AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

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Aula 06
Administração Pública p/ TRT-RS (Técnico - Área Administrativa)
Professor: Rodrigo Rennó
Noções de Administração Pública p/ Técnico do TRT-RS 
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Aula 6: Gestão de Pessoas 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
¾ Gestão de desempenho. Gestão de pessoas do quadro próprio 
e terceirizadas. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gestão do Desempenho ........................................................................... 3 
Avaliação do Desempenho ..................................................................... 5 
Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação .............................................. 6 
Quem pode Avaliar? ............................................................................ 7 
Auto-avaliação ............................................................................... 7 
Gerente........................................................................................ 7 
Equipe de trabalho ........................................................................... 8 
Avaliação 360° ............................................................................... 8 
Comissão de avaliação ....................................................................... 8 
Avaliação de baixo para cima ............................................................... 8 
Técnicas para Avaliação do Desempenho ..................................................... 9 
Método das Escalas Gráficas ................................................................ 9 
Listas de Verificação ....................................................................... 10 
Método da Escolha Forçada ............................................................... 11 
Método dos Incidentes Críticos ........................................................... 11 
Método da Pesquisa de Campo ............................................................ 12 
Problemas em Sistema de Avaliação ........................................................ 14 
Atitudes Conscientes ....................................................................... 14 
Atitudes Inconscientes ..................................................................... 15 
Gestão de Pessoas. ............................................................................... 26 
Atribuições básicas e objetivos ............................................................... 26 
A função do órgão de gestão de pessoas ..................................................... 28 
Gestão Estratégica de Pessoas ................................................................ 29 
Evolução dos modelos de gestão de pessoas ................................................ 30 
Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público .................................. 36 
Gestão do Pessoal Terceirizado .............................................................. 41 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 46 
Gabarito .......................................................................................... 55 
Bibliografia ...................................................................................... 55 
 
 
 
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Gestão do Desempenho 
 
A Gestão do Desempenho é um processo que vai além da avaliação 
do desempenho. Ela é um processo sistêmico de gestão que engloba 
também o planejamento e o acompanhamento do desempenho. 
Muitos autores consideram que a gestão do desempenho deve estar 
sempre alinhada a estratégia da instituição, de modo que o processo venha 
a auxiliar a mesma a alcançar seus objetivos estratégicos. 
Desta forma, as tarefas e atividades de uma organização devem ser 
realizadas de modo a aproveitar as competências dos membros da 
organização e maximizar os resultados da instituição. 
A Gestão do Desempenho busca gerenciar e maximizar o valor 
mensurável que a força de trabalho da organização traz em termos de 
habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas. 
O planejamento da Gestão do Desempenho envolveria o 
estabelecimento dos objetivos da avaliação, dos critérios a serem utilizados 
na avaliação e de quais seriam as condições necessárias para que os 
funcionários tenham um bom desempenho. 
Já o acompanhamento envolveria o monitoramento do desempenho 
e o feedback ou retorno ao empregado de seus resultados. Finalmente, a 
avaliação envolveria principalmente a comparação entre o resultado 
esperado e o realizado pelo funcionário. 
Este processo seria feito continuamente. Assim sendo, o ciclo da 
gestão do desempenho poderia ser descrito desta forma, 
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Figura 1 - Ciclo da Gestão do Desempenho. Fonte: (Latham e Wesley, 1994) apud (Sousa, 2012) 
De acordo com Sousa1, a Gestão do Desempenho possibilita: 
¾ Planejar ações com vistas ao alcance de objetivos de futuro, ou 
seja, planejamento do alcance da Visão da Organização; 
¾ Identificação de pontos fracos a serem corrigidos; 
¾ Identificação de pontos fortes a serem otimizados e nutridos 
pela organização; 
¾ Possibilidade de monitoramento para fins de checagem e ação 
corretiva, com vistas ao alcance de metas estabelecidas; 
¾ Aplicação da Avaliação de Desempenho; 
¾ Possibilidade de envolvimento de avaliado e avaliador com os 
resultados obtidos, incentivando o feedback. 
Sem fazermos uma avaliação constante do desempenho dos nossos 
funcionários e dos seus setores, não temos como atuar nas deficiências 
encontradas. O resultado disso é um desempenho da instituição abaixo do 
que seria desejável. 
Com isso, a gestão do desempenho é fundamental para que a 
organização consiga atingir seus UHVXOWDGRV��6HP�HOD��R�JHVWRU�³QDYHJD�jV�
FHJDV´��VHP�SRGHU�FRUULJLU�DV�GHILFLrQFLDV�H�XWLOL]DU�DV�SHVVRDV�QR�OLPLWH�GH�
suas competências. 
 
1 (Sousa, 2012) 
Planejamento
AcompanhamentoAvaliação
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Vamos ver a seguinte a avaliação do desempenho, etapa mais 
importante para que a gestão do desempenho possa ter sucesso. 
 
Avaliação do Desempenho 
 
Como vimos, a avaliação do desempenho é um processo de análise 
do desempenho de um indivíduo em função do contexto do trabalho. Desta 
maneira, serve para julgar o valor, as excelências e as capacidades de cada 
empregado, e sua contribuição para que a organização atinja seus 
objetivos2. 
Desta maneira, a avaliação de desempenho ajuda a organização 
DYDOLDU� VH� VHXV� IXQFLRQiULRV� HVWmR� FRQVHJXLQGR� ³HQWUHJDU´� UHVXOWDGRV�� $�
³HQWUHJD´��GH�DFRUGR�FRP�'XWUD3,é a capacidade de o empregado trazer 
resultados e atingir os objetivos desejados pela organização. Assim, o 
empregado que entrega está gerando valor para a organização. 
A avaliação deve, portanto, subsidiar as decisões de aumento 
de salários, promoções, transferências e, eventualmente, 
demissões de empregados. Outro benefício é fornecer aos funcionários 
XPD�QRomR�GH�FRPR�VHX�WUDEDOKR�HVWi�VHQGR�³YLVWR´�SHOD�JHUrQFLD��GH�PRGR�
a que eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento. 
Isto ocorre, pois é muito difícil que consigamos melhorar nosso 
desempenho sem saber como estamos nos saindo, não é verdade? Desta 
forma, a avaliação auxilia o processo de autodesenvolvimento dos 
empregados4. 
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de 
treinamento e desenvolvimento, pois indicam quais são as áreas, 
habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada 
funcionário e em cada setor da organização. 
De acordo com Vilas Boas5, 
³D� DYDOLDomR� GHYH� DEDUFDU� QmR� VRPHQWH� R�
desempenho dentro do cargo, mas também o 
alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se 
em uma análise objetiva do desempenho e não 
uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais; 
deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto 
pelo avaliado e ser utilizada para melhorar a 
 
2 (Vilas Boas & Andrade, 2009) 
3 (Dutra, 2001) apud (Schikmann, 2010) 
4 (Marras, 2011) 
5 (Vilas Boas & Andrade, 2009) 
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produtividade do indivíduo dentro da 
organização�´� 
 
 
Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação 
 
A avaliação de desempenho pode também causar problemas na 
organização. Nem sempre gera vantagens para a produtividade ou o 
aprendizado dos indivíduos. 
Um aspecto que pode ser negativo, por exemplo, é a burocracia 
excessiva do processo de avaliação. Muitas vezes, o avaliador deve 
cumprir tantas etapas e preencher tantos formulários que o foco deixa de 
VHU�D�DYDOLDomR�H�SDVVD�D�VHU�R�³SDSHOyULR´�� 
Ao invés de preocupar-se com o avaliado e seu desempenho, o 
avaliador perde muito tempo com tarefas repetitivas e que não agregam 
nenhum valor ou informação relevante para a empresa. 
Outro problema que pode ocorrer é um foco demasiado na punição 
pelos resultados alcançados. Quando as pessoas percebem o processo de 
avaliação como determinante para a demissão ou até pela promoção para 
cargos, as pessoas podem tentar burlar o sistema ou ficarem descontentes 
quando forem participar do processo de avaliação. 
Assim, a avaliação deve ser vista também como um processo de 
DSUHQGL]DJHP�� RX� QmR� FRQWDUi� FRP� XPD� ³ERD� YRQWDGH´� GRV� VHXV�
participantes. 
A injustiça nos critérios de avaliação também pode ser muito 
predatória para o clima organizacional. Quando as pessoas percebem o 
processo de avaliação como imparcial ou injusto, tendem a não colaborar 
com o avaliador. 
Pense bem, se você acha que o seu avaliador está querendo te 
prejudicar ou favorecer um colega, acabará por não levar em consideração 
o resultado ou as recomendações da avaliação, não é mesmo? 
Finalmente, um problema recorrente é a inclusão no processo de 
avaliação de critérios ou aspectos que não agregam nenhum valor à 
avaliação ou ao processo de aprendizado. Imagine que você está sendo 
avaliado na sua empresa e seu chefe lhe pergunta se você é casado ou 
solteiro, por exemplo. 
Naturalmente, você não irá aceitar que este aspecto possa ser 
incluído na sua avaliação, não é mesmo? O que isso (ser ou não casado) 
pode influenciar no seu desempenho? Este é um aspecto seu, privado, que 
não deve ser levado em consideração, que não agrega nada no processo 
de avaliação. 
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Figura 2 - Desvantagens da Avaliação de Desempenho 
Portanto, o objetivo da avaliação deve ser o de medir os resultados 
do indivíduo no seu trabalho naquele momento. E para isso, conscientizar 
os empregados de que a avaliação será algo positivo para eles, ou seja, 
devemos envolver os funcionários no processo. 
 
Quem pode Avaliar? 
 
$� DYDOLDomR� SRGH� VHU� IHLWD� SRU� GLYHUVRV� ³DWRUHV´� GHQWUR� GH� XPD�
organização. Abaixo veremos os principais agentes responsáveis pelo 
processo de avaliação. 
 
Auto-avaliação 
 
Neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Desta 
maneira, ele deve ter uma série de critérios para evitar uma excessiva 
subjetividade. 
De certa forma, sempre nos avaliamos, não é mesmo? O risco desta 
IRUPD�GH�DYDOLDomR�p� D�SHVVRD�QmR�TXHUHU� ³HQFDUDU´� VXDV�GHILFLrQFLDV� H�
³PDVFDUDU´�VXDV�GLILFXOGDGHV. 
 
Gerente 
 
Este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente, 
normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parâmetros 
para avaliar sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados. 
Desvantagens 
da Avaliação
Burocracia 
Excessiva
Foco na 
Punição
Processo ou 
critérios 
injustos
Avaliação 
baseada em 
critérios 
irrelevantes
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Equipe de trabalho 
 
Neste método, a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe. 
A consciência de que a avaliação será positiva é fundamental para que seja 
vista um aspecto benéfico para funcionamento da equipe. Os membros 
mais experientes normalmente servem de suporte aos demais nesta 
atividade6. 
 
Avaliação 360° 
 
Neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de todas 
as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da 
organização. 
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes 
internos e externos, fornecedores e subordinados avaliam, cada um 
de sua forma, o trabalho do funcionário. 
Assim sendo, a avaliação fica muito mais completa, pois o funcionário 
é analisado em relação a todas as demandas que enfrenta dentro da 
empresa. 
 
Comissão de avaliação 
 
Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação para 
avaliar os funcionários. Deste modo, pode ser formada por pessoas de um 
ou mais setores e ser permanente ou temporária. 
É um método muito mais caro e que toma bastante tempo. 
Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de 
avaliação. 
 
 
Avaliação de baixo para cima 
 
Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados, 
neste caso são os subordinados que avaliam o seu superior. Desta 
 
6 (Vilas Boas & Andrade, 2009) 
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maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu 
aspecto motivacional e habilidade de comunicação. 
O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários estão tendo 
com sua chefia, de modo a que esta chefia possa fornecer os meios e 
recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados. 
Agora que já vimos quem pode fazer a avaliação, vamos ver quais 
são as principais técnicasutilizadas para se avaliar o desempenho. 
Abaixo, podemos ver os mais utilizados: 
 
Técnicas para Avaliação do Desempenho 
Método das Escalas Gráficas 
 
Este método é bem simples e imagino que muitos de nós já o 
utilizamos em algum momento de nossas vidas. Desenhamos um quadro 
com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos 
que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade, capacidade 
de atingir os objetivos, facilidade de comunicação, etc.) e nas colunas 
marcamos cinco ³QRWDV´��TXH�SRGHP�VHU�GH���D����RX�GH�(�DWp�$�� 
'HVWD�IRUPD��YDPRV�³PDUFDQGR´�DV�QRWDV�GRV�IXQFLRQiULRV�SDUD�FDGD�
³TXHVLWR´�TXH�GHYHPRV�DYDOLDU��$V�YDQWDJHQV�SULQFLSDLV�GHVWD�WpFQLFD�VmR��
esta técnica é fácil de construir e simples de utilizar. Além disso, o 
funcionário entende o método. Portanto, é mais simples a comunicação de 
seus resultados. 
Entretanto, é um método subjetivo e sujeito ao efeito de 
JHQHUDOL]DomR� �RX� ³HIHLWR� GH� KDOR´��� 2� HIHLWR� GH� KDOR� p� D� WHQGrQFLD� GR�
avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem 
considerar suas outras características com imparcialidade7. 
Desta maneira, se considera um funcionário muito pontual, pode não 
atentar para outras características, como: produtividade, capacidade de 
liderança, motivação, etc. 
Este método, além disso, também é um pouco restrito nos aspectos 
que avalia. Outro fator negativo é o fato de ser fechado à participação do 
avaliado no processo. 
Abaixo, podemos ver as principais características do método: 
 
7 (Marras, 2011) 
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Figura 3 - Método das Escalas Gráficas 
 
Listas de Verificação 
 
Este é um método simplificado das escalas gráficas. Seu 
funcionamento é bastante similar, sendo utilizado para avaliações mais 
frequentes. 
Deste modo, acaba funcionando como uma ficha padronizada, em 
que o gerente marca as principais características dos funcionários. Também 
é conhecida pelo seu termo em inglês: checklist. 
Abaixo, podemos ver as principais características do método: 
 
Figura 4 - Método das Listas de Verificação 
 
 
Método das Escalas Gráficas
ͻMétodo mais simples, mais usado e mais antigo de avaliação do 
desempenho!
ͻPode ser utilizado por qualquer nível de avaliador e é de fácil construção.
ͻ Fácil compreensão do método para o avaliado.
ͻPorém facilita generalizações simplistas e análises subjetivas e 
preconceituosas.
ͻTende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação! 
Método das Listas de Verificação
ͻ Método baseado em uma lista de fatores (check lists) a 
respeito de cada funcionário.
ͻ Em cada um dos fatores o funcionário recebe uma nota.
ͻ Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de todos os 
quesitos que necessitam de análise na avaliação de 
desempenho.
ͻ Na prática é uma simplificação do método de escalas gráficas!
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Método da Escolha Forçada 
 
Este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização e a 
superficialidade mostradas no método das escalas gráficas. Desta forma, 
são escritas frases descritivas do comportamento possível de um 
funcionário dentro do contexto do trabalho (exemplo: é pontual, tem 
espírito de equipe, não recebe bem críticas, etc.) para que o avaliador 
FRQVLJD� ³YLVXDOL]DU´� PHOKRU� RV� DVSHFWRV� TXH� GHYH� REVHUYDU� HP� FDGD�
indivíduo. 
Assim sendo, em cada bloco, existirão algumas frases possíveis para 
que o avaliador analise e escolha (por isso o nome: escolha forçada). 
Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto uma ou duas 
características possíveis de cada avaliado, de forma que melhor represente 
seu desempenho8. 
Como principal vantagem deste método, temos a redução da 
subjetividade e da generalização. Entretanto, é um método de difícil 
construção, que não é fácil de ser comunicado e de difícil visualização do 
resultado global. 
Abaixo, podemos ver as principais características do método: 
 
Figura 5 - Método da Escolha Forçada 
 
Método dos Incidentes Críticos 
 
Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada 
cargo são descritas algumas características críticas, ou seja, que levam a 
um desempenho excelente ou negativo. Desta maneira, se estamos 
 
8 (Chiavenato, 2004) 
Método da Escolha Forçada
ͻPara tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalização e a 
superficialidade do método das escalas gráficas, foi criado o método da 
escolha forçada.
ͻBusca evitar o efeito de generalização (hallo efect) 
ͻ Se avalia através de blocos de frases descritivas que focalizam certos 
aspectos do comportamento 
ͻO avaliador tem de marcar uma ou duas opções que mais se aplicam a 
cada candidato.
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avaliando um vendedor, por exemplo, teríamos como aspecto crítico 
positivo a facilidade de comunicação. 
Já um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilíbrio 
emocional ou a dificuldade de aceitar a rejeição. Assim sendo, teríamos 
uma lista de aspectos críticos positivos e negativos. Portanto, o avaliador 
utilizaria esta lista para avaliar o funcionário de acordo com estes aspectos. 
Como vantagens deste método, temos a facilidade de construção e 
aplicação. Entretanto, este método não proporciona uma maneira de 
avaliar o comportamento normal da pessoa (somente os críticos), portanto 
acaba sendo um pouco restrito e tendencioso. 
Abaixo, podemos ver as principais características do método: 
 
Figura 6 - Método dos Incidentes Críticos 
 
Método da Pesquisa de Campo 
 
Este é um método mais completo de avaliação, e evidencia a função 
de staff da equipe de RH da empresa (que funciona como uma consultoria 
interna, ajudando aos gerentes no processo de avaliação), enquanto o 
gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionários. 
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente 
de trabalho (por isso o nome de pesquisa de campo) e em conjunto com 
este avalia o desempenho dos funcionários9. De acordo com Chiavenato10, 
o método abrange as seguintes fases: entrevista de avaliação inicial, 
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e 
acompanhamento posterior dos resultados. 
 
9 (Vilas Boas & Andrade, 2009) 
10 (Chiavenato, 2004) 
Método dos Incidentes Críticos
ͻ Método simples que se baseia nas características extremas 
que representam desempenhos altamente positivos ou 
negativos.
ͻ Tenta avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados.
ͻ Aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes 
realçados.
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Como vantagens deste método, temos a ênfase na melhoria do 
desempenho e o planejamento das ações para o futuro, atreladas ao 
desempenho presente. Desta forma, existe uma maiorprofundidade na 
avaliação do desempenho. 
Entretanto, este é um método muito mais caro, pois necessita do 
apoio de especialistas de RH, além de ser mais lento. Além disso, não existe 
uma participação do funcionário na avaliação e no planejamento das ações 
para seu desenvolvimento futuro. 
Abaixo, podemos ver as principais características do método: 
 
Figura 7 - Método da Pesquisa de Campo 
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais 
métodos de avaliação do desempenho: 
Método da Pesquisa de Campo
ͻUm dos métodos tradicionais mais completos.
ͻUtiliza a entrevista de um especialista com o gerente de linha para avaliar 
o desempenho de seus subordinados.
ͻEste especialista corre toda a empresa. Por isso é chamada pesquisa de 
campo.
ͻO método se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de avaliação inicial, 
entrevista complementar, planejamento das providências e 
acompanhamento dos resultados.
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Figura 8 - Métodos de avaliação 
 
Problemas em Sistema de Avaliação 
 
Existem diversos problemas que podem ocorrer em um processo de 
avaliação do desempenho. Isto ocorre pela própria subjetividade da 
avaliação. Marras classifica os problemas de acordo com a consciência ou 
não do avaliador11. 
$VVLP�� DOJXQV� ³GHVYLRV´� GH� DYDOLação acontecem de forma 
premeditada, em que o avaliador conscientemente altera ou influencia os 
resultados da avaliação para atingir algum resultado. Já outros acontecem 
sem que o avaliador perceba que está viciando o processo de avaliação. 
 
Atitudes Conscientes 
 
Algumas atitudes conscientes são bastante comuns. Uma delas é o 
HIHLWR�JHQHUDOL]DomR�RX�³efeito de halo´��,VWR�RFRUUH�TXDQGR�H[LVWH�XPD�
 
11 (Marras, 2011) 
Métodos 
de 
Avaliação
Escolha 
Forçada
Escalas 
Gráficas
Incidentes 
Críticos
Pesquisa 
de Campo
Listas de 
Verificação
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tendência do avaliador em se concentrar em apenas um aspecto do 
avaliado, sem considerar suas outras características com imparcialidade12. 
Como isto acontece na prática? Imagine que você deve avaliar um 
subordinado. Este funcionário é muito gentil e educado e todos gostam de 
estar junto dele. Esta característica do subordinado poderia levar você a 
avalia-lo de forma mais positiva do que o resultado real dele indicaria. 
&RPR�YRFr�JRVWD�GR�IXQFLRQiULR��YRFr�DFDEDULD�GDQGR�XPD�³IRUFLQKD´�
extra para ele. Você estaria sendo então influenciado mais pela sua 
simpatia ± uma característica ± do que por outras características como 
iniciativa, capacidade de entrega, comprometimento, etc. 
Outro problema muito comum é chama do de efeito tendência 
central. Isto ocorre quando não queremos criar uma diferenciação muito 
JUDQGH� HQWUH� DV� DYDOLDo}HV� GRV� IXQFLRQiULRV�� 3DUD� QmR� ³FRQIURQWDU´�
ninguém, fazemos avaliações parecidas, sem dar notas muito altas para os 
melhores nem dar notas muito baixas para os empregados que se saem 
pior. 
&RP�LVVR��QmR�SUHFLVDUHPRV�WHU�GH�QRV�³GHVJDVWDU´�DR�H[SOLFDU�DRV�
funcionários que não estão tendo um bom resultado as razões porque foram 
tão mal avaliados. Todos estariam com notas semelhantes. Naturalmente, 
isto também torna a avaliação inócua. 
 
Atitudes Inconscientes 
 
Dentro dos problemas que acontecem sem a consciência do 
avaliador, Marras cita como principais: o julgamento sob a impressão 
de uma qualidade, basear-se em acontecimentos recentes, levar em 
conta características pessoais extracargo e a supervalorização das 
qualidades potenciais. 
O julgamento sob a impressão de uma qualidade acontece 
sempre que alguma característica do avaliado é tão marcante na mente do 
avaliador que obscurece as outras características. 
Se o funcionário é conhecido pelo avaliador como alguém responsável 
e pontual, por exemplo, pode acabar sendo avaliado somente por causa 
disso, sem que o avaliador julgue se seu trabalho tem ou não qualidade. 
Já o julgamento pelos acontecimentos recentes é muito comum. 
,VWR�p�XPD�FRLVD�QDWXUDO�GH�WRGR�VHU�KXPDQR��1yV�DFDEDPRV�³HVTXHFHQGR´�
GR�TXH�DFRQWHFH�Ki�YiULRV�PHVHV�RX�DQRV�H�Vy�³IRFDPRV´�no que aconteceu 
nos tempos recentes. 
 
12 (Marras, 2011) 
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Assim, o funcionário pode ter tido dez anos de bom desempenho, mas 
se foi mal nos últimos seis meses, será mal lembrado e avaliado. Por isto 
que políticos sabem que devem entregar as obras somente no último ano 
de mandato ± os eleitores terão já esquecido o que foi entregue no primeiro 
ano, não é mesmo? 
Outro erro inconsciente é o de levar em conta características 
pessoais extracargo na avaliação. O profissional pode ter um 
desempenho medíocre no trabalho, por exemplo, PDV�p�R�³DUWLOKHLUR´�GR�
time dos funcionários na pelada. 
Seu desempenho no trabalho não é de bom padrão, mas a imagem 
que o avaliador tem dele é influenciada por características extracargo (no 
caso: jogar bem futebol), que não deveriam ser levadas em consideração 
naquele momento. 
 Finalmente, também acontece do avaliador confundir potencial com 
desempenho real, ou seja, a supervalorização das qualidades 
potenciais. 
O desempenho deve ser medido, não a imagem da pessoa. Pode 
ocorrer de o funcionário ser avaliado por causa de sua inteligência e 
capacidade de análise, por exemplo, mas que essa capacidade não ser 
transmitida para o resultado do funcionário. 
Vamos ver algumas questões destes temas agora? 
1 - (FCC ± TRT-19 ± ANALISTA ± 2014) Devido à subjetividade 
existente em um processo de Avaliação de Desempenho Humano, 
um dos enganos cometidos pelo avaliador é o efeito halo que julga 
o avaliado 
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes, 
desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado. 
b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado, 
leva a uma avaliação positiva ou negativa. 
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações 
importantes das irrelevantes. 
d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir 
apontar variações de desempenho. 
e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento 
dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses). 
 
2�³efeito halo´�RFRUUH�TXDQGR�R�DYDOLDGRU�VH�FRQFHQWUD�HP�DSHQDV�
um aspecto do avaliado, sem considerar suas outras características com 
imparcialidade. 
A alternativa que está relacionada com esse desvio de avaliação é a 
OHWUD�%��TXH�GL]��³com base em um único traço de personalidade que, 
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generalizado, leva a uma avaliação positiva ou negativa´. Assim, a letra B 
é o gabarito. 
 
2 - (FCC ± TST ± ANALISTA ± 2012) Em abordagens de avaliação de 
desempenho, tem-VH� µYLFLRV� GH� MXOJDPHQWR¶� TXH� GmR� RULJHP� D�
críticas que apontam para a subjetividade de sistemas deavaliação. 
Tais ³vícios´ são classificados como conscientes ou inconscientes. 
Dois efeitos são tidos como conscientes e são vistos com maior 
frequência no mundo das organizações que se valem de avaliação 
de desempenho. São eles: 
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as 
qualidades potenciais. 
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob 
a impressão de uma qualidade. 
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão 
de uma qualidade. 
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se 
em acontecimentos recentes. 
e) efeito halo e efeito de tendência central. 
 
Esta questão está solicitando a classificação de Marras dos problemas 
no processo de avaliação. Ele classifica os problemas de acordo com a 
consciência ou não do avaliador13. 
Desta maneira, alguns problemas acontecem de forma premeditada 
e outros ocorrem sem que o avaliador perceba que está viciando o processo 
de avaliação. Para o autor, os problemas conscientes são: o ³HIHLWR�GH�KDOR´�
e o efeito tendência central. 
Já os problemas que acontecem de forma inconsciente são: o 
julgamento sob a impressão de uma qualidade, basear-se em 
acontecimentos recentes, levar em conta características pessoais extra 
cargo e a supervalorização das qualidades potenciais. Assim, o gabarito é 
mesmo a letra E. 
 
3 - (FCC ± TRT/PA ± ANALISTA ADM ± 2010) O método de avaliação 
de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial 
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou 
negativamente o resultado final; entrevista de análise 
complementar para obter novas informações pertinentes; 
 
13 (Marras, 2011) 
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planejamento das providências necessárias e acompanhamento 
posterior dos resultados; é denominado 
(A) escalas gráficas. 
(B) pesquisa de campo. 
(C) listas de verificação. 
(D) escolha forçada. 
(E) método dos incidentes críticos. 
 
O método que atravessa estas fases descritas na questão, como 
vimos em nossa aula, é o da pesquisa de campo. Este método se utiliza da 
ajuda de especialistas em Recursos Humanos, que trabalham em conjunto 
com o gerente na avaliação e no planejamento das ações futuras. Assim 
sendo, o nosso gabarito é a letra B. 
 
4 - (FCC ± TRT/PA ± ANALISTA ADM ± 2010) A avaliação 360 graus 
baseia-se no uso de fontes múltiplas para fornecer feedback sobre 
as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de 
maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive 
a autoavaliação efetuada pelo próprio empregado, em número ideal 
de 
(A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas 
informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo 
para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu 
ambiente de trabalho. 
(B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas 
informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo 
para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu 
ambiente de trabalho. 
(C) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, 
enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para 
vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu 
ambiente de trabalho. 
(D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, 
enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para 
vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu 
ambiente de trabalho. 
(E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, 
enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para 
vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu 
ambiente de trabalho. 
 
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Esta questão foi alvo de inúmeras reclamações na época da prova. A 
)&&�TXLV�³LQYHQWDU´�XP�Q~PHUR�LGHDO�GH�SHVVRDV�TXH�GHYHULDP�SDUWLFLSDU�
do processo de avaliação 360°. Entretanto, não existe na literatura dos 
principais autores desta área um número específico considerado o ideal. 
A FCC tinha considerado o número de seis pessoas. Assim sendo, o 
gabarito provisório tinha sido a letra E. Felizmente, posteriormente a banca 
anulou esta questão. 
 
5 - (FCC ± MP/RS ± ADMINISTRADOR ± 2008) A técnica de 
Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste: 
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um 
mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por 
auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do 
processo. 
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do 
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, 
fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si 
mesmo, no exercício das atividades. 
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos 
de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, 
tendo como objetivo a implementação de um processo de 
downisizing. 
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos 
subordinados, visando a construção de indicadores de 
produtividade e satisfação com as relações interpessoais num 
determinado setor da organização. 
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os 
funcionários de uma organização, visando subsidiar o 
planejamento estratégico situacional. 
 
Esta questão já é mais condizente com o histórico da FCC. A primeira 
frase está errada, pois a avaliação 360° não é efetuada por uma auditoria 
externa, e sim todas as pessoas que tem contato profissional com o 
funcionário. 
A letra B está correta e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra C é 
absurda. A avaliação 360° não é relacionada com o downsizing. Já a letra 
D se encaixaria melhor na definição da avaliação de baixo para cima. 
A letra E também está equivocada, pois não faz nenhum sentido e 
não se relaciona com a avaliação 360°. O nosso gabarito é mesmo a letra 
B. 
 
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6 - (FCC ± TRF-5° REGIÃO ± ANALISTA ± 2012) Na abordagem atual, 
a avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente 
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário. 
b) importar modelos já implantados em outras organizações. 
c) mapear somente os pontos fracos da organização. 
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro. 
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira. 
 
O principal objetivo de um sistema de avaliação deve ser o de indicar 
quais são as áreas da empresa que apresentam problemas e apontar quais 
são os pontos que devem ser melhorados ± é um processo que busca a 
melhoria da organização como um todo. 
A letra A está errada porque a avaliação não deve estar voltada 
somente para o julgamento do passado de cada funcionário, mas também 
seu desempenho presente e quais são os pontos que devem ser 
melhorados. 
Já a letra B não apresenta um objetivo do processo de avaliação, pois 
nem sempre estes modelos serão indicados para a nossa organização. 
No caso da letra C, não devemos mapear somente os pontos fracos, 
mas também os pontos fortes, naturalmente. Já a letra D está correta e é 
o nosso gabarito. 
Finalmente, a letra E apresentamum dos objetivos de um processo 
avaliativo, mas que não é o foco principal do processo avaliativo. O gabarito 
é, assim, a letra D. 
 
7 - (FCC ± MPE-AP ± ANALISTA ± 2012) O sistema em que o 
avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e 
fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos 
externos e sem analisar especificamente traços de personalidade, 
denomina-se método 
a) comparativo. 
b) de incidentes críticos. 
c) de escalas gráficas. 
d) de escolha forçada. 
e) 360 graus. 
 
Esta questão não apresentou uma dificuldade grande, fora do erro de 
SRUWXJXrV��2� WHUPR�³H[WHUQRV´�GHYHULD� WHU�VLGR�HVFULWR�FRPR�³H[WUHPRV´�
para que a frase tivesse o sentido correto. 
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O método dos incidentes críticos é um método simples que se baseia 
nas características extremas que representam desempenhos altamente 
positivos ou negativos. 
Assim, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados, 
sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes 
realçados. O gabarito é mesmo a letra B, mas considero que muitos 
candidatos foram prejudicados com o erro da questão e ela deveria ter sido 
anulada. 
 
8 - (FCC ± TRT-4° REGIÃO ± ANALISTA ± 2011) Em relação aos 
critérios para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a 
avaliação deve considerar 
I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas, 
também, a realização de metas e objetivos. 
II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros 
colaboradores a respeito do trabalho dos demais. 
III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos 
entre os subordinados. 
IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização, 
mas, também sua contribuição para o clima organizacional. 
V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com 
os serviços e depois o desempenho individual dos funcionários. 
Estão corretas SOMENTE 
a) I e II. 
b) II, III e V. 
c) I, II, III e IV. 
d) I, IV e V. 
e) III e IV. 
 
A primeira afirmativa está correta, pois devemos avaliar não somente 
o desempenho do funcionário em sua tarefa, mas também se as metas e 
resultados foram alcançados. 
Já a segunda afirmativa está incorreta. Ambos devem ser 
considerados, pois a percepção dos membros que trabalham com o 
funcionário avaliado é importante. 
Da mesma forma que a segunda frase, a terceira está incorreta. O 
método 360°, por exemplo, indica que devemos considerar a percepção de 
todos os diversos membros da empresa ou até mesmo de fora da empresa 
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para que possamos ter uma visão mais balanceada e completa do 
desempenho do funcionário. 
A quarta frase está certa. Não adianta o funcionário ser eficiente no 
WUDEDOKR� VH� HOH� WUDQVIRUPD� R� FOLPD� QD� HPSUHVD� HP� XP� ³LQIHUQR´��
desmotivando os demais trabalhadores. 
Finalmente, a última frase está certa também. O principal é sabermos 
se o desempenho dos funcionários está satisfazendo os clientes da empresa 
e, naturalmente, ajudando esta a atingir seus resultados esperados. O 
gabarito é mesmo a letra D. 
 
9 - (FCC ± TRT-23° REGIÃO ± ANALISTA ± 2011) É considerado um 
dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de 
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e 
da função de staff no processo de avaliação do desempenho. 
Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação com os 
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos 
respectivos funcionários. Este método de avaliação de desempenho 
é denominado 
a) pesquisa de campo. 
b) 360o. 
c) escolha forçada. 
d) escolha dirigida. 
e) escala gráfica. 
 
Esta questão não apresenta muita dificuldade, pois a banca logo 
descreveu o método como o mais completo dos métodos. Além disso, 
descreveu o processo como se caracterizando pela participação do gerente 
e de um membro do órgão de RH da empresa, eliminando assim o método 
360°. 
&RP�LVVR��R�~QLFR�PpWRGR�TXH�³HQFDL[D´�QD�GHVFULomR�VHULD�PHVPR�R�
método da pesquisa de campo. Este é um método mais completo de 
avaliação, e evidencia a função de staff da equipe de RH da empresa (que 
funciona como uma consultoria interna, ajudando aos gerentes no processo 
de avaliação), enquanto o gerente tem a responsabilidade de linha de 
avaliar os seus funcionários. O gabarito é mesmo a letra A. 
 
10 - (FCC ± TRT-23° REGIÃO ± ANALISTA ± 2011) O método de 
avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes 
ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das 
pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns 
traços de personalidade é denominado 
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a) listas de verificação. 
b) escolha forçada. 
c) misto. 
d) incidentes críticos. 
e) pesquisa de campo. 
 
O método de avaliação conhecido como dos incidentes críticos é um 
método que se baseia nas características extremas dos avaliados que 
representam desempenhos altamente positivos ou negativos. 
Neste método, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos 
avaliados, sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os 
fortes realçados. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
11 - (FCC ± TRT-23° REGIÃO ± ANALISTA ± 2011) Avaliar o 
desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte 
condição: 
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar 
elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma 
efetiva contribuir no processo de feedback para com a população 
que será alvo deste processo de avaliação. 
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos 
aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho, 
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). 
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de 
desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os 
fatores de desempenho que serão avaliados. 
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento 
que os habilitará a compreender como avaliar as competências que 
serão alvo do processo de avaliação. 
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais 
envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado 
com dados e fatos e de maneira justa. 
 
A letra A está errada, pois não podemos exigir maturidade emocional 
de todos os membros que estão em contato com o funcionário. Já a letra B 
está correta e é o nosso gabarito. Ambos os membros internos e externos 
devem participar do processo de avaliação. 
Já a letra C está errada, do mesmo modo que a primeira alternativa. 
Como até mesmo os clientes participarão do processo, não podemos exigir 
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que eles tenham compreensão de todos os aspectos que serão avaliados. 
Pelo mesmo motivo, a letra D também está incorreta. 
Finalmente, a letra E está errada, pois não é necessário o consenso 
entreos avaliadores, até mesmo porque estarão muitas vezes avaliando 
aspectos diferentes do avaliado. O gabarito é mesmo a letra B. 
 
12 - (FMP ± TCE-RS ± AUDITOR ± 2011) Há diversos métodos para 
avaliar o desempenho humano nas organizações. Um desses 
métodos está identificado fortemente com ambientes democráticos 
e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos 
à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em 
que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que 
tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, etc. 
Caracteriza-se pelo compartilhamento de feedbacks com quem 
executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas 
pelos resultados produzidos. O método de avaliação de 
desempenho mencionado é o: 
A) de Escalas Gráficas. 
B) de 360 Graus. 
C) de Avaliação por Resultados. 
D) de Escolha Forçada. 
E) de Incidentes Críticos. 
 
Questão bem tranquila, não é verdade? O método de avaliação que 
busca envolvHU�GLYHUVRV�³DWRUHV´�TXH�WHP�FRQWDWR�FRP�R�DYDOLDGR��FKHIHV��
colegas, fornecedores, clientes, etc.) é o método de avaliação 360°. O 
nosso gabarito é, portanto, a letra B. 
 
13 - (FMP ± TCE-RS ± AUDITOR ± 2011) Em um processo de 
avaliação, o efeito halo acontece quando 
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto 
espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. 
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que poderão 
requeridas para o desempenho em outras funções. 
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui 
fora do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador 
tanto de forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu 
desempenho. 
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D) o avaliador se deixa levar por alguma característica do avaliado, 
que o marcou de forma tão significativa que a impede de interpretar 
as demais características com neutralidade e clareza. 
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com 
características potenciais que identificam o avaliado. 
 
O efeito halo ocorre quando um avaliador se deixa levar por apenas 
um aspecto do entrevistado. Assim, ocorre uma generalização. Se acho que 
³IXODQR´�p�FRPSURPHWLGR��HQWmR�Mi�DFUHGLWR�TXH�HOH�p�SURGXWLYR��FULDWLYR��
etc. 
A alternativa que reflete o conceito do efeito halo é a letra D. Este é 
o nosso gabarito. 
 
14 - (FMP ± TCE-RS ± AUDITOR ± 2011) A avaliação de desempenho 
é um sistema formal de gerenciamento que provê a avaliação da 
qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma 
organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também 
às equipes, às áreas e à organização. No nível do indivíduo, a 
avaliação de desempenho permite: 
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas 
metas e objetivos estratégicos. 
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos 
indivíduos em relação à organização. 
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em 
competências e desempenho, entre outros benefícios. 
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe. 
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas. 
 
A principal vantagem da avaliação de desempenho no nível individual 
é o conhecimento de seu real desempenho. Sabendo destas informações, 
o indivíduo pode planejar sua capacitação de acordo com suas deficiências. 
DesWD�PDQHLUD��HVWH�³IHHGEDFN´�R�SRVVLELOLWDUi�HQWHQGHU�TXDLV�VmR�DV�
áreas em que está precisando evoluir, de modo a que tenha uma evolução 
profissional na organização. O gabarito é a letra C. 
 
 
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Gestão de Pessoas. 
Atribuições básicas e objetivos 
 
Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma 
gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações 
atinjam seus objetivos. 
Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas 
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos 
lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de 
processo crítico no mundo corporativo. 
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer várias 
tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum 
funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um 
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre 
várias outras. 
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o 
fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa 
somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida! 
De acordo com Dessler14, a gestão de pessoas é importante para 
todos os gestores, mesmo os que não trabalham diretamente no setor de 
Recursos Humanos. 
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá: 
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que 
sua equipe está desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do 
seu departamento ou empresa, etc. 
Por isso, a área de Gestão de Pessoas é tão importante ± porque lida 
FRP�DV�SHVVRDV�TXH�³ID]HP�DFRQWHFHU´��0DV�HVWH�VHWRU�WHP�PXLWRV�RXWURV�
objetivos. 
De acordo com Ivancevich, a gestão de pessoas tem os seguintes 
objetivos15: 
¾ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; 
¾ Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de 
maneira eficiente; 
¾ Prover a organização com profissionais bem treinados e 
motivados; 
 
14 (Dessler, 2008) 
15 (Ivancevich, 1998) 
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¾ Aumentar ao máximo a satisfação do trabalhador no trabalho e 
sua atualização profissional; 
¾ Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que 
torne desejável trabalhar na organização; 
¾ Comunicar as políticas de Recursos Humanos para toda a 
organização; 
¾ Ajudar a manter políticas éticas e um comportamento 
socialmente responsável; 
¾ Gerenciar a mudança de modo que seja vantajoso tanto para 
os indivíduos quanto para os grupos, a empresa e o público em 
geral. 
Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que 
permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas 
necessárias para que esta consiga seus objetivos. 
Como Dessler afirma16, o trabalho de um gestor é conseguir 
resultados, e você deve conseguir estes resultados através das 
pessoas. 
Já para Chiavenato, os principais objetivos da gestão de pessoas 
são17: 
 
Figura 9 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, 2004) 
 
 
 
16 (Dessler, 2008) 
17 (Chiavenato, 2004) 
Objetivos da Gestão de Pessoas
ͻAjudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
ͻProporcionar competitividade à organização
ͻProporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas
ͻAumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho
ͻDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
ͻAdministrar e impulsionar a mudança
ͻManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
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A função do órgão de gestão de pessoas 
 
Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre 
RV�GRLV�SULQFLSDLV�³DWRUHV´�QHVWD�iUHD� os gerentes de linha e o órgão de 
RH. A responsabilidade final da gestão de pessoas está ao cargo de gerente 
de linha. 
Este é o profissional que lida diretamente com os funcionários. É o 
chefe direto dos seus subordinados. Já o órgão de Recursos Humanos 
engloba os profissionais especializados nos processos de gestão de 
pessoas: recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e 
desenvolvimento, motivação, etc. 
Portanto, ambos os profissionais estão envolvidos pelos processos de 
RH. De acordo com Chiavenato18, 
³Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é 
uma responsabilidade de linha e uma função 
de staff´� 
Antigamente, a grande maioria dos processos de gestão de pessoas 
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das 
decisões relativaV� DRV� IXQFLRQiULRV� ILFDYDP� QDV� ³PmRV´� GR� JHUHQWH� GH�
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser 
promovido, quem deve ser contratado, etc. 
(QWUHWDQWR�� KRMH� HP�GLD� D�PRGHUQD� JHVWmR� GH� SHVVRDV� ³HQWUHJRX´�
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas áreas 
finalísticas da organização) para que ele possa gerir seu próprio pessoal. 
Com isso, a área de Recursos Humanos passou a cumprir uma função 
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudança 
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem 
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisões sobre os 
empregados. 
De acordo com Chiavenato19, as principais funções de staff e de linha 
são as seguintes: 
 
18 (Chiavenato, 2004) 
19 (Chiavenato, 2004) 
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Figura 10 - Função de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, 2004) 
 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
 
Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender 
a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para 
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda 
mais estratégico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque. 
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus 
empregos do que antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vez 
PHQRV� WUDEDOKR� ³EUDoDO´� H� PDLV� FDSDFLGDGH� GH� LQRYDomR� H� R� LQWHOHFWR��
Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e 
conhecimento. 
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado 
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades 
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em 
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes 
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas20. 
Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que 
antigamente com relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas 
necessidades materiais não é mais suficiente. 
 
20 (Ivancevich, 1998) 
Função de Staff - Òrgão de 
RH
ͻ Cuidar das políticas de RH
ͻ Prestar assessoria e 
suporte
ͻ Dar consultoria interna de 
RH
ͻ Dar orientação de RH
ͻ Cuidar da estratégia de RH
Responsabilidade de Linha -
Gestor de Linha
ͻ Cuidar da sua equipe de 
pessoas
ͻ Tomar decisões sobre 
subordinados
ͻ Executar as ações de RH
ͻ Cumprir metas de RH
ͻ Alcançar resultados de RH
ͻ Cuidar da tática e 
operações
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A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas 
psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por 
um clima organizacional acolhedor21. E isto não é possível com um antigo 
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas 
burocráticas. 
 
Evolução dos modelos de gestão de pessoas 
 
Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos 
Humanos sair de uma posição reativa e preocupada com aspectos de 
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor 
de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os 
aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de 
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos 
estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)22. 
 
Figura 11 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas 
Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi 
descrita por Tose23. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes: 
contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica. 
A primeira fase, chamada de contábil, seria mais preocupada com 
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como 
recursos e os custos de contratação e manutenção deveriam ser 
controlados. 
 
21 (Marras, 2011) 
22 (Schikmann, 2010) 
23 (Tose, 1997) apud (Marras, 2011) 
Departamento 
de Pessoal
Gestão de 
Pessoas
Gestão 
Estratégica 
de Pessoas
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Os funcionários deveriam ser tratados como um ³HVWRTXH´�QHFHVViULR�
para o funcionamento da organização, como um recurso qualquer. 
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu. 
Passou a ser necessário um maior acompanhamento das obrigações das 
empresas perante os trabalhadores, além do preenchimento de diversas 
³SDSHODGDV´�EXURFUiWLFDV�� 
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder 
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores 
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de 
obedecer à nova CLT ± Consolidação das Leis do Trabalho. 
Porém, a preocupação apenas com os aspectos normativos não 
poderia durar muito. Nos anos 50, o país ampliou um processo de 
industrialização mais acelerado. Com esse cenário, as grandes empresas 
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento 
de pessoal24. 
A fase tecnicista foi, então, a etapa em que a área de pessoal 
ganhou status de gerência e maior importância dentro das empresas. 
Dentre os principais avanços, tivemos a implementação e melhoria dos 
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção, 
de higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação entre o 
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta época. 
 Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou 
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascensão de um 
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar 
de forma mais atuante nas demandas dos empregados. 
Assim, o papel mais burocrático da atuação dos gestores passou a 
VHU� VXSODQWDGR� SRU� XPD� DWXDomR� PDLV� IRFDGD� QRV� DVSHFWRV� ³KXPDQRV´��
como o papel de liderança dos gestores, a motivação, a qualidade de vida, 
dentre outros. 
Finalmente,tivemos a fase estratégica. De acordo com Tose, essa 
nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de que a gestão 
de pessoas é um dos aspectos fundamentais na estratégia de qualquer 
organização. 
Deste modo, a área passou a ser mais valorizada e ganhou status de 
diretoria na maioria das empresas. Além disso, o planejamento da gestão 
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratégico da 
organização. 
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser 
vistos como fundamentais para que as organizações consigam atingir seus 
objetivos estratégicos e obter sucesso. Esta é a fase mais moderna. 
 
24 (Marras, 2011) 
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Figura 12 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997 
Vamos ver como esse tópico pode ser cobrado? 
15 - (FCC ± TRT/18º REGIÃO ± ANALISTA ± 2013) As grandes 
organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. 
Existiam patrocínios de estudos acadêmicos, havendo uma 
valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era 
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. 
Sempre foram, como ainda são hoje, investimentos interessantes 
do ponto de vista da imagem da empresa e do seu marketing 
político. 
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a 
partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de 
trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos observados 
no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, 
principalmente, no que tange ao comportamento do homem. 
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de 
gestão de pessoas, que se caracteriza por: 
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e 
fase estratégica. 
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar. 
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento 
organizacional e planejamento operacional. 
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho. 
Contábil - foco nos custos
Legal - foco na legislação trabalhista 
Tecnicista - aumento na qualidade na relação 
capital/trabalho 
Administrativa - Foco nos aspectos humanos, 
em reação ao novo sindicalismo 
Estratégica - Atrelamento da área de pessoas 
ao planejamento estratégico da empresa 
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e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e 
recrutamento. 
 
4XHVWmR�EHP�³GHFRUHED´�GD�)&&��$�EDQFD�FREURX�D�FODVVLILFDomR�GD�
evolução dos modelos de gestão de pessoas que foi descrita por Tose25. De 
acordo com essa autora, as fases seriam as seguintes: contábil, legal, 
tecnicista, administrativa e estratégica. O gabarito só pode ser mesmo a 
letra A. 
 
16 - (FCC ± SERGIPE GÁS ± ASSISTENTE ± 2013) Em seus quase 40 
anos de história, a empresa Branca tem sido guiada por duas 
obsessões. A primeira é sua notável capacidade de inovar. [...] A 
segunda é a sustentabilidade. Seus funcionários são treinados para 
pensar dia e noite em maneiras de preservar o meio ambiente ou 
beneficiar as comunidades de alguma forma afetadas pelas 
atividades da empresa. (Adaptado de Revista Exame, 15.05.2007). 
Em um resgate histórico da evolução e das eras pelas quais passou 
a Administração de Recursos Humanos, a empresa Branca se 
enquadra na fase 
a) Administrativa ou Sindical, em função da melhoria dos acordos 
coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos. 
b) Estratégica, em função do desenvolvimento dos colaboradores 
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na 
melhoria dos processos internos e no entendimento do negócio da 
organização. 
c) Legal, em função da possibilidade do estabelecimento de 
políticas disciplinares mais rígidas, incluindo punições mais 
expressivas, possibilitando um controle maior da disciplina dos 
colaboradores. 
d) Contábil, em função da possibilidade de terceirização da 
contabilidade e a administração de pessoal, agilizando assim o 
processo de Folha de Pagamento para garantir o ganho de 
produtividade. 
e) Tecnicista, em função do início da avaliação de desempenho e 
implantação de cargos e salários, possibilitando o trabalho em 
grupo. 
 
 
25 (Tose, 1997) apud (Marras, 2011) 
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A empresa Branca, com sua preocupação com a inovação e com a 
sustentabilidade, parece estar ligada à fase estratégica da Administração 
de Recursos Humanos. 
Empresas que enfatizam a inovação devem ter funcionários 
treinados, com capacidade de autogestão e que estejam alinhados com o 
planejamento estratégico da instituição. O gabarito é mesmo a letra B. 
 
17 - (FCC ± SERGIPE GÁS ± ASSISTENTE ± 2013) A evolução da área 
de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, 
sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. 
É justamente nesta fase que se registraram as primeiras 
preocupações de longo prazo das organizações com seus 
trabalhadores. Trata-se da fase 
a) legal. 
b) social. 
c) tecnicista. 
d) estratégica. 
e) administrativa. 
 
A última fase da Administração de Recursos Humanos é a fase 
estratégica. Questão bem tranquila, não é mesmo? O gabarito é a letra D. 
 
18 - (CESPE ± TCU ± ACE ± 2007) Quanto à evolução da função de 
recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte. 
O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos 
legais e pelo referencial humanista. 
 
Naturalmente, o processo de evolução dos modelos de gestão de 
pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto, 
no seu início, os modelos de gestão de pessoas não tinham o referencial 
humanista como foco. 
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizações, ao 
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislações que 
tocam na relação capital/trabalho. 
Mas isto não é mais considerado suficiente para atrair e manter 
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupação com um ambiente de 
qualidade e uma parceria entre a organização e seus membros são aspectos 
fundamentais no sucesso de qualquer empresa. 
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Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista não 
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas 
pelos aspectos legais. Acredito que a banca não foi muito feliz com esta 
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, está 
presente. Apesar disso, O gabarito é questão incorreta. 
Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gestão de 
pessoas como um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos26. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são 
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organização. 
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar 
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes 
de linha (queestão diretamente ligados à execução dos processos 
principais da organização). 
 Desta forma, a tendência é a de que os profissionais de Recursos 
+XPDQRV�GHL[HP�GH�HVWDU�HP�XP�yUJmR�³VHSDUDGR´�RX�HVSHFLDOLVWD��FRPR�
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente 
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da 
organização em sua missão estratégica. 
Podemos dizer então que o órgão de RH está passando a funcionar 
como uma função de Staff, ou seja, de suporte (ao contrário de antes, como 
uma gerência de linha). 
Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar 
sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda da equipe de RH para que eles 
possam assessorá-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a 
tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas. 
Vamos ver como isso pode ser cobrado? 
19 - (FCC ± PGE/BA ± ANALISTA ± 2013) Dentre as atribuições 
básicas que diferenciam a Administração de Recursos Humanos 
contemporânea da tradicional destaca-se: 
a) a ênfase na preservação da cultura organizacional. 
b) a crescente especialização das funções. 
c) a ênfase nos objetivos e resultados. 
d) o foco nos meios e procedimentos. 
e) a visão prioritariamente voltada para o presente. 
 
A Administração de Recursos Humanos contemporânea tem uma 
preocupação maior em buscar atingir os objetivos estratégicos da 
instituição. Assim, a letra C está correta. A letra A está errada, pois a ênfase 
 
26 (Chiavenato, 2004) 
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está na adaptação e na flexibilidade, não na preservação da cultura 
organizacional. 
A letra B também está incorreta, pois buscamos atualmente 
profissionais polivalentes, não uma crescente especialização das funções 
destes profissionais (que faz parte da ARH tradicional). 
A letra D está equivocada, pois o foco deve estar nos resultados, não 
nos meios e procedimentos, foco da Administração de RH tradicional. 
Finalmente, a letra E está incorreta porque a Administração de RH 
contemporânea deve ter uma visão de futuro, não um foco no presente. O 
gabarito é mesmo a letra C. 
 
 
Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público 
 
Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se 
enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos 
uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas 
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como 
já vimos. 
De acordo com Pires et al27, os órgãos de RH das organizações 
governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição 
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU) 
para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração 
Indireta ao da Administração Direta. 
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo 
com Schikmann28, se limita ao controle da folha de pagamento, ao 
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e 
afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e 
emergenciais de treinamento e capacitação. 
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das 
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e 
competências necessários para a organização. 
O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos, 
nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na 
carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por 
parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais. 
 
27 (Pires & al., 2005) 
28 (Schikmann, 2010) 
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Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem 
será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito 
motivado para trabalhar mais, não é verdade? 
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva 
�SRLV�HVWD�p�IHLWD�p�DSHQDV�³proforma´��RX�VHMD��SDUD�FRQVWDU���RV�VHUYLGRUHV�
QmR� UHFHEHP� HVWH� ³IHHGEDFN´� RX� UHWRUQR� GR� VHX� GHVHPSHQKR�� WmR�
necessário para que este saiba onde precisa evoluir. 
&RPR� QmR� H[LVWH� HVWH� ³OLQN´� �OLJDomR�� HQWUH� D� iUHD� GH� *HVWmR� GH�
Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também 
uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam 
seus objetivos estratégicos. 
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH 
entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus 
principais processos e seus objetivos e metas. 
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos 
que leve em consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio 
e longo prazo. 
De acordo com Schikmann29, os principais mecanismos e 
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são: 
¾ Planejamento de recursos humanos; 
¾ Gestão de competências; 
¾ Capacitação continuada com base em competências; 
¾ Avaliação de desempenho e de competências. 
Vamos ver algumas questões que tocam nestes pontos? 
20 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) Com 
relação à seleção de pessoas como uma responsabilidade de linha 
e uma função de staff, considere as afirmativas abaixo. 
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão 
requisitante, mas, o responsável pela indicação dos melhores 
candidatos é o órgão de recursos humanos. 
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de 
serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração, 
treinamento e desenvolvimento, administração de salários e 
remuneração nas áreas de ARH. 
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria 
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade. 
 
29 (Schikmann, 2010) 
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IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas 
organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade 
de tomar as decisões sobre pessoas. 
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff 
deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências 
de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém a função de 
assessoria e consultoria interna através do órgão e de RH. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) II e IV. 
(B) I, III e V. 
(C) I, III, IV e V. 
(D) III, IV e V. 
(E) II, III, IV e V. 
 
De acordo com a responsabilidade de linha e a função de staff, quem 
toma a decisão final relacionada ao candidato que deve ou não ser 
contratado é o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e 
seleção é conduzido pela equipe de RH. 
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao 
gerente de linha, para que ele faça a escolha final. Portanto, a primeira 
frase está correta. 
Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é 
exatamente o contrário ± descentralização. Já a terceira frase está correta, 
pois a área de RH está realmente se tornando uma consultoria interna. 
A quarta frase