APO_I_-_Unidade_2_-_Estrategia_de_Operacoes

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Estratégia de Operações
2
‹nº›
Recursos
Transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Energia
Recursos de
Transformação
Instalações
Pessoal
Equipamentos
OUTPUT
BENS
E
SERVIÇOS
Projeto
Planejamento e controle
Melhoria
Estratégia de produção
Gestão de Operações
Estratégia de Operações
Objetivos estratégicos da empresa
Papel e posição competitiva da Produção
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
INPUT
Modelo Geral da Administração de Operações
LIXO E SUB PRODUTOS
‹nº›
Operações envolvem o grosso dos recursos
Decisões têm inércia
Decisões difíceis e caras de reverter
Existência de trade-offs
Skinner, W. The missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, May/June, 1969
Definição do potencial competitivo da organização
Conceito de alinhamento (consenso) estratégico
Por que gestão estratégica de produção e operações?
Curto prazo
Ação A
Efeito
Ação B
Médio prazo
Efeito
Ação C
Longo prazo
Efeito
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Estratégia de Operações é o padrão total de decisões que molda as competências de longo prazo de qualquer tipo de operação e suas contribuições para a Estratégia geral da empresa através da conciliação dos requisitos do mercado com os recursos produtivos. (SLACK e LEWIS, 2002)
Administração de Produção trata da forma como uma organização produz seus produtos e/ou serviços.
É a disciplina da Administração responsável pelos sistemas produtivos de uma organização – seja ela do setor primário, secundário ou terciário – que transformam e combinam insumos como matérias primas, equipamentos, pessoas, dinheiro, instalações para a obtenção de produtos ou serviços.
Estratégia de Operações X Gestão de Operações
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
GESTÃO DE OPERAÇÕES
Processos produtivos
RECURSOS
PRODUTOS
SERVIÇOS
PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Processo global da função produção
Interfaces da área de Operações com as outras áreas
Ambiente de negócios
Manter a área de operações adaptada às mudanças no cenário
Criação de competências
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Questões Estruturais:
Instalações
Projeto do produto/serviços
Capacidade Produtiva x Demanda
Tecnologia/processos
Integração Vertical
Questões Infra-estruturais:
Organização
Recursos Humanos/Força de trabalho/Projeto do trabalho
Política de Qualidade
Relação com rede de suprimentos
Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
Sistemas de informação
Medidas de desempenho e de melhoria
Estratégia de Produção
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Liga estratégia com operações
Fornece vantagem operacional 
Apoio externo
Adota melhores práticas
Corrige os erros graves
Apoio interno
Neutralidade externa
Neutralidade interna
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4
A habilidade de implementar
A habilidade de 
direcionar a estratégia
Parar de atrapalhar a organização
Ser tão bom quanto os concorrentes
Ser claramente o melhor no setor
Redefinir as expectativas do setor industrial
A habilidade de apoiar a estratégia
Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright, 1984
A contribuição da área de Produção
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Aproveite aqui para explicar a figura 2.3 do livro texto. Esta figura, por experiência própria, não é simples e merece uma boa explicação. Poucos alunos a entendem completamente. Um sugestão é buscar o artigo que a originou - HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge: Competing through manufacturing. Wiley: New York, 1984.
Os autores propuseram um modelo de quatro estágios para avaliação de como as operações de uma determinada empresa se encontram em relação à estratégia competitiva adotada pela empresa:
No estágio 1, o setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar” a empresa. A função produção, voltada para dentro da empresa, é totalmente reativa a mudanças do ambiente interno e externo. A ambição da função operações é ser internamente neutra, ou seja, passar despercebida pelo restante da organização. Neste momento, não há preocupação com a concorrência e as operações são vistas como incapazes de contribuir para o sucesso competitivo da empresa. O principal objetivo é manter os custos baixos e a principal atividade da gerência é controlar o processo produtivo evitando interrupções. A demais áreas funcionais pouco interagem com a área de operações. A direção da empresa dificilmente se envolve com as questões operacionais.
No estágio 2, estão as empresas cujo setor de manufatura busca ser tão bom quanto o de seus concorrentes. Aqui a área de operações busca adotar as melhores práticas do setor. Já existe uma preocupação com os competidores e o objetivo passa a ser não deixá-los abrirem uma grande vantagem competitiva. Cabe ao setor de operações obedecer aos padrões estabelecidos pela alta gerência, a autonomia decisória é desestimulada, há pouca mobilidade interna dos funcionários, e o foco continua sendo redução de custos. A área de operações ainda é neutra, porém, com uma preocupação maior com os resultados da empresa.
No terceiro estágio encontram-se as empresa cujos setores operacionais apóiam adequadamente os outros setores, em especial o marketing. A alta gerência entende o que o mercado mais valoriza e busca estruturar as operações com base nas necessidades dos clientes. O objetivo é transformar a empresa na melhor do setor. Isto é alcançado obtendo uma visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa. Após isto, são desenvolvidos os recursos operacionais necessários para superar deficiências que impedem a empresa de concorrer de maneira eficaz. O desafio para a empresa é fazer com que a área de operações dê suporte interno à sua estratégia de negócios, embora não esteja ainda ativamente envolvida na formulação desta estratégia. 
O quarto e último estágio pode ser considerado como o mais difícil de atingir. Neste estágio, estão empresas cujas áreas de operações desenvolvem proativamente habilidades e competências que alteram as “regras” da competição dentro do setor em que atuam. A função operações é, neste caso, provedora da base para o sucesso competitivo da empresa, ela atua com foco no longo prazo prevendo mudanças no mercado e na oferta de insumos, ela é criativa e inovadora, ela passa a ser central na definição e planejamento estratégico da empresa. Mais do que satisfazer as necessidades do mercado, a função operações cria novas necessidades e expande as expectativas dos clientes.
Este modelo ajuda a identificar e avaliar como a área de operações auxilia a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. 
Estratégia Corporativa
Estratégia de negócios
O que a experiência diária sugere
Experiência operacional
Recursos de Operações
Exigência do Mercado
Estratégia de Operações
Leia mais: O caso Honda
As 4 Perspectivas da Estratégia de Operações
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Esta figura é fundamental para mostrar aos alunos as pressões que estão em jogo para formar o conteúdo da estratégia de operações.
O conteúdo da estratégia de operações define a importância e a prioridade relativa dos objetivos de performance (custo, qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, ou uma combinação destes objetivos). Além
disto, define as políticas e os planos para as tomadas de decisão nas áreas operacionais. O trabalho de Slack et al. (2002) apresentam quatro perspectivas apontadas por estrategistas e pesquisadores para a formulação do conteúdo da estratégia de operações:
Perspectiva top-down: a estratégia da produção é um desdobramento top-down da estratégia corporativa. O papel da produção é operacionalizar a estratégia da empresa.
Perspectiva bottom-up: a estratégia nesta perspectiva é a de que muitas idéias estratégicas são moldadas com o tempo e emergem da experiência operacional. 
Perspectiva dos requisitos do mercado: nesta perspectiva a estratégia de produção deve ser definida a partir das necessidades dos consumidores e da posição da empresa com relação aos seus concorrentes. Esta perspectiva deixa clara a importância da função operações estar alinhada com a função mercadológica da empresa.
Perspectiva dos recursos de operações: a visão baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho acima da média conquistaram vantagem competitiva sustentável devido às competências centrais dos seus recursos.
Com relação ao processo de formulação da estratégia de operações, Slack et al. (2002) afirmam ser este um processo que liga formalmente os objetivos estratégicos gerais do negócio com os objetivos operacionais. 
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
INPUT
OUTPUT
Demanda
Oferta
Mudanças no cenário
Globalização
Novas tecnologias
Pressões dos stakeholders
Diversidade cultural
Questões éticas
Pressões de custo
Resultados de curto prazo
Concorrência
Regulamentações
A organização como sistema
Lixo
‹nº›
Recursos Transformados
Materiais: ferro, borracha, madeira, água, energia elétrica; 
Informações: como quantidade. produzida, especificações técnicas, preço de um insumo; 
Consumidores: hotel, parque de diversão ou hospital.
Recursos Transformadores
Instalações: como prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção 
 Funcionários: todos os envolvidos na produção, em todos os níveis
Elementos do processo de transformação - Recursos
‹nº›
Elementos do processo de transformação - Processo de transformação
Propriedades físicas
Local
Posse
Acomodação
Material
alimentos, têxteis, medicamentos
Correios, transportes
qualquer varejo
armazéns
Informação
atores, jornalistas, contadores
rede de TV, rádio, jornais
IBGE
biblioteca
Consumidor
centro estético, academia, hospitais
Ciatrasporteaéreo rodoviário
Time de futebol
Hoteis
‹nº›
Automóvel
Carpete Instalado
Restaurante “Fast Food”
Restaurante
Manutenção de Automóveis
Hospital
Cabeleireiro
Consultoria
Psicanálise
Lojas de Auto Serviço
PRODUTOS
0
100%
100%
50%
50%
SERVIÇOS
Elementos do processo de transformação - Produtos e Serviços
‹nº›
As 4 dimensões dos processos produtivos
Alta repetibilidade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Custo unitário baixo
Baixa repetibilidade
Funcionários participam mais do trabalho
Menor sistematização
Custo unitário alto
Baixo
Alto
Volume
Produção intermitente
Projeto
Lote
Produção em massa
Produção contínua
‹nº›
Para entender a operação de uma empresa, é necessário entender as características operacionais da mesma. Começamos com volume e variedade. Ver o capítulo 1 do nosso livro texto para melhor compreender estas características (livro texto página 52 – Figura 1.10).
Interessante apontar que a grande maioria dos exemplos apontam que empresas com alto volume possuem normalmente uma variedade baixa, no entanto, mais uma vez aqui você poderá explorar os conceitos da Customização em Massa, onde as empresas conseguem trabalhar com alto volume e alta variedade. Um bom exemplo a ser citado é o sistema de venda de tintas como o da Suvinil SelfColor. Hoje podemos escolher uma infinidade de cores que são produzidas em poucos minutos nas lojas e não mais nas fábricas.
Flexível
Complexo
Atende às necessidades dos consumidores
Custo unitário alto
Bem definida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Baixo custo unitário
Baixo
Alto
Variedade
As 4 dimensões dos processos produtivos
‹nº›
Para entender a operação de uma empresa, é necessário entender as características operacionais da mesma. Começamos com volume e variedade. Ver o capítulo 1 do nosso livro texto para melhor compreender estas características (livro texto página 52 – Figura 1.10).
Interessante apontar que a grande maioria dos exemplos apontam que empresas com alto volume possuem normalmente uma variedade baixa, no entanto, mais uma vez aqui você poderá explorar os conceitos da Customização em Massa, onde as empresas conseguem trabalhar com alto volume e alta variedade. Um bom exemplo a ser citado é o sistema de venda de tintas como o da Suvinil SelfColor. Hoje podemos escolher uma infinidade de cores que são produzidas em poucos minutos nas lojas e não mais nas fábricas.
Baixo
Alto
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajuste com a demanda
Custo unitário alto 
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Custo unitário baixo
Variação da demanda
As 4 dimensões dos processos produtivos
‹nº›
Ver livro texto página 52 – Figura 1.10
Baixo
Alto
Tolerância de espera ltda.
Satisfação definida pela percepção do consumidor
Habilidade de contato
Alta Variedade
Custo unitário alto
Tempo entre produção e consumo
Padronizado
Bx habilidade de contato
Alta utilização 
Custo unitário baixo
Visibilidade
As 4 dimensões dos processos produtivos
‹nº›
Ver livro texto página 52 – Figura 1.10
Contexto
Logística Interna
Logística de Distribuição
Logística Reversa
Operações
Logística de Suprimento
Suprimento
(Inbound)
Distribuição
(Outbound)
Operações/
Logística
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Responsabilidade da alta administração
Determinação do potencial competitivo
Impacto de longo prazo
Envolvimento de risco financeiro e de investimento
Horizonte de decisão
Conceito de alinhamento (consenso) estratégico
Enfoque #1: Adequação à Estratégia Empresarial
LOGÍSTICA
FINANÇAS
MARKETING
RH
PRODUÇÃO
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Estratégia da organização
Objetivos estratégicos da produção
Estratégia da produção
INPUT
OUTPUT
PROJETO
PLANEJ. CONTROLE
MELHORIA
Enfoque #1: Adequação à Estratégia Empresarial
O conceito de fábrica focalizada
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Enfoque 2: Ênfase no fluxo das operações
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Macro-operação
Micro-operação
Enfoque 1: Consumidor e fornecedor interno
Enfoque 2: Todas as operações (de todas as áreas) necessitam de Administração
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Boa gestão de produção → estabilidade das operações → oferta constante de produtos ao mercado → melhoria da imagem da empresa → vantagem competitiva
Uma empresa tem vantagem competitiva quando consegue gerar mais valor econômico do que as rivais.
Enfoque #2: Garantir diferencial competitivo sustentável
Custo
$30
Valor
Econômico
Criado
$ 70
Custo
$30
Valor
Econômico
Criado
$ 50
Custo
$30
Valor
Econômico
Criado
$ 70
Custo
$50
Valor
Econômico
Criado
$ 50
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Enfoque #2: Garantir diferencial competitivo sustentável
Vantagem
competitiva
Altas Margens
Atrai 
concorrentes
Perde
Vantagem
Vantagem
competitiva
Altas Margens
Atrai 
concorrentes
Concorrentes
não copiam
Mantém 
Vantagem
Entregas mais rápidas
Entregas mais confiáveis
Menor custo
Maior custo benefício
Evitar quebras de estoque
Maior flexibilidade
Maior nível de serviço
Maior valor percebido
‹nº›
Enfoque 5: Melhor uso do capital investido
LUCRO
DESPESAS
IMPOSTOS
CUSTOS
LUCRO
DESPESAS
IMPOSTOS
CUSTOS
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
24
Receita......................................... $1.000.000
Custo de mercadorias vendidas
	MO direta..................... $ (200.000)
	Material direto.............. $ (400.000)
	CIF................................ $ (200.000)
			
			 800.000
Lucro bruto ..................................... $ 200.000
Despesas administrativas$ ......$ (100.000)
Lucro líquido ....................................$ 100.000
1.050.000
(200.000)
(420.000)
(200.000)
 
820.000
 230.000
(100.000)
 130.000
Enfoque 5: Melhor uso do capital investido
1.000.000
(200.000)
(350.000)
(200.000)
 
750.000
 250.000
(100.000)
 150.000
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
O conceito de trade-offs;
	dependem dos patamares tecnológico e gerencial vigentes
	a magnitude dos impactos recíprocos pode se alterar
	conceito de operação focalizada
Formação , atuação e avaliação dos gestores se dá em base funcional
∑ ótimos locais ≠ Ótimo do sistema 
Enfoque 6: Diminuir custo global
Tempo
Nível de
Estoque
Tempo Resposta
PP
CT = Estoque EUA + Estoque em trânsito + Frete + Estoque Europa
CTnavio > CTavião
Tempo Resposta
NPP
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
26
Foco no core business e desenvolvimento de competências centrais
O serviço ao consumidor como fator de competitividade
Competição entre cadeias de suprimentos
Objetivo final é a produção de valor para o consumidor final
Enfoque 6: Diminuir custo global
Cliente 
Final
Custo
Margem
Custo
Margem
Custo
Margem
Custo
Margem
Custo
Margem
Custo
Margem
Custo
Margem
Custo
Margem
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Abordagem do custo total: sinergias a serem buscadas pelos gestores gerando possibilidades de ganhos até então não exploradas. 
27
Design de Processo
Design de Produto
Política de Instalações
Política de Produção
ESTRATÉGIA
DE OPERAÇÕES
 Customizado ou Padrão? 
 Produzir para Estoque ou Contra-Pedido ? 
 Custos, rapidez, confiabilidade, qualidade e flexibilidade
Prioridades Competitivas
 Processo de fluxo contínuo ou de fluxo discreto?
 Quantas Instalações ? Qual a Localização? 
Decisões estratégicas
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Decisão Estratégica #1: Prioridades Competitivas
Prioridades Competitiva
Qualidade
Flexibilidade
Confiabilidade
Rapidez
Custo
IMPORTANTE:
1 – O conceito de TRADE OFF:
2 - O conceito de operação focalizada: focalizar cada parte do sistema em um conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados para limitar os objetivos nos quais se busca a excelência
Atuação em vários mercados = diferentes operações
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Analogia da gangorra
Nível de desempenho
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 3: três posições;
10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada
(posição do pivô)
Nível de desempenho
em “velocidade”
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Visão atual
	qualidade como satisfação do cliente
	qualidade como responsabilidade coletiva
8 dimensões
	Desempenho 
	Características
	Confiabilidade
	Conformidade
	Assistência Técnica
	Estética
	Imagem do Produto
	Durabilidade
Objetivo Qualidade
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Abordagem transcendental
	qualidade absoluta 
Abordagem baseada em manufatura
	produtos livres de erros 
	conformidade com as especificações
Abordagem baseada no usuário
	adequação ao propósito
	especificações do consumidor
Abordagem baseada no produto
	conjunto de características mensuráveis
Abordagem baseada no valor
	percepção da qualidade em relação ao preço
Objetivo Qualidade
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
  lead time
  estoques (just in time)
  necessidade de espaço físico
  risco
  tempo de atravessamento
Prazo de entrega como fator competitivo
Objetivo Rapidez
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
TR
PP
TR2
PP2
Objetivo Rapidez
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Cumprimento das promessas
Homogeneidade/estabilidade das operações
Previsibilidade
Confiabilidade em Serviços
Economia de tempo (lead time mais encaixados)
Economia de recursos (previsibilidade de output)
Objetivo Confiabilidade
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Habilidade de responder efetivamente às mudanças circunstanciais
Flexibilidade de mix
Flexibilidade de volume
Flexibilidade de entrega
 rapidez na resposta à mudança
 aproveitamento do tempo
 confiabilidade
Objetivo Flexibilidade
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Importante em qualquer situação, mesmo para empresas que não competem por preço;
 custo = lucro;
custo = consequência dos demais objetivos
 qualidade =  retrabalho
 rapidez =  estoque,  custos administrativos 
 confiabilidade = rotinas estáveis, sem interrupções
flexibilidade = adaptabilidade às demandas
Economia de escala
Curva de experiência
Produtividade e eficiência
Objetivo Custos
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Proveniente de 
economias de escala
curvas de aprendizado
esforços de eficência/produtividade
tecnologia
REDUÇÃO DE 
CUSTO UNITÁRIO
REDUÇÃO
DE PREÇO
AUMENTO
DE VENDAS
AUMENTO
DE ESCALA
PADRONIZAÇÃO
Objetivo Custos
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Desdobramentos em objetivos competitivos (Garvin, 1993)
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Fator 1 - Necessidade dos consumidores
fatores críticos de sucesso  traduzir as necessidades dos clientes em operações
 Critérios:
Ganhador de pedido: aspectos fundamentais para o fechamento do negócio = razões-chave
Qualificador: patamar mínimo para a empresa ser considerada fornecedora qualificada.
Direcionar os esforços de melhoria e os investimentos
Balanceamento dos Objetivos de Desempenho
Critérios ganhadores
 de pedidos
Benefício
Competitivos
Desempenho
Critérios pouco
 relevantes
Benefícios
Competitivos
Desempenho
 Critérios
qualificadores
Benefícios
Competitivos
Desempenho
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Balanceamento dos Objetivos de Desempenho
Transformação das percepções
 da gerência em especificações 
do serviço
Comunicação
da
empresa
Percepções gerenciais sobre as
expectativas dos clientes
Qualidade percebida
Recomendações
Necessidades
pessoais
Experiências
anteriores
Qualidade esperada
Prestação do serviço
 GAP 5
GAP 3
GAP 2
GAP 1
GAP 4
‹nº›
Fator 2- Atividades dos concorrentes 
Balanceamento dos Objetivos de Desempenho
Fronteira inferior da aceitabilidade
EXCESSO?
ADEQUADO
MELHORIA
AÇÃO URGENTE
Desempenho em relação aos concorrentes
Melhor
Igual
Pior
Importância para os consumidores
Baixa
Alta
Ganhador de pedidos
Qualificador
Menos importante
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Fator 3 - Ciclo de vida do produto/serviço
Balanceamento dos Objetivos de Desempenho
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
É possível ser bom em tudo:
Empresas de classe mundial
Modelo Sand Cone (Ferdows e De Meyer (1990)
Não é preciso atingir a excelência; “apenas” ser melhor do que os concorrentes 
Uma visão contrária...
Qualidade
Rapidez/Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Tempo de Entrega Exigido
Entrega
PERSONALIZAR
E PRODUZIR 
CONTRA-PEDIDO
Tempo de Entrega Exigido
Colocação
 do pedido
Entrega
Tempo de Resposta da Operação
PADRONIZAR
E PRODUZIR
PARA ESTOQUE
Tempo de Resposta 
da Operação
PROCESSOS DE 
FLUXO DISCRETO
PROCESSOS DE 
FLUXO CONTÍNUO
Colocação
 do pedido
Decisão estratégica #2: Política de Produção
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
Contra-Pedido
Para Estoque
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES:
CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO 
 Proporção de CF/CV
 Fluxo Discreto/Fluxo Contínuo
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO 
 Custo Adicionado 
 Grau de Obsolescência
 Perecibilidade
OUTROS FATORES
 Perfil de Custo Adicionado
Decisão estratégica #2: Política de Produção
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
46
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA
 Giro 
 Coef. Variação das Vendas
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO 
 Densidade de Custos Adicionados
 Grau de Obsolescência
OUTROS FATORES
 Contratação de Transporte Premium
 Economias de Escala no Transporte
Centralizar
Descentralizar
Decisão estratégica #3: Política de Instalações
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
47
Produto personalizado
Produto padrão
RESPOSTA AO MERCADO
Tempo de Entrega
Custo de atendimento
Amplitude do portfolio
ECONOMIAS DE ESCALA
VALOR DO PRODUTO
Decisão estratégica #4: Design de Produto
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
48
Fluxo contínuo
Fluxo discreto
Proporção de CF/CV
Tecnologia empregada
Investimentos
Amplitude do portfolio
Tempo de resposta exigido
Decisão estratégica #5: Design de processo
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
49
Produto 
Serviço
Conceito: conjunto de benefícios esperados
Pacote: conjunto de produtos e serviços componentes
Processo: conjunto de operações para produzir o pacote
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
CONSUMIDOR FINAL
FABRICANTE
ATACADO
VAREJO
FABRICANTE PRIMÁRIO
TERRA
DESIGN CUSTOMIZADO
ECONOMIA DE ESCOPO
MAIOR VALOR AGREGADO
PRÓXIMO AO CONSUMIDOR
MENOR TR
MENOR CUSTO
PRODUÇÃO PARA DEMANDA
DESIGN PADRÃO
PRÓXIMO À MATÉRIA PRIMA
ECONOMIA DE ESCALA
MAIOR TR
MAIOR CUSTO
MENOR VALOR AGREGADO
PRODUÇÃO PARA ESTOQUE
‹nº›
Introdução
Estratégia de Operações
Projetos
Produtos e Serviços
Arranjo Físico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Redes produtivas
Processos
	Bens
	Tangíveis 
	Estocáveis
	Transportáveis
	Produção antes do consumo
	Baixo contato
	Objetividade
	Serviços
	Intangíveis 
	Não estocáveis
	Não transportáveis
	Produção e consumo simultâneos 
	Alto contato
	Subjetividade
	Crescimento
de vendas
	lento
	rápido
	patamar
	queda
	Volume
	baixo
	Crescimento rápido
	Alto e estável
	Queda
	Consumidor
	inovadores
	Adotantes
pioneiros
	Massa
	Atrasados
	Concorrente
	Poucos/
nenhum
	Crescente
	Estável
	Queda
	Projeto
	Alta variabilidade
	Padronizando
	Tipos
dominantes
	Padrão
	Objetivos de
desempenho
	Flexibilidade
Qualidade
	Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
	Custo
Confiabilidade
	Custo