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FACE A FACE COM O ENDOMARKETING O PAPEL ESTRATÉGICO DAS LIDERANÇAS NO PROCESSO DA INFORMAÇÃO MAIO/2005 SERÁ QUE O PILOTO AINDA É NECESSÁRIO? Minha vida profissional, como Diretora da HappyHouse - Agência de Marketing Interno, cuja sede fica no Sul do País, tem me feito enfrentar uma média de três a cinco vôos por semana para atender clientes localizados em outros estados brasileiros. O viajar sistemático (cerca de dois Estados por semana) me fez ver a vida de uma forma diferente, talvez com um pouco mais de abrangência e, ao mesmo tempo, de humildade. Descobri, em primeiro lugar, que Porto Alegre é o meu lugar no mundo, embora não tenha nascido nela. Nada, para mim, é melhor que voltar para esta cidade na qual vim morar aos 13 anos de idade. Da mesma forma, nenhum lugar se compara a minha casa e nenhum sentimento é maior e melhor que voltar e reencontrar minha família, meus amigos, meus funcionários. Um sentimento que exercito todas as semanas com a mesma intensidade. Mas nem todas as descobertas são positivas. Descobri, também, que tenho medo de avião. Cheguei a pensar em desistir de ter uma vida profissional em nível nacional por causa desse medo. A verdade é que levei algum tempo para entender porque não me sentia bem dentro de um avião. Um médico homeopata, para quem pedi um remédio que me fizesse perder o medo, disse-me que esse sentimento era decorrente do fato de não poder controlar o avião. Controlo minha vida pessoal, minha vida profissional, minha empresa, minha filha, meu carro ... mas não controlo o avião. Nele, devo apenas sentar, colocar o cinto de segurança e esperar que as coisas aconteçam. Isso, segundo o médico, é que gera o medo. Além das gotas que o médico receitou e que tomei disciplinadamente, procurei todas as informações possíveis a respeito de aviões, utilizando para isso não apenas a Internet, mas o jornal e a televisão que sempre veiculam notícias a respeito de acidentes. Conversei demoradamente com um Comandante que viajou ao meu lado e que gentilmente se dispôs a falar sobre o assunto. Entre outras coisas surpreendentes e interessantes, disse-me que um avião é feito para jamais cair, mas que um piloto incompetente é capaz de derrubá-lo. Outra informação importante que obtive em minhas pesquisas foi a de que um avião moderno é capaz de voar sozinho. Havendo bom tempo e estando o avião na horizontal, o sistema eletrônico e hidráulico do piloto automático pode executar manobras com perfeição absoluta. Os sinais gerados pelo sistema atuam nos comandos do avião, fazendo com que ele mantenha uma determinada altitude e não se desvie do rumo escolhido. Mais do que isso, pelo simples comando de um botão, o piloto automático pode ainda executar curvas suaves e perfeitas, mantendo a altitude prevista com a mesma precisão. Existem ainda modelos em que o piloto automático pode executar sistemas que permitem à aeronave percorrer automaticamente o zigue-zague que caracteriza as vias aéreas. Hoje, alguns anos depois de ter assumido esse ritmo de vida e de ter vivido semanas em que, para cumprir todos os meus compromissos profissionais, cheguei a pegar nove vôos num período de uma semana, já consigo levar em consideração todas as informações que obtive sobre a segurança dos aviões, o que me permite até dormir durante a viagem. Mesmo assim, continuo gostando muito de saber que, na cabine, existe alguém responsável por mantê-lo no ar. Até porque acredito que o piloto automático nada mais é do que um auxiliar do Comandante que segue à risca suas orientações e que é capaz de acertar em tempo bom. Mas quando o tempo é ruim, somente o Comandante “em carne e osso” é quem pode garantir um vôo sem sobressaltos. Soube que o piloto automático é desligado no meio da turbulência, quando a presença do Comandante, sua inteligência, experiência e capacidade de tomar decisões são absolutamente necessárias. O mesmo acontece com as empresas. Há alguns anos, consultores empresariais sugeriram que as empresas derrubassem paredes, liberassem os empregados do cumprimento de horários e diminuíssem a ação da liderança. O resultado, para aquelas que acreditaram nesse modelo, foi catastrófico. As pessoas precisam e gostam de serem lideradas. Não existe mais nenhuma dúvida a respeito disso. Da mesma forma, são as empresas que possuem a figura de um “dono” e que têm apresentado os mais altos índices de satisfação por parte do público interno, além de demonstrarem uma maior capacidade de crescimento em um mercado global cada vez mais difícil e competitivo. Alguém tem que comandar o avião, seja um teco-teco ou um boing. Independente do tamanho de uma empresa, departamento, área ou célula industrial, a pessoa do líder possui um papel importantíssimo, diretamente relacionado com o bem- estar, a segurança e o desenvolvimento das pessoas que nela trabalham. Há uns três anos, num vôo Brasília/Campinas/Porto Alegre, o avião começou a fazer movimentos muito bruscos no ar, tão logo decolou de Campinas em meio a um temporal. Todos os passageiros, dentre os quais eu estava, protagonizavam um silêncio mórbido determinado pelo medo quando a voz do Comandante entrou no ar, dizendo: “não se preocupem, ninguém corre risco de vida. Estamos apenas buscando uma área de menor turbulência”. Para mim, foi a mesma coisa que eu ter ouvido: “não se preocupe, dentro de pouco tempo você estará em Porto Alegre, na sua casa, com a sua filha”. Estabelecendo um paralelo com as empresas, quantas passam por momentos de total turbulência e o Comandante não lembra de pegar o microfone e explicar aos empregados o que exatamente está acontecendo? Costumo dizer que, nas empresas, a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade. Independente de qual seja o motivo da turbulência, ele deve ser informado às pessoas. Mas na maior parte das vezes, a turbulência é tanta, que informar apenas é pouco. As pessoas necessitam da “explicação da informação”, ou seja, necessitam receber dados que lhes permitam entender o que está acontecendo. Para isso, é necessária a presença do Comandante, ou seja, do líder. Por mais canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou Marketing Interno que uma empresa desenvolva, esses não substituem o papel estratégico do líder no processo da informação. É dele que as pessoas esperam uma explicação. É nele que as pessoas acreditam. É ele quem deve assumir essa responsabilidade. Esse é o motivo pelo qual, neste livro, pretendo sair completamente fora do trabalho que temos desenvolvido para os clientes da agência que dirijo no sentido de planejar, criar e produzir canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou Marketing Interno. Meu objetivo é abordar uma outra via da Comunicação Interna que nada tem a ver com jornais, painéis, cartazes, banners e produtos eletrônicos. Uma via que se dá de forma verbal e que exige o contato olho-no-olho, face a face. Uma via complementar a tudo o que temos planejado, criado e produzido na agência. Por coincidência (ou não), começo a escrever este livro poucos minutos após a final do jogo de volei das Olimpíadas de 2004 (são exatamente 10h45min. de domingo, 29 de agosto), quando o técnico Bernardinho não apenas conquistou a Medalha de Ouro para o Brasil juntamente com toda a sua equipe, mas deu uma verdadeira aula de liderança a todos que vêm acompanhando sua trajetória como Comandante da seleção brasileira. Refiro-me à liderança obstinada daquele que assume a estratégia e o resultado, daqueleque se comunica com palavras, expressões e gestos, daquele que sabe exigir, elogiar e afagar, daquele que sabe comemorar. Esse, para mim, é o verdadeiro líder. Que este livro possa ajudar lideranças a desligarem o piloto automático e a assumirem o seu papel de “comandantes” do processo da informação. O AMOR COMO A MELHOR ESTRATÉGIA Lendo sobre os grandes líderes da humanidade, encontrei um nome com o qual jamais havia me deparado: Filippo Brunelleschi que, segundo consta, foi um dos primeiros arquitetos do mundo e teve, como desafio, construir a cúpula da Catedral de Florença, considerada a expressão da celebração renascentista do poder divino do indivíduo. Em 1418, foi lançada uma concorrência para a escolha de um projeto para a cúpula da Catedral de Florença que fora iniciada em 1296 e permanecia inacabada até então. Em 1420, os maiores arquitetos da época reuniram-se em Florença para analisar as propostas, mas quando chegou a vez de Brunelleschi explicar suas idéias, eles riram diante do plano altamente polêmico que apresentara. “Asseguro-lhes que é impossível erguê-la (a cúpula, naquela época chamada de domo) de qualquer outro modo. Podem rir de mim, mas devem compreender, a menos que sejam obstinados, de que não pode nem deve ser construído de outra forma. Já posso visualizar a abóboda terminada e sei que não existe nenhuma maneira ou método de construí-la além dessa que estou explicando” disse ele. Depois de muitas discussões, Brunelleschi triunfou: seus planos foram aprovados e ele ganhou a concorrência. A partir daí, pesadas lajes de mármore deviam se transportadas e, em seguida, içadas e equilibradas a muitos metros no ar. Para isso, Brunelleschi tinha que manobrar uma força de trabalho temperamental e, ao mesmo tempo, lutar contra as constantes tentativas de seus rivais de desacreditarem e minarem o seu trabalho. Somente mantendo a visão ampla do domo acabado em primeiro plano, ele poderia suportar as dificuldades que o aguardavam. Para termos uma idéia dessas dificuldades, basta dizer que sete anos se passaram até que um navio capaz de carregar cem toneladas de mármore branco, de Pisa a Florença, estivesse pronto. O navio percorreu apenas 25 milhas do percurso e afundou. Não foi possível resgatar a carga. Uma outra precisou ser esperada. Brunelleschi estava doente e desejava terminar a sua obra antes de morrer. Para apressar o trabalho, decidiu que os operários não deveriam descer para almoçar. Passou a servir a comida lá em cima, na própria área de trabalho, para aumentar os índices de produtividade e terminar a obra num tempo menor que o planejado. Um dia, um dos operários estava de aniversário e ele mandou servir vinho para comemorar. No período da tarde desse mesmo dia, Brunelleschi percebeu que os operários trabalharam mais felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de tornar o trabalho mais rápido. Brunelleschi passou, então, a servir vinho todos os dias. No começo da primavera de 1446, a “forma celestial” da cúpula, conforme ele havia imaginado, estava concluída. Brunelleschi morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada. Considero a história desse homem interessante, não apenas por ter sido um dos primeiros a alcançar e a transmitir a plena compreensão dos princípios da perspectiva na arte, mas principalmente porque essa história mostrou que em 1446 já haviam líderes pensando em como motivar as pessoas para produzir mais e melhor. Obviamente, esta não é uma apologia ao álcool. As empresas, hoje, possuem inúmeros programas voltados para a saúde e para o combate ao vício. Mas é um exemplo de que estar atento às reações dos empregados, observar e oferecer a eles as condições de que necessitam para alcançar os resultados que desejamos é o caminho mais certo a seguir. Naquele momento, Brunelleschi precisava produzir com rapidez para terminar a obra antes de morrer. Os objetivos, entretanto, poderiam ser outros e a decisão não necessariamente seria a de fazer com que as pessoas almoçassem na cúpula, tomando vinho. A cúpula da Catedral de Florença foi a maior já conhecida e somente ultrapassada quando materiais de construção do século XX, como o aço e o concreto, tornaram-se disponíveis. Tenho sido muito questionada, principalmente por alunos de graduação e de pós-graduação que estão fazendo trabalhos de conclusão de curso, sobre a origem do Endomarketing. Tenho respondido, sempre, que intuitivamente as empresas e as pessoas sempre fizeram Endomarketing, Filippo Brunelleschi é um exemplo disso. E como não encontrei um histórico documentado, tenho dito também que imagino que o Endomarketing tenha surgido oficialmente no Brasil na metade da década de 80 e se expandido no início da década de 90, em função da ânsia das empresas em tornarem-se mais competentes que os Sindicatos na comunicação com os empregados. Sou levada a pensar que as empresas industriais, especialmente as de grande porte, por terem sofrido um pouco mais a ação dos Sindicatos, foram pioneiras nesse processo. Os Sindicatos, no início da sua trajetória, adotavam duas técnicas distintas e complementares de Comunicação nos portões das fábricas: a técnica do megafone (comunicação verbal) e a da panfletagem (comunicação escrita). Assim, atingiam rapidamente o público que desejavam. A partir daí, as empresas passaram a tentar combater os Sindicatos através de técnicas mais arrojadas, criando e implementando canais de comunicação direta com os seus empregados, o que gerou um certo equilíbrio em nível de informação, muito embora os Sindicatos ainda continuem sendo mais rápidos, principalmente por não precisarem se responsabilizar por aquilo que dizem ou escrevem. Já a empresa, quando publica uma informação, o faz somente depois de ter a certeza de que o seu conteúdo será mantido, o que torna o processo um pouco mais demorado. Existe ainda quem diga que o Endomarketing surgiu com um único objetivo: de fazer com que os empregados de uma empresa não ficassem sabendo de uma decisão, de um novo produto ou de uma nova estratégia de vendas através da mídia. Neste caso, ao comunicar primeiro para dentro, a empresa estaria garantindo a satisfação dos seus empregados e fazendo sentirem-se parte do processo. Assim, as agências de propaganda, ao terminarem de criar e produzir uma determinada campanha de marketing externo, preocupavam-se em gerar instrumentos que as divulgasse primeiro ao público interno. A verdade é que o conceito de Endomarketing cresceu muito e, hoje, pode-se chamar assim todo e qualquer esforço da empresa no sentido de estabelecer, com os seus empregados, um relacionamento produtivo, saudável e duradouro. Dentro desse contexto, podemos também tentar explicar a origem do Endomarketing de uma forma mais lúdica, mas não menos importante. Só que, para isso, é preciso falar de “amor”. E para falar em amor, talvez tenhamos que aceitar mudar nossos padrões psicológicos e mapas mentais, ou seja, nossos paradigmas. Ter paradigmas pode ser algo valioso e até salvar vidas quando usados adequadamente, mas podem também ser perigosos quando tomados como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudança. Hoje, não podemos mais falar sobre uma empresa, sem pensar no amor, já que as empresas são feitas de pessoas e o amor é algo que permeia todo e qualquer tipo de relacionamento. Amor não é o que sentimos pelo outro, mas como nos comportamos em relação ao outro. É exatamente dentro desse espírito que podemos olhar paraa origem do Endomarketing através de uma lente um pouco mais emocional. A linguagem empresarial vem mudando ano a ano. Podemos dizer que, na década de 90, as empresas empenharam-se na absorção de novos conceitos e técnicas de gestão. Uma das grandes mudanças dessa época foi deixar de chamar o empregado de funcionário e passar a chamá-lo de colaborador. E como colaborador, o empregado passou a ter um grau de importância maior, se não na prática, pelo menos no discurso dos líderes empresariais. Um psicólogo de Harvard, chamado Jerome Brunner, escreveu que é mais comum representarmos um determinado conceito do que agirmos de acordo com ele. Da mesma forma, é mais fácil representarmos um sentimento do que vivermos de acordo com ele. Talvez por isso, ao longo de muitos anos, as empresas restringiram-se a dizer que o seu público interno era importante, mas sem necessariamente demonstrar esse sentimento, ou seja, sem corporificá-lo. Ocorre, no entanto, o ser humano está em constante evolução e, dentro desse processo: * pensamentos podem tornar-se ações; * ações podem tornar-se hábitos; * hábitos podem determinar o caráter; e * o caráter, determinar nosso destino. Em outras palavras, a evolução dos conceitos na mente e no coração das pessoas fez com que as empresas tivessem que se preocupar com a prática e o Endomarketing passou a ser um conjunto de técnicas e estratégias que permitiram a elas mostrarem aquilo que estavam dizendo ao mercado. Obviamente, não podemos dizer que essa evolução não foi, de certa forma, forçada. Afinal, se uma empresa não desafia suas crenças e suas práticas, a concorrência simplesmente a ultrapassa. Por outro lado, encontramos muitas empresas que ainda possuem dificuldades de quebrar paradigmas e admitir que o amor não deve ser apenas citado, mas demonstrado no seu dia- a-dia. A verdade é que quando nossas idéias são desafiadas, somos forçados a repensar nossa posição e isso é sempre muito desconfortável. É por isso que, em vez de repensar comportamentos, muitos se contentam em permanecer onde estão. Sabemos, no entanto, que se a empresa recusa-se a mudar, as pessoas que nela trabalham não necessariamente seguem o mesmo caminho. Vivemos uma era em que as pessoas estão cada vez mais espiritualizadas e voltadas para o amor. Isso força as empresas a também pensar e agir dessa forma. E é exatamente a relação de amor que se estabelece entre uma empresa e seus empregados que determina a necessidade de canais, instrumentos e ações de comunicação entre as duas partes. Não é novidade que as empresas americanas e britânicas estão cada vez mais espiritualizadas e preocupadas com o bem-estar das pessoas que nela trabalham. O Plano de Saúde Mental, por exemplo, que é um benefício que agora começa a ser oferecido por algumas empresas brasileiras aos seus empregados, é comum na vida das organizações dos EUA e da Inglaterra. Um outro exemplo de demonstração de amor é o fato de uma grande empresa americana, com sede no Brasil, estar estendendo o seu Fundo de Pensão para os parceiros dos empregados homossexuais, assim como já existe para os parceiros heterossexuais, o que cultiva a política da diversidade entre os seus 6 mil empregados, refletindo as diferenças existentes na sociedade e, com isso, enriquecendo a relação empresa/empregado através de atitudes mais flexíveis e adequadas ao momento atual. Ainda dentro desse espírito, recentemente fomos procurados pelo Presidente de uma empresa para a qual já trabalhamos há algum tempo que solicitou à HappyHouse a criação de uma ação de Endomarketing que previa o casamento coletivo de todos os empregados que desejassem oficializar a sua união com o patrocínio da empresa. Impossível dizer que o amor está ou deve estar fora das organizações, pois é ele quem determina ações e atitudes como essas. E é exatamente por esse motivo que podemos dizer que o Endomarketing surgiu pela necessidade das empresas em demonstrar o amor que dizem sentir pelos seus empregados. É dentro desse espírito que se percebe é que a empresa que assume atitudes de Endomarketing passa a viver um processo de total entusiasmo com o resultado decorrente dessas atitudes. Entusiasmo, assim como “endo”, de Endomarketing, vem do grego e quer dizer “Deus dentro de si”. É o poder divino da criação que existe dentro de nós e que nos permite transformar dificuldades em possibilidades e atitudes em resultados positivos para nós e para as pessoas que nos rodeiam. A sensação que se tem ao ver as empresas aprendendo a pensar e a agir voltadas para o bem-estar dos seus empregados é que elas descobrem os deuses que existem escondidos dentro delas e passam a utilizá-los para ajudá-las a gerar vida. Hoje, todos os conceitos trabalhados internamente pelas empresas têm a ver com vida. São eles: * Saúde; * Segurança; * Meio Ambiente; * Qualidade; * Produtividade; * Responsabilidade Social; e * outros. Endomarketing nada mais é do que um processo educativo através do qual as empresas ensinam as pessoas que nelas trabalham a viver e a conviver com esses conceitos, tão importantes para a vida dentro e fora dos seus portões. Educar é um dos mais importantes atos de amor, especialmente no nosso país, onde a necessidade de educação é grande demais para ficar apenas na mão das escolas e universidades. Num País como o Brasil, onde na Revista da Mônica, uma das publicações mais lidas pelas crianças, os personagens não vão à escola (parece que o único que vai à escola é o Chico Bento, que fala completamente errado), a responsabilidade das empresas e de seus líderes é cada vez mais a da educação, mesmo que seja a educação para o trabalho. Educar não é simplesmente repassar a informação. Educar significa influenciar para que a informação se transforme em conhecimento capaz de mudar a vida de uma pessoa para melhor. Educação vem de “educare” que, em latim, significa “extrair”, “gerar vida”. No passado, essa palavra tinha o mesmo significado que parto. Em hebraico, conhecimento significa “transar”, ou seja, mais uma vez estamos falando de relacionamento e de geração de vida. E em latim, conhecimento significa “nascer com”, o que está relacionado com renascer, recomeçar, mudar para melhor. É importante que tenhamos claro que amor e liderança são conceitos inseparáveis. Isso não implica necessariamente numa visão piegas ou sentimental, mas no real significado dessa palavra. Para um líder, certamente será mais fácil falar de paixão do que de amor. Paixão é um conceito bem mais utilizado e aceito dentro das empresas. “Sou apaixonado por esta empresa” e/ou “desenvolvo o meu trabalho com paixão” são frases que estamos acostumados a ouvir. Entretanto, tudo se resume em amor. Acredito, sinceramente, que para liderar com eficiência uma pessoa precisa saber amar. Em seu livro “The For Lovers”, C.S. Lewis apresenta conceitos de amor que derivam de quatro palavras gregas: * storge, ou afeto entre desiguais; * phileo, ou amizade entre iguais em função de um objetivo comum; * eros, o amor romântico; e * agape, o amor caridoso e auto-sacrificante. Há quem pense no amor apenas como um receptor, ou seja, como se o amor fosse uma recompensa, enquanto que deve ser percebido como algo que temos dentro de nós e que podemos utilizar em benefício dos outros. Liderar, significa, entre outras coisas, dar importância à vida dos nossos subordinados. Um líder precisa colocar o amor que possui dentro de si a serviço de sua equipe.É de se esperar que isso ocorra, mas muito difícil de encontrar na prática. Existem líderes que competem com a sua equipe, colocando-se no mesmo patamar dela, sem dar-se conta de que está na posição de líder porque a empresa acredita que ele possui um pouco mais a oferecer que os outros naquela área ou departamento. Amar a equipe pode ser bem mais fácil do que amar o cliente (como determinam as atuais regras de mercado), já que para aprender a amar é preciso observar, conviver, trocar e isso somente é possível a partir da proximidade. Neste caso, o cliente está em desvantagem. Por fim, se um líder for capaz de amar a empresa na qual trabalha como se ela fosse sua, esse amor será esticado e certamente atingirá toda a equipe, independente de quantas sejam as pessoas que dela fazem parte. Mas a capacidade de amar a quem quer que seja decorre diretamente da capacidade de amar a si mesmo. Sem isso, um líder jamais conseguirá fazer do amor a sua estratégia de ação. Parece simples, mas não é. Poucas são as pessoas que conseguem se amar com plenitude. Existem pessoas que aparentemente se amam, porém demonstram esse sentimento de forma arrogante e exibida. São pessoas que, normalmente, ocultam através da arrogância uma profunda desconfiança ou menosprezo por si mesmas. Todos conhecemos líderes com essas características. Se realmente se amassem, não teriam tantas dificuldades de comunicação e de interação. Ao mesmo tempo, todos conhecemos pessoas muito simples, que falam baixo e que não possuem nenhuma necessidade de exposição, mas que são capazes de liderar com supremacia, fazendo com que todas as pessoas ao seu redor sintam-se bem e aptas a produzir mais e melhor. Portanto, muito da liderança é definida a partir da quantidade de amor que cada pessoa possui dentro de si. Se o amor não é aquilo que sentimos, mas sim aquilo que fazemos por uma pessoa e se apenas 7% da comunicação está naquilo que uma pessoa diz, 38% está no tom da sua voz e 55% está no seu comportamento, podemos afirmar que a comunicação é, sem dúvida alguma, a representação do amor no verdadeiro sentido da expressão. A verdade é que o estilo tradicional, destituído de amor, não vai nos levar a lugar nenhum dentro dessa nova economia onde todos estão voltados para o espírito. Costumo dizer que a maior prova de que a Comunicação e o Marketing Interno são importantes para a empresa é o fato de que até pouco tempo atrás as pessoas perdiam braços, pernas e até morriam em acidentes de trabalho, enquanto que hoje, especialmente as empresas do segmento industrial, comemoram milhares de dias sem acidente de trabalho. E os acidentes, quando ocorrem, já não mutilam nem matam. Isso acontece porque as empresas conseguiram disseminar internamente conceitos e técnicas de segurança, utilizando para isso canais e instrumentos de Comunicação e Marketing Interno. Conheço uma empresa que não consegue diminuir seus índices de acidentes de trabalho. Isso acontece não por falta de comunicação interna, mas em função de um processo inadequado onde a linguagem é punitiva e o conteúdo não atribui responsabilidade. Conheço outra empresa que trabalha essa questão com campanhas internas que dizem que todo empregado deve ser um líder, quando se trata de segurança. Em vez de ameaçá-los ou suborná-los para que sejam mais cuidadosos, a empresa dá a eles o poder para reconhecer situações e comportamentos de risco e agir a fim de prevenir acidentes. Cada pessoa faz um treinamento sobre segurança no local de trabalho e também sobre como ensinar procedimentos de segurança aos outros. De acordo com essa empresa, a eliminação de atos inseguros e a correção de condições de risco são consideradas responsabilidade de cada empregado. Essa empresa acredita que segurança é um item importante demais para que sua liderança fique nas mãos de um pequeno grupo de gerentes. Certamente, existem muitas outras situações em que as empresas gostariam que seus empregados assumissem o papel de líderes. Essa é, sem dúvida, uma estratégia interessante relacionada com segurança, pois valoriza as pessoas e atribui um alto nível de responsabilidade a elas. Mas além de uma boa estratégia, é uma atitude de amor da empresa para com os seus empregados. Segundo Gary Hamel, a forma como somos percebidos e valorizados como seres humanos está se tornando um aspecto cada vez mais importante na nova economia. Nos negócios, não é importante o que as pessoas pensam de seus líderes, mas como se sentem a respeito deles. Isso depende, principalmente, da forma como são tratados e valorizados. A INFORMAÇÃO COMO O MELHOR CAMINHO A informação é o produto da Comunicação e do Marketing Interno e a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus empregados. Mas antes de nos determos nesse produto propriamente dito, é importante que façamos uma revisão de conceitos, pois ainda existe muita confusão neste sentido. Comunicação Interna X Comunicação Interpessoal * Comunicação Interna é a comunicação empresa/empregado. É a informação, decorrente de uma decisão, que deve sair da parte de cima da pirâmide organizacional e descer até a base. * Comunicação Interpessoal é a comunicação entre pessoas. A Comunicação Interna, quando bem feita, pode contribuir para a Comunicação Interpessoal, pelo simples fato de que a primeira prevê a democratização da informação, beneficiando a segunda. Comunicação Interna X Marketing Interno * Comunicação Interna é algo que toda empresa faz. A partir do momento que uma empresa repassa uma informação através de um e-mail ou de um documento qualquer para os seus empregados, está fazendo Comunicação Interna. * Marketing Interno é quando a empresa repassa a mesma informação, mas se utiliza de técnicas e estratégias de marketing para que seja absorvida de forma mais rápida e com maior intensidade. A partir do momento em que uma empresa utiliza apelos emocionais como frases de efeito, imagens, fotografias e outros recursos visuais para a comunicação com os seus empregados, está fazendo Marketing Interno. Marketing Interno X Endomarketing * Marketing Interno e Endomarketing são expressões utilizadas com o mesmo sentido. “Endo”, do grego, quer dizer “ação interior” ou “movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, “Marketing Interno” ou “Marketing para Dentro”. Informação X Integração * Informação e Integração são os dois caminhos utilizados pelo Endomarketing para a motivação das pessoas. Embora muitas pessoas ainda confundam Endomarketing com “festa”, levando em consideração apenas as ações voltadas para a integração, estamos nos referindo a um “movimento interno com o foco na informação e na integração”. E dentro desse movimento, a informação deve estar sempre em primeiro lugar. Ações de Endomarketing X Atitudes de Endomarketing * Ações de Endomarketing são atividades e eventos voltados para a informação e integração do público interno. * Atitudes de Endomarketing são decisões e iniciativas tomadas pela empresa e suas lideranças no sentido de proporcionar um maior e melhor nível de informação e de integração aos seus empregados, sempre com o foco no seu bem-estar. Como “atitude de endomarketing” entende-se, também, todo e qualquer esforço de comunicação direta entre liderança e subordinado (comunicação face a face). Processo Vertical X Processo Horizontal * Processo Vertical. A Comunicação Interna é um processo vertical. Ainformação (produto da Comunicação Interna) é decorrente de uma decisão. A decisão, por sua vez, é tomada na parte superior da pirâmide organizacional. Portanto, a informação é algo que deve descer da parte de cima da pirâmide organizacional para a base. O processo vertical é uma realidade, também, quando a empresa decide ouvir as pessoas que nela trabalham, momento em que a informação, em vez de descer, faz o caminho inverso, partindo da base e chegando até o topo da pirâmide organizacional. * Processo Horizontal. A Comunicação Interna não é um processo horizontal, pois não trata do repasse da informação entre as pessoas e, sim, entre a empresa e seus empregados. Gerente X Líder * Gerente é essencial para o desenvolvimento organizacional e para o sucesso comercial de uma empresa. Um bom gerente executa tarefas, cumpre prazos e gera resultados concretos. * Líder é o gerente que influencia pessoas, utilizando, para isso, sua capacidade de comunicação. Canais, Instrumentos e Ações X Liderança * Canais, Instrumentos e Ações são os meios técnicos para fazer operar o processo da Comunicação Interna. É através dos quais a empresa repassa a informação aos seus empregados. * Liderança. A liderança possui um papel complementar aos canais, instrumentos e ações. É a outra via através da qual a empresa repassa a informação para os seus empregados. O principal objetivo deste livro é: fazer com que as lideranças entendam que possuem um papel importante e complementar aos canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna no repasse da informação. Há séculos as empresas vêm sendo representadas por uma pirâmide. E por mais inovações conceituais e tecnológicas que aconteçam, essa figura continua sendo uma das melhores formas de se representar, de forma simples, uma estrutura organizacional. Na verdade, a pirâmide é um velho conceito herdado de séculos de guerras e monarquias. Nas forças armadas, por exemplo, no topo está o general, no meio estão os coronéis, capitães e sargentos e, na base, os soldados. Abaixo, representados na pirâmide, os dois caminhos da informação: Em todos os quatro livros que escrevi sobre Endomarketing, dediquei-me ao Caminho 2, explicando processos de planejamento, criação, produção e implementação de canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna, reservando apenas algumas páginas para o Caminho 1 (através das lideranças). Neste livro, entretanto, desejo me deter no papel estratégico das lideranças no processo da informação, por entender que esta, no momento, é a grande demanda por parte das empresas, embora considere que um não é mais importante que o outro. A comunicação através das lideranças e a comunicação através de canais, instrumentos e ações devem ser considerados caminhos complementares. Vivemos um momento em que muitas empresas já dominam técnicas e estratégias de Endomarketing, mas sofrem com o fato de não terem preparado suas lideranças para que ocupem o lugar de “caminho complementar” do processo da informação. Hoje, existe uma necessidade muito grande de fazer com que as lideranças sejam capazes de transmitir com franqueza e, ao mesmo tempo, clareza, o pensamento e a ação da empresa, destacando as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos. Quando planejamos um Programa de Endomarketing e determinamos canais de comunicação da empresa com os seus empregados, utilizamos matrizes de conteúdo que nada mais são do que informações agrupadas por grau de interesse para os diferentes segmentos de público interno. De uma forma geral, as informações de maior interesse do público interno podem ser agrupadas da seguinte forma: Grupo1 - Informações Institucionais Neste grupo, estão todas as informações sobre a empresa como: histórico, missão, visão, valores, princípios, objetivos globais, crenças, atuação do Presidente, etc. Grupo2 - Informações de Recursos Humanos Neste grupo, estão todas as informações sobre a vida das pessoas na empresa: benefícios, incentivos, programas de treinamento e desenvolvimento, política salarial, dissídios, negociações, etc. Grupo3 - Informações de Mercado/Produto Neste grupo, estão todas as informações sobre: o que uma empresa produz, e/ou vende, em que mercado atua, técnicas de produção, técnicas e estratégias de vendas, metas, recordes, etc. Grupo 4 - Informações sobre Programas Internos Neste grupo, estão todas as informações sobre os programas e projetos desenvolvidos internamente que contam com a participação dos empregados. Grupo 5 - Informações do dia-a-dia Neste grupo, estão todas as informações sobre: o funcionamento operacional da empresa, fatos e acontecimentos do dia-a-dia, atuação das áreas, das lideranças e dos empregados, etc. Além desses cinco grupos de informações que consideramos de altíssimo interesse dos empregados de qualquer tipo de empresa, é importante que as lideranças tenham consciência de que, em organizações que possuem muitas unidades, a informação também precisa ser dividida em: * Informação Corporativa - Da empresa para os empregados das suas Unidades. * Informação Local - Da Unidade para os seus empregados. A importância da informação corporativa é inquestionável, já que todo e qualquer empregado precisa ter consciência da dimensão da empresa à qual pertence. Da mesma forma, a informação local tem que ser contemplada na mesma medida, pois é com o dia-a-dia da Unidade na qual está alocado que o empregado convive. A informação corporativa, no entanto, nem sempre chega até as Unidades. O motivo é a falta de canais e, principalmente, o distanciamento das lideranças que acreditam ter a responsabilidade de transmitir apenas a informação local. Em algumas empresas para a qual trabalhamos, utilizamos pautas informativas enviadas pelo Presidente da empresa às lideranças das Unidades, através de e-mail, instrumentalizando- as para que repassem o conteúdo em reuniões ou outras oportunidades de contato com a equipe. Durante algum tempo, as empresas restringiram determinadas informações aos membros da Direção. Hoje, no entanto, já existe uma grande preocupação com a democratização da informação através das lideranças. Sempre que faço a análise de pesquisas de clima, percebo que as pessoas classificam a sua liderança como um “canal de comunicação”. No meu entender, um líder é mais que um canal de comunicação da empresa. Ele representa a empresa na mente do empregado e, por isso, deve dominar um alto nível de informação sob pena de perder a credibilidade em relação a sua equipe. Ocorre, no entanto, que nem todas as empresas possuem canais e instrumentos de informação direcionados às lideranças, a fim de que elas possam receber a informação para depois repassá-la para a base. Quando as empresas referem-se às dificuldades enfrentadas pelas lideranças para assumirem esse papel, sempre alerto para o fato de que a ausência de canais e de instrumentos contribui fortemente para isso. Acredito que quando a informação é repassada através de canais específicos e de forma sistemática, o líder acaba entendendo e assumindo o seu papel de intermediário nesse processo. Para entender a informação como um dos principais fatores de motivação dentro das empresas, basta lembrar que: * ninguém gosta daquilo que não conhece; * ninguém luta por uma meta que não sabe qual é; e * ninguéminforma sobre o que não sabe. Sempre que um alto nível de informação é disseminado internamente, seja através de canais, instrumentos e ações, seja através das lideranças, os empregados sentem-se parte do processo e passam a ter aquilo que chamamos de “envolvimento espiritual” com a empresa. Sabemos que o público interno possui um acesso formal e informal à informação. Quando a liderança não comunica e o empregado não encontra a informação nos canais de Comunicação Interna da empresa, ele acaba se contentando com o acesso informal. É nesse momento que acontece a entropia da informação, quando por falta de uma versão oficial, o empregado cria suas próprias verdades e as dissemina junto aos seus colegas de trabalho. Infelizmente, por não ser capaz de resolver determinados problemas, algumas empresas não apenas evitam falar sobre eles, mas proíbem a veiculação de informações a respeito. O autoritarismo e a censura, mesmo que disfarçados, ainda acontecem em empresas que acreditam que o melhor é esconder um determinado fato. A informação pode ser sonegada e até mesmo proibida, mas não o boato. O vácuo da informação, nesses casos, é imediatamente preenchido pelos empregados, pois estes possuem um nível de criatividade capaz de gerar o grande tumulto da desinformação. Quando o assunto é informação dentro de uma empresa, é melhor pecar pelo excesso do que pela falta, pois quando oficializada, mesmo que errada, a informação pode ser corrigida. Quando inexistente, o espaço para que as pessoas criem em cima do assunto é infinito. Também sabemos que o público interno é formador de opinião por excelência. Ele sai da empresa e fala sobre ela na comunidade em que vive, no clube que freqüenta, na escola onde estuda e, assim, vai contribuindo para uma imagem positiva ou negativa da empresa. Dentro desse contexto, muitas empresas já sofreram no mercado com boatos que foram gerados dentro delas, pelos seus próprios funcionários. Da mesma forma, quando informados sobre uma determinada crise e orientados sobre como devem abordá-la junto ao público externo, os empregados são capazes de auxiliar uma empresa a enfrentá-la e superá-la. Mas é importante que se tenha consciência de que uma mesma informação pode ser percebida de forma diferente por pessoas diferentes. Essa informação, percebida diferentemente, vai ser processada também de forma desigual porque há, entre as pessoas, diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteúdo de memória. A memória humana, por sua vez, não é um sistema passivo como a dos computadores que recebe a informação codificada e a guarda assim como foi recebida, independente da sua importância ou ordem de chegada. O ser humano julga a informação recebida, considerando-a relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritária, etc., antes de arquivá-la na memória. Neste caso, a ordem de chegada é importante porque a informação pode combinar, complementar, destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada. O julgamento feito pelo ser humano é determinado pela sua escola de valores e critérios de relevância, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais, seu estilo de liderança, suas limitações, etc. Assim, temos que aceitar que nem todas as pessoas de uma mesma equipe assimilarão as informações da mesma forma. É importante termos em mente que a sistemática determina a necessidade. Portanto, é possível desenvolver nas pessoas a capacidade de valorizarem a informação como mais um benefício oferecido pela empresa. Como benefício, a informação dá à pessoa a possibilidade de melhorar seu desempenho no trabalho, de diminuir níveis de insegurança e, principalmente, de estreitar a sua relação com os programas e projetos da empresa. Empresas inteligentes criam oportunidades para que a Comunicação Interna aconteça de forma sistemática não apenas no que se refere a canais, instrumentos e ações, mas também através das lideranças. Cabe ao Gerente aceitar esse chamado e transformar-se num verdadeiro líder. A empresa pode acompanhar, apoiar, sugerir, mas não impor sua vontade. Vocação vem do latim “vocare”, que significa “chamar”. Isso significa que cada um tem que ouvir sua voz interna, seu chamado para a arte da Comunicação. Trata-se de uma voz que, por vir de dentro, ninguém pode ouvir pelo outro. A FELICIDADE COMO O MELHOR RESULTADO Ganhar na loteria, arrumar um novo emprego, reencontrar um antigo ou novo amor, tomar um sorvete ... A felicidade pode estar em muitas coisas. Cada pessoa a vê de uma forma diferente. Mas todos esperam por ela. No século IV, o filósofo Aristóteles já dizia que “a felicidade é a maior meta do homem”. E até hoje cientistas, psicólogos e poetas se arriscam a apresentar suas receitas. Há quem diga que a felicidade é composta de 50% de realizações pessoais e 50% de realizações profissionais. Nos últimos 50%, 25% refere-se a “amar aquilo que faz” e 25% a “amar a empresa na qual trabalha”. Nos últimos 25% (amar a empresa na qual trabalha) está uma parte da felicidade que é provocada pelo orgulho, o que faz com que as pessoas incorporem os valores da organização, além de tornarem-se agentes de marketing externo da empresa. À primeira vista, isso parece não ser novidade, mas quando percebido como uma ferramenta geradora de felicidade, pode ser usada pelas lideranças para despertar nas pessoas a aspiração por construir uma obra e por superar desafios. Incentivar uma pessoa a sentir-se orgulhosa da empresa na qual trabalha e/ou do trabalho que executa não é uma tarefa para amadores e, sim, para gerentes que possuem a capacidade de influenciar pessoas. Entretanto, a motivação é algo intrínseco, o que faz com que nenhum líder, por melhor que seja, tenha a capacidade de colocá-la na mente de um empregado. O que ele pode fazer é proporcionar um ambiente no qual o orgulho encontre espaço para existir. A administração científica defendeu, durante muito tempo, que o comportamento do homem somente poderia ser motivado pelo salário, pelo acesso ao lucro e pelas diversas recompensas materiais que o trabalho provocava. Muitos autores abordam a questão da remuneração como a concretização da valorização do empregado, uma vez que um bom salário provoca a tranqüilidade e garante a dignidade de uma pessoa, constuindo-se num importante fator para a geração da felicidade. Motivação quer dizer “movimento para a ação”. Estamos falando de um conjunto de motivos que leva um ser humano a empreender uma determinada ação. A grande questão é a dúvida se um ser humano é capaz de motivar o seu semelhante ou não. A motivação também pode ser definida como um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Neste caso, um bom líder pode contribuir com esse movimento através do acompanhamento, do apoio moral e da disseminação de um alto nível de informação. Fatores como educação, oportunidade de desenvolvimento, desejo de autonomia e responsabilidade, possibilidade de poder utilizar a criatividade e, principalmente, a convivência com pessoas com as quais possa aprender são decisivos no sentido de fazer com que uma pessoa deseje produzir mais e melhor. Portanto, podemos entender a motivação como uma força interior que movimenta a pessoa a agir, mas porque ela assim o deseja, em função de fatores que a motivam a escolher esse caminho. O que temos que entender é que existem duas variáveis diferentes e complementares que são:motivação e estímulo. A primeira é interna e a segunda é externa. Também podemos dizer que uma depende da outra, já que o estímulo pode contribuir fortemente para a motivação. Isso significa que um líder pode não ter o poder de motivar (já que esta é uma força intrínseca), mas tem a responsabilidade de estimular. Em outras palavras, nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que vem de fora pode nos estimular, incentivar, provocar o nosso movimento numa determinada direção. Mas a decisão é interior e a capacidade que temos de nos motivar ou auto-motivar é, muitas vezes, decorrente de aspectos genéticos e ambientais. Depende dos pais que tivemos, das escolas nas quais estudamos, das pessoas com as quais convivemos, das empresas nas quais trabalhamos, etc. Dentro desse espírito, cada um constrói, ao redor de si, o ambiente no qual deseja viver e trabalhar, utilizando ou não os estímulos que recebe. Ao líder cabe, portanto, responsabilizar-se por gerar o máximo de estímulos possível para que a sua equipe possa movimentar-se em direção à felicidade. Hoje, alguns Institutos internacionais que se propõem a ensinar as pessoas a encontrarem a felicidade, apresentam uma fórmula bastante simples: para ser feliz, basta que a pessoa valorize aquilo que tem e não sofra em função daquilo que não tem. As empresas desejam ter, no seu quadro funcional, pessoas felizes ou, pelo menos, com capacidade para lutar pela sua felicidade. Sabemos que as coisas que, antes, determinavam a felicidade de uma pessoa no ambiente de trabalho, hoje não têm mais o mesmo valor. Para entendermos melhor esse fator, é importante estabelecer uma relação com o marketing externo. Até há pouco tempo as marcas se posicionavam no mercado demonstrando superioridade, prometendo performance e garantindo preços baixos. Vivíamos, nessa época, a economia do preço. Hoje, as marcas se posicionam de forma emocional (a Sadia fala de amor e respeito) e prometem vida longa (a Nestlé diz que “faz bem”). A rede de supermercados Pão de Açucar procura oferecer aos seus clientes “tudo de bom” e o McDonalds, por sua vez, está concentrado em vender saladas e sucos de fruta, buscando um novo posicionamento voltado para a saúde. Por trás de toda essa tendência existe um novo desejo das pessoas: o de cuidar melhor de si mesmas. Mais do que isso, querem recompor as emoções e restaurar a alma. Toda pessoa quer se sentir bonita, saudável e de bem com a vida. Chegou a hora das empresas perceberem isso e se posicionarem com o foco na felicidade, na saúde e no bem-estar tanto em relação ao público externo quanto ao público interno. Mas o bem-estar também pode ser proporcionado pela disseminação de informações importantes sobre a empresa, seus processos, seus índices de desempenho e, principalmente, sobre o que esperam das pessoas, individualmente. Ninguém consegue ser feliz convivendo com um cenário de incertezas e de falta de informação. E quando a empresa consegue proporcionar oportunidades para que a informação se transforme em conhecimento, num ambiente de amor, o círculo se completa: “quanto mais conheço, mais gosto e quanto mais gosto, mais desejo conhecer”. Dentro desse contexto de espiritualidade e de preocupação com a saúde, as pessoas não querem encarar o trabalho como o ato de “matar um leão por dia”, “fugir dos tubarões”, “vencer a qualquer preço” ou “levar serviço para casa”. Da mesma forma, um líder não pode acreditar que, demonstrar sentimento e comunicar-se com amor significa “coisa de gente fraca”, “característica de pessoas com pouca formação”, “coisa de mulher” ou “exemplo de vulnerabilidade”. Para que as pessoas consigam ser felizes no ambiente de trabalho, sentimentos como amor, compreensão, carinho, segurança e confiança são essenciais. Esses sentimentos somente podem ser repassados para as pessoas se a empresa considerá-los realmente importantes. Mais do que isso, será preciso fazer com que as lideranças não tenham vergonha de utilizá-los na sua relação com a equipe. A IMPORTÂNCIA DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA A comunicação não existe por si só. É intuitiva, básica do elemento humano e está inserida na vida do homem e da sociedade. Há quem diga que a comunicação é o reflexo da sociedade. Mas o que é comunicação exatamente? Na Universidade, aprendemos que é um processo no qual existem três partes: o emissor, o receptor e a mensagem. Para alguns autores, comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para outra, ou seja, é um modo de alcançar aos outros, idéias, pensamentos e valores. Ao criar e implementar um programa de Comunicação Interna, a empresa faz exatamente isso: entrega aos seus empregados, idéias, fatores, pensamentos e valores. Essa entrega é feita através dos canais, instrumentos e ações e, principalmente, através da atuação das lideranças. Comunicação pode ser definida, também, como um fenômeno dinâmico que ocorre intencionalmente entre um indivíduo e outro com o objetivo de obter uma reação, estabelecendo assim a troca de sentimentos e idéias. Para entendermos a Comunicação Interna existe uma fórmula muito simples: basta partirmos a palavra comunicação ao meio e invertermos as partes. Vamos perceber a comunicação como AÇÃO COMUM, ou seja, ação de tornar comum. Na palavra ação está a idéia de movimento, passagem e compartilhamento de sentimentos que nada mais são do que versão dos fatos, pensamentos e valores. Para Bowditch (1992, p.45), sob o ponto de vista organizacional, a comunicação interna pode ser analisada através de três visões amplas: * Produção e Controle - Comunicação dirigida à realização do trabalho e ao cumprimento dos objetivos de produção; * Inovação - Comunicação de novas idéias, mudanças de procedimentos, etc.; e * Socialização e Manutenção - Comunicação voltada aos meios para a realização do trabalho em si e para o envolvimento pessoal, relações interpessoais e motivação das pessoas dentro do ambiente empresarial. A comunicação é, portanto, a linha mestra que gerencia a entrada e a saída da informação, possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. Um Programa de Endomarketing, composto por canais, instrumentos e ações, nada mais é do que a forma encontrada pelas empresas para dar valor e visibilidade à informação e para alicerçar o papel das lideranças como o primeiro e o mais importante caminho de repasse. E se além de trabalhar um alto nível de informação, a empresa conseguir sustentar o processo em conceitos fortes, arrojados, duráveis e, principalmente, complementares, ela estará fazendo Comunicação Interna de qualidade. O ideal é que a empresa estabeleça para si uma “Política de Comunicação Interna”, como uma das estratégias para o pleno cumprimento da sua missão. Dentro dessa política, a Comunicação Interna deve: * existir como um processo educativo; * buscar o pleno entendimento do público interno em relação ao negócio da empresa e seu posicionamento estratégico; * priorizar a informação como a principal estratégia de aproximação empresa/empregado; * eleger o líder como o principal canal de Comunicação Interna da empresa, instrumentalizando-o para que possa exercer plenamente esse papel; * veicular um alto nível de informação através de canais e instrumentos de Comunicação Interna, reforçando, documentando e oficializando a informação repassada pelo líder; * sistematizar os canais e instrumentos de Comunicação Interna, integrando-os através de uma assinatura queidentifique o processo; * trabalhar a integração de pessoas, áreas e processos através de ações também sistemáticas; * gerar conteúdo que dissemine e reforce internamente os valores da empresa; * distribuir, em cada canal de Comunicação Interna, conteúdos: corporativo/institucional, de recursos humanos, de mercado e produto, sobre programas e projetos internos e sobre o dia-a-dia da empresa ou Unidade; e * avaliar sistematicamente a Comunicação Interna a partir do levantamento dos sentimentos e percepções do público interno em relação ao processo implementado. Dentro da política, o líder deve realmente aparecer como o principal canal de Comunicação Interna da empresa, para o que precisa ser instrumentalizado. Instrumentalizar o líder significa entregar a ele a informação de que necessita para repassar a sua equipe. Essa informação, por sua vez, não pode ficar no plano verbal, ou seja, a empresa não pode acreditar que basta que o líder a repasse verbalmente durante uma reunião. Canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna devem ser complementares. Portanto, logo após o repasse verbal pelo líder, a informação precisa ser documentada, oficializada e veiculada. Documentar significa colocar dentro de um canal ou instrumento de Comunicação Interna como, por exemplo, um Jornal Interno, um Jornal de Parede, uma Cartilha, um Informativo, um Panfleto, etc. Oficializar significa assinar. Muitas vezes, em função dos canais de Comunicação Interna serem percebidos como oficiais pelos empregados, não existe a necessidade da assinatura. Mas quando o assunto é muito sério como, por exemplo, o comunicado sobre um acidente de trabalho ou um novo procedimento de segurança que deve ser adotado, o ideal é que a informação seja assinada pela Direção da empresa. Veicular significa disponibilizar, visualmente, para que todos os empregados tenham acesso à informação. É exatamente para isso que a empresa deve ter no mínimo três e, no máximo, seis canais oficiais de Comunicação com o público interno. Esse processo complementa e alicerça o papel do líder, dando credibilidade a sua atuação como o principal meio de Comunicação Interna da empresa. Por isso, é importante que o líder não apenas entenda, mas apóie a política de Comunicação Interna adotada, percebendo o papel estratégico que deve desempenhar dentro desse processo. A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS No início da década de 90, muitas empresas, especialmente as de médio e grande porte, despertaram para a importância de estabelecer um maior e melhor nível de comunicação com o seu público interno. A partir daí, passaram a criar, produzir e implementar uma série de canais, instrumentos e ações, na maioria das vezes sem um posicionamento único e um planejamento específico. Esse momento, considerado como a descoberta da Comunicação Interna, caracterizou-se pela ação desorganizada, pois todas as áreas estavam ansiosas por divulgarem seus programas e projetos, não apenas as áreas de Comunicação Social ou de Recursos Humanos. Tal desorganização resultou na falta de integração e de sistematização de veículos de comunicação interna, além de uma série de esforços isolados sem posicionamento e/ou conceito. Hoje, a demanda das empresas em nível de Comunicação Interna se apresenta de duas formas: * reorganização do processo através do planejamento conceitual e criativo de novos canais de Comunicação com o público interno que possam ser considerados oficiais; e * determinação de um Padrão capaz de fazer com que grandes empresas, que possuem Unidades espalhadas por vários lugares do País, possam ter um “jeito único” de fazer Comunicação Interna. Tanto uma quanto a outra pressupõem o planejamento de, no mínimo, três grupos distintos de canais: * Canais Corporativos de Comunicação Interna Conjunto de canais e instrumentos planejados, criados, produzidos e veiculados para que a Comunicação aconteça corporativamente, ou seja, da empresa enquanto Instituição para o público interno de todas as suas Unidades. * Canais Locais de Comunicação Interna Conjunto de canais e instrumentos planejados, criados, produzidos e veiculados para que a Unidade se comunique diretamente com o seu público interno. * Canais de Comunicação Face a Face Conjunto de ações de comunicação presencial no formato de eventos ou reuniões, cujo objetivo é oportunizar que a informação flua nos dois sentidos, caracterizando-se pela transparência e rapidez. Além desses três grupos de canais, um Padrão de Comunicação Interna também deve contemplar as campanhas pontuais de divulgação de programas, projetos ou processos internos que, além de serem divulgadas nos canais corporativos e locais, podem ter uma série de instrumentos diferenciados. O benefício de um Padrão de Comunicação Interna está em fazer com que a Comunicação Interna não seja considerada uma “pessoa” dentro das empresas e, sim, um “processo”, independente dos profissionais que por ele foram, são ou serão responsáveis. Com base em um Padrão, é possível fazer com que a Comunicação Interna aconteça da mesma forma em todas as Unidades de uma mesma empresa, independente de localização geográfica. Obviamente, num País como o nosso, alguns canais e instrumentos precisarão ser adaptados à cultura local. Mas o ideal é que o Padrão seja mantido na sua estrutura e objetivos. Algumas empresas optam por colocar no seu Padrão de Comunicação Interna os canais corporativos e locais, mas deixam de fora a comunicação face a face, a fim de que as lideranças estabeleçam livremente os encontros e reuniões de comunicação presencial. O ideal é contemplar um padrão mínimo de reuniões e encontros a ser seguido, a fim de garantir que as informações serão repassadas com a mesma qualidade e quantidade ao público interno, independente de Unidade. Para isso, é importante colocar um nome em cada reunião. Exemplo: Reunião Mensal, Reunião de Lideranças, Café com o Diretor, etc., estabelecendo no padrão a periodicidade de cada encontro, quem coordena, quem participa e, principalmente, os grupos de conteúdo que devem ser trabalhados. Por isso a importância de também constar no Padrão o Planejamento de Conteúdo, feito de acordo com as necessidades de informação de cada segmento de público interno. Dentro desse planejamento, devem ser determinados os assuntos e os canais através dos quais os mesmos devem ser informados. O Planejamento de Conteúdo origina matrizes de conteúdo que podem ser consultadas em todo momento, seja para definir os assuntos que serão veiculados nos canais corporativos ou locais, seja para definir a pauta de uma ação de Comunicação Face a Face. UM EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO E DE SISTEMATIZAÇÃO Determinado o Padrão de Comunicação Interna, onde são definidos não apenas os conteúdos a serem veiculados, mas os canais de Comunicação corporativa, local e face a face, a empresa parte para o planejamento criativo, contemplando a integração dos canais por uma assinatura, marca e slogan e a sistematização dos mesmos. Nunca publiquei cases nos meus livros, até porque processos completos de Endomarketing são uma realidade muito recente. Somente agora podemos dizer que algumas empresas, em nosso País, possuem um Padrão definido para a sua Comunicação Interna e o mantém funcionando de forma integrada e sistemática. Neste livro, que tem como objetivo chamar a atenção das empresas para a Comunicação Face a Face como “o melhor do Endomarketing”,tomei a decisão de publicar um case que considero um dos mais completos que conheço. O case da Cia Vale do Rio Doce tem o mérito de apresentar um processo de Comunicação Interna concentrado em apenas seis canais que atuam tanto em nível corporativo quanto local. Além disso, é um processo que está sendo complementado, neste momento, com um forte programa de Comunicação Face a Face. Essa tem sido a prática das grandes empresas: implementar canais corporativos e locais para, depois, treinar suas lideranças para a comunicação direta e verbal dentro de um padrão capaz de gerar resultados positivos em nível de informação. Vamos ao case: A AUTO-AVALIAÇÃO: PRIMEIRO PASSO PARA A MUDANÇA Em 2002 a Companhia Vale do Rio Doce, assim como outras empresas, acordou para a necessidade de estabelecer um processo único de Comunicação Interna que trabalhasse os níveis de informação corporativa e local, de forma a otimizar recursos e a alcançar melhores resultados. O primeiro passo nesse sentido foi a realização de um diagnóstico de Comunicação Interna em toda a empresa, por meio do qual foram apuradas informações sobre os veículos, instrumentos e ações de comunicação utilizados, além de sentimentos e percepções dos empregados em relação à forma como a empresa comunicava-se com eles. O resultado desse diagnóstico, realizado pela Rebouças e Associados, não foi novidade para a equipe responsável pelo Endomarketing da Vale que já identificava deficiências no processo como: * falta de um posicionamento interno; * muitos conceitos sendo trabalhados ao mesmo tempo; * excesso de esforços sem um objetivo comum; * excesso de veículos sem uma integração de formato e linguagem - nesta época, os veículos de Comunicação Interna somavam 40, só jornais eram sete; * esforços diferenciados de Unidade para Unidade, reforçando a percepção de várias “Vales”; * dificuldades em estabelecer uma comunicação corporativa e local com o mesmo posicionamento e conceitos. O diagnóstico mostrou, entre outras coisas, que os empregados percebiam os esforços, até então realizados como isolados e pouco impactantes. PLANEJANDO UM NOVO JEITO DE FAZER COMUNICAÇÃO INTERNA Com base no diagnóstico, foram avaliadas as alternativas de solução para o problema e determinados os objetivos específicos para a Comunicação Interna como: * Estar alinhada com o planejamento estratégico da Companhia e do departamento de Comunicação Institucional. * Colaborar para a percepção de uma Empresa única. * Buscar o pleno entendimento do público interno em relação ao negócio CVRD e seu posicionamento estratégico. * Priorizar a informação como a principal estratégia de aproximação da empresa com os seus empregados, veiculando um alto nível de informação nos veículos oficiais de Comunicação Interna, junto ou, mesmo antes, da veiculação na mídia externa. * Sistematizar os veículos de comunicação com os empregados, integrando-os, através de uma assinatura que identificasse o novo processo. * Avaliar periodicamente a Comunicação Interna, a partir do levantamento dos sentimentos e percepções do público interno em relação ao processo a ser implementado. De acordo com o planejamento feito, o cumprimento desses objetivos específicos seria determinante para inaugurar e consolidar um processo único de Comunicação Interna em toda a Vale, caracterizado por conceitos alinhados, padrões definidos e orientações comuns a todas as Unidades. A partir da implementação do novo processo, os empregados da Vale deveriam começar a receber uma comunicação com o mesmo nível de forma e conteúdo, independente das distâncias geográficas entre as Unidades ou de seu regime de trabalho (administrativo ou turno de revezamento). A área de Comunicação Interna Corporativa da Vale foi responsável pelo planejamento do projeto que, depois, foi submetido a todos os profissionais desta área na Companhia para discussão, alinhamento com as necessidades regionais e aprovação. A implementação também estava nas mãos deste grupo. ALINHAMENTO DA EQUIPE: FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO A terceira etapa foi a de revisão e reestruturação dos veículos de Comunicação Interna utilizados pela Vale, a fim de que a informação realmente passasse a chegar a todos os empregados, independente de área ou função. Este projeto chama-se Somos Vale. A revisão, feita em conjunto por toda a equipe de Comunicação Interna da CVRD, levou em consideração os resultados apresentados pelos veículos já existentes em determinadas Unidades. Os que eram uma experiência positiva foram mantidos, revitalizados e estendidos para as demais Unidades. O diagnóstico ajudou a mapear quais eram as áreas aonde a informação ainda não chegava e para quais delas deveriam ser criados canais específicos. Os veículos são complementares e a idéia é permitir que a informação, repetida em todos os veículos existentes, da forma adequada à linha editorial de cada veículo, chegasse até o público interno por meio de pelo menos um deles. Além disso, os veículos foram desenhados para que neles fosse divulgado o conteúdo de notícias corporativas ao lado de notícias regionais, seguindo diretriz corporativa clara, coesa, compartilhada com o grupo. O Somos Vale é composto por seis veículos de comunicação. Para cada um deles, foram atribuídos nome, cor e atributo. O lançamento aconteceu durante seis meses (de novembro de 2002 a abril de 2003), todo dia 16. O nome “Somos Vale” tinha como objetivo trabalhar, no público interno, os sentimentos de pertencer a uma grande empresa e, principalmente, de ser parte do processo de Comunicação Interna. A integração desses canais se deu através de uma marca que passou a assinar cada um deles. Como linha criativa, foi escolhido como ícone um cata-vento de seis pontas e seis cores, cada uma representando um veículo. O cata-vento também deixava subentendida a necessidade de participação dos empregados para que a Comunicação Interna “girasse”. ENCANTANDO COM A FORMA E O CONTEÚDO A partir da definição da marca e nome, foi dado início às etapas de desenvolvimento do projeto propriamente dito. A estratégia de lançamento priorizou a marca e o conceito do projeto, através de peças teasers explicativas e, ao mesmo tempo, interativas. O lançamento do projeto aconteceu com o envio de um brinde teaser a todos os empregados: um cata-vento desmontado e embalado, que ele recebia com instruções de como montar. No catavento, constavam as palavras criadas para definir cada um dos veículos lançados: agilidade, integração, participação, dinamismo, modernidade e transparência. A idéia era fazer o empregado interagir com o ícone que, a partir daquele momento, passaria a fazer parte do seu dia-a-dia na empresa, assinando os veículos de Comunicação Interna. Uma semana após a ação teaser, foram lançados a marca e o conceito do projeto através de outdoors, cartazes e um novo brinde, agora ainda mais interativo, que o empregado montaria ao longo dos seis meses, sempre agregando uma nova peça no lançamento de cada veículo. Posteriormente, o lançamento de um veículo a cada mês, sempre no dia 16, ao longo de seis meses, cada um com uma campanha específica, complementou o processo. A seguir, a apresentação de cada um dos seis veículos, na mesma ordem em que foram conhecidos pelo público interno. 1º VEÍCULO BOLETIM ELETRÔNICO DIÁRIO O boletim eletrônico diário é um informativo enviado por correio eletrônico a todos os usuários de computadorda Vale do Rio Doce. Seu conteúdo é composto por notícias diversas, acontecimentos do dia-a-dia, novidades, avisos, dicas, entre outros. Às informações corporativas, acrescentam-se as notícias regionais. Com isso, os empregados têm a percepção de uma empresa única ao mesmo tempo em que lêem um boletim com a sua cara. Algumas adaptações regionais também são permitidas. Por exemplo, em Carajás, existe a editoria Comunidade com notícias do Núcleo Urbano (o núcleo fica fora da cidade); as áreas operacionais também divulgam classificados no veículo ao contrário da corporação. A escolha do nome vale@informar teve a participação do empregado. Na campanha de lançamento do veículo, três opções foram propostas e esta ganhou com 43% dos votos. Neste boletim, são feitas diversas ações interativas com os empregados. Por exemplo, quando foi inaugurada a planta de ferro-ligas da Noruega, os empregados enviaram mensagens que foram repassadas aos noruegueses. O mesmo foi feito na inauguração da mina de cobre do Sossego. No dia das mães, as mães de toda a Vale enviaram suas fotos com os filhos para a homenagem e, no dia dos pais, houve uma surpresa. Os filhos que participaram da colônia de férias em julho enviarão mensagens para os seus pais. O boletim tem hora certa para sair em cada regional, que ajustou o melhor horário e local para divulgação. Se houver necessidade de uma notícia extraordinária, um vale@informar EXTRA é enviado. Os escritórios fora do Brasil e alguns fornecedores recebem um outro subproduto do veículo, enviado em Word: o vale@informar MUNDO. 2º VEÍCULO JORNAL DA VALE O Jornal da Vale é o único veículo enviado para a casa dos empregados e cumpre a função de integrar empresa e família. Ele foi integralmente reformulado para compor o projeto Somos Vale. O maior desafio foi realizar mudanças no jornal de empresas com mais tempo de circulação no Brasil (30 anos completos em junho/2004) e que tinha acabado de ganhar um prêmio nacional da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial. Para minimizar o impacto da mudança em um produto “vencedor” e da tirada de circulação dos seis jornais regionais da empresa, o empregado foi envolvido em todo o processo de construção do novo Jornal da Vale. O projeto gráfico foi escolhido pelos empregados, que participaram de grupos de discussão em que foram apresentados dois projetos. Cerca de 200 empregados de diversos níveis participaram e, com 57% dos votos, ganhou o projeto atual do jornal. Além disso, eles também opinaram sobre uma possível mudança de nome e 92% votaram pela permanência do nome Jornal da Vale. O projeto editorial também passou por mudanças, aproveitando sugestões dos empregados nos grupos de discussão. A partir da reformulação, o “novo” Jornal da Vale passou a contar com dois cadernos: um corporativo, com notícias que têm impacto sobre toda empresa, e outro regional, com notícias de cada uma das Unidades. Uma empresa contratada edita todo o jornal e as regionais funcionam como sucursais, enviando pautas, matérias e fotos. Diversas ações de Comunicação Interna são feitas no Jornal da Vale, por exemplo: séries especiais já abordaram a produção de manganês, cobre, alumínio, operações da Logística, etc. No fechamento da série do alumínio, um jogo com o passo-a-passo da produção, da extração da bauxita até a aplicação no produto final, foi produzido e teve bons resultados na integração da família à empresa. Neste ano, pela segunda vez, fizemos um resumo do relatório anual encartado no jornal, ação que foi largamente elogiada pelos empregados. Outra ação de grande impacto positivo são as edições especiais, por exemplo, no Carnaval (saiu na quarta-feira de cinzas após a ação da Vale do Rio Doce), sobre as Ferrovias (por ocasião dos 150 anos de ferrovia no Brasil e 100 anos da Estrada de Ferro Vitória a Minas) e sobre o Cobre (na inauguração da Mina do Sossego). 3º VEÍCULO NO TURNO O No Turno foi criado para que a informação chegue também aos empregados que trabalham em turnos de revezamento. Esta foi uma demanda claramente apontada no diagnóstico. Estes empregados diziam-se abandonados pela Comunicação Interna. Com esse veículo, os empregados passaram a ter acesso a notícias diárias sobre a empresa através da comunicação face a face, pois se trata de um instrumento enviado para a liderança que, por sua vez, tem a responsabilidade de transmitir a informação recebida a sua equipe. Assim começávamos a desenvolver o processo de comunicação direta na Empresa. Diariamente, após a divulgação do vale@informar, selecionamos as informações de interesse desse público e editamos o No Turno, que segue em um documento em Word. As regionais acrescentam o conteúdo regional e enviam para as lideranças locais, que devem repassar para sua equipe. Um road-show foi realizado pelo gerente responsável pelo projeto com o objetivo de sensibilizar as lideranças para a importância de passar a informação para os empregados. 4º VEÍCULO JORNAL MURAL O Jornal Mural foi criado para disponibilizar uma informação rápida e fácil para todos os empregados, levando em consideração que o aprendizado se dá 75% por apelos visuais. São 172 painéis em toda a Vale do Rio Doce, colocados em áreas de grande circulação da empresa. Todas as áreas recebem o conteúdo básico do jornal e acrescentam as notícias locais, da mesma forma que é feito com o vale@informar e com o No Turno. A periodicidade do veículo é semanal e as cores das notícias alternam-se entre amarelo, azul, laranja e verde para marcar bem a atualização. Quando encomendamos o projeto, nossa expectativa era fazermos algo funcional, que além de veicular notícias, pudesse nos apoiar nas campanhas. Para solucionar nossa necessidade de padronização, sem deixar de respeitar as necessidades locais, foi criado um painel com estrutura modular: uma placa com doze bolsas de acrílico para as notícias, uma placa de mesmo tamanho para os cartazes (que pode ser duplicada, se a área tiver grande volume de cartazes), arremates laterais com urna e três bolsas para distribuição de material. Os módulos foram organizados de modo a criar três modelos: de parede, auto-sustentável e totem, que se adequam a todas as localidades da empresa. Além disso, alguns quadros receberam portas de acrílico na parte sem bolsas, pois ficam expostos ao vento e à chuva. 5º VEÍCULO INTRANET O quinto veículo foi a Intranet da Vale, também reformulada, que passou a chamar-se Portal Vale e a representar um canal mais moderno e interativo para acesso rápido a informações e serviços da empresa. Em março de 2003, realizamos a primeira fase da reformulação, dando ao Portal Vale uma aparência mais moderna. Um ano depois, entrou no ar uma nova ferramenta de atualização de conteúdo que permite que cada área gerencie suas informações na Intranet. Este veículo tem um papel fundamental para a Comunicação Interna na medida em que pode disponibilizar dados e ser instrumento de participação dos empregados. Por exemplo, a inscrição para a colônia de férias dos filhos de empregados foi totalmente feita pelo portal. Por ocasião da inauguração da mina de cobre do Sossego, um hot site foi disponibilizado para que o público interno pudesse ver todo o material de comunicação interno e externo além das informações sobre o projeto. 6º VEÍCULO LIGUE 100 BIS O Ligue 100 BIS foi o último veículo a ser lançado em toda a Vale do Rio Doce. Ele já existia nas unidades do Pará e
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