AULA 06 ADM DE RECURSOS HUMANOS

•

UNIP

0

Flavio Loss

02/11/2018

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Aula 6 (Extra - Diagnóstico e Análise)
Curso: Noções de Adm. de Recursos Humanos p/ TRT-BA - Analista Jud. (Área Adm)
Professor: Alyson Barros
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
1

Noções de Administração de Recursos
Humanos para o TRT 5ª Região

Sumário
Considerações Iniciais ................................................................................................................... 1
Diagnóstico Organizacional ........................................................................................................... 2
Elementos que compõem o diagnóstico organizacional........................................................... 6
Instrumentos de Diagnóstico Organizacional na área de Recursos Humanos .......................... 6
Análise dos ambientes interno e externo. .................................................................................. 11
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo. .................................................................. 12
Forças e Fraquezas do Ambiente interno ............................................................................... 15
Matriz SWOT ........................................................................................................................... 16
Questões ..................................................................................................................................... 23
Questões Comentadas e Gabaritadas ......................................................................................... 25

Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais
(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação
sobre direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os
professores que elaboram o curso. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os
cursos honestamente através do site Estratégia Concursos.

Considerações Iniciais

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
2
Gente do Céu, eu pulei dois tópicos de nosso edital! Não fosse o nosso santo
fórum, teria passado batido! Peço desculpas pela distração. Seguem os dois tópicos
que faltam. São curtos (felizmente) e dá para matar em quase uma horinha de
estudo atento.
Vamos começar logo que a prova tá chegando minha gente.
Um grande abraço e bora arrebentar!

Alyson Barros

Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico organizacional é a análise crítica da situação, significa pesquisar
como as coisas são feitas, observar quais as necessidades, estudar os meios que se
tem para fazê-las e o modo como as coisas procedem de verdade. Esse diagnóstico
envolve a análise e síntese dos fatos e permite configurar a situação, situar e
definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos. A síntese
permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre as
alternativas, uma linha de ação a adotar.
O diagnóstico organizacional é um processo que tem sido cada vez mais
enfatizado no contexto da moderna gestão de pessoas. O diagnóstico é, em si, uma
articulação de informações levantadas que visa oferecer um quadro seguro de
informações analisadas sobre a organização e faz parte, entre outras coisas, do
macroprocesso de desenvolvimento de pessoas e de desenvolvimento
organizacional. É um processo de pesquisa que é aplicado ao contexto
organizacional.
É bem verdade que ele é mais amplo que a gestão de pessoas em si, mas é
justamente no estudo dessa área que mais tem sido utilizado. Essa perspectiva é
coerente com o pensamento de Chiavenato e Sapiro (2003), que afirmam: a
melhor forma de fazer um diagnóstico estratégico da organização é começar
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
3
pelos seus recursos organizacionais. No entanto, destaco que existem diagnósticos
organizacionais dos mais variados tipos.
A fase do diagnóstico em si é imprescindível para a realização de qualquer
tipo de mudança ou até de um Planejamento Estratégico que efetivamente
venha a contribuir com estratégias adequadas à organização. Ele é um retrato de
como as coisas estão na organização e pode oferecer ricas contribuições para
priorizarmos áreas ou problemas. Apesar disso, é um processo bastante delicado e
fácil de ser distorcido no âmbito organizacional. Isso por conta do poder político
que esse tipo de diagnóstico possui.
Aliais, a dificuldade na implementação de tal processo é esperada. Muitos
funcionários apresentam resistência à colaboração com as metodologias
empregadas, assim como algumas das metodologias não passam de embuste para a
própria dinâmica da organização. Alerto que se esse processo não envolver a alta
administração e a média gerência com os funcionários (nível operacional), poucas
são as chances desse diagnóstico produzir efeitos posteriores.
O diagnóstico organizacional possui algumas fases identificáveis em si:
a) Observação da situação existente;
b) Identificação de problemas ou dificuldades;
c) Verificação do potencial inerente a uma dada situação.
Mas, qual a função do diagnóstico organizacional? Esse é um diagnóstico
interno e que tem como principal objetivo conceituar os pontos fortes, pontos
fracos e pontos a melhorar. Para chegar e esse ponto, é preciso avaliar processos
de trabalho, recursos, arquitetura organizacional, competências, etc.
O diagnóstico organizacional também é congruente com a teoria do
desenvolvimento organizacional. Sobre isso:
A teoria do desenvolvimento organizacional nasceu na década de 1960 em
função das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das
estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. Teve origem na teoria
comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento
organizacional. Ampliou a sua área de atuação tomando a organização como um
todo e assumindo uma abordagem sistêmica.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
4
Nesse ponto, passou a assemelhar-se a uma teoria administrativa.
O desenvolvimento organizacional apresenta novos conceitos de organização,
de cultura e de mudança organizacional dentro de pressupostos da teoria
comportamental.
O processo de desenvolvimento organizacional é constituído basicamente por
três etapas:
a) Colheita de Dados
b) Diagnóstico Organizacional
c) Ação de Intervenção
Tem uma variedade de técnicas para o relacionamento interpessoal, grupal,
intergrupal e organizacional tais como: treinamento da sensitividade, análise
transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de
confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informação.
Fonte: Chiavenato, Idalberto; Introdução a Teoria Geral da Adminstração, 7ª
Edição.

�� � � � � ǲ� ǳ� � � que devem constar nos
estudos que conduzirão com o diagnóstico organizacional, alguns elementos
tendem a ser mais comuns, como é o caso da cultura organizacional. Como você
sabe, a cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo
essencial à organização. Nesse sentido, um bom diagnóstico organizacional deve
levar em conta normas, valores, recompensas e poder, por exemplo. O
entendimento desses quatro
pressupostos à cultura da organização é um ponto
básico para o sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas
intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização
funciona sob o ponto de vista do comportamento humano.
Chiavenato e Sapiro (2003) falam que o diagnóstico organizacional pode ser
orientado para o estudo de três tipos de recursos: tangíveis, intangíveis e
terceirizados. É do entendimento da dinâmica desses elementos que temos uma
melhor visualização da organização. Tais recursos podem ser especificados da
seguinte maneira:
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
5
a) Recursos Tangíveis (ativos tangíveis): Edifícios, Máquinas e
equipamentos, instalações, matérias-primas, etc.
b) Recursos Intangíveis: competências essenciais, conhecimento
corporativo, know-how, cultura organizacional, relações com clientes e
fidelização de clientes, marcas e patentes, confiabilidade e reputação,
capacidade de inovação, etc.
c) Recursos Terceirizados: serviços de propaganda, serviços de
segurança, serviços de computação, gestão de frotas de veículos, etc.

Existe alguma recomendação para a realização do diagnóstico
organizacional? Oliveira (2006) recomenda que o diagnóstico seja feito por
profissionais de fora da organização. Esse seria um profissional que não participa
das atividades da organização e que é contratado para auxiliar os executivos
e os profissionais da organização a tomarem decisões dos processos, não sendo,
portanto, ele o responsável para tomada de decisões.
Gocco e Guttman (2005) afirmam que o diagnóstico organizacional busca
identificar e investigar os problemas existentes nas organizações, auxiliando da
melhor forma quais são os melhores procedimentos que devem ser aplicados e
testados numa tentativa de solução destes problemas. Entretanto, as
recomendações nem sempre são agradáveis ou simples como parecem; ao
contrário, devem ser as que melhor atendem os clientes para cada situação
específica. Enquanto a qualificação do consultor permite que se capacite e
centralize para fornecer recomendações.

E, por fim, devemos lembrar que a área de diagnóstico organizacional é uma
das atribuições da moderna gestão estratégica de pessoas descrita por Chiavenato
(2008).
Administração de estratégias de recursos humanos - Ajuste das estratégias
de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional para detectar forças e
fraquezas na organização.

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
6
�¤£�¦�õ��ó£¤�¡¯

Para Oliveira (2006), existem quatro passos que precisam ser adotados
para a correta realização de um diagnóstico organizacional:
a) Formular uma hipótese de problema: Significa que se identifica um
ou vários possíveis problemas que afetam a organização. Esses
problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas ou
internas. Formulam-se esses problemas como hipóteses, já que a
identificação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnóstico.
b) Juntar informações sobre o possível problema: Essa informação
depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnóstico que
se quer realizar. É importante lembrar que informação tem um custo e que
este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informação para
conhecer o problema.
c) Analisar a informação: Essa etapa depende da capacidade da equipe de
diagnóstico, já que implica valorizar diferentes informações para se fazer a
melhor identificação e definição do problema. Implica confrontar
informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específico e
compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições
similares.
d) Fazer o Diagnóstico Organizacional: Significa que se tomam decisões
sobre os resultados obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese do
problema identificado ou refutá-la. Nesse caso, novas hipóteses de
problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido.
Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse
processo, maior é o número de informações que devem ser obtidas e
maiores as chances de se alcançar um diagnóstico mais profundo e mais
completo.

�£¤¡¦¤£� ��ó£¤��¡¯� �±¡� ��¦¡££��¦£

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
7
Podemos usar várias estratégias para um adequado levantamento de
informações acerca dos recursos humanos, desde dinâmicas até entrevistas. A
seguir, listo apenas algumas técnicas e instrumentos que podemos utilizar nas
organizações para o diagnóstico organizacional de recursos humanos. Confira:

Survey: é uma pesquisa que permite a obtenção de dados ou informações sobre
características, ações e opiniões de um determinado grupo de pessoas. É uma
pesquisa quantitativa e geralmente é realizada por meio de questionários. Pode ser
feita tanto face a face quanto por telefone ou pela internet.

Observação: segundo Spector, em um projeto com base em observação, o
pesquisador observa os funcionários em seu ambiente organizacional. As
observações pode ser feitas com (método invasivo) ou sem (método não-intrusivo)
o conhecimento do funcionário. Com os métodos invasivos, o pesquisador pode
observar os funcionários individualmente enquanto eles realizam o seu trabalho
durante um certo tempo, e os funcionários sabem que o observador está
conduzindo uma pesquisa sobre determinado aspecto de seu trabalho. Já com os
métodos não invasivos, as pessoas participantes do estudo podem estar cientes de
que o observador está presente, mas não sabem que estão sendo estudadas. Atente
para o fato que uma desvantagem do estudo invasivo é que o pesquisador pode
afetar o fenômeno que está sendo estudado.

Avaliação 360°: Técnica onde o funcionário recebe feedback envolvendo a
identificação do atual estágio das competências do profissional bem como
sugestões aperfeiçoamento e desenvolvimento, para aumentar a eficácia do
profissional nos processos empresariais e em sua qualidade de vida no trabalho.
Consiste em um processo dinâmico de consulta a clientes, superiores, parceiros,
fornecedores, subordinados para o levantamento de informações sobre o
desempenho do próprio funcionário. Algumas bancas consideram que o próprio
profissional emite opinião na avaliação 360°. Esse é um erro. Veja o que diz
Chiavenato:

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
8
A avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto geral
que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é
feita de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma forma de integração com o avaliado. Assim,
participam da avaliação superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores
e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma
abrangência de 360º. É uma forma mais rica de avaliação,
pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos
os lados. A avaliação 360ª proporciona condições para que o
funcionário se adapte e se ajuste às várias e diferentes
demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus
diferentes parceiros. O avaliado, contudo, fica na passarela
sob os olhos de todos, o que não é nada fácil. Ele pode tornar-
se
vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente
aberta e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e
envolvente. (Chiavenato, Recursos Humanos: o capital
humano das organizações. 2004, página 262).

Mas e se a banca disser que na avaliação 360° o funcionário faz auto
avaliação e participa do processo? Esqueça o que eu disse ou o que Chiavenato
falou: não brigue com a banca, marque o que é certo para eles.
Veja um exemplo:

FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Área Administração
A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um
mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por
auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do
processo.
b) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores,
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
9
e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício
das atividades.
c) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de
produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo
como objetivo a implementação de um processo de downsizing.
d) em uma sequência de avaliações dos superiores pelos
subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade
e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da
organização.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os
funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento
estratégico situacional.

A banca considerou que a assertiva B estava correta. O que fazer? Marcar e
entender que as bancas têm limitações uai. Mas que está errada, está.

MBTI (Myers Briggs Type Indicator): é um instrumento psicológico que mostra
seu estilo de comunicação, liderança, processo de decisão, administração de tempo,
sua forma de solução de problemas, como você busca as informações e como as
prioriza, entre outros itens.
x Melhorar relacionamentos interpessoais
x Ampliar a capacidade de liderar eficazmente
x Aprofundar o conhecimento de si mesmo
x Criar equipes de trabalho mais produtivas e participativas
A ferramenta é única porque é auto-administrada, auto-pontuada e auto-
interpretada. A avaliação é composta de quatro escalas de comparação sobre como
você recebe e avalia informações do ambiente. Por meio de uma série de respostas
entre de escolhas forçadas para pares de frases e palavras, a avaliação é feita em
quatro escalas: como nós ganhamos energia (extroversão ou introversão); como
obtemos informação (Sensação ou intuição); como tomamos decisões (pensamento
ou intuição) e como encaramos a vida (julgamento ou percepção). Os quatro
indicadores são combinados para formar o resultado e há 16 resultados possíveis.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
10
É utilizado para desenvolvimento de lideranças, construção de times, resolução de
problemas de comunicação.

Predictive Index System (PI): prediz objetivamente, descreve e mede o trabalho
comportamental e potencial de indivíduos e grupos em todos os níveis
organizacionais. Proporciona uma avaliação profunda dos diretores de
performance, estilo de gerenciamento, capacidades, potenciais, interesses e
motivações de um indivíduo, em comparação com os requisitos de uma função.
Oferece possibilidades acerca dos efeitos de demandas de trabalho, estilo de
liderança e cultura organizacional na performance do indivíduo. Enquanto o PI tem
utilização óbvia no processo de seleção de candidatos, é também uma ferramenta
central para a construção de times e identificação e solução de questões
comunicacionais entre pessoas da organização. A ferramenta pode ser utilizada
para identificar e desenvolver potenciais líderes dentro da organização e ajuda
executivos a reconhecerem quando precisam focar seus esforços de gestão.

The Personal Profile System (DISC): Esta ferramenta é utilizada para analisar o
estimo de comportamento, ou seja, a maneira com que uma pessoa faz as coisas.
Pessoas com estilos similares tendem a exibir comportamentos específicos que são
comuns a aquele estilo. O modelo divide comportamentos através de 4 dimensões
principais: dominância, influência, estabilidade e conformidade. Em um contínuo
da assertividade: comportamentos de dominância e influência ten� � ǲǳǤ��� � � � � � � ǲǳǤ� �� �
contínuo de responsividade: comportamentos de dominância e conformidade ���ǲǳǢ���²������ ǲǳǤ� O DISC pode ajudar a identificar estilos pessoais e auxilia a auto-
compreensão e a visão de outros sob uma maneira nova. Socialmente, estilos
similares tendem a ser compatíveis. Numa disposição organizacional, a execução
de tarefas é fortalecida pela mistura de diferentes estilos, apesar de isto poder
resultar em conflitos interpessoais. É utilizado por vendedores para aumentar sua
performance.

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
11
OPQ (Occupational Personality Questionaire): Mede o estilo preferencial de
comportamento no ambiente corporativo. Aponta pontos fortes e áreas que
precisam ser desenvolvidas. Pode ser usado para seleção, desenvolvimento
profissional, sucessão, coaching, team buliding e transição de carreira. O resultado
é detalhado, pois mostra 32 dimensões da personalidade, enfocando
relacionamento, estilo de raciocínio, sentimentos e emoções. O OPQ é usado na
seleção, processos de promoção, sucessão, outplacement, fusão ou aquisição, entre
outros. Mapeia tendências de comportamento e compara o perfil do profissional
avaliado com relação às competências ideais para cada cargo, levando em
consideração a empresa, o setor e o país de atuação. As 32 características
comportamentais medidas pelo OPQ podem atuar como potencializadoras ou
restritoras das competências esperadas do servidor no trabalho. DENTRE TODOS É
O MAIS CONTEXTUALIZADOR.

Análise dos ambientes interno e
externo.

A análise dos ambientes interno e externo das organizações é fundamental
para a tomada de decisão. As informações colhidas dos componentes internos e
externos do ambiente trazem dados concretos e confiáveis do futuro para a
elaboração dos planejamentos, metas e objetivos. Se, por um lado, a identificação
dos pontos fortes possibilita explorar as oportunidades que o ambiente possa
oferecer, seus pontos fracos retratam os pontos que devem ser trabalhados para a
redução das ameaças à organização. Esse processo, apesar de parecer simples, é o
diferencial de diversas organizações que detém a vanguarda do mercado. Esse
diagnóstico, quando bem feito, pode ser a base para a vantagem competitiva da
organização.
É da análise do ambiente interno e externo da organização que alcançamos
um cenário mais completo sobe a realidade na qual queremos implementar
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
12
mudanças. Usaremos a perspectiva da matriz SWOT (apenas) para separarmos os
subtópicos aqui e, ao final, explicarei como funciona essa matriz. Mas,
fundamentalmente, estaremos falando da relação entre forças endógenas e
exógenas. Essas forças criam tensões no ambiente organizacional e podem ser
resumidas da seguinte maneira:
Forças exógenas Forças Endógenas
As forças
exógenas provêm do
ambiente, como novas tecnologias,
mudanças em valores da sociedade e
novas oportunidades ou limitações do
ambiente econômico, político, geral e
social. Essas forças externas criam a
necessidade de mudança organizacional
interna. As tentativas de mudança
interna podem ser conscientemente
planificadas para que o ajustamento às
novas condições externas se processe
com a mínima perturbação do
equilíbrio estrutural e do
comportamento existente dentro da
organização.
As forças endógenas são internas à
organização e criam necessidades de
mudança estrutural e comportamental
provêm da tensão organizacional:
tensão nas atividades, interações,
sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho. Estas forças
de mudança representam condições de
equilíbrio já perturbadas, dentro de
uma ou mais partes da organização.

�¡¤¦£���À£� ��¤��¬¤¡န

A administração estratégica envolve três níveis de análise: o
macroambiente da empresa, o setor em que ela opera e a empresa em si (Wright e
cols, 2011). O macroambiente da empresa e o setor em que ela opera constituem o
ambiente externo da organização, e cada um é definido de forma diferente:
a) Forças Macroambientais: corresponde às forças comuns a todos os
setores e ao mercado.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
13
b) Forças Setoriais: corresponde as variáveis específicas de cada setor do
mercado empresarial. É a característica do nicho de mercado em si.
Entenda quais as variáveis de cada força:

Fonte: Adaptado de Wright e cols (2011).
Veremos, resumidamente, a definição de cada uma dessas variáveis que
devem ser analisadas.
Forças Macroambientais Forças Setoriais
Forças Político Legais: incluem desde
resultados de eleições até legislações e
sentenças judiciais. É o impacto que a
esfera pública (governo) proporciona
ao mercado e à organização. Aqui
entram as leis tributárias, leis de
vigilância e promoção à saúde,
regulamentações do comércio
internacional, regulamentação de
empréstimos a consumidores, sanção
de regulamentação antitruste, marcos
regulatórios, etc.
Forças Econômicas: são forças ligadas
Ameaças de Entrada: é a ameaça que
novos concorrentes entrem no setor ou
que se estabeleçam. Em um mercado
assimétrico, como é o nosso, é comum
encontrarmos barreiras de entrada e
retaliações aos concorrentes para
minimizar essa concorrência.
Intensidade da rivalidade entre
concorrentes existentes: é o conjunto
de variáveis que retrata o modo como
os players de mercado se relacionam.
Isso inclui desde a análise da taxa de
crescimento do setor até a análise do
Macroambiente
Ambiente
Setorial
Organização
ͻForças Político-legais;
ͻForças Econômicas;
ͻForças Tecnológicas;
ͻForças Sociais.
ͻAmeaças de entrada
ͻIntensidade da rivalidade entre
concorrentes existentes
ͻPressão dos produtos substitutos
ͻPoder de barganha dos fornecedores
ͻPoder de barganha dos compradores.
ͻAmbiente interno
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
14
ao capital financeiro, como o valor do
dólar, taxa de desemprego, custos com
energia, renda pessoal disponível,
Produto Interno Bruto, Taxa de
Inflação, Taxa de Juros, linhas
governamentais de financiamento, etc.
Forças Tecnológicas: são as melhorias
e inovações científicas que oferecem
ameaças e oportunidades para as
empresas. Aqui entram a robótica,
automação, taxa de introdução de
novos produtos, gastos com pesquisa e
desenvolvimento, etc.
Forças Sociais: Tradições, valores,
tendências sociais e demográficas, custo
da remuneração, qualificação de mão de
obra, grupos de interesse, alternâncias
populacionais, mudança na composição
da força de trabalho, expectativa de
vida, etc.
equilíbrio entre concorrentes.
Pressão de produtos substitutos: é a
análise do efeito que produtos
substitutos causam no mercado da
empresa.
Poder de barganha dos
compradores: os compradores têm
poder sobre a dinâmica de preços das
mercadorias no mercado.
Poder de barganha dos
fornecedores: fornecedores têm
margem de manobra para o
oferecimento de produtos e serviços
para as empresas.

Para Chiavenato (2002), esse ambiente setorial é o ambiente de tarefa da
organização e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e
próximo da empresa. Ele é constituído pelas variáveis, como outras empresas,
instituições, grupos e indivíduos com os quais uma determinada empresa mantém
interface e entra em interação direta para poder operar. Aqui entram os
steakholders (indivíduo ou grupo que é afetado pelas operações de uma empresa
ou que pode influencia-la). Perceba que esse é o contexto ambiental mais próximo
da empresa, o mesmo que fornece as entradas ou insumos de recursos e
informações e se serve das saídas ou resultados. Aqui as principais variáveis são:
consumidores ou usuários, fornecedores, concorrentes e grupos
regulamentadores.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
15
Outros autores irão chamar esse ambiente setorial ou de tarefa como o
ambiente direto. Esse é o caso de Oliveira (1997) que designa esse ambiente
como um conjunto de variáveis externas através do quais a empresa tem condições
não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e
adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.
E como estudamos o ambiente externo então? Para isso, temos um conjunto
de possibilidades. Listarei, a seguir, as principais:
a) Análise de séries temporais: estuda o efeito de tendências selecionadas
sobre variáveis como custos, vendas, lucratividade, etc. Essa análise
objetiva fazer uma previsão a respeito dessas relações. Ela projeta
tendências históricas para o futuro e sua validade depende da semelhança
entre tendências passadas e condições futuras. Qualquer desvio
significativo em relação à tendência histórica afetará a qualidade dessa
análise temporal. Além disso, essa análise oferece apenas respostas
quantitativas ao cenário projetado.
b) Previsão por julgamento: essa previsão é utilizada quando as relações
entre as variáveis são menos evidentes do que na análise das séries
temporais ou quando não podem ser adequadamente quantificadas. Aqui a
empresa pede para clientes internos e externos projetarem
qualitativamente o cenário das tendências futuras.
c) Cenários Múltiplos: o administrador cria vários cenários, entre
pessimistas, conservadores e otimistas, para antecipar possíveis
comportamentos que a empresa deve tomar.

¡À£�� ¡¦¯£� ��¤�¤¡

É da análise adas oportunidades e ameaças do ambiente externo que podemos
qualificar adequadamente o ambiente interno. Isso implica em definir recursos,
missão organizacional e objetivos da organização alinhados com a realidade
setorial e da economia.
Essencialmente, a análise de ambiente interno deve se debruçar sobre os
seguintes quesitos:
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
16
a) Recursos Humanos: é a força de trabalho em si e envolve desde o nível
estratégico até o nível tático e operacional.
b) Recursos Organizacionais: aqui busca-se saber se os recursos estão
alocados de maneira adequada em relação ao plano estratégico da empresa
e se eles
são suficientes para a execução desse plano. Aqui entra a estratégia
organizacional, a estrutura formal, os processos de tomada de decisão, a
cultura organizacional, a eficácia dos processos de controle, etc.
c) Recursos físicos: são os recursos materiais que a organização possui para a
consecução de seu objetivo. Aqui estão incluídos a estrutura física,
tecnologia, instalações, filiais, fontes de suprimento, depósito, etc.
Outro ponto que deve ser analisado no ambiente interno é o seu mapa
estratégico, ou, para aquelas empresas que não entendem como mapa estratégico,
sua missão, visão, objetivos e processos.

�¤¡¯�����

Partindo do pressuposto que toda empresa existe dentro de uma complexa
rede de forças ambientais e forças internas, devemos analisar essas forças e suas
valências para a organização. É pela análise ambiental que poderemos identificar
riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas. E é pela análise do ambiente
interno que podemos identificar os pontos fortes e pontos fracos de uma
organização.
Nesse sentido surge a matriz SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities e
Threats). Essa matriz foi desenvolvida por Albert Humphrey, na década de 1960 e,
atualmente, com ela é um possível dar um primeiro passo para o planejamento
estratégico de uma organização ou de avaliar cenários iniciais para projetos.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
17

Alguns chamam de matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças), mas quem tem um pouco de bom senso e quer ser respeitado nos
grupos onde trabalha, não chama de FOFA, chama de SWOT mesmo.
Vejamos seus conceitos: Ȉ� Oportunidades: situações externas, atuais ou futuras, que, se
aproveitadas adequadamente, podem influenciar a empresa
positivamente. Ȉ� Ameaças: situações externas, atuais ou futuras, que, se não
eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem influenciar a empresa
negativamente. Ȉ� Pontos Fortes: características da empresa, tangíveis ou não, que
podem ser potencializadas para melhorar seu desempenho. Ȉ� Pontos Fracos: características da empresa, tangíveis ou não, que
devem ser minimizadas para evitar influência negativa no seu
desempenho.

A Análise SWOT é uma das ferramentas mais comuns na análise estratégica.
É a análise interna externa, que se dá em quatro passos:
Passo 1: Analisar o ambiente interno da organização, identificando seus pontos
fortes e seus pontos fracos.
Passo 2: Analisar o ambiente externo da organização, identificando suas
oportunidades e ameaças.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
18
Passo 3: Combinar (1) os pontos fortes com as oportunidades, (2) os pontos fracos
com as ameaças, (3) os pontos fortes com as ameaças e (4) os pontos fracos com as
oportunidades.
Passo 4: Desenvolver estratégias para essas combinações que pareçam ser de
grande importância para a organização. A maioria das organizações dá prioridade,
em primeiro lugar, às estratégias que envolvem a combinação de pontos fortes
com oportunidades; em segundo lugar dá prioridade às estratégias que envolvem
combinação de pontos fracos e ameaças. A chave de tudo é explorar oportunidades
em que seja forte e defender-se das ameaças em que a organização possui pontos
fracos.
Fonte: http://www.unifenas.br/antigo/extensao/administracao/vcongresso/ca044ex.pdf

Veja alguns exemplos de análise SWOT que ilustram nossos comentários:

Fonte: http://peeufmt.wordpress.com/planejamento-e-estrategia-empresarial/matriz-swot/

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
19

Fonte: http://ambienteexterno.host56.com/SWOT.html

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
20

Fonte: http://gustavocanaver.wordpress.com/2012/08/13/estrategia-empresarial_43/

Desafios da nova área de
Recursos Humanos

Essa parte é apenas a complementação de um tópico pedido por uma aluna.
Não se assustem. Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma
responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas
envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em especial os
gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocínio para atuar. É
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
21
preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um gestor de pessoas. Assim, as
práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à estratégia empresarial e ter o
patrocínio e atuação de todos os gestores.
O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo
ao futuro do RH:
1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da
área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece
de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique
conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus
resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos
profissionais de RH rumo à eficácia organizacional.
2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma
que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além
das tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, gestão do desempenho, relações de emprego,
relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor
destaca:
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia
empresarial global, embora precisem considerar as condições
peculiares de cada país de atuação das empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que
é muito diferente do líder atual;
c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas
organizações que favoreça a transferência de conhecimento e
valorize a inovação;
d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os
processos de mudança de cultura organizacional;
e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e
práticas voltados para os clientes externos.
3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH: Ulrich
(1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades,
como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar
a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis;
inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e
às necessidades dos funcionários.
4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa:
Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam
explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários,
clientes e investidores.
5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o
RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede,
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
22
aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa
de acordo com suas necessidades.
6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os
profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende
a assumir múltiplas trajetórias de carreira que compõem um
mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange
posições de especialista ou de generalista, de contribuidor
(trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho dos
outros) ou estrategista (orientando políticas e procedimentos).
7. Desenvolver competências de RH: Ulrich
(1998) afirma que o
profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências
de RH:
a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,
estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;
b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma
inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação,
recompensas, plano organizacional e comunicação;
c. administração de mudança/processos: conhecer os processos de
mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a
mudança;
d. desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos
como: precisão, consistência, cumprimento de compromissos,
bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação,
persuasão e inovação e ética.

35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
23
Questões

1. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador
A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta
administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. O
conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados
a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e externo.
Estão corretos APENAS os passos
a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.

2. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a
identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

3. FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
A análise estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias
antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as
ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e
fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
24
IV. a análise das características internas da organização,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da
instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
eficácia, eficiência e humanização.
É correto o que consta APENAS em
a) II e V.
b) I, II e III.
c) III, IV e V.
d) III e IV.
e) I, IV e V.

4. ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1
Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é
mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas
diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

5. FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde
No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico
corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da
empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de
análise classificadas como
I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a
empresa em relação ao seu ambiente.
II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
desfavoráveis para a instituição.
III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a
empresa em relação ao seu ambiente.
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de
usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável e ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o
microambiente.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
25
b) I e IV têm relação com o macroambiente.
c) I e III têm relação com o microambiente.
d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com o
macroambiente.
e) III e IV têm relação com o microambiente.

6. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos
O diagnóstico estratégico permite ao gestor obter uma visão sistêmica das
variáveis incontroláveis oriundas do ambiente externo.
( ) Certo ( ) Errado

7. FCC - 2008 - METRÔ-SP - Analista Treinee - Administração de Empresas
O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As
oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a
variável
a) externa e não controlável.
b) interna e não controlável.
c) interna e controlável.
d) externa e controlável.
e) interna híbrida.

8. CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo
Acerca dos instrumentos e conceitos relativos à gestão organizacional
contemporânea, julgue os itens a seguir.
No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico externo busca
antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnóstico interno
relaciona essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da
organização, estabelecendo condições para a formulação de estratégias
organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado

Questões Comentadas e
Gabaritadas

1. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador
A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta
administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. O
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
26
conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados
a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e externo.
Estão corretos APENAS os passos
a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
Gabarito: E
Comentários: Vamos relembrar a matriz SWOT. Oportunidade e ameaças vêm do
ambiente EXTERNO. Pontos fortes e pontos fracos advém do ambiente INTERNO.

2. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a
identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
Gabarito: E
Comentários: De graça.

3. FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
A análise estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias
antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as
ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e
fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
27
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da
instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
eficácia, eficiência e humanização.
É correto o que consta APENAS em
a) II e V.
b) I, II e III.
c) III, IV e V.
d) III e IV.
e) I, IV e V.
Gabarito: E
Comentários: Essa tem de ser grifada. Vou destacar as certas e corrigir as erradas.
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias
antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as
ameaças emergentes. [pontos fortes e pontos fracos fazem parte do
ambiente interno]
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos [missão e
objetivos são traçados após o SWOT], forças e fraquezas, políticas
governamentais e concorrência [isso é externo].
IV. a análise das características internas da organização,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da
instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
eficácia, eficiência e humanização.

4. ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1
Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é
mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas
diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
28
Gabarito: B
Comentários: ���ǲ�ǳ����� ����� � ȋ� � � ȌǤ� �� �� ǲ�ǳ� �
equivale missão à visão. Planejamento Estratégico não tem uma metodologia �ȋǲ�ǳ�Ȍǡ�ǡ�±�ǡ� ��� �� ���ȋǲ�ǳ�ȌǤ Em verdade, o planejamento estratégico pode ser sempre revisto
a qualquer tempo

5. FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde
No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico
corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da
empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de
análise classificadas como
I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a
empresa em relação ao seu ambiente.
II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
desfavoráveis para a instituição.
III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a
empresa em relação ao seu ambiente.
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de
usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável e ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o
microambiente.
b) I e IV têm relação com o macroambiente.
c) I e III têm relação com o microambiente.
d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com o
macroambiente.
e) III e IV têm relação com o microambiente.
Gabarito: C
Comentários: Para entendermos melhor, vamos traduzir melhor os conceitos.
Quando as variáveis forem controláveis, falaremos em microambiente, quando as
variáveis e quando forem controláveis e favoráveis classificamos como Forças,
quando desfavoráveis Fraquezas. Quando as variáveis não forem controláveis,
falaremos de macroambiente, e quando forem não controláveis e favoráveis
classificamos como Oportunidades, quando desfavoráveis Ameaças.
Em síntese:
Variáveis controláveis (Microambiente)
a) Forças
b) Fraquezas
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
29
Variáveis não Controláveis (Macroambiente)
a) Oportunidades
b) Ameaças
Vamos analisar agora.
I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para
a empresa em relação ao seu ambiente. [microambiente Æ forças]
II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições desfavoráveis para a instituição. [macroambiente Æ
ameaças]
III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável
para a empresa em relação ao seu ambiente. [microambiente Æ
fraquezas]
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições
e ou interesse de usufruí-las. [macroambiente Æ oportunidades]
Ficou fácil de ver que apenas a C está correta.

6. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos
O diagnóstico estratégico permite ao gestor obter uma visão sistêmica das
variáveis incontroláveis oriundas do ambiente externo.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentários: Correto, essa é a proposta da matriz SWOT. Lembre-se que
ambiente externo é sinal de variáveis incontroláveis.

7. FCC - 2008 - METRÔ-SP - Analista Treinee - Administração de Empresas
O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As
oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a
variável
a) externa e não controlável.
b) interna e não controlável.
c) interna e controlável.
d) externa e controlável.
e) interna híbrida.
Gabarito: A
Comentários: Novamente resolvemos com o conhecimento da matriz SWOT.
Oportunidades são variáveis externas e não controláveis.

8. CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo
Acerca dos instrumentos e conceitos relativos à gestão organizacional
contemporânea, julgue os itens a seguir.
35552280997
Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 6

Professor Alyson Barros
30
No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico externo busca
antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnóstico interno
relaciona essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da
organização, estabelecendo condições para a formulação de estratégias
organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentários: Assertiva correta e digna de grifo.

35552280997