveis mais lentos de promoção. 
A noção central é a criação de um grupo industrial dentro de ambiente de trabalho estável, 
ondeas necessidades de afiliação do empregado, de independência e controle são atendidas 
ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa são atingidas. 
 
Os Sistemas de Administração de Pessoas 
 
Para poder analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram 
os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o 
nome de sistemas de administração. A ação administrativa pode assumir diferentes 
características dependendo de certas condições internas e externas da empresa. 
 
Segue, quadro com os quatro sistemas administrativos: 
VARIÁVEIS 
COMPARATIVAS 
SISTEMA 1 
AUTORITÁRIO 
COERCITIVO 
SISTEMA 2 
AUTORITÁRIO 
BENEVOLENTE 
SISTEMA 3 
CONSULTIVO 
SISTEMA 4 
PARTICIPATIVO 
Processo Decisorial Totalmente 
centralizado na 
cúpula da 
organização que 
monopoliza as 
decisões. 
Centralização na 
cúpula, permitindo 
pequena delegação 
de decisões 
simples e 
rotineiras. 
Consulta aos níveis 
inferiores, permitindo 
delegação e participação 
das pessoas. 
Totalmente 
delegado e 
descentralizado. 
Cúpula define 
políticas e controla 
resultados. 
Sistema de 
Comunicações 
Bastante precário. 
Somente 
comunicações 
verticais 
descendentes, 
carregando 
ordens. 
Relativamente 
precário, 
prevalecendo as 
comunicações 
verticais 
descendentes 
sobre as 
ascendentes. 
O fluxo de comunicações 
verticais 
(ascendentes/descendentes) 
e horizontais é facilitado. 
As comunicações 
são vitais para o 
sucesso da empresa. 
A informação é 
totalmente 
compartilhada. 
Relações 
Interpessoais 
Contatos entre 
pessoas 
provocam 
desconfiança. A 
organização 
informal é vedada 
e considerada 
prejudicial. 
São toleradas com 
alguma 
condescendência. 
A organização 
informal é 
incipiente e 
considerada como 
uma ameaça à 
Relativa confiança é 
depositada nas pessoas. A 
empresa incentiva uma 
organização informal 
eficaz. Trabalho em equipe 
ou em grupos esporádicos. 
O trabalho é 
realizado em 
equipes. Formação 
de grupos informais 
torna-se importante. 
Confiança mútua, 
participação e 
envolvimento 
Cargos e tarefas 
confinam as 
pessoas. 
empresa. grupal intenso. 
Sistemas de 
Recompensas 
Ênfase nas 
punições e nas 
medidas 
disciplinares. 
Obediência estrita 
aos regulamentos 
internos. Raras 
recompensas (de 
cunho meramente 
salarial). 
Ênfase nas 
punições e 
medidas 
disciplinares, mas 
com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
salariais mais 
freqüentes. 
Recompensas 
sociais raras. 
Ênfase nas recompensas 
materiais (principalmente 
salários). Recompensas 
sociais ocasionais. Raras 
punições ou castigos. 
Ênfase nas 
recompensas 
sociais. 
Recompensas 
materiais e salariais 
freqüentes. 
Punições são raras 
e, quando ocorrem, 
são definidas pelos 
grupos. 
 
 
Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas 
alternativas existentes para administrar as pessoas. De um lado, o Sistema 1 se refere ao 
comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o 
estilo da Teoria X. De outro lado, o Sistema 4, lembra o estilo da Teoria Y. 
 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 6. 
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 2. 
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. 
Bookman. Capítulo2. 
Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2. 
Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2. 
Revista HSM Management. Gerenciamento B2E. Pg. 122/130. Mar/Abr. 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 5 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE 
TRABALHO 
 
 
Apenas as organizações que dão ao cliente o que ele que r em termos de qualidade, 
serviços e custos poderão prosperar nos atuais ambientes altamente competitivos de 
trabalho. Essa é a era do gerenciamento da qualidade total, ou TGM – que visa a 
garantir que uma organização e todos os seus membros se comprometam com a alta 
qualidade, melhora constante e satisfação do cliente. Um destaque importante do 
comprometimento com a qualidade é a noção da melhora constante, isto é, tudo que é 
feito no ambiente de trabalho deve ser constantemente avaliado por meio de duas 
perguntas: (1) isto é necessário?, (2) se for necessário, pode ser feito de uma forma 
melhor? 
As organizações estão mudando a verdadeira essência de fazer as coisas. A 
reengenharia de processos repensa e radicalmente modifica os processos 
organizacionais a fim de inovar e melhorar medidas críticas de desempenho, tais como 
custo, qualidade, serviço e rapidez. 
 
Ética e Comportamento Organizacional 
 
A ética está relacionada com aspectos morais da atividade e do comportamento das 
pessoas. A ética profissional é o comportamento moral na atividade administrativa e na 
condução dos negócios da organização. 
É o código de princípios e valores morais que regula o comportamento de uma 
pessoa ou de um grupo em relação ao que é certo ou errado. 
Isso lembra o preceito popular: “Não faça aos outros aquilo que você não deseja que 
lhe façam”. 
Numa definição formal, comportamento ético é aquele aceito como sendo moralmente 
“bom” ou “certo” num determinado caso, como oposto de “mau” ou “errado” numa 
certa condição. No decorrer dos anos, os filósofos têm identificado pelo menos quatro 
formas de encarar o comportamento ético. 
A visão utilitarista considera o comportamento ético como aquele que traz o maior bem 
para o maio número de pessoas. 
A visão individualista considera o comportamento ético como aquele que é melhor para 
o interesse (individual) de uma pessoa em longo prazo. 
A visão dos direitos morais considera comportamento ético como aquele que respeita 
os direitos fundamentais compartilhados por todos os seres humanos. 
A visão de justiça considera o comportamento ético como aquele que é justo e 
imparcial. É baseada no conceito de tratamento igual para todos os envolvidos. 
 
Dilemas Éticos no Ambiente de Trabalho 
 
Um dilema ético é uma situação na qual uma pessoa precisa decidir se vão fazer algo 
que, apesar de beneficia-la ou à organização, ou a ambos, pode ser considerada 
antiética. Cada vez mais organizações estão oferecendo programas de treinamento em 
ética, para ajudar as pessoas a desenvolver uma disciplina pessoal para lidar com 
problemas éticos.Além disso, esses programas de treinamento ético ajudam a identificar 
e lidar com racionalizações comuns que podem ser usadas para justificar uma má 
conduta real ou potencial. Entre essas racionalizações, temos: (1) fingir que o 
comportamento não é realmente ilegal ou antiético, (2) perdoar o comportamento, 
raciocinando que na realidade ele constitui o melhor interesse da organização ou seu, 
(3) fingir que o comportamento é aceitável porque ninguém vai descobrir nada, (4) 
assumir que seus superiores vão apóia-lo e protege-lo se alguma coisa der errado. 
 
Questões éticas a serem preservadas: 
 
- Lembrar ao cliente interno que a ética é uma importante questão a ser preservada, 
- Não falar para o cliente interno sem antes solicitar a sua concordância, 
- Não presumir expectativas e necessidades co cliente sem pesquisar realmente quais 
são elas. Ex. Atraso no atendimento ao cliente, pode ser devido ao atraso no setor de 
produção e não do vendedor. Uma mercadoria entregue errada, pode ser deficiência 
da logística e não do vendedor. 
- Procurar respeitar legislações, ecologia, etc. 
- Não utilizar o treinamento como forma de avaliação de desempenho de modo 
declarado, 
- Manter consistência entre o que foi prometido e o que foi entregue. Ex: Deixar claro 
que muitos produtos passaram por diminuição de peso, quantidade e tamanho. Ex. 
papel higiênico agora somente em 30 metros ao invés de 40 metros. 
- Só vender aquilo que se tem competência para fazer. Ex: não prometer um prazo de 
entrega que não se pode cumprir. 
- Respeitar os itens relativosà diversidade, sejam eles de natureza cultural, social, 
racial, etc. Ex: não querer que o cliente compre determinada mercadoria sem gostar. 
Isso pode trazer piores conseqüências depois. Ex. Comprar outro CD que aquele que 
ele gostaria. 
- Desenvolver comportamentos geradores de confiança em relação à clientela, como 
dizer o que pensa e sente, cumprir o que promete, divulgar informações de interesse 
mútuo, conviver com diferenças individuais, etc. Ex: vendedor diz que o produto 
dele é mais caro em relação a concorrência, mas tem outras vantagens que o da 
concorrência não tem. Isso sem falar mal do concorrente. 
- Colocar-se contra solicitações que afrontem a ética, moral, os direitos dos 
empregados, etc. Ex: empresa que não paga hora extra, insalubridade. Ex: empresa 
que por questões éticas resolve diminuir salários para que não haja demissão em 
massa. 
- Adotar uma postura de ajuda desinteressada em relação a clientes, sem visar o 
reconhecimento imediato. Ex: não dar garantia sobre um veículo com problema. 
Além de não se ético e proibido por lei, perde o cliente e outros clientes também. 
- Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos (vencedores e 
perdedores) o feedback dos resultados. Ex: inclusive a candidatos não aprovados em 
testes de seleção. 
- Respeitar a legislação de direitos autorais. Ex: cópia de produtos, de músicas, etc. 
- Respeitar as informações confidenciais obtidas na empresa. Ex: principalmente 
bancos. 
- Desenvolver atividades cujos resultados tragam equilibradamente, benefícios para a 
organização, seus funcionários e clientes, 
- Não solicitar serviços de fornecedores senão com intenção efetiva de utiliza-los, 
- Dar créditos a respectivos autores de todas as idéias, sugestões, materiais, etc. Ex: 
reconhecer o trabalho em equipe. 
- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. 
- Na avaliação de fornecedores não utilizar critérios parciais como só preço, só uma 
determinada atividade, apenas ex-fornecedores. Ex. Ao ter que demitir funcionários 
não utilizar somente critérios de condição social. 
- Ressarcir toda e qualquer perda causada à outra parte. Ex. empresas que 
prometeram vender por determinado preço e cumprir, mesmo se a matéria-prima 
aumentou. 
- Acima de tudo, falar a verdade, com transparência, visando as virtudes da justiça, 
temperança e honestidade, visando criar um mundo melhor para as próximas 
gerações. Ex: propagandas de automóveis enganosas, que com letra muito pequenas 
falam que não é válida a compra de veículo por internet, as taxas são somente para 
carros ano 2005/2006, pintura metálica tem acréscimo, etc. 
 
A empresa ética não deixa que um funcionário sem escrúpulos faça parte dela. 
 
 
PRECEITOS DE ÉTICA PROFISSIONAL 
 
1) A regra dourada – Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com você. 
Faça aos outros aquilo que você desejaria que fizessem para você. 
2) O princípio utilitarista – Aja de maneira que resulte no maior número de pessoas 
beneficadas pela sua ação. 
3) O imperativo categórico de Kant – Aja de maneira que o seu comportamento dentro 
das circunstâncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento 
universal e válido para todas as circunstâncias. 
4) A ética profissional – Pratique ações que possam ser vistas e avaliadas como 
próprias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais. 
5) O teste legal – A ação ou decisão é legal? Não se esqueça de que as leis são 
geralmente consideradas como padrões mínimos de ética. 
6) O teste das quatro maneiras – O administrador pode sentir-se confiante de que uma 
decisão é ética se ele consegue responder afirmativamente às seguintes perguntas 
relacionadas com sua decisão: 
- A decisão é confiável? 
- É justa para todos os envolvidos? 
- Ela constrói boa vontade e melhores amizades? 
- Ela é benéfica para todos os envolvidos? 
 
 
 
Responsabilidade Social da Organização 
 
É a obrigação da organização de agir de forma ética e moral como instituição social. Os 
gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organização com ações 
consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da 
responsabilidade social da corporação. 
Responsabilidade social é o grau de obrigações que uma organização assume através de 
ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que procura atingir 
seus próprios interesses. 
Pode ser definida também como a obrigação da organização agir de forma ética e moral 
como instituição social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da 
organização com ações consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto 
com o objetivo da responsabilidade social da corporação. 
 
 
ÁREAS DA REPONSABILIDADE SOCIAL 
 
- Área funcional econômica: refere-se ao desempenho da organização em atividades 
como produção de bens e serviços necessários às pessoas, criação de empregos para 
a sociedade, pagamento de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Esta 
medida de responsabilidade social proporciona uma indicação da contribuição 
econômica da organização à sociedade. 
- Área de qualidade de vida: refere-se à contribuição da organização para a melhoria 
da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da degradação ambiental. 
Produção de bens de alta qualidade, relações com empregados e clientes e esforço 
para preservar o ambiente natural são indicações do que a organização faz para 
melhorar a qualidade geral de vida da sociedade. 
- Área de investimentos sociais: refere-se ao grau em que a organização investe 
recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A 
organização pode envolver-se em assistir instituições da comunidade que tratem de 
educação, caridade, artes, etc. 
- Área de solução de problemas: refere-se ao grau em que a organização lida com 
problemas sociais. Algumas atividades como participação no planejamento a longo 
prazo da comunidade e na condução de estudos para localizar problemas sociais 
podem ser considerados como medidas de responsabilidade social. 
 
Vantagens competitivas para as empresas: 
 
- Maior valor agregado à imagem da empresa, à marca a aos produtos e serviços. Em 
muitos casos, a decisão de compra por parte dos consumidores pode ser definida a 
partir dessa atitude. 
- Maior motivação de seus funcionários. Melhora de desempenho , diminuição de 
acidentes de trabalho, funcionários engajados aos programas da empresa. 
- Maior capacidade de obter recursos necessários e conhecimento. As pessoas 
desejam trabalhar em organizações desse tipo, e por isso essas empresas são capazes 
de atrair melhores funcionários. 
- Ao se aproximar da comunidade, as empresas tornam-se mais aptas a obter 
informações e conhecimentos sobre clientes e o mercado e sobre si própria. 
- As atividades de cunho social também funcionam como locais de aprendizado para 
seus funcionários em assuntos como liderança, trabalho em equipe, alocação de 
recursos, etc. 
- Dificuldades: mensurar precisamente seus resultados, como por exemplo aumento 
das vendas e produtividade. 
- Comprometimento que a empresa tem com a comunidade, fornecedores, 
empregados, fornecedores de seus fornecedores, meio ambiente, governo, poder 
público, consumidores, mercado e acionistas. 
 
 
Exemplos de empresas que praticam formas de Responsabilidade Social: 
 
AMBEV 
 
- Meio ambiente- Investiu cerca de R$ 200 milhões em gestão ambiental. Busca 
certificado ISO 14001 para suas unidades fabris. Oito já receberam. 
- Recicloteca – Centro de informações e estudos sobre reciclagem. 
- Alfabetização solidária – Patrocina o projeto em cinco municípios das regiões norte 
e nordeste. Já alfabetizou 1,5 milhão de pessoas. 
- Reciclagem solidária. 
 
 
PHILIPS 
 
MEIO AMBIENTE 
 
- Produz guia ecológico – Com a venda do guia reverte o dinheiro a parques 
ecológicos. 
- Aprendendo com a Natureza – despertar a consciência ambiental em estudantes de 7 
à 10 anos.O programa é desenvolvido junto a escolas por funcionários voluntários 
da Philips. 
- Ecoteam – Reciclar papel, cartuchos e copos plásticos em todas as fábricas e 
escritórios Philips. 
 
SAÚDE 
 
- Doe Vida – Apóia funcionários engajados para desenvolver trabalhos voluntários. 
(mesmo em horário de expediente). Apresenta atividades sobre prevenção de Aids, 
gravidez precoce a estudantes de escolas públicas. 
- Promova sua saúde – Estimular os funcionários a praticar hábitos mais saudáveis 
com o Programa de Qualidade de Vida. Ações: prevenção de doenças, exames 
ginecológicos, mama e próstata, tabagismo, imunização contra gripe, dependência 
química, saúde bucal. Promoção à Saúde com o incentivo ao equilíbrio físico, 
emocional, social, espiritual e intelectual. Faz programas de condicionamento físico, 
caminhadas, etc. 
 
 
EDUCAÇÃO 
 
- Acesso à comunidades carentes sobre técnicas de informática, 
- Vista uma criança – com doação de uniformes, 
- Desenvolvimento de um aparelho que faz leitura de e-mails com a voz. Abrange o 
público carente. 
- Programa para conscientização do funcionário quanto a importância do voto. 
 
EMBRATEL 
 
- Serviço móvel marítimo – Captar sinais de socorro, auxiliando salvamento de 
náufragos, embarcações, atendimento médico. 
- Projeto ConvHivendo – Atendimento psicológico a crianças e adolescentes 
portadores de aids. 
- Assistência a crianças cardíacas, mal de Alzheimer, câncer. 
- Assistência creche. 
 
O BOTICÁRIO 
 
- Inclusão de diferentes profissionais na força de trabalho, considerando sexo, 
orientação sexual, raça, crença, idade e portadores de deficiência física. 
- Ergonomia, 
- Estímulo à vida mais saudável, 
- Centro educacional para filhos de funcionários até a pré alfabetização. 
- Promoção de cursos para capacitação de cursos ao mercado de trabalho. Ex: o 
primeiro curso foi para profissionais da construção civil – azulejista, pintor, 
encanador. 
- Cursos para gestantes da empresa e da comunidade, 
- Sistema de educação continuada, 
- Associação de funcionários, clube, recreação 
- Biblioteca, 
- Natal sem fome. 
 
 
 
Qualidade de Vida no Trabalho 
 
Um elemento fundamental em qualquer comprometimento com a ética no trabalho e a 
responsabilidade social da organização é o tratamento dado aos funcionários. O termo 
qualidade de vida no trabalho (QVT) é notável no comportamento organizacional, como 
indicador da qualidade geral da experiência humana no local de trabalho. É um 
lembrete claro de que o ótimo desempenho pode e deve ser atingido através de um alto 
nível de satisfação no trabalho. As fundações da QVT são refletidas em destaque da 
excelência gerencial como: participação (envolver pessoas de todos os níveis de 
responsabilidade na tomada de decisão), confiança (redefinição de serviços, sistemas e 
estruturas para dar às pessoas mais liberdade no trabalho), recompensa (criar sistemas 
de premiação que sejam justos, relevantes e contingentes ao desempenho no trabalho, e 
poder de reação (tornar o ambiente mais agradável e capaz de atender às necessidades 
individuais). 
O estilo gerencial proporciona o bom ou mau clima organizacional. A maneira com que 
os líderes tocam a empresa, a ética, a parceria, a integração com a comunidade, a 
qualidade e a produtividade são outros itens que pesam muito nos resultados. 
Qualidade de vida em uma empresa á algo que se compõe de pequenas e de grandes 
coisas. Entre as grandes coisas estão: oportunidades de ascensão, treinamento contínuo, 
salários competitivos. Mas existem pequenas coisas, como restaurantes com controle 
de calorias nas refeições, ou centros de ginástica. 
 
Vários autores apresentam modelos de QVT. Os três mais importantes são: 
 
Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 
 
1) Participação dos funcionários nas decisões, 
2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de gru´pos 
autônomos de trabalho, 
3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional, 
4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário 
de trabalho, etc. 
 
No modelo de Hackman e Oldhan as dimensões do cargo produzem estados 
psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetem a 
QVT. As dimensões do cargo são: 
 
1) Variedade de habilidades 
2) Identidade da tarefa 
3) Significado da tarefa 
4) Autonomia 
5) Retroação do próprio trabalho 
6) Retroação extrínseca 
7) Inter-relacionamento 
 
 
O modelo de QVT de Walton relaciona oito fatores que afetam a QVT: 
 
1) Compensação justa e adequada 
2) Condições de segurança e saúde no trabalho 
3) Utilização e desenvolvimento de capacidades 
4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança 
5) Integração social na organização 
6) Constitucionalismo 
7) Trabalho e espaço total de vida 
8) Relevância social da vida no trabalho 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
Administração nos novos tempos. Idalberto Chaivenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 4 e 6. 
Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto 
Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 7. 
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 15. 
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. 
Bookman. Capítulo1. 
Revista HSM Management. Os líderes do novo milênio. Pg. 117/122. Jul/Ago.2000. 
Revista HSM Management. A gestão holística. Pg.133/136. Nov/Dez. 2000. 
Revista HSM Management. Rumo à próxima Revolução Industrial. Pg. 121/128. Jul/Ago 
2001. 
Revista HSM Management. E-learning. Pg. 77/102. Nov/Dez. 2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 6 
 
 
DIVERSIDADE E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 
 
 
A diversidade da força de trabalho é a presença de características humanas individuais que 
tornam uma pessoa diferente da outra. Essas diferenças incluem: sexo, raça e etnia, idade e 
capacidade física. Atualmente, o desafio consiste em administrar a diversidade da força de 
trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuições individuais, e promova 
um senso geral de visão e identidade com a organização. Muitas empresas de muitos 
setores estão reconhecendo que uma força de trabalho diversificada, que reflete as 
diferenças sociais, ajuda-as a se aproximarem dos seus clientes. 
 
Administrar a diversidade significa valorizar as diferenças, criando um ambiente em que 
todos se sintam valorizados e aceitos. A administração da diversidade pressupões que os 
grupos continuem mantendo suas características e moldando a empresa da mesma forma 
que serão moldados por ela, gerando uma série de valores comuns. Embora ele tenha sido 
criada com a intenção de influir nas atitudes e percepções dos empregados, às vezes as 
empresas resistem a ela por terem medo da mudança e pelos desconfortos com as 
diferenças. 
À medida que aumente a diversidade da força de trabalho, cresce a possibilidade de 
esteriótipos e de discriminação, e a administração da diversidade torna-se mais importante. 
Ocorre o esteriótipo quando alguém acha que uma pessoa pertence a um grupo ou categoria 
e lhe atribui as características normalmente associadas à categoria. 
 
 
Significa o grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população. É a 
existência de uma variedade de pessoas de diferentes características que constituem a força 
de trabalho: raças, credos, religiões, classes sociais, idades, sexo, capacidade física, 
costumes e culturas diferentes se mesclam entre os indivíduos que constituem as 
organizações. As práticas administrativas estão valorizando as características pessoais no 
trabalho, como personalidade, aspirações, motivações, aptidões, interesses, etc. 
 
 
A diversidade pode produzir alguns benefícios para a organização, como: 
- Maior probabilidade de obter soluções originais, criativas e inovadoras, 
tanto técnica quanto administrativamente, 
- Criação de uma imagem de postura ética ao se declarar e lutar contra 
preconceitose discriminações internas e externas, 
- Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionários, 
- Maior probabilidade de os funcionários estarem dispostos a se empenharem 
pela organização, 
- Maior probabilidade de que os funcionários desenvolvam iniciativa, 
autonomia e responsabilidade. 
- Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o 
crescimento pessoal dos funcionários. 
 
 
Diferenças de aptidão e habilidade entre indivíduos 
 
Aptidão representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto 
habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar várias tarefas 
necessárias para um dado cargo, e ambas incluem conhecimento relevante e habilidades 
específicas. Aptidões e habilidades são consideradas importantes para um gerente, quando 
contratando ou selecionando candidatos para um emprego. 
 
Diferenças de personalidade entre indivíduos: 
 
A personalidade combina uma série de características físicas e mentais que refletem como 
alguém olha, pensa, age e sente. Freqüentemente, personalidade pode ser percebida 
simplesmente através do comportamento. Tanto hereditariedade quanto experiência, 
formam a personalidade de um indivíduo. A hereditariedade consiste daqueles fatores 
determinantes na concepção, incluindo características físicas, sexo e fatores de 
personalidade. O ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais. 
 
Traços importantes da Personalidade 
 
Em termos dos traços da personalidade relevantes para o comportamento organizacional, 
analisaremos um esquema chamado “Os Cinco Grandes”, o qual consiste nas seguintes 
dimensões: 
 - Extroversão – saliente, sociável, assertivo. 
- Agradabilidade – Boa índole, confiável, cooperativo, 
- Consciencioso – Responsável, confiável, persistente. 
- Estabilidade emocional – Despreocupado, seguro, relaxado. 
- Aberto a experiências – Imaginativo, curioso, mente aberta. 
 
Os testes padronizados de personalidade determinam quão positiva ou negativamente um 
indivíduo tem pontuação em cada uma dessas dimensões. 
 
Traços adicionais 
 
Vamos começar com o estilo de solução de problemas, que se reflete a forma pela qual uma 
pessoa colhe e avalia informações para solucionar problemas e tomar decisões. Os estilos 
de coleta de informações variam de sensitivo para intuitivo. Os indivíduos do tipo sensitivo 
preferem rotina e ordem, e destacam detalhes definidos na busca, são os que preferem 
trabalhar com fatos comprovados em vez de procurar possibilidades. Por outro lado, os 
indivíduos do tipo intuitivo gostam de solucionar novos problemas, não apreciam rotinas e 
preferem procurar possibilidades do que trabalhar com fatos. 
O segundo componente da solução de problemas, a avaliação, envolve fazer julgamentos 
sobre como lidar com a informação depois de obtida. As pessoas do tipo sentimento são 
orientadas para a conformidade e tentam se acomodar a outras pessoas. Os indivíduos do 
tipo pensamento são os que usam a razão e o intelecto para lidar com os problemas e 
colocam as emoções em segundo plano.Quando essas duas dimensões são combinadas, 
resultam em quatro estilos básicos de solução de problemas. Pesquisas indicam que há uma 
combinação entre os estilos das pessoas e os tipos de decisões que preferem. 
 
Quatro Estilos de Solução de Problemas e Sua Combinação Ocupacional 
 
SENSAÇÃO-PENSAMENTO 
Decidido, Confiável, Pensador aplicado, Sensível a detalhes 
 
Contabilidade 
Produção 
Programação de Computador 
Pesquisa de Mercado 
Engenharia 
 
INTUITIVO-PENSAMENTO 
Criativo, Progressivo, Pensador Perceptivo, com Muitas Idéias 
 
Projeto de sistemas 
Análise de sistemas 
Direito 
Gerência Média/Alta 
Ensino de Negócios/Economia 
 
SENSAÇÃO-SENTIMENTO 
Pragmático, Analítico, Metódico, e Consciencioso 
 
Supervisão Direta 
Aconselhamento 
Negociação 
Vendas 
Entrevistas 
 
INTUITIVO-SENTIMENTO 
Carismático, Participativo, Orientado para as pessoas e prestativo 
 
Relações públicas 
Propaganda 
Pessoal 
Política 
Serviços ao Consumidor 
 
Outro importante traço de personalidade é o núcleo de controle, que fica preocupado com a 
orientação interna-externa da pessoa. As pessoas têm crenças sobre os acontecimentos – se 
elas são controladas fundamentalmente por elas mesmas, o que indica uma orientação 
interna, ou por forças externas, como por exemplo, seu ambiente social e físico, o que 
indica uma orientação externa. 
Em geral, pessoas orientadas externamente são mais extrovertidas nas relações 
interpessoais e são mais orientadas em direção ao mundo que as rodeia. As voltadas para 
dentro tendem a ser mais introvertidas e são mais orientadas para sues próprios sentimentos 
e idéias. 
 
Valores e Atitudes 
 
Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqüência do aprendizado e da 
experiência que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como aprendizado e 
experiências diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenças de valores. Tais 
diferenças vão ser aprofundadas e ficam difíceis de mudar, muitos valores têm origem na 
mais tenra infância e na forma pela qual a pessoa foi criada. 
As atitudes são influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetos específicos, ao 
passo que os valores têm um foco mais amplo. Uma atitude é uma predisposição de 
responder de forma positiva ou negativa a alguém ou a algo em seu próprio ambiente. 
 
Administrando a Diversidade e as Diferenças Individuais 
 
O objetivo consiste em conciliar as muitas pessoas conflitantes existentes para administrar a 
atual força de trabalho e melhorar a competitividade organizacional. Em virtude de 
considerações éticas, pressões competitivas locais, nacionais e globais e da mudança 
prevista na natureza da força de trabalho, a norma consiste em administrar uma força de 
trabalho cada vez mais diversificada. É fundamental não esquecermos a combinação 
organização-trabalho-indivíduo. Isso envolve a determinação do perfil adequado de 
características individuais necessárias para assegurar o sucesso na organização e para dados 
trabalhos. Administrar a diversidade e as diferenças individuais envolve a busca de uma 
combinação entre a empresa, os cargos específicos e as pessoas recrutadas, contratadas e 
desenvolvidas, reconhecendo ao mesmo tempo a existência de uma forma de trabalho 
diversificada. 
 
Trabalho em equipe 
 
 A primeira vantagem de se trabalhar em equipe é a agilidade na captação de informações e 
em seu uso. Já não é possível, como tem acontecido em administração, o topo da 
organização decidir como as coisas têm de ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar 
essas decisões para o pessoal das bases e este implementa-las. Outra vantagem do trabalho 
em equipe é que, embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idéias e, 
às vezes mais lentamente do que pessoas que trabalham individualmente, tais idéias são 
mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do 
fenômeno sob estudo. Outra vantagem do trabalho em equipe é que a equipe tem a 
tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica 
compartilhada. A pessoa pode deixar de vir à tona o que está nela interiorizado e a equipe 
pode obter resultados criativos. Outro fator positivo, é o comprometimento. Quando o 
poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se 
responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há aí, um componente de 
cumplicidade. 
Uma das diferenças entre os membros da equipe está referida aos valores e crenças das 
pessoas, suas visões de mundo e as motivações que conduzem a seus comportamentos. 
Outra diferença, diz respeito à função psíquica predominante na pessoa (sensação, 
sentimento, razão, intuição). Um trabalho obtém resultados com maior qualidade se seus 
membros possuírem funções psíquicas diferentes, devido ao fato de que a carência de um 
dos membros da equipe seria suprida pelo que estava presente no outro. 
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