cap 01 e 02

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Aula 1 e 2
Administração Estratégica
João Carlos Bragança
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Introdução
Administração Estratégica (AE) surgiu nos anos 50 como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da economia e sociologia. Tendo como objetivo uma adequação contínua da organização ao seu ambiente, visando a criação de riquezas para os acionistas, em particular, e a satisfação dos stakeholders.
 Até aquela época, a preocupação se restringia, muitas vezes, aos fatores internos às empresas, ou seja, com a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção. Isso era justificado, em geral, pela inexistência de um ambiente de hostilidade competitiva, onde o mercado não era muito diversificado e complexo.
O relatório Gordon-Howell, financiado pela Ford Foundation e Carnegie Corporation, que tratou da análise curricular de administração é considerado como marco da disciplina de “Política de Negócios”.
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Introdução
Administração Estratégica (AE) trata-se de um conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. 
Desta forma, o ambiente externo e suas transformações, bem como as necessidades dos stakeholders e os pontos fortes e fracos internos da empresa devem ser considerados no processo de determinação contínua de sua missão (quais negócios e clientes da empresa) e objetivos. 
Isso quer dizer que a formulação e implementação de estratégias apropriadas, bem como o controle, devem ser rotinas bem definidas na empresa.
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Introdução
Algumas influências teóricas:
Evolucionária da Mudança Tecnológica onde a inovação ganha particular importância.
Organização Industrial onde a análise setorial é destacada e a concorrência via preços ganha particular importância, uma vez que as empresas de um dado setor são vistas como possuindo estratégias, recursos e competências semelhantes. Tal embasamento implica na existência de empresas homogêneas.
Teorias Econômicas de Chamberlin (avanço da Organização Industrial) onde é tratado a rivalidade de mercados concentrados (concorrência monopolista). A concorrência por um prisma estático ganha particular importância.
Contingência cuja premissa básica é que recursos financeiros elevados estão conjugados às empresas que desenvolvem um ajuste melhor com seu ambiente.
Baseada em Recursos (Resource-based theory) onde os recursos únicos da empresa encerram as variáveis-chaves que permitem desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva estratégica – ativos (in)tagíveis.
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Introdução
A Estratégia refere-se aos planos da alta administração visando alcançar os resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Ela encerra as seguintes grandes etapas: 1º) formulação, 2º) implementação e 3º) controle.
A compreensão da AE tem o potencial de ajudar a organização sobreviver no ambiente onde a concorrência (via preços ou inovação) é intensa.
Contudo, pode existir situações onde grandes mudanças tecnológicas inevitavelmente conduza algumas (ou todas) à morte. Tal fato denota o caráter evolucionário das estruturas produtivas.
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Introdução
O modelo de administração estratégica, estruturado por: Peter Wright, Mark J. Kroll e John Parnell, denota as seguintes etapas:
Análise das oportunidades e ameaças ou limitações reconhecidas no ambiente externo;
Análise dos pontos fortes e fracos (recursos) de seu ambiente interno;
Estabelecimento da missão e objetivos gerais da organização;
Formulação das estratégias segundo nível (empresarial, unidade de negócios e funcional) visando a combinação dos pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
Implementação das estratégias através da estrutura organizacional (liderança, cultura e distribuição do poder) ; e
Mecanismos de controle estratégico (avaliação e ajuste dos estágios) que visem o alinhamento com objetivos gerais da organização.
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Introdução
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Introdução
Desta forma, a AE refere-se ao processo que se inicia com a determinação da missão e dos objetivos de uma organização dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos. 
Em seguida, estratégias apropriadas são formuladas e implementadas. 
Por fim, o controle estratégico é exercido para assegurar que as estratégias da organização sejam bem-sucedidas quanto ao preconizado pelos objetivos.
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Introdução
A Formulação Estratégica encerra a seguinte divisão de trabalho segundo nível de atividade:
Empresarial (Corporativo): chief executive officer (CEO), alta administração e conselho administrativo;
Unidade de Negócio: executivos-chaves;
Funcional: chefes de departamentos de produção, finanças, marketing e P&D.
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Introdução
Muitas vezes a estratégia planejada (pretendida) requer alterações à medida que as condições ambientais ou organizacionais são modificadas. Dessa forma, normalmente a estratégia realizada difere da planejada.
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Introdução
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Introdução
A administração estratégica visa a criação de riqueza para os acionistas da empresa através da satisfação dos stakeholders. Algumas formas de mensuração da riqueza:
Índice Tobin´s Q mensura a razão do valor de mercado de uma empresa ponderada pelo custo de reposição de seus ativos, ou seja, relaciona o valor dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa com o custo de reposição dos ativos existentes (custo de reposição dos ativos com mesma capacidade produtiva atual).
Valor Adicionado de Mercado (MVA – market value added) mensura o valor de mercado de uma empresa (ações ordinárias, preferencias e obrigações a longo prazo) menos o – ou dividido pelo - valor do livro de capital investido na empresa (volume investido pelos acionistas, empréstimos dos bancos e lucros retidos). 
Índice mercado-valor de livro (market-to-book ratio) é dado pelo preço atual da ação da empresa dividido pelo seu valor de livro por ação.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
O processo de administração estratégica é iniciado pela análise do ambiente externo onde a empresa atua. Os níveis que afetam a empresa são:
Macroambiante (forças político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais). Ele afeta todas as organizações;
Ambiente setorial mais específico (clientes, fornecedores e concorrentes); e
Empresarial em si (Cap. 3).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
A dinâmica das forças conjugadas (político-legal, econômica, tecnológica e social), que formam o macroambiente das empresas, caracterizando sua complexidade, tem o efeito de criar contínuas mudanças onde oportunidades e ameaças (restrições) surgem a cada instante. Essas forças não estão sobre o controle direto das organizações.
O setor industrial (ou serviços) caracteriza um ambiente mais específico onde a empresa concorre com outras congêneres. A estrutura do setor acaba por influenciar a rivalidade entre as empresas principalmente pelas restrições e oportunidades impostas as empresas (entrada e saída)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Estrutura Analítica:
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Alguns exemplos (Forças):
Político-legais: a Lei Seca (11.705/2008) no Brasil incrementou o mercado de transporte, principalmente nos bares e restaurantes. Alguns passaram a oferecer o serviço de transporte. Muitas cooperativas de táxi também souberam aproveitar a oportunidade: “SE BEBER, VÁ DE TÁXI”. Outro exemplo: desregulamentação do setor de transporte aéreo americano em 1978 favoreceu a EMBRAER e as cias aéreas regionais.
Econômicas: PIB, taxa de juros, inflação, preço do barril de petróleo, câmbio, impostos, subsídios, barreiras à entrada, concentração de mercados, etc. Redução do IPI para aquisição de automóveis e linha branca (político-econômico).
Tecnológicas: substituição dos tubos a vácuo pelos transistores, das locomotivas a vapor pelos motores elétricos ou à diesel, advento da TI (processadores de texto e máquinade escrever).
Sociais: Períodos sazonais; Comportamento socialmente responsável; Cuidados com a Saúde (novos hábitos); Demografia.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Atividade (escrita citando a fonte):
	Para a próxima aula.
	
	Cite um exemplo para uma dimensão macroambiental (econômica, tecnológica, social ou político-legal) que tenha variado recentemente, comentando seus (potenciais) efeitos sobre um negócio ou setor, e formule sua resposta estratégica.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Outros exemplos:
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
O administrador estratégico busca as informações que facilite o reconhecimento das oportunidades ou ameaças através do scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendência ambientais relevantes).
As atividades de scanning ambiental aguçam a percepção geral das mudanças ambientais favorecendo o planejamento estratégico e a tomada de decisão em relação à diversificação e alocação de recursos.
As atividades de scanning também podem ser influenciadas pela estratégia de sua organização (percepção seletiva). P. ex.: a) estratégia de minimização de custo enfatiza a monitoração de atividades de concorrentes e órgãos reguladores; e b) estratégia de diferenciação enfatiza em produtos e serviços superiores que vise explorar as oportunidades de crescimento do mercado.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
As Forças Macroambientais atingem, de forma geral, todas as empresas. 
Contudo, um conjunto de forças mais específicas, que caracteriza o setor, afeta de forma significativa (direta ou indiretamente) as atividades de planejamento estratégico das empresas que o compõe.
Tal constatação remonta a análise setorial.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
A Estrutura analítica setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças), que retrata o potencial de lucro do setor:
 Ameaça de novos concorrentes ingressantes no setor – novos concorrentes => aumento da capacidade produtiva do setor. Caso o mercado esteja crescendo pouco, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado => redução dos preços => diminuição da lucratividade do setor.
Fatores (barreiras a entrada e retaliação esperada) que influenciam a entrada no setor:
Barreiras a entrada:
Economias de escala (redução dos custos a medida que a produção aumenta => entrada em baixa escala => desvantagem de custos ou entrada em larga escala => forte reação das empresas estabelecidas);
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Barreiras a entrada (continuação):
Diferenciação de produtos (baseada na vantagem das marcas estabelecidas no mercado segundo as preferências dos consumidores);
Exigências de capital (necessidade de vultosos investimentos em: instalações, P&D, publicidade, crédito ao consumidor e estoques, tem o efeito de inibir a entrada);
Custos de mudança (custos que os compradores de insumos do setor incorrem quando deixam de comprar os produtos consolidados no mercado => novo treinamento, equipamentos e assistência técnica);
Acesso a canais de distribuição (quando entrantes têm que seduzir os distribuidores por meio de redução de preços, ou outras vantagens, para explorar os canais de distribuição estabelecidos pelos concorrentes)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Barreiras a entrada (continuação):
Desvantagens de custos desvinculadas da escala (quando empresas estabelecidas desfrutam de vantagens de custos que não podem ser reproduzidas facilmente pelas entrantes. P. ex.: tecnologia exclusiva, acesso favorável a matérias-primas, economias dinâmicas – curva de aprendizagem, localização favorável); e
Políticas Governamentais (regulação de certos setores pelo governo através de exigências de licenciamento)
Retaliação esperada é quando o entrante potencial espera que os concorrentes reajam de forma enérgica, muitas vezes devido à existência de alguma capacidade ociosa no setor. Tal fato pode ocorrer quando existem ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros setores facilmente.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Estrutura analítica de análise setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças), que retrata o potencial de lucro do setor (continuação):
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – competição via preços e diferenciação (publicidade, novos produtos ou atualização, assistência técnica e garantia).
Fatores que exercem influência na rivalidade:
Número de concorrentes => mercados concentrados ou atomizados. Os Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, de uma forma geral. Contudo, quando as empresas são equivalentes em tamanho, o setor pode apresentar intensa rivalidade quando elas buscam ampliar a parcela do mercado. Setores com muitas empresas podem apresentar concorrência intensa se houver assimetria de informação;
Crescimento lento do setor => setores que crescem lentamente tendem a apresentar maior rivalidade, onde algumas empresas buscam aumentar a participação no mercado as custas de outras;
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Fatores que exercem influência na rivalidade (continuação):
Custos fixos ou de estocagem elevados => as empresas que apresentam custos fixos altos tendem a operar próximo da capacidade máxima, visando diluir suas despesas totais por unidade de produção => margem para redução de preços => margem pequena de lucros (setor aeroviário).
Ausência de diferenciação ou custos de mudança => quando os produtos são diferenciados a concorrência via preços é menos intensa. Contudo, quanto menos diferenciados os produtos, maior será a concorrência via preços ou serviços complementares.
Capacidade aumentada via grandes incrementos => quando economias de escala determinam a capacidade produtiva, os acréscimos de capacidade conduzirão a um excesso de capacidade no setor => redução nos preços (p. ex.: cloro e fertilizante)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Fatores que exercem influência na rivalidade (continuação):
Concorrentes diversos => empresas diferentes (origens, culturas e estratégias) tendem a apresentar diferentes objetivos e modos de competir. Essas diferenças surge devido à dificuldade de normalizar um conjunto de “regras do jogo”.
Interesses estratégicos altos => sacrificar margens de lucros com o intuito de se estabelecer em um novo mercado.
Barreiras de saídas altas => quando fatores econômicos, estratégicos ou emocionais impedem as empresas abandonarem um mercado mesmo que esteja obtendo um retorno baixo, ou até nulo, sobre seu investimento. (P. ex.: 1. ativos fixos com custos elevados que não têm usos alternativos; 2. acordos trabalhistas; e 3. pressão ou incentivo do governo no sentido de manter as atividades da empresa com o intuito de amenizar efeitos adversos decorrente do ciclo econômico).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Estrutura analítica de análise setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças), que retrata o potencial de lucro do setor (continuação):
Ameaça de produtos ou serviços substitutos – quanto maior o número de substitutos maior tende ser a concorrência via preços. Contudo, quanto menor o número de substituto maior será o poder de precificar da empresa => lucros extraordinários.
Poder de barganha dos compradores (insumos) – poder de monopsônio => quando menor o número de compradores maior será o poder desses em fixar preços => diminuição da lucratividade do setor. São outras modalidades: a) informação perfeita; b) produtos homogêneos; c) insumo com grande participação nos custos da empresa; e d) ameaça de verticalização (ou internalização) da produção.
Poder de barganha dos fornecedores (insumos) – poucos fornecedores quando comparado ao nº de compradores => controle de preços, qualidade e condições de venda (basicamente as mesmas condições citadasem ótica diferente). 
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
De acordo com a estrutura analítica de análise setorial, de Michael E. Porter (5 Forças), podemos ter duas situações extremas:
Uma onde a empresa pode operar de forma bastante lucrativa (lucros extraordinários) em que o setor é caracterizado por grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos.
Outra onde a empresa participa no setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos, com compradores e fornecedores fortes implicando uma forte pressão sobre os lucros e seu fracionamento no setor (lucros normais).
A variável estratégica é a informação adequada sobre o setor para o posicionamento adequado da empresa.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Suposições implícitas na estrutura analítica de análise setorial, de Michael E. Porter (5 Forças):
As empresas tendem a competir em setores com parâmetros distintos.
Em um setor, as fronteiras e identidades das 5 Forças são distinguíveis relativamente.
A vitória de uma força pode resultar em perda de outra.
Cada força pode se desenvolver independentemente de outras
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
A dinâmica da inovação (e a eficiência) tem o efeito de obscurecer a análise setorial baseada nas 5 Forças. Ou seja, análise setorial pode não revelar plenamente o que determina o desempenho da empresa.
	=> O desempenho deve ser examinado no contexto de um conjunto de players de setores, ou seja, não confinados a um único setor.
Deve-se considerar as interações de um conjunto de empresas cooperativas e concorrentes (players).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Tipos de trocas:
Players cooperativos – relações mutuamente benéficas que se desenvolvem entre empresas de diferentes setores (p. ex.: Perdigão fornece carne de hambúrguer para o Bob´s).
Players concorrentes – geralmente está relacionado contrato de exclusividade que acaba por influenciar outros concorrentes potenciais (p. ex.: exclusividade da Coca-Cola com a rede McDonald´s => afeta a concorrência com a PepsiCo).
A existência de comportamento cooperativas está ligada muitas vezes a P&D.
Ao longo do tempo a postura cooperativa e concorrencial pode se alternar devido a transmutação das estratégias (p. ex.: A PepsiCo cooperava com a Burger King. Contudo, quando a PepsiCo abriu cadeias de restaurantes, a postura tornou-se concorrencial).
Pode existir casos de cooperação e concorrência simultaneamente (concorrente, parceira, fornecedora e cliente)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Algumas técnicas de previsão:
Séries temporais – limitado por dados históricos e por aspectos quantitativos.
Previsão por julgamento – utiliza funcionários, clientes, fornecedores ou sindicado como fonte de informação qualitativa sobre tendências futuras.
Cenários múltiplos – onde são vislumbrados potenciais contextos. Isso denota a crescente imprevisibilidade das mudanças ambientais (cenário otimista, provável e pessimista) => elaboração de planos contingenciais para cobrir as condições especificadas.
Técnica Delphi – análise de um tendência delimitada por um campo do conhecimento realizada por especialistas através de questionários até que o consenso seja alcançado. Esse seria utilizado pela empresa no planejamento estratégico.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo