Apostila Gestão de Pessoas Completa

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CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
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APOSTILA 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROF. DAVI NEVES 
 
 
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1. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Muitas vezes, pensando tratar-se da mesma coisa, as pessoas confundem 
Administração de Pessoal com Administração de Recursos Humanos. Ambas cuidam 
do trabalhador dentro da empresa. Mas cada uma desenvolve atividades bastante 
próprias. E perceber a distinção entre as duas noções é fundamental para 
compreender o que significa essa importante área da administração. 
Administração de Pessoal pode ser definida como o conjunto de ações relacionadas às 
leis, aos direitos e deveres do empregado, como, por exemplo: contrato de trabalho, 
carteira profissional, férias, contracheques e todos os demais papéis e registros que 
tais atividades representam na empresa e na vida do trabalhador. 
Administração de Recursos Humanos, por sua vez, deve ser vista como a parte que 
cuida do profissional, visando à sua integração na empresa. 
São ações dirigidas aos diferentes papéis que cada trabalhador deve desempenhar e, 
principalmente, ao crescimento de sua vida profissional. 
A Administração de Recursos Humanos é, portanto, caracterizada pelos processos de 
seleção e recrutamento, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, planos de 
carreiras, benefícios etc., tendo, como objetivo maior, manter a motivação das pessoas 
dentro e fora da empresa. 
Os conceitos de treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, benefícios etc. você 
verá, com mais detalhes, ao longo do estudo deste módulo. 
Qualquer empresa é um sistema onde suas unidades dependem umas das outras, ou 
seja, não se pode considerá-las de modo isolado. Por isso, para entender a 
administração de recursos humanos ou qualquer outra função administrativa - é 
necessário relacioná-la aos objetivos da organização. 
A finalidade das empresas é, antes de tudo, permanecer sempre em atividade. Para 
que isso aconteça, uma organização precisa ter, no mínimo, dois tipos de objetivos: 
 objetivos operacionais - correspondentes à sua atividade principal; 
 objetivos sociais - relacionados a seus compromissos com os clientes, 
trabalhadores e sociedade como um todo. 
A Administração de Recursos Humanos tem o sentido de contribuir para o alcance 
desses dois objetivos. E a maneira como ela se desenvolve depende de características 
da organização, tais como seu tamanho, o tipo de atividade que realiza, a conduta dos 
dirigentes. 
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Agora pare um pouco e pense nesta afirmação: 
“De um modo geral, o empregador espera sempre resultados acima do salário que 
paga a seus trabalhadores.” 
É comum, em Economia, incluir os recursos humanos na categoria de fatores de 
produção - todos os elementos que concorrem para a produção de determinado bem 
ou serviço: matéria-prima, capital, tecnologia, recursos financeiros, dentre outros. 
Esses fatores são ferramentas que, utilizadas de modo calculado e produtivo, visam ao 
aumento dos resultados. Mas os trabalhadores não podem nem devem ser tratados 
somente como fator de produção; não podem nem devem ser apenas empregados. 
A produtividade do empregado é, sem dúvida, muito importante para a empresa. Tanto 
que o empregador tem sempre uma expectativa, quanto ao seu desempenho, superior 
ao custo de contratação – representado pelos salários, encargos sociais, investimentos 
em treinamento, além de outras despesas. 
A exigência da empresa com relação ao desempenho do empregado como se ele fosse 
peça da engrenagem de uma grande máquina - esbarra com um lado mais pessoal: o 
indivíduo tem emoções, que influenciam esse desempenho. E são justamente essas 
emoções que tornam o homem diferente da máquina. Afinal, ninguém funciona, 
eternamente, como um motor. 
Aí está o grande desafio do administrador de recursos humanos: encontrar o equilíbrio 
entre esses dois polos, melhorando o rendimento da mão-de-obra e promovendo a 
integração do trabalhador, de modo a ajudar a empresa a obter sucesso. 
Para que resultados positivos se façam sentir, é preciso envolvimento entre indivíduo e 
organização, o que supõe uma relação madura e proveitosa , entre ambos. 
A política de integração entende a empresa como um sistema aberto, pois o indivíduo, 
ao ingressar na organização, traz com ele o seu histórico pessoal - os fatos de sua 
vida. 
No entanto, ele não se transfere totalmente para a empresa, pois a família, os amigos e 
outras partes da sua vida permanecem do "lado de fora". 
A integração no trabalho é feita através de vantagens que beneficiam tanto as 
organizações quanto os trabalhadores. Deve atender aos objetivos da empresa e às 
necessidades da mão-de-obra, sem esquecer que qualquer desequilíbrio nessa 
balança fará com que a integração não aconteça, trazendo um clima desagradável e 
provocando intranquilidade na realização das atividades. 
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Às vezes, há apelos motivadores externos, superiores aos incentivos proporcionados 
pela empresa, e, por mais que o indivíduo tente se incluir, por mais que desenvolva 
esforços, uma parte de sua personalidade não se integra ao seu ambiente de trabalho. 
Isso é conhecido como inclusão parcial: o indivíduo dá mais atenção ao que ocorre lá 
fora do que ao que acontece dentro da empresa. Esse fenômeno pode ser explicado 
pelo fato de a pessoa pertencer a vários grupos sociais e ser obrigada, então, a 
representar diversos papéis ao mesmo tempo. 
Para que o homem se sinta integrado em determinado grupo, é necessário que este lhe 
proporcione amplas condições de satisfação. Todo ser humano tem expectativas tanto 
materiais e econômicas quanto pessoais e SOCIAIS. 
O salário é o elo básico entre o empregado e a empresa. Porém, não é o único fator de 
integração. Outros incentivos têm enorme influência no desenvolvimento e no 
rendimento do trabalhador. 
 
2. A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS 
 
Ao longo do século XX a gestão de recursos humanos vislumbrou uma evolução muito 
importante. As transformações e mudanças, que se tornaram cada vez mais constantes 
e intensas, influenciaram fortemente as organizações, no que diz respeito a sua 
administração e ao seu comportamento diante do mercado globalizado. A forma como 
a administração dos recursos humanos era concebida, foi mudando 
consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior 
importância em uma organização. 
O Departamento de Recursos humanos surgiu inicialmente no século XIX, com a 
função de contabilizar os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos 
somente pelo enfoque contábil, em outras palavras, a empresa contratava a mão-de-
obra por um determinado custo, por conseguinte as saídas e entradas provenientes 
desse custo deveriam ser contabilizadas. Os chamados Chefes de Pessoal tinham a 
característica de serem inflexíveis, tanto que o Departamento de Pessoal era 
considerado o "departamento de demissão". Essa fase de registro permaneceu até 
1930, só que por volta de 1920 o movimento das relações humanas trouxe um desafio 
ao Chefe de Pessoal, deixar de lado o seu “autocratismo”, para dar espaço às 
necessidades do indivíduo. 
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No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidaçãodas Leis 
Trabalhistas), onde eram expostos os direitos dos trabalhadores e a preocupação das 
organizações em seguir as leis. Os trabalhadores ainda eram controlados pelo Chefe 
de Pessoal, desta vez com o enfoque no seguimento dessas leis. 
A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área 
vulnerável e sujeita a instabilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O 
funcionário deixou de ser uma mera engrenagem de máquina e passou a ser o sujeito 
colaborador, contribuindo com o seu recurso intelectual ao desempenhar sua parte no 
processo de transformação da empresa. 
Segundo a pesquisa realizada em 1977 pela Faculdade da Administração da PUC-SP, 
a fase tecnicista, que teve seu auge entre 1950 e 1965, foi implementada a partir da 
indústria automobilística pelo então presidente Juscelino Kubistchek, neste período se 
tornou necessário o Gerente de Relações Industriais. Agora a área de Relações 
Humanas era responsável pelo recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, 
segurança, benefícios e outros. 
Por conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento 
sindical, agora o Gerente de Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de 
RH. 
A partir de 1980, dá-se início ao período da administração estratégica que perdura até 
os dias atuais. Ela visa cooperar com a organização, em prol do atingimento de seus 
objetivos, utilizando como meio, as políticas de manutenção dos recursos humanos. 
Em suma, a organização passa a visualizar melhor os impactos que ações podem 
causar ao seu ambiente, tanto interno quanto externo. Logo, o Gerente de RH passa a 
integrar a diretoria, em nível estratégico. 
Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da 
área de recursos humanos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente 
marcado por constante competitividade, pela busca de novos modelos de gestão 
eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes de reagir ao dinamismo 
do mercado. O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e 
especializado e requer cada vez mais supervisão e gerência. Como resultado, há a 
necessidade de planejar, controlar, coordenar, delegar responsabilidade e autoridade, 
além de melhorar as relações no trabalho. 
 
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3. AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
As organizações enfrentam a cada dia mais desafios relacionados à gestão de pessoas 
e, nos próximos anos, questões envolvendo este tema poderão determinar a 
capacidade das empresas de atingir os seus objetivos de negócio. 
Neste mundo, onde o que precisa ser feito depende de indivíduos, que necessitam 
articular-se e atuar de modo a obter resultados diferenciados a cada momento e fazer 
sempre mais com menos, a função de RH tem se mostrado, cada vez mais, uma área 
com grande impacto no negócio. 
Para agregar valor, RH precisa focar no tratamento de desafios estratégicos 
relacionados a gestão de pessoas, tais como o crescimento sustentado do negócio, o 
desenvolvimento de novas competências organizacionais, a escassez de mão-de-obra 
qualificada, a mudança constante, a gestão do conhecimento, a identificação e gestão 
de riscos e conformidade. 
Só que a este cenário se contrapõe a própria função de RH. 
Como assegurar a agregação de valor no caminho que a empresa seguirá, quando 
muito do trabalho de RH ainda está na operacionalização do dia-a-dia? 
Aí está o desafio para nós, profissionais da área. Novas capacidades, soluções e 
serviços são requeridos, mas as pesquisas sobre os caminhos de RH mostram que 
ainda há espaço para uma atuação verdadeiramente estratégica. 
A área de RH precisa de foco na eficiência de suas atividades e processos, visto não 
ser possível esperar que haja reconhecimento de uma função cuja entrega básica 
apresenta alto índice de não-conformidades ou mesmo erros. 
Então, o que fazer para assegurar o equilíbrio entre a atuação estratégica e o 
desempenho de funções essenciais, mas transacionais? 
Acredito que há cinco dimensões específicas que devem ser repensadas: 
1) Comunicação na área: embora RH pregue que a comunicação é ferramenta 
essencial para o engajamento dos empregados e a entrega sustentada, há 
internamente e na maior parte das vezes, pouco cuidado com a necessidade de 
comunicação clara e constante. 
A clareza sobre o papel e responsabilidades de RH mostra à equipe do próprio RH a 
trilha, e não necessariamente o trilho, o que dificulta a construção de uma clara 
imagem de futuro. 
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Explicitar as iniciativas da área para os próximos anos também dão sentido à jornada, 
ajudando a equipe a escolher entre diversas demandas e priorizar o que fazer. 
2) Modelo de atuação: RH sempre precisará equilibrar questões operacionais, de 
controle e assessoria. Não há como evitar o transacional. Somos uma área intensiva 
em processos, que precisa funcionar tal qual qualquer empresa de prestação de 
serviço, atuando com foco na satisfação de seu cliente, em nosso caso os empregados 
e gestores. 
Esta atividade transacional traz como consequência uma necessidade de controle, que 
não pode ser subestimada. 
Para que todo o tempo disponível não seja consumido por esta parte da 
responsabilidade de RH, é preciso estabelecer processos que garantam a eficiência e a 
credibilidade, com o menor custo possível. 
Muitas empresas, para assegurar o foco nestas várias dimensões, têm revisto sua 
organização, estruturando-se através de: 
- Áreas especialistas, que atuam no desenvolvimento de políticas, procedimentos e 
programas que atendam às necessidades do negócio; 
- Consultoria Interna ou Business Partners, focados na identificação, proposta e 
implementação de soluções junto aos clientes internos suportando o desenvolvimento e 
implantação das estratégias do negócio; 
-Áreas de serviço, para o atendimento ao empregado nos aspectos relacionados à sua 
vida funcional, operacionalização de políticas, procedimentos, programas e 
processamento de folha de pagamento. 
3) Infra-estrutura: a padronização de processos e utilização de tecnologia são 
essenciais para ajudar RH em sua transformação. Auto-serviço e serviços 
compartilhados, quando a empresa tem escala para tanto, devem ser os pilares do 
modelo de entrega de serviços de RH. 
As transações e operações administrativas suportadas pela utilização de tecnologia em 
larga escala, melhoram a entrega destes serviços, a satisfação do cliente e aumentam 
o acesso a informações, reduzindo a necessidade de suporte presencial das equipes 
de RH e liberando tempo para uma nova forma de atuação. 
4) Capacidades: a equipe de RH deve ter clareza sobre as competências e 
habilidades necessárias para o exercício de seu papel. Uma estratégia clara para 
contratação e desenvolvimento dos profissionais da área com base nas competências 
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requeridas deve ser implantada para que o novo modelo de atuação seja 
operacionalizado e as questões estratégicas do negócio plenamente atendidas. 
5) Indicadores: embora valorizados são de difícil definição, pois devem buscar os 
resultados entregues e não as atividades desempenhadas. Indicadores claramente 
focados na entrega servem para mensurar se os objetivos propostos estão sendo 
alcançados e redirecionar a forma de atuação da área a partir dosinsights obtidos com 
seu monitoramento ao longo do tempo. 
Além dos indicadores propriamente ditos, acordos de nível de serviços (SLAs em 
inglês)ajudam a função de RH a aperfeiçoar a qualidade de suas atividades, aprimorar 
o nível de controle e reduzir custos, com efeito direto nos negócios. Alguns itens, não 
mais que dez, ligados diretamente a cada processo, definem quantitativa e 
qualitativamente o esperado, alinhando expectativas e facilitando a identificação das 
origens dos problemas. 
Uma vez estabelecida esta base, como definir o que a função de RH deve fazer para 
agregar valor? 
Como define Dave Ulrich em seu livro The value proposition, o valor é definido e 
reconhecido mais por quem recebe do que por quem oferece, o que significa que a 
entrega de RH em um projeto ou simples relação precisa ser reconhecida pelo cliente 
interno como valiosa conforme seu julgamento e expectativa. 
Para ser valorizado e reconhecido é preciso que RH defina sua própria proposta de 
valor para oferta aos parceiros do negócio, cuja premissa é a entrega segundo a ótica 
de cada parceiro, e não baseada em uma fórmula com foco interno e do tipo one fits all. 
Desta forma, os programas que RH faz não devem ser aqueles que a equipe quer 
oferecer, mas os que seus parceiros internos e/ou externos efetivamente necessitam e 
reconhecem como valiosos devido aos resultados gerados para viabilizar os seus 
próprios objetivos. 
Por tudo isto, sem esquecer que sempre seremos uma função intensiva em termos de 
processos e transações, é necessário focar fora da própria função de RH, encontrando 
caminhos para melhorar o desempenho do negócio e aperfeiçoar suas vantagens 
competitivas. 
Somente mais próximo aos clientes, tanto internos quanto externos, entendendo suas 
demandas, RH será capaz de apresentar soluções para o negócio, e não simplesmente 
um programa, palestra, treinamento ou a entrega de atividades transacionais. 
E aí estará o valor gerado para a empresa. 
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4. FUNÇÃO DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS 
 
 A principal função dos gestores de recursos humanos consiste em promover a 
eficiência e a eficácia dos trabalhadores de uma dada organização, para que esta 
consiga atingir os seus objetivos da melhor forma possível. Para isso, planejam, 
dirigem e coordenam atividades que visam proporcionar aos trabalhadores condições 
que contribuam para a sua realização profissional e satisfação pessoal, de modo a que 
tenham uma atitude perante o trabalho mais empenhada e motivada. A atividade 
destes profissionais baseia-se, assim, em conciliar os interesses da organização com 
os interesses de quem nela trabalha. 
Embora as suas tarefas variem consideravelmente de organização para organização, 
as suas áreas de trabalho mais comuns são as seguintes: 
 recrutamento e seleção, no âmbito da qual são responsáveis pela afetação de 
novas pessoas à organização. As tarefas desta área podem incluir preparação 
de anúncios de emprego, escolha dos meios de comunicação mais eficazes 
para os publicar (jornais, revistas, websites de emprego, escolas, etc.), seleção 
e análise de currículos, aplicação de provas psicológicas (testes psicotécnicos, 
de personalidade, de conhecimentos, etc.), realização de entrevistas e obtenção 
de referências sobre os candidatos junto das suas ex entidades empregadoras. 
Antes de iniciarem este processo, os gestores de recursos humanos necessitam 
de conhecer o mercado de trabalho e os requisitos do cargo a ocupar, de modo 
a saberem qual o candidato que reúne as características e as qualificações mais 
adequadas para ocupá-lo. Além disso, devem ter um conhecimento global da 
estrutura e do funcionamento da organização para poderem negociar com o 
candidato as condições que têm para oferecer (ordenado, benefícios sociais, 
oportunidades de evolução na carreira, formação, etc.). Nesta área, é também 
da sua responsabilidade acompanhar o processo de acolhimento e integração 
do candidato na organização. 
 formação e desenvolvimento, área em que são responsáveis por conceber 
ações de formação com o objetivo de transmitir novos conhecimentos, 
desenvolver capacidades e modificar atitudes perante o trabalho, de forma a 
proporcionar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores e a sua 
adequação às necessidades da organização bem como prepará-los para 
assumirem novas funções dentro da mesma. Para programar ações de 
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formação, os gestores de recursos humanos fazem um levantamento prévio das 
necessidades de formação existentes e verificam a correspondência entre os 
requisitos que cada cargo exige (capacidades técnicas, conhecimentos teóricos, 
características pessoais, etc.) e as competências do seu ocupante. Esta 
verificação é realizada recorrendo a técnicas e instrumentos de apreciação do 
desempenho e leva em consideração também os planos da organização para o 
futuro. Uma vez diagnosticadas estas necessidades, elaboram um programa de 
formação e reúnem as condições necessárias para a sua execução (formadores, 
instalações, material didático, etc.). Este processo termina com a avaliação dos 
resultados, através da qual averiguam se houve (ou não) benefícios decorrentes 
das ações de formação ministradas, isto é, se houve um aumento da 
produtividade e da eficiência, se a qualidade dos produtos e/ou dos serviços 
melhorou, se o número de acidentes de trabalho diminuiu, etc. 
 no contexto da política salarial, cabe a estes gestores estabelecer e manter um 
sistema apropriado de remunerações, as quais hoje em dia contemplam 
habitualmente componentes fixas (salário-base e subsídios) e componentes 
variáveis (prêmios por objetivos alcançados, comissões, etc.) de acordo com o 
tipo de cargo exercido e com as responsabilidades inerentes. Para definir a 
remuneração os gestores analisam e classificam os vários cargos existentes na 
organização (atendendo, por exemplo, às aptidões e conhecimentos exigidos, ao 
esforço físico necessário, às responsabilidades envolvidas ou às condições de 
trabalho impostas) e avaliam o desempenho do seu ocupante (tendo em conta o 
volume e a qualidade do seu trabalho, a capacidade de resolver problemas, o 
índice de absentismo, etc.). Esta área pode incluir também a criação e a 
manutenção de um sistema de benefícios sociais, o qual, além de complementar 
a retribuição mensal, contribui para melhorar a imagem das organizações junto 
dos seus trabalhadores e, consequentemente, aumentar a produtividade em 
geral. Seguros de vida e de acidentes pessoais, assistência médico-hospitalar, 
refeitório no local de trabalho, viatura da empresa, estacionamento privativo e 
subsídios para a educação dos filhos são alguns exemplos dos muitos 
benefícios sociais que as organizações podem conceder aos seus 
trabalhadores. 
 segurança, higiene e saúde no trabalho. Nesta área, é seu dever elaborar 
programas que protejam a integridade física e mental dos trabalhadores, 
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preservando-os de riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente 
físico onde são executadas. Estes programas servem também para prevenir 
acidentes, pois visam eliminar condições que põem em causa a segurança no 
ambiente de trabalho, fazer cumprir normas e procedimentos de prevenção e 
fomentar hábitos de trabalho seguros e previdentes. A avaliação contínua das 
condições de trabalho dos empregados (ruído, iluminação, condições 
atmosféricas, etc.), a imposição de exames médicos anuais e a criação de um 
sistema de vigilância na empresa são algumas das responsabilidades que se 
incluem nesta área. 
 no âmbito das relações laborais, estes profissionais concebem e aplicama 
política de relacionamento da organização com os trabalhadores e/ou seus 
representantes. As suas funções nesta área consistem, por exemplo, em 
resolver conflitos entre a entidade empregadora e os trabalhadores ou negociar 
com os sindicatos matérias relativas a salários, benefícios sociais e condições 
de trabalho. - na área do planeamento de recursos humanos, estes gestores 
avaliam as necessidades futuras da organização relativamente aos seus 
recursos humanos, ou seja, determinam o número e o tipo de pessoas que a 
organização precisará para atingir os seus objetivos, dentro de determinado 
período de tempo. É através do planeamento de recursos humanos que a 
organização sabe quantas pessoas necessita recrutar, formar, reconverter, 
transferir ou dispensar. Ao nível do planeamento, os gestores de recursos 
humanos podem ainda ser responsáveis por conceber e/ou aplicar indicadores e 
métricas que permitam medir a eficácia e eficiência das práticas da gestão de 
recursos humanos e o seu alinhamento com as estratégias da organização. 
 
As funções que estes profissionais podem desempenhar são, assim, bastante 
diversificadas: elaborar estatísticas, analisar e descrever cargos, aplicar e interpretar 
testes psicológicos, interpretar leis do trabalho, conduzir entrevistas, motivar pessoas, 
avaliar desempenhos, etc. 
Todavia, os gestores de recursos humanos podem não exercer todas estas atividades, 
designadamente quando, trabalhando numa grande empresa, desempenham funções 
apenas numa das áreas de atuação da sua profissão ou somente num dos setores da 
organização. 
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Estes profissionais devem reunir determinadas características pessoais, entre as quais 
se destaca o gosto em trabalhar com muitas e diferentes pessoas: colegas, chefias, 
trabalhadores, formadores, advogados, sindicalistas, etc. As suas funções impõem 
também excelentes capacidades de comunicação e de relacionamento: devem falar e 
escrever corretamente e devem ser pessoas receptivas, prudentes, compreensivas, 
persuasivas, com forte sentido de justiça e capazes de transmitir uma imagem de 
confiança e de diálogo. Além disso, devem ser emocionalmente estáveis e capazes de 
resolver e lidar com situações delicadas, bem como devem ser resistentes à pressão 
diária que as suas funções impõem, pois o seu quotidiano é preenchido com situações 
- algumas vezes, inesperadas - que envolvem pessoas. O dinamismo, a facilidade em 
coordenar equipes multidisciplinares e as capacidades de reflexão, análise, síntese, 
resolução de problemas, liderança, planeamento e organização são, ainda, qualidades 
que se podem revelar bastante úteis. A capacidade de trabalhar com números é 
também importante, uma vez que é necessário saber elaborar e compreender 
estatísticas e cálculos financeiros, nomeadamente para calcular taxas de absentismo e 
de rotação de pessoal ou criar sistemas de remunerações e de benefícios sociais. 
 
 
5. INTEGRAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 
 
As organizações são constituídas pelas pessoas. E as organizações constituem 
para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos 
pessoais. 
 
5.1. Organizações + pessoas = ARH 
 
A Administração de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu com o 
crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais. 
A ARH trata do aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do 
desenvolvimento das pessoas nas organizações. ARH, Administração do Pessoal ou 
relações Industriais, são algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo do 
tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as pessoas e as 
organizações. 
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Sem organizações e sem pessoas, certamente não haveria ARH. Na realidade, 
é difícil separar as pessoas das organizações, e vice-versa. Não existem fronteiras 
muito definidas entre o que é e o que não é uma organização, bem como não se pode 
exatamente traçar os limites da influência de cada pessoa em uma organização. 
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações 
como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos, abordaremos as 
organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos, em contínua 
interação com seus respectivos ambientes. 
Sistema aberto é aquele que descreve as ações e interações de um organismo 
vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, este conceito nos permite uma 
maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e 
a administração de seus recursos. 
 
A teoria de sistemas permite: 
1. uma abordagem tanto analítica como sintética de uma organização em seu 
complexo e dinâmico ambiente; 
2. uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em um 
supra-sistema; 
3. a consideração dos aspectos sinergísticos do sistema total; 
4. a consideração dos indivíduos, da dinâmica dos pequenos grupos e dos fenômenos 
dos grandes grupos; 
5. a consideração de todos os aspectos acima, dentro das restrições de um sistema 
ambiental externo. 
O enfoque sistêmico pode ser desdobrado em três níveis de análise: 
a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema) – permite 
uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organizações e da trama de 
interações entre as organizações. O nível social é visto como uma categoria ambiental 
no estudo do comportamento organizacional. 
b) Nível do comportamento organizacional (a organização como um sistema) – 
visualiza a organização como uma totalidade que interage com seu ambiente e dentro 
da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. 
O nível organizacional é visto como categoria ambiental do comportamento individual. 
 
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c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema) – 
permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação, 
aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. 
 
O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, complexo e mutável. A primeira 
característica desse contexto é a complexidade. A maneira como as pessoas e 
organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional varia de uma 
organização para outra. Algumas organizações caracterizam-se pela visão futurística, 
democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se 
mostram paradas no tempo e no espaço, adotando políticas ultrapassadas, 
humilhantes e retrógradas. 
A segunda característica é a mudança. O mundo está passando por grandes 
mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, tecnológicos, culturais, 
legais e demográficos. E essas mudanças e transformações ocorrem de modo cada 
vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudança, cada vez maior, não é nem 
de longe acompanhada pelas organizações. Estas tardam muito a incorporar essas 
mudanças que ocorrem a seu redor em seu comportamento e em sua estrutura 
organizacional. O problema é que muitas organizações não têm a menor noção de que 
o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar. 
A convivência entre pessoas e organizações poderá ser extremamente eficaz, 
útil e satisfatória, dependendo da maneira como as organizações pretendem relacionar-
se e interagir com as pessoas que delas fazem parte. 
Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organização e do 
indivíduo, substituiu com vantagens as concepções convencionais. 
 
Um sistema: 
 
1.É um conjunto de elementos, isto é, de subsistemas; 
2. São dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicações e 
relações em função da dependência recíproca entre eles; 
3. desenvolve uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. 
 
Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder funcionar, 
todo sistema é constituído por quatro elementos essenciais: 
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 Entrada ou insumos (inputs) – todo sistema recebe entradas ou insumos vindos do 
ambiente externo. Através das entradas (inputs) o sistema importa os recursos e 
insumos necessários a sua alimentação e nutrição. 
 Operação ou processamento – é o núcleo do sistema, onde as entradas são 
processadas e transformadas em saídas ou resultados. Geralmente, é constituído de 
subsistemas (ou órgãos ou partes) especializados no processamento de cada tipo de 
recurso ou insumo importado pelo sistema. 
 Saídas ou resultados (outputs) – constituem o resultado da operação do sistema. 
Através das saídas (outputs) ou resultados o sistema exporta de volta ao ambiente o 
produto de sua operação. 
 Retroação ou retroalimentação (feedback) – significa o retorno ou influência que as 
saídas provocam sobre as entradas a fim de balancear ou equilibrar o funcionamento 
do sistema. A retroação (feedback) ou retroalimentação constitui, portanto, uma 
influência de retorno. A retroação é positiva quando a saída (por ser maior) estimula e 
amplifica a entrada para aumentar a operação do sistema. A retroação é negativa 
quando a saída (por ser menor) inibe e reduz a entrada para diminuir a operação do 
sistema. Desta maneira, a retroação procura manter o sistema funcionando dentro de 
determinados parâmetros ou limites. Quando o sistema não alcança tais limites, ocorre 
a retroação positiva; quando o sistema ultrapassa tais limites, ocorre a retroação 
negativa. 
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Fig. 1. O Sistema e seus quatro elementos essenciais. 
 
5.2. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
 
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam 
necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são 
particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para 
a empresa. 
As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, 
comercializam os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias 
e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é, simplesmente, impossível 
para qualquer empresa atingir seus objetivos. As decisões dos “executivos” moldam o 
relacionamento entre a organização e seus empregados. 
A integração entre o indivíduo e a organização não é uma problemática nova. A fim 
de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor as 
suas limitações individuais e obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto. 
Ao crescer, as organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução 
das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e 
gerenciar outras. 
Processamento 
ou Operação 
 
(Conversão ou 
Transformação) 
Saídas ou 
Resultados 
Ambiente 
(Exportação) 
Retroação 
Importação 
Ambiente 
Entradas 
ou 
Insumos 
17 
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À medida que tais decisões afetam não apenas a capacidade funcional dos 
empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão entre as mais difíceis de 
serem tomadas, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são tomadas 
dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e econômicos da 
sociedade também têm sua influência sobre elas. 
Neste sentido é fundamental observar os objetivos dos indivíduos e das 
organizações. Os objetivos das organizações são chamados de organizacionais e o 
dos indivíduos de individuais. Das relações entre estes objetivos é que se busca o 
crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos. 
 
1. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organização espera ou pretende 
alcançar (lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, 
satisfação do cliente etc.). 
2. OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcançar (salário, 
benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego, condições adequadas de 
trabalho, crescimento profissional etc.). 
 
A interação entre pessoas e organizações (objetivos) é tema complexo e 
dinâmico e é visto de diferentes maneiras pelos teóricos. BARNARD1, afirma “que toda 
pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante 
a sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os 
objetivos organizacionais por meio da sua participação”. 
Se entendermos todos os recursos – matéria-prima, informação, tecnologia, 
capital e recursos humanos – como entradas e os produtos e serviços resultantes como 
saídas, o que a organização busca é maximizar as saídas enquanto minimiza as 
entradas. As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com 
eficácia. Como são esses empregados que tomam as decisões sobre os demais 
recursos? Fica claro que a eficácia em RH é um importante determinante da eficácia 
organizacional. 
Trocando em miúdos: EFICIÊNCIA – alcance de objetivos individuais (promoção 
pessoal, prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc); EFICÁCIA – alcance 
dos objetivos organizacionais – (maior produtividade, redução de custos, lucro, 
crescimento da organização etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfações 
 
1
 BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971. 
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pessoais e as organizações têm necessidades de recursos para atingir sua missão 
(EFETIVIDADE). 
O desafio para a organização é construir uma base organizacional capaz de 
garantir que tantos os incentivos – pagamentos pela organização a seus participantes 
(salários, prêmios por produção, benefícios sociais etc.); quanto suas contribuições – 
pagamentos que cada participante efetua à organização a que está ligado (trabalho, 
dedicação, pontualidade etc.) estejam minimamente em equilíbrio. Esta base de 
equilíbrio é chamada de equilíbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador 
de RH é identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as 
contribuições de interesse das organizações. Portanto podemos afirmar que o 
equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos 
e as contribuições como retorno à organização. 
Vale a pena lembrar o que dizem KATZ e KAHN2, para que as recompensas 
funcionem são necessárias três condições: 
“É necessário que elas sejam percebidas claramente como suficientemente 
grandes a fim de justificarem o esforço adicional necessário para consegui-las. 
É necessário que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao 
desempenho solicitado e serem concedidas imediatamente após o desempenho. 
É necessário que elas sejam percebidas como eqüitativas pela maioria dos 
membros do sistema, muitos dos quais não as receberão.” 
 Assim, afirmamos que, para uma organização se desenvolver é necessário uma 
inteiração psicológica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de reciprocidade. 
Esta harmonia de interesses pressupõe que há pelo menos dois contratos na relação: 
um contrato formal e outro psicológico.O contrato formal é escrito, assinado e tem relação com o cargo a ser ocupado, 
ao conteúdo do trabalho, ao horário, ou seja, às relações de trabalho de um modo 
geral. 
O contrato psicológico relaciona-se com o que a organização e o indivíduo 
esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. 
Neste sentido é possível afirmar que reciprocidade é o processo de 
desenvolvimento de um contrato psicológico entre a pessoa e a organização onde ele 
trabalha. É, portanto, um processo complementar em que o indivíduo e a organização 
se tornam parte um do outro. 
 
2
 KATZ, Daneil; KAHN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1970. 
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6. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 
 
A ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo de 
certas condições internas e externas da empresa. Isso significa que a ação 
administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um 
conjunto de variáveis. 
Para LIKERT3, não existem políticas de administração válidas para todas as 
situações e ocasiões possíveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variáveis 
comparativas: tomada de decisões; comunicações; relacionamento interpessoal; 
sistemas de recompensas e de punições. 
1. Processo decisorial – define como são tomadas as decisões na empresa e 
quem as toma. 
2. Sistema de comunicações – define como as comunicações são transmitidas e 
recebidas dentro da organização. 
3. Relacionamento interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si 
na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. 
4. Sistemas de recompensas e de punições – define como a empresa motiva as 
pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa. 
 Este conjunto de variáveis se apresenta de forma diferenciada em cada sistema 
administrativo. 
 
6.1. Sistema autoritário-coercitivo 
 Processo decisorial centralizado na cúpula da empresa. 
 Sistema de comunicações precário e emperrado. 
 Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao 
bom andamento dos trabalhos. 
 Sistemas de recompensas e de punições com ênfase nas punições e nas medidas 
disciplinares. 
 Este sistema de administração é representado pela teoria X e é encontrado 
geralmente em empresas que usam mão de obra intensiva. Ex. Construção civil, 
trabalhos rurais. 
 
6.2. Sistema autoritário-benevolente 
 
3
 Likert, Rensis. Novos padrões em administração. São Paulo: Pioneira, 1971. 
20 
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 Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decisões de pequena 
monta. 
 Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as comunicações 
descendentes. 
 Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permissão controlada. 
 Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas punições e medidas 
disciplinares, mas menos arbitrário. 
Este modelo é geralmente encontrado em empresas que usam mão de obra 
especializada, mas com forte poder de coerção, como as linhas de montagens. 
 
6.3. Sistema consultivo 
 
 Processo decisorial participativo e consultivo. Há uma desconcentração das decisões 
definidas pela direção. 
 Sistema de comunicação verticalizada e ascendente, bem como laterais e horizontais. 
 Relacionamento interpessoal favoráveis a uma organização informal sadia e positiva. 
 Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas recompensas materiais e 
oportunidades de promoção e desenvolvimento. 
Este modelo é geralmente utilizado em organizações de serviços, como os bancos. 
 
6.4. Sistema participativo 
 
 Processo decisorial a partir de decisões totalmente delegadas aos níveis hierárquicos 
mais baixos da organização. 
 Sistema de comunicações com fluência em todos os sentidos. 
 Relacionamentos interpessoal com ênfase no trabalho em equipe. 
 Sistema de recompensas e de punições com forte ênfase nas recompensas. 
Este sistema ainda é pouco encontrado, mas já se faz presente, em especial naquelas 
que usam tecnologias sofisticadas, como é o caso das empresas de informática. 
 
7. TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
1. Técnicas utilizadas no ambiente externo. 
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 Pesquisa de mercado de Recursos Humanos 
 Recrutamento e Seleção 
 Pesquisa de salários e benefícios 
 Relações com sindicatos 
 Relações com entidades de formação profissional 
 Legislação trabalhista e administrativa 
 
2. Técnicas utilizadas no ambiente interno 
 
 Análise e descrição de cargos 
 Avaliação de cargos 
 Treinamento 
 Avaliação de desempenho 
 Plano de carreiras 
 Plano de benefícios sociais 
 Política salarial 
 Higiene e segurança do trabalho etc. 
 
Algumas técnicas são aplicadas diretamente às pessoas e outras indiretamente. 
 
 
8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Este artigo descreve a importância da integração entre o planejamento estratégico de 
RH e o planejamento estratégico da empresa. É de suma importância que o 
planejamento de RH esteja de acordo com os objetivos da empresa. Isso só poderá 
ocorrer se as organizações definirem onde estarão em curto, médio e longo prazo. 
Sempre levando em consideração o ambiente interno e externo. 
 
 
8.1. Missão, visão e objetivos organizacionais. 
 
Para compreendermos o planejamento estratégico de RH é necessário ter definido a 
missão, a visão e os objetivos organizacionais de uma empresa. A missão é razão de 
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ser da empresa, é o porquê dela existir. É imprescindível saber a missão da empresa 
porque se as pessoas não sabem por que ela existe não poderão contribuir para o seu 
sucesso. Além da missão a empresa deve ter definida sua visão. Esta indica a 
identidade comum dos propósitos da organização para o futuro. Declara a direção que 
a empresa pretende seguir. Sua importância está no fato de que quando as pessoas 
têm conhecimento da visão elas sabem exatamente para onde ir. A cada dia que passa 
fica mais difícil controlar pessoas através de regras burocráticas, o controle acaba 
sendo pela visão e valores compartilhados. A missão e a visão juntas contribuem os 
elementos para a definição dos objetivos da empresa e construção da estratégia 
organizacional. 
O objetivo é o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem seguir seis 
critérios básicos: ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade, ser 
consistente, ser específico, ser mensurável, ser relacionado com um determinado 
período e ser alcançável. Os objetivos podem ser de três tipos: 
 Objetivos rotineiros: objetivos cotidianos que tem a função de padronizar o 
desempenho diário. 
 Objetivos de aperfeiçoamento: tem a função de incrementar os resultados da empresa, 
aperfeiçoando o que já existe. 
 Objetivos inovadores: congrega algo totalmente novo a empresa. A formulação da 
estratégia organizacional é conduzida pelos objetivos. Por isso é importante não só ter 
objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento, mas também objetivos inovadores de 
sucesso. 
 
8.2. Estratégia organizacional 
 
Para Chiavenato (2004, p.70), “A estratégia organizacional refere-se ao comportamento 
global e integrado da empresa em relação ao ambiente quea circunda”. Em geral as 
estratégias organizacionais têm os seguintes aspectos básicos: é definida pelo nível 
institucional da organização, é projetada à longo prazo, envolve a empresa em sua 
totalidade e é um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
A estratégia é baseada nos objetivos organizacionais, na missão e na visão e é 
determinada por dois tipos de análises: a análise ambiental e a análise organizacional. 
A análise ambiental é uma espécie de mapeamento para conhecer o que existe no 
ambiente, analisando as oportunidades a ser aproveitadas e as ameaças a ser 
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neutralizadas. A análise organizacional é um levantamento de informações acerca da 
empresa, é um diagnóstico dos pontos fracos e fortes da organização. A interligação 
entre: missão, visão, objetivos, análises ambiental e organizacional, pode ser 
observada na figura 1 (anexo). 
A estratégia organizacional é um conjunto de atitudes que se fomenta num ambiente de 
grande competitividade, onde se deve aproveitar as oportunidades externas e 
neutralizar as ameaças de ambiente de forma simultânea. A estratégia é o caminho 
escolhido para encarar as turbulências do mercado. 
Existem três tipos de filosofia do planejamento estratégico: 
 Planejamento conservador: é o planejamento visando a estabilidade e manutenção da 
situação vigente. Sua preocupação é identificar e corrigir problemas internos sem 
buscar novas oportunidades no ambiente. 
 Planejamento otimizante: é o planejamento que visa adaptabilidade e inovação da 
organização. Preocupa-se com a melhora das práticas vigentes na empresa. Tem a 
pretensão de melhorar continuamente as operações. 
 Planejamento prospectivo: é o planejamento voltado para o futuro da organização. Sua 
preocupação é adaptar-se as novas demandas do ambiente. 
Planejamento estratégico nada mais é do que a tomada de decisão hoje que terá efeito 
ou conseqüência no futuro. 
 
8.3. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
 
As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar 
apenas os setores de finanças, marketing, logística. Devem também alinhar os 
aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A 
estratégia organizacional tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de 
RH. 
No planejamento estratégico de RH são definidos antecipadamente os talentos 
humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos 
organizacionais. 
 
8.4. Modelos de Planejamento de RH. 
 
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Podem ocorrer na organização dois tipos de planejamento de acordo com a sua 
formulação: o planejamento adaptativo, quando é feito após a elaboração do 
planejamento organizacional e tem a função de adaptar-se ao planejamento já feito e o 
outro tipo de planejamento é o autônomo que é elaborado de forma isolada se 
nenhuma relação direta com o planejamento organizacional. Nem um dos dois funciona 
de forma satisfatória, pois não estão integrados harmonicamente com a estratégia da 
empresa. O planejamento estratégico de RH ideal é o planejamento totalmente 
integrado as estratégias da organização. 
Existem diversos modelos de planejamento de RH. Veremos alguns deles de acordo 
com uma classificação feita por Chiavenato (2004, p. 79-85): 
 
8.4.1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. 
 
Este modelo se baseia na idéia de que a necessidade de pessoal é uma variável que 
depende da procura por um produto ou serviço. Essa relação é influenciada por vários 
fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos 
financeiros, etc. O presente modelo é muito limitado, pois se reduz à aspectos 
quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos, como: greves, estratégias 
do concorrentes, fatos imprevistos. 
 
8.4.2. Modelo baseado em segmentos de cargos 
 
Modelo restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande porte e que 
consiste em: escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a 
necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro para cada 
fator. Depois determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade, e 
finalmente projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este 
modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior. 
 
8.4.3. Modelo de substituição de postos-chaves 
 
Neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento 
de funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações 
gerenciais, onde em cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário com 
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informações para que a decisão possa ser tomada. Os funcionários poderão ser 
classificados, como: funcionários preparados para promoção, funcionários que precisa 
de uma maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com substituto já 
preparado. 
No organograma em cada retângulo será apresentado o nome e a idade do funcionário 
na parte superior e na parte inferior será apresentado o nome, idade, e informações 
necessárias dos possíveis substitutos. Esse modelo também pode funcionar como 
plano de carreira. 
 
8.4.4. Modelo baseado no fluxo de pessoal. 
Neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da 
empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências 
internas. Este modelo é indicado para empresas que não tem planos de extensão, pois 
é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente modelo é antecipar 
os efeitos de promoções, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade. 
 
8.4.5. Modelo de planejamento integrado 
 
O modelo de planejamento integrado é um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo 
de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produção planejado pela 
organização, mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar a 
produtividade das pessoas, condições de oferta e procura no mercado e 
comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organização. 
Permite um diagnostico razoável para tomada de decisões. 
A maioria dos modelos apresentados anteriormente funcionam como esquemas 
quantitativos, desprezando aspectos intangíveis das pessoas, como atitudes, 
comportamento, habilidades. 
 
8.5. Fatores que intervêm no planejamento de RH. 
 
Existem alguns fatores que causam grandes alterações no planejamento de RH. São 
elas entre outras: o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de 
trabalho. “O absenteísmo é a freqüência e/ou a duração do tempo perdido quando os 
empregados não vêm ao trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86). As causas do 
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absenteísmo foram estudadas intensamente e chegou-se a conclusão que ele é 
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, 
além dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas têm investido 
fortemente em incentivos a presença e desestímulos a ausências ao trabalho. 
A rotatividade de pessoal é resultante da entrada de novos funcionários e da saída de 
outros. Geralmente para que cada empregado que se desliga da empresa outro é 
admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da 
organização. No primeiro caso o desligamento pode ocorrer por insatisfação do 
funcionário com a organização ou pode ocorrerpela visualização de oportunidades 
mais atrativas em outras empresas. Algumas organizações estão implementando 
incentivos para que os funcionários se demitam como é o caso do Plano de Demissão 
Espontânea (PDE). No segundo caso a empresa decide desligar o funcionário. Vários 
motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da força de trabalho, 
substituição por outro mais adequado as suas necessidades, etc. 
As mudanças na força de trabalho também é um fator de interferência no planejamento 
de RH. As mudanças que ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas 
que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanças que 
ocorrem no mundo são fatores condicionantes para as mudanças na força de trabalho. 
A principal consequência dessas mudanças é a falta de pessoas habilitadas para 
desenvolver estas novas funções que estão surgindo. Esse quadro exige do RH 
grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. 
 
 
9. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
9.1. O QUE É RECRUTAMENTO 
 
Atrair do mercado de trabalho uma quantidade suficiente de pessoal potencialmente 
qualificado a ocupar cargos dentro da organização, para suprir a "seleção". 
 
9.1.1. As Etapas Do Processo De Recrutamento 
 
1. Determinação das necessidades de mão-de-obra 
 
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O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos 
humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que 
constitui uma seqüência de três fases: 
 
- O que a organização precisa em termos de pessoas (pesquisa interna); 
- O que o mercado de recursos humanos pode oferecer; e 
- Quais as técnicas de recrutamento a aplicar. 
 
O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a 
ser desenvolvido. 
A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as 
suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazos. O que a 
organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e 
desenvolvimento, o que certamente significará novos portes de recursos humanos. 
Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e 
deve envolver todas as áreas e níveis da organização. 
 
- Responsabilidade do recrutamento 
 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do 
processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras palavras, o órgão 
de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento 
sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser 
preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias dependem 
de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem do 
serviço, geralmente denominada “requisição de empregado” ou “requisição de 
pessoal”. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e assinado pelo 
responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. 
Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na 
área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o 
responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Quando o órgão de 
recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum candidato 
adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas 
de recrutamento mais indicadas no caso. 
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2. Fontes de recrutamento 
 
Na maioria das vezes, as fontes de recrutamento são consultadas conjuntamente, 
dependendo da urgência e recursos disponíveis. Contudo, uma política de 
recrutamento contínua reduz significativamente os custos do processo: 
 
- Escolas de nível médio, superior e centros de integração empresa-escola; 
- Entidades de seleção; 
- Indicação dos próprios empregados da empresa; 
- Anúncios e editais em jornais e outros órgãos informativos; 
- Conferências e palestras em universidades e escolas; 
- Pesquisa em outras cidades ("caça-talentos"); 
- Arquivo de reserva; 
- Cartazes na portaria da empresa; 
- Sindicatos e associações de classe; 
- Cooperação de outras empresas que atuam no mesmo mercado. 
 
9.2. O QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
É a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a 
eficiência e o desempenho do pessoal. 
 
9.2.1. Responsabilidade Da Seleção De Pessoal 
 
Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as oferecidas 
pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições 
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para 
ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitantes 
a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas 
prestar serviço especializado, aplicar adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou 
não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a 
seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de 
serviços pelo órgão especializado). 
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O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande 
volume de candidatos, por meio de estudos de validade, no sentido de aumentar a 
probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. 
 
 
9.2.2. Seleção De Pessoal Como Um Processo De Decisão 
 
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de 
comportamento: 
- Modelo de colocação: Quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um 
só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em 
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma; 
- Modelo de seleção: Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a 
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se 
pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: Aprovação ou rejeição. Se rejeitado, 
é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas 
um poderá ocupá-lo; 
- Modelo de classificação: É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem 
vários candidatos para cada vaga e várias vagas para candidato. Cada candidato é 
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem 
duas alternativas para o candidato: Ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se 
rejeitado passa a ser comparado com os requisitos para outros cargos que se pretende 
preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação 
“classificação”. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o 
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. 
 
9.2.3. Métodos De Seleção De Pessoal 
 
Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão, deve 
necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. 
O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser 
preenchido. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de 
informação sobre o cargo a preencher. As informações a respeito do cargo a ser 
preenchido podem ser colhidas através de: 
30 
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- Análise do cargo: É o levantamento dos aspectos intrínsecos(conteúdo do cargo) e 
extrínsecos (requisito que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) 
do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção 
são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante dos 
cargos deverá possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa, na 
avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem; 
- Aplicação da técnica dos incidentes críticos: Consiste na anotação sistemática e 
criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e 
comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou 
pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis 
(que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos 
futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase 
somente no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que o 
chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Análise de descrição de empregado: Consiste na verificação dos dados contidos na 
requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e 
as características que o candidato ao cargo deverá possuir. Principalmente quando a 
organização não tem um sistema da análise de cargos, o fomulário de requisição de 
empregado deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar 
esses requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-se-á 
nesses dados; 
- Análise do cargo no mercado: Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a 
organização ainda não tem nehuma definição, nem mesmo o chefe direto, existe a 
Características desejáveis 
 
Afabilidade no trato com pessoas; 
Facilidade no relacionamento; 
Vontade de agradar ao cliente; 
Resistência a frustração; 
Verbalização fácil; 
Facilidade em trabalhar com a equipe; 
Boa memória; 
Concentração visual e mental; 
Facilidade em lidar com números. 
Características indesejáveis 
 
Irritabilidade fácil; 
Introversão; 
Impaciência; 
Pouco controle emocional; 
Dificuldade de expressão; 
Dificuldade no relacionamento; 
Pouca memória; 
Dispersão mental; 
Dificuldade em lidar com números. 
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alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, 
os requisitos e as características do seus ocupantes; 
- Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta 
o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do 
conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e 
características necessárias), como simulação inicial. 
 
9.2.4. Técnicas De Seleção De Pessoal 
 
Após uma análise do cargo e do documento de requisição de empregado, gerando a 
"ficha de especificação do cargo", escolhe-se as técnicas de seleção mais adequadas. 
- Entrevista de seleção: A técnica que mais influencia a decisão final e a mais utilizada, 
alcançando características intangíveis do candidato, apesar de subjetiva. Por causa 
disso, deve ser utilizada com bastante habilidade por entrevistadores treinados em 
"entrevista padronizada ou dirigida". Divide-se em quatro fases: 
a) Planejamento: Coleta de informações, escolha do tipo de informações a serem 
solicitadas e transmitidas aos candidatos); 
b) Preparação: Locais de espera e execução, horário, designação dos entrevistadores e 
material; 
c) Execução: A entrevista propriamente dita - é "dirigida" quando o entrevistador segue 
um roteiro, através de um formulário - devendo cobrir as informações e o 
comportamento do candidato; e 
d) Avaliação do candidato: Imediatamente após a saída do candidato da sala de 
entrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a ficha de avaliação e 
anotando os detalhes); 
 
Provas de conhecimentos ou de capacidades: Podem ser 
a) Orais; 
b) Escritas 
. Tradicionais dissertivas (menos abrangentes, de fácil organização e julgamento 
subjetivo, mas de difícil correção 
. Objetivas (de abrangência maior, de correção rápida e organização demorada, 
permitem acerto ao acaso); ou 
. Mistas 
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a) De realização (práticas); 
b) Gerais ou específicas (testando o conhecimento técnico relacionados ao cargo). 
- Testes psicológicos: Têm a finalidade de avaliar a "personalidade" do candidato, 
podendo ser psicométricos ou de personalidade: 
. Testes psicométricos: A medição, em condições padronizadas de comparação, da 
quantidade de determinados comportamentos humanos (aptidões = potencialidades e 
capacidades = habilidades atuais, de inteligência, aprendizagem, destreza, etc) 
presente no candidato, para admissão, transferência, promoção, treinamento ou 
retenção de pessoal 
. Testes de personalidade: Para analisar o caráter (adquirido) e o temperamento (inato) 
do indivíduo, podendo ser genéricos (testam a personalidade geral) ou específicos 
(concernentes a determinados aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, 
ansiedade, agressividade, etc); 
- Técnicas de simulação: A partir dos resultados dos testes psicológicos e entrevistas, 
submete-se o candidato a uma "dramatização" relacionada ao tipo de papel que 
desempenhará na empresa, reduzindo a margem de erro da seleção e permitindo 
inclusive ao candidato analisar sua adequação ao cargo pretendido. 
 
9.2.5. As Etapas Do Processo De Seleção De Pessoal 
 
A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases 
seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais estão as técnicas 
mais simples e econômicas, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final: 
 
Etapa 9: Decisão final de admissão 
Etapa 8: Aplicação de técnicas de simulação 
Etapa 7: Entrevista de seleção com o gerente 
Etapa 6: Aplicação de testes de personalidade 
Etapa 5: Aplicação de teste psicométricos 
Etapa 4: Entrevista de seleção 
Etapa 3: Aplicação de provas de conhecimento 
Etapa 2: Entrevista de triagem 
Etapa 1: Recepção preliminares dos candidatos 
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9.2.6. Avaliação E Controle De Qualidade Da Seleção De Pessoal 
 
Podemos avaliar os resultados de uma seleção através de alguns parâmetros: 
- Adequação do homem ao cargo (e decorrente satisfação pessoal); 
- Rapidez de ajuste do empregado às suas funções; 
- Melhoria do potencial humano da empresa; 
- Maior estabilidade do pessoal (e consequente redução do turnover); 
- Maior rendimento e produtividade do pessoal da empresa; 
- Melhoria nas relações humanas; 
- Menores necessidades de treinamento. 
 
 
10. ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática verificação, medição e 
acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do indivíduo no cargo, e de seu 
potencial de desenvolvimento. 
 
10.1. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
É um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, quanto ao seu: 
 
1) Valor; 
2) Excelência; 
3) Qualidades; ou 
4) Status. 
 
É uma técnica de "direção" imprescindível, colaborando com a determinação e 
desenvolvimento da política adequada, com a qual se podem localizar problemas de: 
 
 Supervisão de pessoal; 
 Integração do empregado à empresa ou ao cargo; 
 Não aproveitamentode empregados com potencial; 
 Motivação, etc. 
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10.2. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
No geral, a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha (do supervisor) 
e uma função de staff (do departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo 
com a política de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento 
da avaliação do desempenho pode ser: 
1) Centralizada: avaliação por um órgão de staff da área de recursos humanos; 
2) Centralização média: avaliação por uma Comissão de Avaliação do Desempenho, com 
a participação de avaliadores de diversas áreas. 
 
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão 
especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a 
diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro 
terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é 
formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis 
participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos 
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros 
transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos 
empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de 
trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. 
Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados 
diretos ou indiretos, os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a 
homogeneidade das avaliações. Exemplo de comissão de avaliação do desempenho 
(membros estáveis ou permanentes): 
 
- Presidente ou diretor; 
- Diretor de RH; 
- Especialista em avaliação de desempenho; 
- Executivo de organização e métodos. 
 
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, 
através dela uma harmonia consistente nas avaliações, terá atingido uma técnica 
avançada de avaliação de desempenho. 
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3) Descentralizada: Avaliação pelo próprio empregado, com o controle do supervisor 
direto. É pouco utilizada, por exigir nível cultural e não-subjetivismo dos funcionários. 
Utilizada com sucesso a pessoal de nível universitário, com elevadas posições 
hierárquicas. 
 
No "meio termo" mais utilizado, existe centralização do projeto, construção e 
implantação, com relativa descentralização quanto à aplicação e execução. 
 
 
10.3. CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS MÉTODOS DA ADMINISTRAÇÃO 
DO DESEMPENHO 
 
A avaliação do desempenho é feita através de vários métodos, conforme as áreas de 
distribuição de pessoal (horistas, burocrático, supervisores, chefes, executivos, 
vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos métodos em um método próprio: 
 
MÉTODO DESCRIÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS 
Escala 
gráfica 
Utiliza "fatores de 
avaliação" previamente 
graduados, através de um 
formulário de dupla entrada 
com linhas de fatores e 
colunas de graus 
O mais utilizado. É 
aparentemente 
simples, mas requer 
cuidados para 
neutralização da 
subjetividade e 
prejulgamento 
 
. De fácil entendimento 
e aplicação simples; 
 
. Permite uma boa visão 
do que a empresa 
deseja x a situação do 
empregado; 
 
. Um pouco trabalhoso 
para o avaliador 
registrar. 
. Não permite muita 
flexibilidade ao 
avaliador; 
 
. Sujeito a generalização 
dos avaliadores quanto 
à pontuação dos fatores 
(se o funcionário é bom 
em um fator, a 
tendência é avaliá-lo 
bom em todos os 
demais); 
 
. Tende a bitolar os 
resultados das 
avaliações; 
 
. Necessita de 
procedimentos 
matemáticos e 
estatísticos para 
correção das distorções 
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e influência pessoal 
(que tendem a 
apresentar resultados 
exigentes ou 
condescendentes a 
todos os seus 
subordinados). 
Escolha 
forçada 
Utiliza blocos de "frases 
descritivas" (positivas ou 
positivas e negativas), 
escolhidas de acordo com 
os critérios existentes na 
empresa, entre as quais o 
avaliador deve escolher 
apenas uma ou duas que 
mais se aplicam ao 
desempenho do seu 
avaliado 
 
 . Proporciona 
resultados mais 
confiáveis e isentos de 
subjetividade, pois 
elimina a 
generalização; 
 
. Sua aplicação é 
simples e não exige 
preparo dos 
avaliadores. 
. Sua elaboração é 
complexa, exigindo um 
planejamento mais 
demorado; 
 
. Apresenta resultados 
globais (discrimina 
apenas os empregados 
bons, médios e fracos, 
pois é 
fundamentalmente 
comparativo); 
 
. Quando utilizado para 
desenvolvimento de 
pessoal, necessita de 
complementação de 
informações; 
 
. Deixa o avaliador sem 
noção de qual será o 
resultado da avaliação 
dos seus subordinados. 
Pesquisa de 
campo 
São entrevistas de um 
especialista em avaliação 
em cada setor, com o 
supervisor imediato, onde 
levanta as causas, origens 
e motivos do desempenho 
dos seus subordinados, 
através de análise de fatos 
e situações 
 
A entrevista obedece 
ao seguinte roteiro: 
 
. Avaliação inicial: O 
desempenho é 
avaliado como mais 
que satisfatório (+), 
satisfatório (+-) ou 
menos que satisfatório 
(-); 
 
. Análise suplementar: 
Uma análise mais 
aprofundada do 
desempenho do 
. É um método mais 
amplo, pois permite 
também o 
planejamento do 
empregado na função 
e na empresa. 
. Necessidade de 
retroação de dados 
acerca do desempenho 
dos empregados; 
 
. Possui uma enorme 
gama de aplicações; 
 
. Permite um 
acompanhamento muito 
mais dinâmico do 
empregado. 
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funcionário, através de 
perguntas do 
especialista ao chefe; 
 
. Planejamento: Faz-se 
o plano de ação para o 
funcionamento 
(aconselhamento, 
readaptação, 
treinamento, 
desligamento e 
substituição, 
promoção ou 
manutenção no 
cargo). 
Comparação 
aos pares 
 
A comparação dois a dois, 
de cada vez, dos 
empregados, anotando-se o 
que é considerado melhor 
quanto ao desempenho, 
podendo-se também utilizar 
fatores de avaliação 
É recomendado 
apenas quando os 
avaliadores não têm 
condições de utilizar 
outros métodos 
. É um processo muito 
simples 
. Pouco eficiente 
Frases 
Descritivas 
Apenas difere do método da 
escolha forçada por não 
exigir obrigatoriedade na 
escolha entre um bloco de 
frases (existem várias 
frases para o avaliador 
escolher as que 
caracterizam e as que não 
caracterizam o 
desempenho do 
subordinado) 
 
 
 
10.4. ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
1 - O Avaliador De Desempenho 
 
Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela 
avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas: 
 
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a) Ao gerente; 
b) Ao próprio indivíduo; 
c) Ao indivíduo e seu gerente conjuntamente 
d) À equipe de trabalho; 
e) Ao órgão de gestão de pessoal; ou 
f) A uma comissão de avaliação de desempenho. 
 
Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de