Fundamentos de Gestão Aula 3

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Fundamentos de Gestão 
Aula 3 
 
 
 
 
Prof. Aline Eberspacher 
 
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Conversa Inicial 
 
Seja bem-vindo, prezado aluno! 
Vamos juntos conhecer as importantes escolas que apresentam o lado 
humano e comportamental na empresa! Estamos no nosso terceiro encontro e 
iremos estudar o papel do gestor, as oportunidades, a comunicação nas 
organizações e a tomada de decisão da empresa. 
Em um primeiro momento estudaremos a Escola de Relações Humanas, 
baseada nas ideias do médico e sociólogo australiano Elton Mayo. Essa escola 
questiona as teorias mecanicistas de Taylor e Fayol (que nós estudamos na aula 
2); a pesquisa realizada por Elton Mayo e sua equipe mostram que a 
produtividade dentro da empresa está relacionada também à parte 
comportamental e à coesão e integração da equipe. 
O segundo tema do nosso encontro é sobre a Abordagem 
Comportamental, também conhecida como Escola Comportamentalista ou 
Escola Behaviorista da Administração. E dentro deste contexto iremos 
estudar sobre a motivação, sobre a liderança e sobre as teorias do processo 
decisório e do trabalho em equipe. 
Observaram que toda a nossa temática é referente a pessoas e ao 
comportamento delas dentro da organização? Independentemente da escola 
administrativa e do nome que ela recebe, a aula de hoje é direcionada para 
compreender o que podemos chamar de “lado humano” da organização. 
Aproveitem esse encontro e bons estudos! 
 
Contextualizando 
 
Na videoaula a seguir, a professora Aline irá fazer uma introdução dos 
assuntos que estudaremos nesta aula e dará a explicação dos conceitos iniciais. 
Acompanhe no material on-line. 
 
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Problematização 
Todos os dias você sai da sua casa, deixa sua família e vai para o 
trabalho. É dele que vem a sua fonte de renda para sustentar a sua família. No 
seu trabalho você deve ter uma produção mínima, para garantir o seu emprego 
e o seu salário. Embora seu salário seja muito importante para a sua 
produtividade, existem outros fatores que te motivam a ir trabalhar. 
Dê uma olhada no seu ambiente social de trabalho e reflita: você é 
respeitado pelos seus colegas? Existe reconhecimento pelo seu trabalho? Há 
espaço, na empresa, para o lado humano? Por exemplo: é permitido trazer um 
bolo no aniversário, a gestante pode realizar um chá de fraldas, você consegue 
conversar com seu chefe sobre algum problema no processo de produção? 
Se você observou que existe um lado humano na empresa que você 
trabalha, existe influência da Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo. 
Ao longo desta aula você descobrirá a importância das Relações 
Humanas no processo produtivo! 
 
 
Pesquise 
Tema 1: Escola das relações humanas 
 
Você já imaginou que nem toda motivação para o trabalho está 
relacionada ao salário, e que o homem não é somente um ser econômico? 
Ambas as teorias pioneiras de gestão (teoria científica e teoria clássica), 
que estudamos na aula anterior, baseavam-se nesta visão de Homo 
economicus. Para elas, o homem seria motivado exclusivamente pela busca de 
dinheiro e pelas recompensas materiais e salariais do trabalho. 
Contudo, em 1927, Elton Mayo, um sociólogo australiano, coordenou uma 
pesquisa para a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, pesquisa 
 
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esta conhecida por “Experiência de Hawthorne” e cujo objetivo era verificar a 
correlação entre a produtividade dos funcionários e a iluminação no local de 
trabalho, pois se atribuía a isso o alto índice de turn over (rotatividade), fadiga, 
acidentes de trabalho e a baixa produtividade nas organizações (MONFORT, 
2015). 
Os estudos coordenados por Elton Mayo iniciaram em 1927 e se 
prolongaram até 1932. Esses estudos foram realizados na fábrica de Hawthorne 
da Western Electric Company, uma companhia norte americana situada em 
Chicago que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. 
 
Primeira fase da experiência de Hawthorne 
Na primeira fase, um fator curioso e inesperado apareceu: o psicológico. 
Em condições de alta iluminação, era esperado que os trabalhadores 
produzissem mais, o que foi comprovado pelo experimento. 
Entretanto, quando se diminuiu as luzes, o que era esperado não 
aconteceu, pois, mesmo com menor acuidade visual, os trabalhadores se 
sentiam na obrigação de produzir mais. Assim, comprovou-se a preponderância 
do fator psicológico frente aos fatores fisiológicos. Acreditando que este seria 
inoportuno para as organizações, Elton Mayo continuou os estudos, com o 
objetivo de isolar esse novo fator de produtividade da organização (MONFORT, 
2015). 
 
Segunda fase da experiência de Hawthorne 
Na segunda fase da experiência de Hawthorne, foi criado um grupo 
experimental com seis moças: cinco montavam os relés de telefone e uma 
fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala da experiência era separada 
do departamento por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era 
idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com 
um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. 
 
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A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o 
grupo de controle (um grupo real de trabalhadores com mesmas condições de 
trabalho escolhido para que se pudesse ter uma referência de comparação). 
O grupo experimental tinha um supervisor, assim como no grupo de 
controle e um observador que permanecia na sala e observava o trabalho, 
assegurando o espírito de cooperação das moças. 
As moças do grupo experimental foram convidadas para participar da 
pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho. Eram informadas a respeito dos 
resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-
se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no 
trabalho. A pesquisa entre o grupo experimental foi dividida em 12 etapas, para 
observar sua produção. 
 
Vamos conferir o que aconteceu em cada uma das 12 etapas da 
experiência de Hawthorne? 
Primeira Etapa: durante duas semanas, foi estabelecida a capacidade 
produtiva em condições normais de trabalho: 2400 unidades por semana, por 
funcionária. Esse valor foi utilizado como base de produtividade para os demais 
períodos. 
Segunda Etapa: durante cinco semanas, o grupo experimental foi isolado 
na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normal e 
medindo o ritmo de produção. A mudança serviu para verificar o efeito da 
mudança de local de trabalho. 
Terceira Etapa: por oito semanas; neste período Hawthorne modificou o 
sistema de pagamento. O grupo de produção possuía muitas funcionárias, 
então, era difícil remunerar conforme a produção. No pequeno grupo 
experimental, era possível identificar o esforço de cada uma, o que interferia 
diretamente na remuneração financeira. Verificou-se aumento na produção. 
 
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Quarta Etapa: este período marca o início da introdução de mudanças no 
trabalho: foi oferecido um intervalo de cinco minutos de descanso no período da 
manhã e outro no período da tarde. Assim, houve novo aumento de produção. 
Quinta Etapa: os intervalos de descanso aumentaram para dez minutos. 
Observou-se, então, novo aumento de produção! 
Sexta Etapa:introduziu-se três intervalos de cinco minutos no período da 
manhã e no período da tarde. As moças reclamaram da quebra no ritmo de 
produção. A produção não aumentou. 
Sétima Etapa: voltaram os dois intervalos de dez minutos, no período da 
manhã e da tarde, servindo um lanche leve. Aumentou a produção novamente. 
Oitava Etapa: foram mantidas as mesmas condições do período anterior, 
o grupo experimental passou a trabalhar até as 16:30h e não até as 17:00h como 
o grupo de controle. Aumento acentuado de produção. 
Nona Etapa: o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:00h. A 
produção permaneceu igual. 
Décima Etapa: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00h, 
com lanche e intervalo. A produção aumentou bastante. 
Décima primeira Etapa: estabeleceu-se a semana de cinco dias de 
trabalho, o sábado livre. A produção aumentou. 
Décima segunda Etapa: neste último período de doze semanas, voltou 
a condição da 3 etapa, sem nenhum benefício e a produção aumentou 
sensivelmente, foi alcançado o inesperado índice jamais alcançado: 3000 
unidades semanais por moça. 
Concluiu-se que uma supervisão mais branda motivava a produtividade; 
um ambiente mais amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, 
aumentava a satisfação no trabalho; amizades eram criadas, fazendo com que 
os funcionários se tornassem uma equipe. O grupo, então, desenvolveu 
objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora isso não 
fosse solicitado. 
 
 
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Terceira fase da experiência de Hawthorne 
Preocupados com as alterações que ocorreram no grupo experimental 
durante a 2ª fase do estudo, os pesquisadores de Hawthorne decidiram deixar 
de lado a preocupação com as condições físicas do trabalho (lembrem-se que o 
objetivo inicial era verificar o impacto da iluminação sobre a produtividade!), e 
passaram a se preocupar com as relações humanas no trabalho. Assim, criaram 
o Programa de Entrevistas – terceira fase da experiência – com o objetivo de 
ouvir as opiniões dos trabalhadores acerca do tratamento que recebiam e ouvir 
sugestões a respeito da empresa. 
Para a época, foi uma pesquisa muito ousada. Considerando que a 
empresa tinha mais de 40.000 funcionários, foram entrevistados, entre 1928 e 
1930, cerca de 21.126 empregados (CHIAVENATO, 2004). 
O programa de entrevistas revelou a existência da organização informal 
dos trabalhadores. A ideia de grupo informal indica que os trabalhadores se 
mantêm unidos e leais ao grupo; por exemplo: o grupo cria padrões de produção 
que julgam normais e que não devem ser ultrapassados por nenhum indivíduo, 
para que nenhuma meta mais ousada seja solicitada pela gerência (MONFORT, 
2015). 
Características da organização informal 
 Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que 
deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles. 
 Práticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários 
que excedem aos padrões e são considerados sabotadores. 
 Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto ao resultado do 
sistema de pagamento de incentivos por produção. 
 Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e 
asseguram o respeito pelas regras de conduta. 
 Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos superiores 
a respeito do comportamento dos operários. 
 
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Fonte: Chiavenato, 2004, p. 105. 
 
Quarta fase da experiência de Hawthorne 
Com os resultados da terceira fase da experiência, uma quarta fase foi 
necessária, para que pudesse ser analisado o papel da organização informal 
para os funcionários. Inseriu-se uma condição: os salários dos funcionários 
seriam maiores, caso a produção aumentasse. 
Contudo, observou-se que, ao atingir um determinado nível de produção 
que o grupo julgasse normal e suficiente, eles reduziram o ritmo de trabalho para 
que novas metas não fossem sugeridas. Ainda percebeu-se que o grupo 
pressionava os mais rápidos a “estabilizarem” sua produção por meio de 
punições simbólicas. 
Infelizmente, a experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos 
financeiros em 1932. Porém, ela foi um marco de transformação no pensamento 
gerencial. O mundo corporativo nunca mais seria o mesmo, ao se provar que os 
funcionários não poderiam ser tratados como peças de uma engrenagem 
apenas, e sim que são dotados de necessidades, não apenas as de ordem 
fisiológica, mas principalmente as de ordem social e psicológica. 
 
Leitura obrigatória 
Acesse a biblioteca digital do Portal ÚNICO e leia o livro: 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
http://unico.facinter.br/index.php 
 
Saiba Mais 
Para conhecer um pouco mais sobre a pesquisa realizada por Elton Mayo, 
também conhecida como Pesquisa de Hawthorne, acesse o site a seguir: 
http://www.sobreadministracao.com/teoria-das-relacoes-humanas-
humanizando-a-empresa/ 
 
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E agora, confira o que a professora Aline tem a comentar sobre o estudo 
de Mayo acessando o material on-line! 
 
 
Tema 2: Abordagem comportamental 
 
A abordagem comportamental, também conhecida como Escola 
Comportamentalista ou Escola Behaviorista da Administração, surgiu no final 
da década de 1940. No que concerne a abordagem comportamental, podemos 
dizer que ela amplia e diversifica os conhecimentos apresentados pelas escolas 
mecanicistas (Taylor e Fayol) e pela Escola de Relações Humanas. 
Na abordagem comportamental as pessoas são o foco do estudo, o 
objetivo do estudo é a ciência do comportamento, desligando-se das posições 
normativas e prescritivas das teorias anteriores. (ANDRADE e AMBONI, 2011) 
 
Forças propulsoras para o surgimento da Escola Comportamentalista 
As principais forças propulsoras para a Escola Comportamentalista foram: 
 Oposição às escolas anteriores. Está preocupada com o fator humano na 
óptica da organização formal. Os clássicos falharam ao se descuidarem 
da análise das decisões e dos limites da racionalidade impostos por 
qualificações, hábitos, valores e conhecimentos, bem como ao tentarem 
impor princípios rígidos à administração. 
 Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos da 
Escola de Relações Humanas. 
 A escola é mais crítica no que se refere ao “modelo de máquina” adotado 
pela burocracia para representar a organização. 
 
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A abordagem comportamental é marcada por grandes pensadores que 
deram ênfase, sob diversos ângulos, ao comportamento dos indivíduos dentro 
da organização e o modo como eles se organizam para a produtividade. 
Em um primeiro momento, estudaremos os pressupostos da teoria X e Y, 
do Psicólogo Douglas McGregor. Ele classifica o trabalhador em X e Y, 
apresenta características do comportamento de cada perfil, e identifica o tipo de 
líder necessário conforme o perfil do trabalhador. 
Na sequência, estudaremos a teoria da motivação de Abraham Maslow, 
por meio da pirâmide das necessidades de Maslow. Na continuidade falaremos 
sobre a liderança e o papel do líder junto à equipe. A Escola Comportamental 
traz à tona essas temáticas que, até então, eram negligenciadas. 
Para finalizar, será abordada as teorias de Mary Parker Follett, pela 
análise do trabalho em equipe e Chester Barnard pelo viés do processo de 
decisão. 
 
Pressupostos da Teoria X e da Teoria Y, de Douglas McGregor 
Doutor em Psicologia em 1935, pela Universidadede Harvard, Douglas 
McGregor foi professor de Psicologia Industrial no MIT, Massachussets Institute 
of Technology de 1937 a 1964. Paralelamente, durante esse período, atuou 
como conselheiro de inúmeras empresas no que concerne a questões de 
relações humanas. 
Para McGregor há diferentes tipos de motivação, que comprometem o 
desempenho do trabalhador. Ele também questiona os diferentes pressupostos 
sobre a natureza humana e o que motiva as pessoas. A partir desta teoria, 
McGregor identifica os diferentes estilos de liderança. 
É interessante observar que a teoria gerencial convencional é inspirada 
na Escola da Administração Científica, (a que aprendemos na aula 2) na qual o 
homem trabalha somente pela recompensa financeira – o Homo economicus de 
Taylor. 
 
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Entretanto, McGregor aborda dois modelos de líder e liderados. Ele 
classifica coma “teoria X” a ideia de que “o ser humano é avesso ao trabalho 
e o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa 
incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a restrição 
voluntária (HAHRLIC apud. MOTTA, 2006, p. 67). 
 
 
Teoria X 
A Teoria X poderia ser resumida em uma frase: 
“O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas”. 
Partindo deste princípio, cabe ao gestor o controle da produção, pois o 
trabalhador é preguiçoso e indolente. Considerando essas características 
individuais, para o gestor conseguir resultado na produção, é importante 
observar alguns pontos (HAMPTON, 1983): 
1. É responsabilidade dos gerentes e dos administradores a organização dos 
fatores de produção. 
2. Para conseguir resultados, os gerentes e administradores devem 
estabelecer normas e padrões de comportamento, de modo que seja 
possível monitorá-los, controlando burocraticamente, apoiada em regras. 
É um modelo de gestão centralizador e autoritário. 
3. Para garantir a eficiência na produtividade, é responsabilidade do gestor 
interferir e realizar um controle gerencial, pois, sem pressão e sem 
controle, o homem não trabalha para contribuir com o alcance dos 
objetivos da empresa. 
 
Teoria Y 
Contrapondo-se à Teoria X, a Teoria Y poderia ser resumida em uma frase 
“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”. Nessa 
 
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teoria, McGregor analisa o trabalhador como alguém altamente competente, 
responsável e criativo e, sobretudo, que gosta de trabalhar e o faz com diversão. 
Entretanto, cabe ao gestor proporcionar meios para que as pessoas possam dar 
o melhor de si, com participação, desafios e influência na tomada de decisão. 
Os princípios básicos da Teoria Y são (HAMPTON, 1983): 
 O esforço físico e mental aplicado no trabalho é tão natural quanto aquele 
aplicado em momentos de lazer. 
 O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas 
associadas e não ao controle rígido e às punições. 
 O indivíduo comum não apenas aceita a responsabilidade do trabalho 
como também procura essa responsabilidade. 
 Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para 
os problemas da empresa. 
 Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que 
visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização – sem a 
necessidade de ameaças ou punições. 
 O trabalhador normalmente não faz aquilo em que não acredita. Por isso, 
exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de 
desempenhar uma função desagradável. 
Podemos observar, pela Teoria X e Y de McGregor, dois estilos de 
trabalhadores totalmente diferentes: de um lado, um trabalhador preguiçoso, 
indolente, que precisa ser controlado para produzir; de outro, um trabalhador 
motivado, que gosta do que faz, é responsável e tem iniciativa. 
Quadro comparativo da Teoria X e Y de Mc Gregor 
TEORIA X TEORIA Y 
As pessoas são preguiçosas e 
indolentes 
As pessoas gostam do trabalho que 
exercem e são esforçadas e 
dedicadas 
 
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As pessoas tendem a evitar o 
trabalho 
As pessoas consideram o trabalho 
como algo natural a ser realizado 
As pessoas evitam a 
responsabilidade para se sentir 
seguras 
As pessoas podem se controlar e 
assumir responsabilidades 
As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativas 
As pessoas são criativas e 
competentes 
(MOTTA, 2006, p. 69) 
O grande desafio para o administrador é identificar o perfil de cada 
trabalhador de sua equipe, de modo que possa motivá-lo para obter o máximo 
empenho e competência do mesmo. 
 
Leitura obrigatória 
Acesse a biblioteca digital do Portal ÚNICO e leia o capítulo 
correspondente aos assuntos que acabamos de estudar! 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
http://unico.facinter.br/index.php 
 
Assista o vídeo a seguir e aprenda um pouco mais sobre a Teoria X e 
Teoria Y! 
https://www.youtube.com/watch?v=loDU8hZQjBY 
 
E para se assegurar de que compreendeu o conteúdo, não deixe de 
conferir o material on-line! 
 
Tema 3: Motivação 
 
Muitas questões sobre o comportamento humano estão relacionadas à 
motivação. Por que acessamos as mídias sociais frequentemente? Por que há 
pessoas que passam a maior parte de suas vidas em atividades que não são 
 
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tão bem remuneradas? O que leva tantas pessoas a abandonar uma carreira 
de sucesso em troca da felicidade? Os psicólogos acreditam que grande parte 
das razões de conduta de comportamento decorre de um processo chamado 
de motivação. 
Por que, para algumas pessoas, ler um livro didático de 200 páginas 
parece entediante? Mas ler um romance de 200 páginas é divertido? Tudo 
depende da motivação da pessoa, essa mudança de motivação varia tanto entre 
os indivíduos quanto no mesmo indivíduo, dependendo da situação a que está 
exposto. 
Vamos abordar e compreender um pouco dos conceitos de motivação? 
Para ROBBINS (2005, p. 132), “a motivação é o resultado da interação do 
indivíduo com a situação”. Ao encontro de ROBBINS, MAXIMIANO (2000) define 
motivação como o processo no qual há um conjunto de motivos ou razões que 
induz, explica, estimula ou provoca uma ação ou comportamento. Ainda, outro 
conceito é o de SILVA (2008), para quem a motivação está relacionada com a 
escolha, com a persistência e com o direcionamento da ação. Para 
CHIAVENATO (1999), é o desejo de desempenhar dado esforço para 
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela satisfação dos 
objetivos individuais. 
Poderíamos entender, então, que é a motivação que leva as pessoas a 
agirem na direção de seus objetivos e se manterem persistentes para alcançá-
los. Por que escolhemos esse curso? Por que optamos por determinada carreira 
profissional? Por que, no final do ano, decidimos ir à praia e não ao campo? O 
que nos mantêm focados nessas respostas é o que se pode chamar de 
motivação. 
Motivação é um assunto complexo e sofre influência de diversas variáveis, 
pois as pessoas têm diversas necessidades que podem ser conflitantes e 
acompanhadas de expectativas com várias maneiras de satisfazê-las. 
Mas, vamos pensar juntos: existe alguma forma de classificar a 
motivação? Ou mesmo, quais são os fatores que caracterizam a motivação de 
 
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um indivíduo? Em uma primeira análise as motivações podem ser classificadas 
como intrínsecas e extrínsecas: 
Intrínseca 
Com relaçãoàs recompensas psicológicas, como: reconhecimento 
positivo, apreciação, respeito, realização de um desafio. 
Extrínseca 
São recompensas tangíveis ou materiais, como: seguro de vida, 
promoção, salário, benefícios. 
Essas duas vertentes sobre a motivação humana apresentam dois pilares: 
um acredita que é possível motivar o ser humano por meio de técnicas e 
ferramentas (extrínsecas), e o outro acredita que ninguém pode motivar 
ninguém, ou seja, as pessoas são auto motivadas – ou não (intrínsecas). 
Qual dessas teorias está correta? Ou melhor, será que tem alguma que 
esteja correta? Ou ambas estão corretas? Vamos analisá-las juntos? 
É polêmico dizer que “ninguém motiva ninguém”, não? Para BERGAMINI, 
(2003, p. 64) a motivação é “um tipo de ação que vem dos próprios indivíduos 
[...] de uma fonte autônoma de energia cuja origem se situa no mundo interior de 
cada um e que não responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior”. 
Para a autora, as pessoas são automotivadas, assim, o papel do líder é apenas 
despertar a motivação latente do indivíduo (aquela que os indivíduos já trazem 
dentro de si). 
Note-se que nem sempre as pessoas estão conscientes de suas 
necessidades e de seus desejos. Ainda, é interessante observar, por exemplo, 
que a mesma pessoa que está envolvida com a organização daquela festa de 
aniversário surpresa para o amigo é a mesma que está desinteressada por 
atividades referentes ao seu dia a dia profissional. Por isso, cabe ao líder 
estimular as pessoas à ação e a conquistar uma tarefa desejada (TELLA; AYENI; 
POPOOLA, 2007). 
 
 
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Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow 
Uma das teorias da motivação mais conhecidas é, provavelmente, a 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida em 1943 por Abraham 
Maslow, conhecido como “o pai da teoria das necessidades”. 
Mas, o que seriam essas necessidades? Segundo Maslow, poderíamos 
dividir em 5 níveis de necessidades individuais, conhecida como a “Pirâmide de 
Maslow”, que considera que os níveis mais altos da pirâmide só podem ser 
atendidos a partir do momento que as necessidades básicas forem satisfeitas. 
Mas, quais são os níveis de necessidades? Vamos dar uma olhada nelas, 
segundo KNAPIK (2012): 
Necessidades fisiológicas: também conhecida como a teoria da 
sobrevivência, pois é o nível básico da hierarquia e envolve necessidades 
básicas como: comida, sexo, sono. Pensem em todos os elementos que 
permitem a satisfação do indivíduo, como intuito de sobrevivência, natural ao ser 
humano desde o nascimento. 
Necessidades de segurança: surgem a partir do momento que as 
necessidades fisiológicas podem ser atendidas, são comportamentos que levam 
as pessoas a buscarem proteção, estabilidade e segurança, envolve situação 
como: corpo, emprego, moral, recursos, bens materiais. 
Necessidades sociais: surge a partir do momento que as necessidades 
primarias e secundárias foram atendidas. É a necessidade que o indivíduo tem 
de ser aceito socialmente, da inserção em grupos, de fazer parte, de ter afeto e 
amor. Quando as necessidades sociais não são atendidas, o indivíduo pode 
apresentar transtorno de comportamento, como hostilidade e solidão. 
Necessidades de estima: a satisfação das necessidades proporciona 
sentimento de autoconfiança, valor, poder capacidade e utilidade. A partir do 
momento que o indivíduo foi aceito socialmente, ele precisa ser admirado e 
reconhecido socialmente. No âmbito do trabalho, ele deve demonstrar suas 
competências profissionais e ascender na carreira, em troca de reconhecimento. 
Necessidades de autorrealização: são as necessidades mais 
elaboradas, mais pessoais, que só podem ser atendidas a partir da realização 
 
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das quatro primeiras. São as recompensas dada a pessoa por si mesma, como 
sentimento de realização. No trabalho, exige uma certa autonomia, vontade, 
oportunidade de correr riscos além da liberdade para experimentar. 
 
Leitura Obrigatória 
Para complementar seus estudos deste tema você deverá fazer a leitura 
do conteúdo compreendido no capítulo 7 da obra: 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
http://unico.facinter.br/index.php 
 
Mais informações a respeito da motivação você encontrará com a leitura 
do artigo: “Motivação: uma viagem ao centro do conceito”. Vamos à leitura! 
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1716.pdf 
 
E agora, vamos ao material on-line! 
 
 
Tema 4: Liderança 
 
A liderança sempre foi um assunto pesquisado e discutido por muitos 
estudiosos. Sun Tzu, por exemplo, já tratava desse assunto há mais de 2500 
anos em seu livro “A arte da guerra”. Para FIEDLER (apud. BERGAMINI, 1994), 
a preocupação com a liderança vem desde que a história passou a ser escrita, 
pois Platão (427 a. C. – 347 a. C.), como outros filósofos de sua época, já discutia 
sobre treinamento e educação de líderes. 
CASTIGLIA e MALSCHITZKY (2005) definem liderança como a 
manutenção da motivação dos funcionários, de modo a alcançar os objetivos 
predefinidos pela organização. 
 
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Para HERSEY e BLANCHARD (1986), liderança é influenciar as ações 
de alguém ou de um grupo para atingir um objetivo. 
Já para TANNENBAUM, WESCHLER e MASSARIK (1970), é a 
influência interpessoal por meio de comunicação para que se atinja uma ou 
várias metas em dada situação. 
MOTTA (1991) completa ao afirmar que líder é aquela pessoa que tem 
consciência de seus pontos fortes e fracos, e consegue tirar vantagem dos 
pontos positivos compensando seus pontos negativos; manifesta-se 
verdadeiramente e tem autenticidade. 
Para GOLDSMITH (1996) líder realiza indagações objetivando novas 
ideias e feedback, solicitando aos subordinados novas opiniões e ideias. 
LIKERT (1975) classificou dois diferentes tipos de líderes: os 
democráticos e os autocráticos. Líderes autocráticos são aquelas pessoas 
que se ocupam com o planejamento, elaboração dos procedimentos e 
estabelecimento de padrões enquanto os democráticos buscam apoiar seus 
funcionários. 
BERGAMINI (1994) relata duas características comuns à liderança: é 
ligada a um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas e é um 
procedimento de influência intencional. 
GOLDSMITH (1996) ainda relata que o líder é o responsável por 
acompanhar o trabalho de sua equipe de forma eficiente e eficaz para produzir 
mudanças positivas. 
IRELAND e HITT (1999) define liderança estratégica como a habilidade 
de previsão, imaginação e flexibilidade para, de forma estratégica, fazer com 
que outras pessoas realizem mudanças que criarão um futuro para a empresa. 
ROWE (2002) classifica a liderança, como sendo muito mais que 
estratégica – é gerencial e visionária também. Para o autor, a liderança 
estratégica influencia os subordinados a tomar decisões favoráveis à 
organização, de forma voluntária e rotineira; a liderança visionária foca no futuro 
e corre riscos e a gerencial envolve a estabilidade e a ordem, lidando com 
atividades rotineiras e em curto prazo. 
 
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Liderança é a influência interpessoal exercida em um determinado 
contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as 
pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas 
propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos. (KNAPIK, 2012, p. 
83) 
Por fim, para CHIAVENATO (1999), em todas as organizações a liderançaé um processo-chave e o administrador deve ser um líder para seus 
subordinados, deve influenciá-lo para que a pessoa aja de uma maneira 
intencional. Contudo, há diferenças claras entre o papel do líder e do chefe. 
 
Qual a diferença de Líder e Chefe? 
Veja a matéria da Revista Exame que apresentará 13 atitudes que 
diferenciam bons líderes de simples chefes! 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/13-atitudes-que-
diferenciam-bons-lideres-de-chefes 
Todos os conceitos elencados são para demonstrar a importância do 
papel do líder nos processos organizacionais. Este papel de liderança apareceu 
em destaque nos Experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo. É 
justamente o líder o responsável pela promoção das características psicológicas 
dos indivíduos, características estas que serão tratadas a seguir! 
 
Características de um Líder 
Um líder consegue influenciar um grupo, passando um sentimento de 
segurança e diminuindo a incerteza, orientando e educando a equipe na busca 
de resultado. Independentemente se a liderança é nata ou adquirida, o que 
importa é a capacidade de influenciar pessoas. 
 
Estilo de Liderança 
A liderança depende diretamente do comportamento e do estilo do líder, 
que interfere diretamente na dinâmica e na interação da equipe de trabalho. 
 
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Destacam-se três tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a 
liberal. Vamos conhecer suas características: 
Liderança Autocrática: nesse modelo de liderança podemos observar 
um chefe mais presente, controlador e centralizador. Ele exige obediência do 
grupo, e decide como e quando as tarefas devem ser feitas. O ponto negativo 
deste modelo de gestão é que gera frustração nas equipes de trabalho. Esse 
modelo de liderança nos remete ao modelo gerencial de Taylor e Fayol. 
Liderança Democrática: nesse modelo de liderança a chefia tenta ouvir 
as ideias da equipe, aceita sugestão, estimula, encoraja a participação de todos. 
Naturalmente a equipe sente-se mais motivada, comprometida e apresenta 
maior qualidade no trabalho. Esse modelo de liderança nos remete à escola de 
Relações Humanas, de Elton Mayo. 
Liderança Liberal (Laissez-Faire): nesse modelo de liderança o chefe 
atua mais como um agente de informação, através de estímulos e de iniciativa 
ao grupo. Ele quase não exerce controle sobre a atividade desenvolvida, e a 
responsabilidade recai sobre os colaboradores. 
Observamos a predominância desses três tipos de liderança. Mas você 
acha que qualquer modelo de liderança se adapta a qualquer processo 
produtivo? Pense nisso! Provavelmente, você observará que algumas funções 
exigem uma liderança mais atuante e controladora enquanto outras precisam de 
mais liberdade de criação. Na verdade, tudo depende do momento da empresa, 
da maturidade da equipe e da qualificação dos profissionais, entre outros fatores. 
O quadro a seguir nos permitirá entender qual perfil de liderança se adapta 
melhor a cada equipe de trabalho. Confira! 
Estilo de 
liderança 
Quando utilizar 
Liderança 
Autocrática 
 Com funcionários novos; 
 Com pessoas que não conhecem o trabalho; 
 Com funcionários que não querem colaborar; 
 Com pessoas que não assumem 
responsabilidades; 
 Com pessoas que são muito dependentes; 
 Em situações de perigo ou acidente. 
 
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Liderança 
Democrática 
 Com pessoas participativas, que gostam de 
colaborar; 
 Com funcionários treinados e que conhecem bem 
o trabalho; 
 Com pessoas responsáveis; 
 Com pessoas adaptadas ao grupo e 
comprometidas com os resultados; 
 Com situações que não exijam intervenção e 
decisão imediata. 
Liderança Liberal 
 Com funcionários bem capacitados, competentes e 
que não precisam de muitas orientações, como 
cientistas, engenheiros, especialistas etc.; 
 Com pessoas que realizam trabalhos que exigem 
iniciativa e criatividade; 
 Com pessoas que gostam de realizar seu trabalho 
individualmente e que fazem bem o seu trabalho. 
Fonte: KNAPIK, 2012, p. 87 
O papel social do líder 
Não podemos negligenciar que o líder possui um papel muito importante 
na sociedade. Ele é um agente educador, que motiva as pessoas na busca de 
resultado e de transformação no mundo do trabalho. Por isso ele não pode fugir 
a sua responsabilidade, mesmo que essa seja desgastante e traga sentimento 
de frustração. 
Outro papel muito importante do líder é o de estimular e permitir o 
desenvolvimento dos seus liderados. O líder deve ter uma percepção ampla, 
precisa e clara dos objetivos a serem atingidos, com os recursos necessários e 
disponíveis. Por isso devem inspirar seus liderados a estabelecer uma visão 
compartilhada. 
FIORELLI (apud. KNAPIK 2012, p. 94) elenca três habilidades que o líder 
deve desenvolver: 
 Demonstrar a visão pelo exemplo; 
 Ter perseverança nos momentos difíceis; 
 Manter compromisso com as causas. 
 
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Ainda segundo FIORELLI (apud. KNAPIK 2012, p. 94), outros atributos 
são necessários, por possibilitarem um maior sucesso ao papel do líder: 
 Habilidade interpessoal; 
 Autoconhecimento; 
 Convicção; 
 Autoconfiança; 
 Comportamento de líder. 
Este tema nos permitiu compreender melhor a importância do papel do 
líder. Afinal, um dos grandes desafios da atualidade é preparar e encontrar 
líderes que se adaptem as mudanças, sejam flexíveis, suportem bem as 
pressões e estejam dispostos a participar de um processo de aprendizagem 
constante, sem esquecer que eles precisam preparar e motivadas equipes de 
alto desempenho, para alcanças ótimos resultados. 
E você, está preparado para ser um bom líder? 
 
Leitura Obrigatória 
Sua leitura obrigatória deste tema é o capítulo 3 da obra: 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/609.php 
Vamos aprender mais um pouco! Assista a um trecho do desenho “Vida 
de Inseto”, e observe os tipos de liderança: 
https://www.youtube.com/watch?v=Ds5HD74uzlQ 
Finalmente, vejamos o que a professora Aline tem a dizer sobre o assunto 
desta aula no material on-line! 
 
 
 
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23 
Tema 5: Teorias transitivas: Mary Parker Follett e Chestier 
Barnard 
 
Você aprendeu que Elton Mayo é considerado o “pai” da Escola das 
Relações Humanas. Entretanto, é importante destacar que esse conjunto de 
conhecimentos e informações não partiram somente dele. Um grupo de 
estudiosos e pesquisadores na parte comportamental também contribuíram para 
o fortalecimento desta escola. 
Dentre os pensadores que permitiram o fortalecimento desta escola, 
destacam-se Mary Parker Follett e Chester Barnard, que estudaremos a seguir. 
 
Mary Parker Follett 
Uma mulher à frente do seu tempo, conhecida por “profetisa do 
gerenciamento”, Mary Parker Follett nasceu em 1868, nos EUA, e morreu em 
1933 no Reino Unido. Considerada uma das principais antecessoras da Escola 
das Relações Humanas, os escritos de Follett antecedem as pesquisas de 
Hawthorne. A força do seu estudo está na importância do trabalho em equipe 
como forma de descentralização das instituições. 
Follett trabalhou como educadora e organizadora de serviços sociais e 
assistenciais por um longo período. Essa experiência proporcionou o interesse 
por problemas da administração industrial. É importante ressaltar que na virada 
do século XIX, com a Revolução Industrial, foi muito perceptível a crise socialprovocada pela industrialização. 
Follett também foi uma estudiosa do conflito nas organizações. Segundo 
ela, os conflitos podem ser construtivos, e há três métodos de solucionar o 
conflito empresarial: 
 Método da Força 
Como o próprio nome já dá a entender, é utilizada a dominação, 
a força, a coerção, ameaças e violências para se conseguir o 
 
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resultado desejado. Somente um dos lados terá suas exigências 
atendidas. 
 Método da Barganha 
Envolve uma negociação, uma conciliação entre as partes, de 
forma que se chegue a um meio termo, até se chegar a um acordo 
satisfatório para ambos. 
 Método da Integração 
É utilizada a integração de outras ferramentas administrativas, 
partindo do pressuposto de que o conflito existe porque demandas 
não são atendidas, e estas não devem ser suprimidas, mas, sim, 
supridas. 
Segundo Follett, a unidade da sociedade não está no indivíduo, mas nos 
grupos sociais. E, sobretudo, o indivíduo forma sua identidade e desenvolve 
seu potencial humano conforme o grupo a que pertence (MOTTA, 2009). 
Na verdade, a teoria de Follett confirma que o sucesso do administrador 
depende da sua capacidade de construir um grupo, saber se relacionar e, 
principalmente, criar e coordenar equipes interdisciplinares. 
Saiba mais! 
Acesse o site e aprenda um pouco mais sobre Mary Parker Follett! 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-fantastica-mary-
parker-Follett/569/ 
 
Chester Barnard 
Barnard nasceu em 1886 e faleceu em 1961. Trabalhou durante 40 anos 
como gestor da empresa de telefones, a ATT (American Telephone & 
Telegraph), tornando-se, aos 41 anos, o presidente da empresa. Essa 
experiência o permitiu analisar três pontos fundamentais para a administração: 
 
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 Observou o processo de tomada de decisão; 
 Analisou as relações entre as organizações formais e informais na 
organização; 
 Refletiu sobre o papel e a função do executivo. 
Segundo Barnard, a empresa é o instrumento mais eficaz para o 
desenvolvimento da sociedade. A relação social nas empresas se dá com base 
na cooperação entre os indivíduos que estão ligados por objetivos comuns. 
Segundo ele, o grande problema para a sobrevivência das empresas é não 
estarem de acordo com a efetividade e a eficiência. 
A eficiência da organização está ligada à capacidade de satisfazer as 
necessidades dos indivíduos, pois se a organização consegue atender às 
necessidades dos indivíduos enquanto consegue atender seus próprios 
objetivos, a cooperação entre os membros tende a perdurar. 
 O trabalho e a pesquisa realizada por Barnard foi relatado em seu 
livro “A função do executivo”, no qual ele discute questões como liderança, 
cultura e concepções de sistemas cooperativos. 
Duas teorias se destacam, uma sobre autoridade e outra sobre incentivos; 
e são regidas por sete regras essenciais: 
1. Os canais de comunicação devem ser definidos; 
2. Todos devem conhecer os canais de comunicação; 
3. Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação; 
4. Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível; 
5. A competência de pessoas que servem como centros de comunicação deve 
ser adequada; 
6. A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organização 
estiver funcionando; 
 
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7. Toda comunicação deve ser autenticada. 
Para ele, o gestor deve obter a autoridade, tratando os subordinados com 
muito respeito e competência. E para se incentivar o trabalhador, é necessário 
convencê-los por meio de incentivos tangíveis como: 
 Dinheiro e outras formas de indução material; 
 Oportunidades pessoais não-materiais de distinção; 
 Condições físicas ideais para o trabalho; 
 Benfeitorias, ideias (como o orgulho de ser trabalhador) etc. 
A partir dos estudos de Barnard, podemos observar a importância do 
trabalho do gestor como um ponto de ligação entre a empresa e o trabalhador. 
 
Leitura Obrigatória 
Façamos, então, a leitura do artigo “A influência da motivação no 
desempenho organizacional no contexto contemporâneo” para enriquecer nosso 
aprendizado. 
http://www.fatecgarca.edu.br/revista/volume4/artigos/2.pdf 
 
Agora, que tal conhecermos um pouco sobre quem foi Chester Barnard? 
http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-
Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/BARNARD.html 
 
Finalizemos este tema com a videoaula da professora Aline. Acesse o 
material on-line! 
Na prática 
 
Agora é com você! 
 
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Maria, 21 anos, recém-casada, morava em Porto Alegre quando foi 
aprovada no concurso público da Receita Federal, ganhando um bom salário. 
Seu esposo foi transferido para trabalhar em Curitiba. Um tempo depois, ela 
também conseguiu transferência para trabalhar na Receita Federal da cidade de 
seu marido! 
Em Curitiba, Maria trabalhava diariamente com muita tristeza e ao final do 
dia chorava, dizia que ninguém falava com e que ela não tinha amigos no setor 
onde trabalhava. Após nove meses trabalhando em Curitiba, Maria pediu 
demissão. Preferiu ficar desempregada a ir trabalhar. 
Analise: por que Maria pediu para sair do emprego se ela ganhava 
um bom salário? 
Confira os comentários da professora Aline sobre o problema proposto 
acessando o material on-line! 
 
 
Síntese 
 
Chegamos ao final de mais um encontro! 
Nele, pudemos observar a importância do ser humano dentro da 
organização e do processo produtivo. E a partir do momento que as escolas 
administrativas perceberam a importância do ser humano no processo produtivo, 
podemos observar que alguns fatores externos motivam o indivíduo a trabalhar 
mais, como a liderança, o salário, a coesão da equipe entre outros fatores. Ao 
mesmo tempo, observa-se que a equipe não precisa de um chefe, mas, sim, de 
líderes que reconheçam e fortaleçam as competências do ser humano no 
processo produtivo. 
Para finalizar, assista à síntese da professora Aline Eberspacher a 
respeito dos temas abordados nesta rota. Basta acessar o material on-line! 
Até a próxima aula! 
 
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
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Manole, 2014. 
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
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Implementação e Prática. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
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