ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E SUA EVOLUÇÃO 
 
O movimento da administração científica ou escola clássica teve como principais representantes o americano Taylor e o 
francês Fayol e apresentava a ideia da otimização dos processos. Neste período, o trabalhador era considerado um 
“instrumento” a mais na busca de resultados (cf. MARRAS, 2011). Para que se produzisse mais, eram necessárias pessoas 
que se dedicassem ao trabalho, em longas jornadas que podiam chegar a 18 horas diárias! 
Neste período, alguém precisava contratar, controlar faltas e atrasos, fazer a folha de pagamento, demitir, ou seja, 
“contabilizar” todas as informações relacionadas aos empregados. No início, era esse o papel da área de Recursos Humanos 
(RH). Mas, muita coisa mudou. As atividades ligadas ao RH, que antes eram apenas operacionais, ampliaram-se, sofrendo 
muitas alterações, influenciadas por questões como: 
 Criação das leis trabalhistas; 
 Mudanças culturais; 
 Avanços tecnológicos; 
 Novas formas de gestão; 
 Responsabilidade empresarial; 
 Diversidade na força de trabalho; entre outros. 
AS FASES DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Podemos considerar que a Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases para chegar ao que conhecemos 
hoje. 
 • Fase Contábil – antes de 1930: Caracteriza-se pela forte 
preocupação com os custos, portanto era fundamental um rígido 
controle em registrar as entradas e saídas relacionadas à mão de obra. 
De acordo com França (2011), no Brasil, esta fase também é conhecida 
como período pré-jurídico-trabalhista, pois ainda não havia sido 
elaborada a legislação trabalhista no país. Fazia parte da mão de obra 
dessa época mulheres e crianças que trabalhavam em condições 
extremamente precárias. Neste momento, surge a função de chefe de pessoal. As principais funções do chefe de pessoal, 
que envolvia, principalmente, controlar a movimentação de funcionários, trabalhava em um ambiente onde era exigida 
pouca qualificação do empregado. Sua preocupação centrava-se em controlar entradas e saídas de funcionários, faltas e 
atrasos e efetuar os pagamentos. Além disso, precisavam relatar irregularidades, advertir e demitir, ações consideradas 
punitivas. Também eram vistos como “próximos do patrão”. Por isso, essa função, geralmente, era percebida com muita 
desconfiança pelos funcionários. 
 • Fase Legal – de 1930 a 1950: ou período burocrático inicia-se com a criação das leis trabalhistas. Era necessário 
conhecer e aplicar corretamente todas as regras e normas jurídicas impostas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) que o presidente Getúlio Vargas acabara de 
implantar. Antes deste período o poder estava centralizado nas mãos dos chefes de 
produção. A partir da vigência da CLT, o poder vai para as mãos dos chefes de pessoal, 
pois eram eles que detinham o conhecimento, ou seja, tinham o domínio das regras e 
normas recém-criadas. 
Absenteísmo - Pessoa que falta ao trabalho, à escola etc. Que vive ou está, via 
de regra, ausente. Nota da autora: No RH, o termo se refere a ausência no 
trabalho, somando-se as faltas e os atrasos 
 • Fase Tecnicista – de 1950 a 1965: é marcado pela implantação das grandes indústrias no Brasil, principalmente a 
automobilística. Uma nova realidade surge, pois as empresas necessitavam de mão de 
obra preparada para suas linhas de produção. Denominação chefe de pessoal é 
substituída por Gerente de Relações Industriais (GRI), cuidando de aspectos 
burocráticos e puramente operacionais. O GRI precisava garantir que estas novas 
empresas recebessem a mão de obra necessária à sua sobrevivência. É nesta fase que 
a Administração de Recursos Humanos passou a adotar os sistemas de treinamento, 
recrutamento e seleção, cargos e salários, departamento pessoal, higiene e segurança 
do trabalho, benefícios e outros. 
 • Fase Administrativa - de 1965 a 1985: uma profunda mudança acontece na área 
de Recursos Humanos. O movimento sindical implementado pelas bases trabalhadoras 
trouxe novas responsabilidades, mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas 
relações (cf. MARRAS, 2011). O cargo Gerente de Relações Industriais é alterado para 
Gerente de Recursos Humanos, que tinha como ênfase trabalhar as relações entre os 
indivíduos e sindicados, sociedade, entre outros. Nesta época, os sindicatos 
despontavam e as negociações entre estes e as empresas eram comuns, sempre 
intermediadas por um profissional da área de Recursos Humanos. 
 
 • Fase Estratégica - de 1985 a atual: Iniciam-se os programas de planejamento 
estratégico atrelados aos objetivos das organizações e, consequentemente, as primeiras 
preocupações de longo prazo com o trabalhador, considerando questões como desenvolvimento organizacional, 
desenvolvimento gerencial e gestão de talentos, por exemplo. O cargo de 
Gerente de Recursos Humanos posicionado em nível tático, passa a ser 
reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações (MARRAS, 
2011). 
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS: CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES 
As empresas buscam 
uma forma de atuar 
sobre o desempenho 
humano, pois dele está 
sujeito seu sucesso. 
Quando 
desenvolvemos e 
organizamos essa 
forma de atuação 
podemos chamá-la de modelo de gestão de pessoas. Para Fischer (2002), modelo de gestão de pessoas é a maneira que 
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. A empresa precisa definir 
princípios, estratégias, políticas e processos de gestão que vão orientar as diretrizes que irão implementar e a maneira 
como os gerentes vão atuar sobre seus funcionários. A figura ___ indica alguns dos elementos que formam um modelo de 
gestão de pessoas: 
Para a escolha de um modelo de gestão de pessoas eficaz, também é necessário analisar como as empresas mudaram e 
alguns fatores que as levaram a isto. Preocupações como investimentos em novas tecnologias, otimização de processos, 
qualidade e produtividade pedem equipes de trabalho mais especializadas, que sejam levadas a aprender continuamente 
para acompanhar os novos tempos. A composição da força de trabalho, que hoje conta com um grande número de 
mulheres, grupos minoritários e pessoas mais velhas e que cresce a cada dia nas organizações precisa ser gerenciada pelo 
RH. As diversas necessidades destes grupos devem ser consideradas e utilizadas em prol do alcance dos objetivos da 
organização. Hoje, a área de Recursos Humanos entende que precisa de funcionários que conheçam muito bem seu 
trabalho e o que a empresa espera deles, entende também que seus processos devem ser bem elaborados para contratar 
a melhor pessoa e mantê-la trabalhando na organização. Fica claro que o Gerente de Recursos Humanos tem a grande 
responsabilidade de escolher como sua área irá atuar (modelo de gestão de pessoas) sempre considerando: 
• o que acontece fora da empresa (globalização, 
concorrência, diversidade da força de trabalho e outros); 
• o que acontece dentro da empresa (processos, 
qualidade, preparo da mão de obra, como manter seus 
talentos, etc.). 
A MUDANÇA NO PAPEL E PERFIL DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 
O quadro 1 mostra a evolução nas responsabilidades do profissional de RH: 
Foi a partir da fase legal (até 1950), com a grande necessidade 
de conhecimentos das práticas legais definidas pela CLT, que 
para ocupar o cargo de Chefe de Pessoal, se passou a exigir uma 
pessoa especializada. Nesta época, buscavam-se advogados 
para ocupar o cargo, pois eram conhecedores e seguiam 
rigorosamente as leis. Após 1950, já na fase tecnicista e para 
atender as novas práticas das indústrias recém chegadas no 
Brasil, principalmente as automobilísticas, surgiu o verdadeiro 
administrador de pessoal. O Gerente de Relações Industriais 
como passou a ser chamado, deparou-se com grandes empresas 
que já aplicavam programas de treinamento, desenvolvimento, 
recrutamento e seleção, benefícios e outros. Seu perfil já exigia 
conhecimentos mais amplos, juntamentecom as primeiras (e 
ainda muito tímidas) preocupações em ter um profissional com 
alguma visão humanista. Na fase administrativa (1965 a 1985), 
o agora chamado Gerente de Recursos Humanos precisava de 
uma visão do todo e das diversas áreas de conhecimento como marketing, produção, finanças, conhecimentos da 
psicologia, sociologia, entre outros. As empresas davam preferência para profissionais formados em Administração, mas 
com grande conhecimento jurídico, para que conseguissem negociar com os recém-criados sindicatos. A partir desta fase, 
os indivíduos são vistos não apenas como meros recursos, mas como parceiros do negócio, responsáveis por uma grande 
parcela dos resultados planejados. O profissional de recursos humanos deve administrar as relações entre funcionários e a 
empresa, considerando que as pessoas que recebe possuem personalidades particulares, histórias de vida, conhecimentos, 
habilidades e tantos outros aspectos próprios dos indivíduos. Ele precisa acima de tudo, contribuir para o alcance dos 
objetivos da organização, provendo funcionários bem treinados e motivados, desenvolvendo e mantendo a qualidade de 
vida no trabalho e incentivando a ética e a responsabilidade social (RIBEIRO, 2006). 
 
Foi na fase estratégica (1985 até os dias atuais) que o papel do Gerente de Recursos Humanos foi 
finalmente atrelado ao Administrador de Empresas, com conhecimentos profundos das diversas áreas, 
visão abrangente tanto do negócio como em relação ao indivíduo como ser humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS 
A Administração de Recursos Humanos é formada por processos interdependentes que são: 
 • Processo de provisão de recursos humanos: “quem irá trabalhar na organização?” inclui planejamento de Recursos 
Humanos, pesquisa de mercado, recrutamento e seleção. 
 • Processo de aplicação de recursos humanos: “o que as pessoas farão na organização?” inclui análise e descrição de 
cargos, integração, avaliação de desempenho. 
 • Processo de manutenção de recursos humanos: “como manter as pessoas trabalhando na organização?” inclui 
remuneração (administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles 
de pessoal e relações trabalhistas. 
 • Processo de desenvolvimento de recursos humanos: “Como preparar e desenvolver as pessoas na organização?” inclui 
treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
 • Processo de monitoração de recursos humanos: “Como saber o que são e o que fazem as pessoas na organização?” inclui 
banco de dados, sistema de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, registros, relatórios) e 
auditoria de recursos humanos. 
As políticas elaboradas para cada processo deverão estar alinhadas a missão, visão e valores da empresa. Estes processos 
devem ser desenvolvidos para que trabalhem em sinergia, criando, mantendo e desenvolvendo um contingente de recursos 
humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização. 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Sabemos que a administração de recursos humanos trabalha para alcançar os objetivos traçados pela organização. Para 
isso, é necessário ter as pessoas certas nos lugares certos e ainda, no momento certo! O ponto de partida é planejar 
adequadamente sua mão de obra, sempre observando as necessidades da organização, ou seja, o que ela precisa de 
imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, observação esta que deve ser realizada 
continuamente (CHIAVENATO, 2009). 
 
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O planejamento de recursos humanos consiste no processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais, em um determinado período de tempo. Significa antecipar a quantidade e qualidade 
dos recursos humanos. Existem algumas maneiras de prever as necessidades de pessoal. Pode-se observar, por exemplo: 
 • O aumento da procura por um determinado produto ou serviço: na época da páscoa as empresas de ovos de chocolate 
certamente precisarão contratar mais funcionários! 
 • O planejamento de carreiras dentro da organização: transferências e promoções podem necessitar de novas 
contratações. 
 • O aumento do volume de produção planejado. 
 • Abertura de filiais, lançamento de um novo produto. 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
O Recrutamento e Seleção podem ser considerados como duas fases de um mesmo processo. 
Recrutamento: 
Atividade de divulgação, de chamada, portanto 
positiva, convidativa. 
 
Seleção: 
Atividade de escolha, opção e decisão, de filtragem 
da entrada, classificação, portanto restritiva.
RECRUTAMENTO 
O recrutamento refere-se ao processo de atrair candidatos para as vagas existentes. Para Chiavenato (2006) recrutamento 
é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da organização. 
O processo de recrutamento sempre se inicia a partir de uma necessidade interna da organização, originada por 
acontecimentos como: 
 Rotatividade (turnover): entrada e saída de funcionários na empresa. 
 Aumento de quadro planejado: criação de uma nova área, aumento de produção, abertura de novas filiais, 
lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc. 
 Aumento de quadro circunstancial: motivos não planejados que devem ser atendidos de forma emergencial como 
mudanças repentinas de mercado etc. 
São necessárias informações detalhadas do que se faz no cargo e de quais são os requisitos pessoais necessários para seu 
bom desempenho. Para iniciar esse processo algumas empresas utilizam a requisição de pessoal (RP), realizando o pedido 
de um novo funcionário e nela registram os requisitos necessários para o cargo. Em outras organizações, essas informações 
estão registradas em um instrumento chamado descrição de cargo. O órgão de recrutamento ao receber a RP, verifica se 
há em seus arquivos algum candidato adequado. Se não encontrar, deverá recrutar por meio das fontes de recrutamento 
mais indicadas para a situação. 
 
 
MEIOS E FONTES DE RECRUTAMENTO 
 
O recrutamento interno e externo 
apresentam vantagens e desvantagens 
que devem ser consideradas na hora da escolha do meio de recrutamento. 
MEIOS DE RECRUTAMENTO VANTAGENS DESVANTAGENS 
Recrutamento Interno 
- Mais rápido, pois já se conhece o 
empregado escolhido 
- Mais econômico 
- Oferece oportunidade crescimento para 
o “pessoal da casa” -Maior motivação 
para os funcionários 
- Pode gerar conflito de interesses entre 
os funcionários 
- Pode gerar atitudes negativas dos 
funcionários não promovidos 
- Não permite a renovação dos recursos 
humanos 
Recrutamento Externo 
- Traz “sangue novo” à empresa 
- Renova e enriquece o patrimônio 
humano da empresa 
- Promove criatividade e inovação com 
ideias vindas de fora 
- Mais demorado 
- Mais caro 
- O conhecimento sobre o candidato é 
menor 
- Pode desmotivar o candidato interno 
- Pode afetar a política salarial da 
empresa quando o novo funcionário é 
admitido com salário mais elevado. 
Após a escolha dos meios de recrutamento, opta-se pelo tipo de fonte que será utilizada. Entre as fontes de recrutamento 
mais utilizadas, temos: 
1. Funcionários da própria empresa 
2. Banco de dados interno 
3. Indicações 
4. Cartazes (internos e externos) 
5. Entidades (sindicatos, associações, 
etc) 
6. Escolas, universidades, etc 
7. Outras empresas (Fornecedores, 
clientes, etc) 
8. Consultorias 
9. Agências de emprego 
10. Mídia (anúncios em jornais, rádio, 
televisão, sites, etc) 
11. Consultorias de outplacement ou 
replacement 
12. Headhunters 
 
CONSULTORIA DE OUTPLACEMENT: A 
empresa contrata a consultoria de 
outplacement quando vai desligar um 
profissional e deseja ajudá-lono processo 
de recolocação no mercado. Geralmente 
só trabalham com pessoas jurídicas, isto 
é, têm como clientes as empresas. 
CONSULTORIA DE REPLACEMENT: 
Atendem especificamente pessoas físicas, 
ou seja, o próprio profissional a contrata. 
São contratadas pelos profissionais para 
auxiliá-los a conseguir um novo emprego. 
HEADHUNTER É o nome que se dá aos 
profissionais “caçadores de talentos”, 
que agem somente com cargos do topo 
da pirâmide organizacional (presidentes, 
vice-presidentes, diretores) ou com 
profissionais extremamente difíceis de 
serem encontrados no mercado. 
O recrutador, profissional que trabalha no recrutamento, receberá os currículos das fontes que escolheu e fará a Triagem, 
ou seja, identificará os candidatos mais adequados às características do cargo. Este material será enviado para a próxima 
etapa do processo, a Seleção. 
 
SELEÇÃO 
Esta etapa compreende a escolha entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na 
empresa. A seleção é um processo em que se compara duas variáveis: 
 as exigências do cargo - características que o cargo exige do profissional (conhecimentos, habilidades e atitudes) 
para o bom desempenho das funções. 
 as características dos candidatos - conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato tem para 
desempenhar suas tarefas. 
O selecionador escolhe, dentre os diversos instrumentos disponíveis, os mais adequados para a definição do candidato 
ideal. Os instrumentos à disposição do selecionador são: 
 entrevista de seleção 
 testes diversos de aferição 
 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO 
É o instrumento mais utilizado, tanto por pequenas quanto pelas grandes empresas. 
ENTREVISTA ESTRUTURADA 
Planeja previamente as questões que serão feitas ao 
candidato. 
ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA 
Não planejada, registra fatos e informações ao longo da 
entrevista.
 
O processo de entrevista estruturada é dividido nas seguintes fases: 
 
 Apresentação: É a abertura do processo, o primeiro contato entre a empresa e o candidato. Neste momento é 
que se tem a “primeira impressão” e onde a imagem da empresa é colocada à mostra. Dessa forma, é importante que no 
momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda sua amabilidade, educação e polidez. 
 
 Preparo: Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista onde todo o 
processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à 
vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa. Assim, há maior segurança de que o candidato se mostrará como 
ele realmente é, aumentando a possibilidade de sucesso do selecionador em sua avaliação. 
 
 Coleta de dados: o selecionador procura obter o maior número possível de informações necessárias para que 
se possa realizar a comparação entre as caractecrísticas do candidato e os requisitos do cargo. 
 
 Análise comportamental: está presente em todos os momentos do processo seletivo. A partir da apresentação 
o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando as ações ou 
reações vindas dele (verbais e não verbais). Nesse momento o entrevistador dedica-se a checar ou testar certas 
características que tenha percebido no decorrer da entrevista e que necessita de uma avaliação mais detalhada, 
comparando com as exigências do cargo. 
 Concessão de informações: Nessa fase o entrevistador passa todas as informações referentes à empresa e ao cargo 
a ser preenchido ao candidato. É importante mencionar questões relacionadas a salário, benefícios, equipe de trabalho, 
ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. 
 
TESTES DE AFERIÇÃO 
Caberá ao selecionador a decisão de realizar ou não algum tipo de teste no candidato. Existe uma grande variedade de 
teste de seleção. Abaixo alguns tipos: 
 Teste prático: utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. Exemplo: tarefas como 
Digitação, registros contábeis etc. 
 Teste situacional: utilizado para avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. 
Coloca-se o candidato diante de situações problemas para avaliar sua reação. Podem ser observadas questões relacionadas 
a tomada de decisão, rapidez, flexibilidade, entre outras. 
 Teste psicológico: instrumento que deve ser utilizado por um psicólogo e que permite conhecer melhor as 
 
 Teste grafológico: análise da escrita individual, onde podem ser verificados dezenas de traços da personalidade. Só 
podem ser realizados pelos grafólogos, profissionais especializados nessas análises. 
 
 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 
É um importante instrumento que complementa o processo de seleção. Permite visualizar como o candidato se 
comportaria em uma situação simulada relacionada ao futuro papel que desempenhará na empresa. Por meio dessa 
simulação, é possível observar como o candidato se comportaria diante de situações relacionadas ao seu trabalho. A técnica 
de simulação é muito utilizada para cargos de direção, gerência, supervisão, que exigem alto grau de relacionamento 
interpessoal. 
 ANÁLISE GLOBAL 
Após a entrevista e a aplicação de teste ou simulação é realizada uma 
pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de 
confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Algumas 
empresas contratam escritórios especializados para realizar o 
levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: 
empresas anteriores onde o candidato já trabalhou, referências pessoais 
etc. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá 
realizar uma análise global do perfil dos candidatos. 
 
CONTRATAÇÃO DO CANDIDATO 
Embora o órgão de seleção preste um serviço especializado, aplicando 
técnicas de seleção e recomendando candidatos que julga serem mais 
adequados ao cargo, a decisão final de contratar ou rejeitar o candidato é 
sempre do setor requisitante, ou seja, do setor que solicitou aquele 
profissional. O órgão de seleção elabora um parecer final para a área 
requisitante sobre o perfil de cada candidato finalista. O chefe do setor 
requisitante realiza a entrevista final e decidirá quem será contratado. 
Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação 
médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal 
com toda a sua documentação, para efetuar os registros legais. O novo 
funcionário passará por um processo de integração, onde serão 
apresentadas as principais informações sobre a nova empresa, sobre seu 
trabalho e todas as normas que deverá seguir. 
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
É importante a avaliação dos resultados para a organização. Esses resultados podem se apresentar como: 
1. Adequação das pessoas ao cargo e consequente satisfação do pessoal com o emprego. 
2. Rapidez no ajustamento e na integração do novo empregado às novas funções. 
3. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos. 
4. Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da rotatividade. 
5. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal. 
6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. 
7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e 
novas atividades trazidas pela inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - T&D 
É no processo de desenvolvimento que encontramos o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, ou seja, como preparar 
e desenvolver as pessoas na organização. A diferença entre treinamento e desenvolvimento: 
• Desenvolvimento é o processo de aprendizagem de conhecimentos, habilidades ou atitudes dos funcionárioscom foco 
no longo prazo. 
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de 
torná-los futuros membros valiosos da organização (FRANÇA, 2011). 
• Treinamento envolve o aprendizado de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), procurando melhorar ou 
desenvolver novos CHAs. Foca o curto prazo e deve ser realizado sistematicamente e de forma planejada. 
Treinamento é o processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, 
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2011). 
Treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada através do 
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 
2009). 
2. TREINAMENTO 
O processo de treinamento é composto por quatro etapas. São elas: 
 
O quadro 1 apresenta as características de cada uma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO - LNT 
Nesta fase são diagnosticadas as carências encontradas e que podem ser analisadas em três níveis: 
 Análise no nível das pessoas: verificar as carências encontradas nos funcionários. 
 Análise no nível das operações e tarefas: análise das exigências dos cargos. 
 Análise no nível da organização: verificar objetivos da empresa e filosofia de treinamento. 
Será necessário identificar além das carências, qual 
conteúdo de treinamento deverá ser desenvolvido. Esta 
escolha será feita com base no tipo de mudança de 
comportamento que se espera: 
O sucesso de um treinamento está diretamente ligado a 
uma identificação correta das necessidades de 
treinamento da organização, tanto de seus recursos 
humanos, quanto de seus processos. Este diagnóstico deve 
ser realizado continuamente pela área de Recursos 
Humanos juntamente com os outros departamentos a 
empresa. 
 MÉTODOS LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
Podemos utilizar diversos métodos para levantar as necessidades de treinamento. Abaixo alguns exemplos: 
 Avaliação de desempenho: analisar o 
desempenho individual ou do grupo. 
 Entrevistas e questionários: realizar entrevistas e 
aplicar questionários em gerentes, supervisores e 
funcionários para detectar possíveis problemas 
relacionados a treinamento. 
 Observação: observar in loco os trabalhos sendo 
realizados verificando se é detectado algum tipo 
de ineficiência. 
 Solicitação de supervisores e gerentes dos 
próprios departamentos. 
 Análise de relatórios e outros dados da empresas.
As empresas podem utilizar um ou mais métodos para verificar quem precisará de treinamento e o que será desenvolvido. 
 INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO 
 Também é preciso observar alguns indicadores, situações que podem revelar a necessidade de um treinamento: 
Indicadores a priori, que indicam que no futuro poderá ocorrer a necessidade de algum tipo de treinamento: 
 Expansão da empresa e admissão de novos 
empregados. 
 Redução do número de funcionários. 
 Mudança de métodos e processos de trabalho. 
 Faltas, licenças e férias de pessoal. 
 Produção e comercialização de novos produtos. 
 Planejamento de aumento de vendas. 
Indicadores a posteriori, fatos advindos do não atendimento de necessidades de treinamento: 
 Qualidade inadequada da produção. 
 Baixa produtividade. 
 Despesas excessivas com manutenção de 
máquinas e equipamentos. 
 Elevado número de acidentes. 
 Excesso de erros e desperdícios. 
 Número excessivo de queixas. 
 Excesso de faltas e substituições. 
 Falta de cooperação. 
Sempre observar com cuidado se esses indicadores realmente representam uma necessidade de treinamento ou se o 
problema está relacionado a outras causas, necessitando de outras ações, como por exemplo revisão de processos. Com 
todas essas informações o profissional de T&D poderá elaborar a programação do treinamento de maneira consistente 
 
4. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO 
Os objetivos de treinamento são os resultados esperados ao final do programa, referem-se a que o funcionário será capaz 
de fazer após sua participação no treinamento. Devem ser elaborados para servirem de guia na programação do 
treinamento e devidamente comunicados aos treinando. 
O treinamento pode ocorrer antes do ingresso na empresa - programa de integração ou após o ingresso do funcionário. 
Também pode ser classificado quanto à forma de execução: no próprio local de trabalho (on-the-job), por rodízio de 
funções (job rotation), treinamento à distância, orientação por mentores, treinamento formal interno (na própria empresa) 
ou externo (fora do ambiente de trabalho). As técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de 
treinamento dependem do objetivo do treinamento, do conteúdo a ser transmitido, do tamanho do grupo, do tempo 
disponível. 
Abaixo algumas técnicas empregadas: 
 Aula expositiva - é a exposição oral sobre o assunto do treinamento. 
 Dramatização - os treinandos vivenciam (espécie de teatro) um determinado papel pré determinado pelo instrutor. 
Ao dramatizarem, é possível analisar a reação dos alunos a uma determinada situação. Técnica muito utilizada para 
análise comportamental. 
 Simulação – utilizada em treinamentos de operações técnicas como simulação na direção de uma máquina, 
equipamentos, ou de um atendimento, pode-se analisar a habilidade motora e as reações imediatas a certas 
situações propostas. 
 Brainstorming (tempestade de ideias) – estimulados pelo instrutor, os participantes expõe seu ponto de vista sobre 
o assunto de maneira informal e sem limite de ideias. Visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos 
participantes. 
5. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 
Nesta etapa devem ser observados fatores relacionados à qualidade da aplicação dos módulos, como: 
 A qualidade dos materiais apresentados como apostilas, slides, recursos audiovisuais (computadores, datashow), 
entre outros materiais; 
 O preparo dos instrutores; 
 A lógica do módulo preparado. 
Para um treinamento eficiente e eficaz é preciso que o aluno apreenda o que lhe foi ensinado e que haja uma mudança de 
comportamento desse treinando. A relação instrução aprendizagem precisa ser garantida, lembrando que: 
IMPORTANTE - Nem sempre o que foi ensinado pelo 
instrutor, foi aprendido pelo aluno. A ênfase deve ser 
dada no aprender e não apenas no ensinar! 
 
6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO 
A avaliação dos resultados obtidos é a quarta e última etapa do processo de treinamento. Já durante o planejamento do 
treinamento (2ª etapa) é necessário definir como o mesmo será avaliado. Sua finalidade é verificar se o treinamento 
produziu as modificações esperadas pela organização. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo, 
sem possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece principalmente quando se 
resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano, com respostas que envolvem mudanças a médio e 
longo prazos. Abaixo alguns tipos de avaliação de treinamento (HAMBLIM, 1978 apud MARRAS, 2011): 
 AVALIAÇÃO DE REAÇÃO 
Verificar a opinião dos treinandos quanto ao treinamento aplicado, seu 
conteúdo, instrutor, grupo, clima, local de realização. Deve ser aplicada logo 
após o término do treinamento. 
 AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM 
Verificar na prática se houve a apreensão dos conhecimentos adquiridos, 
refletidos na modificação de comportamento, na melhoria das habilidades. 
 AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO 
Processo mais complexo de avaliação pela dificuldade em analisar se 
realmente houve mudança de comportamento no funcionário. 
Para que a mudança de comportamento aconteça, quatro condições são necessárias (KIRKPATRICK, 1994) e dessas, as duas 
primeiras podem contribuir ouprejudicar os resultados de um programa de treinamento, dependendo da atitude do 
treinando: 
 A pessoa precisa querer mudar 
 A pessoa precisa saber o quê e o como mudar 
 A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto. 
 A pessoa precisa ser premiada pela mudança 
Com a presença dessas condições uma mudança de comportamento por meio de treinamento será mais facilmente 
alcançada. 
 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS 
Verificar se houve melhoria nas metas organizacionais registradas no período pós-treinamento. Alguns indicativos podem 
ser utilizados para verificar se o treinamento trouxe os resultados esperados, entre eles: 
INDICATIVOS 
 Aumento de produtividade 
 Melhorias na qualidade dos resultados 
 Redução dos custos 
 Otimização da eficácia 
 Modificação percebida das atitudes e 
comportamentos 
 Redução do índice de acidentes 
 Melhoria no clima organizacional 
 Aumento da motivação pesssoal 
 Redução do absenteísmo 
 Redução do turnover 
Em síntese, a avaliação do treinamento deverá ocorrer em cada programa oferecido e, para a escolha do tipo de avaliação, 
será sempre considerado o que se espera do treinamento, ou seja, seus objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
CONCEITOS DE CARGO 
Definição de cargos que podemos tomar como base é a seguinte: uma estrutura formal representada entre diversos níveis 
de funções os quais são demonstrados no organograma de uma organização. A organização aplica tal situação para 
descrever os conceitos hierárquicos e, assim, promover a ordem entre as funções, segundo a qual cada um sabe a quem 
está submetido e subordinado, e também descrever as responsabilidades de cada pessoa dentro do processo 
organizacional. Assim, os cargos muito bem definidos colaboram para: 
Dentro dos processos da Administração de Recursos Humanos, é no 
Processo de Aplicação que encontramos a organização de cargos e no qual 
são desenhadas as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. No 
processo de aplicação, estão incluídos também: 
 Desenho organizacional e desenho de cargos; 
 Análise e descrição de cargos; 
 Orientação das pessoas e avaliação do desempenho; 
 Criação do processo de recompensa. 
O processo de criação de recompensa está ligado ao salário, do qual 
falaremos ainda nesta unidade. Nesse processo, são utilizados conceitos 
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 
Em relação aos itens que compõem um processo de criação de recompensa em uma organização, temos: 
As políticas bem elaboradas em cada processo deverão estar alinhadas aos 
princípios das organizações; afinal tudo isso significa criar todas as 
condições para aumentar o valor do capital humano, bem como do capital 
intelectual seja das pessoas seja da organização. 
O SISTEMA DE CARGOS E FUNÇÕES 
Sabemos que, se a estrutura e tamanho da empresa forem pequenos, 
certamente será 
mais simples 
identificar sua estrutura hierárquica, pois facilmente se identificarão 
também as responsabilidades e o desenvolvimento dos trabalhos e 
funções de cada colaborador. Porém é comum observarmos que, em 
empresas pequenas, ocorrem situações que, por ausência de 
profissionais para cada cargo, muitos executam diversas funções. 
Sendo assim, observa-se a necessidade de se ter muito bem definida, 
seja em estruturas grandes ou pequenas, a definição dos cargos e 
funções que cada colaborador exerce. Função refere-se à somatória 
de tarefas e responsabilidades de um determinado serviço. Tarefa é 
toda a atividade executada por um ocupante de um cargo. Já o Cargo 
é a somatória de diversas funções de mesma natureza de trabalho, de 
requisitos e nível de dificuldades similares e com responsabilidades 
em comum. Quando fazemos esse agrupamento, é possível descrever 
o cargo exercido pelo colaborador. Sendo assim, em toda 
organização, temos muitas funções e o número de cargos em relação às funções será sempre menor, pois para cada cargo 
existirão diversas funções a serem exercidas. Veja o exemplo: 
Na própria área de recursos humanos de uma organização, podemos 
encontrar pessoas responsáveis por elaborar a folha de pagamento; 
outras, por manter os benefícios aos colaboradores; outras, cuidando 
dos controles de rescisões e admissões. Em empresas de um porte e 
estrutura menor, podemos encontrar todas essas funções sendo 
exercidas por um analista de recursos humanos. Já, em organizações 
de estruturas maiores, é possível ter essas funções distribuídas em vários cargos, de modo que teríamos um profissional 
responsável por admissões e demissões, que seria uma função da área e essa função sendo a única obrigação e 
responsabilidade desse cargo, que poderia também ser nomeado como analista de recursos humanos, da mesma forma 
que na empresa de estrutura menor. Assim, observamos que os cargos estão dispostos no mercado e são de fácil 
identificação, porém a observação das funções e responsabilidades desse cargo podem sofrer variações conforme o 
tamanho e a cultura organizacional. Sendo assim, o cargo sempre terá englobadas várias funções e responsabilidades a 
serem desempenhadas e cada empresa desenvolverá sua estrutura da maneira mais adequada ao seu tamanho ou 
segmento em que atua, podendo ter mais ou menos cargos, conforme as funções existentes e alocadas em cada um deles. 
Dessa forma, é importante a descrição de um cargo na organização para analisar quais responsabilidades são atribuídas a 
ele e, além disso, para contribuir para a formação de salários atribuídos a cada cargo nas empresas. Portanto, cada empresa 
deve ter sua descrição e perfil dos cargos bem definidos a fim de que todos saibam os requisitos necessários para o exercício 
de cada cargo, como habilidades, conceitos técnicos e físicos. Esse procedimento estará colaborando, também, para o 
recrutamento e seleção de profissionais mais adequados a cada organização. 
ANÁLISE DE FUNÇÃO 
É fundamental, pois, através dela, serão levantados os requisitos, as responsabilidades e todos os demais detalhes 
atribuídos a um determinado cargo, definindo, inclusive, o que, como, para quem e para que se desenvolvem tais funções. 
A somatória de tarefas definirá as funções que se esperam do cargo, com os deveres e responsabilidades que requer o 
trabalho exercido. A somatória das funções será determinada como cargo. 
DESCRIÇÃO DOS CARGOS 
Nas descrições dos cargos, devem-se levantar as seguintes informações: 
 O que o colaborador desenvolverá naquele cargo? 
 Como ele desenvolverá? 
 Por que ele desenvolverá o cargo? 
Agrupando essas informações, montam-se os requisitos exigidos para o desempenho de um determinado cargo em uma 
determinada organização, como, por exemplo, escolaridade necessária e exigida, período de tempo de experiência mínima 
para exercer determinada função, grau de conhecimento de determinado assunto, entre outros. 
O bom desenvolvimento de uma descrição de cargos pode seguir conceitos, como o título do cargo, a unidade ou 
departamento referente ao desempenho da função, a descrição sumária e descrição detalhada do cargo e, partindo desses 
princípios, determinam-se os requisitos ou especificações mínimas necessárias, como, por exemplo: 
 Instrução ou grau de escolaridade; 
 Experiência mínima; 
 Responsabilidades do cargo; 
 Condições de trabalho. 
Sendo assim, para elaborar uma boa descrição de cargos, a organização deve realizar: 
 Cruzamento das informações: a compilação dos dados coletados deve ser submetida ao superior imediato 
do cargo para que este analise e efetue uma revisão, se necessária, antes de finalizar e homologar essa 
descrição. 
 Desenvolvimento do manual de descrição de cargos: em poder dos dados compilados e revisados pelo 
superior do cargo e efetuado esse procedimento em todos os cargos da organização, divide-se por área e 
condensam-se as informações em um manual. 
Assim, para qualquer contratação, a empresa teráos requisitos mínimos necessários para efetuar uma contratação e terá 
uma seleção com profissionais mais adequados à sua estrutura. Um manual de cargos bem desenvolvido serve como uma 
ferramenta dinâmica e importante para as organizações e para 
a área de recursos humanos, auxiliando na contratação de 
novos colaboradores e no recrutamento interno, e serve, 
também, como indicador para o processo de avaliação de 
desempenho de seus colaboradores. Quando uma empresa 
desenha claramente um cargo, explicitando suas tarefas e 
responsabilidades, dando significância a ele e mostrando o que 
é necessário para ocupá-lo, poderá contribuir para o aumento 
da satisfação do colaborador, pois este se sentirá mais 
valorizado, o que, consequentemente, contribuirá para a 
diminuição da rotatividade de pessoal (turnover). 
À medida que as organizações são bem sucedidas no alcance dos objetivos, elas tendem a sobreviver e a crescer e, no 
momento em que crescem, as organizações necessitam de maior número de pessoas capazes (CHIAVENATO, 2009). 
Para a elaboração de uma descrição de cargos, algumas organizações utilizam-se da contratação de consultorias externas 
de recursos humanos, porém ela pode, também, ser realizada pela área de recursos humanos da própria organização. Por 
vezes, o fato de os responsáveis por essa área conhecerem melhor a empresa e sua cultura organizacional pode ser uma 
vantagem para o processo. 
CONCEITOS DE SALÁRIOS 
O salário não é o único componente de remuneração e de contraprestação do trabalho exercido por um colaborador em 
uma empresa, porém podemos observá-lo como o mais comum e mais básico modo de remunerar os colaboradores na 
maioria das empresas atuais ou como a parte mais expressiva da remuneração nas empresas do mercado. Podemos definir 
salário como o valor recebido pelo empregado para desempenhar determinadas funções que são atribuídas a um cargo em 
uma determinada empresa. Temos diversos tipos de conceitos de salário, como a seguir: 
 Salário nominal: o que está descrito no registro, na carteira profissional e nos demais documentos legais de contrato 
de trabalho entre empregado e empregador. 
 Salário efetivo: que é o valor que o colaborador recebe já descontadas as obrigações legais, como INSS, IR, entre 
outros descontos legais. 
 Salário complessivo: é aquele que se insere como parcelas adicionais, como horas extras e outras atribuições de 
trabalhos desenvolvidas para a organização. 
 Salário profissional: é aquele em que o valor expresso é o descrito por lei e destina-se a alguns cargos específicos, 
como, por exemplo, o de médicos, engenheiros, entre outros. 
 Salário absoluto: é aquele que descreve o valor total que o colaborador recebe, já líquido de todos os descontos 
acordados entre o colaborador e a empresa ou os legais e que define o orçamento do colaborador. 
Na composição da remuneração, a mais comum e uma das mais importantes é a modalidade Salário. Salário pode ser 
determinado por: 
MÊS QUINZENA SEMANA HORA TAREFA 
Os mais comuns, no mercado de trabalho, são os salários fixados por mês (que, via de regra, são definidos para funções 
administrativas) e por hora (que, via de regra, são definidos para empregados que exercem funções operacionais). 
É importante ressaltar que se pode deparar com situações, principalmente quando estamos “fechando” a folha de 
pagamento, em que teremos que transformar o salário mensal em salário por hora ou vice-versa. 
Assim, cabe entender que pode ser aplicado o seguinte critério: 
- Na situação em que estivermos diante de um salário fixo, por exemplo, em R$ 880,00 (oitocentos e oitenta reais) por mês, 
e necessitarmos transformar esse salário para a modalidade por hora, faremos a seguinte operação matemática: 
Salário mensal : 220 horas = Salário por hora 
Colocando os dados propostos na fórmula, teremos então: 
R$ 880,00 : 220 horas = R$ 4,00 por hora 
- Agora, pode ocorrer a situação inversa. Podemos, então, imaginar que um colaborador que recebe R$ 4,00 (quatro reais) 
por hora se dirija até o Departamento Pessoal querendo saber quanto resulta o seu salário por mês. Para a solução do 
problema do exemplo, devemos proceder da seguinte maneira: 
Faremos a operação no sentido inverso: 
Salário por hora X 220 horas = Salário mensal 
Colocando os dados do exemplo na fórmula, teremos então: 
R$ 4,00 por hora X 220 horas = R$ 880,00 por mês 
Pode ter ficado uma curiosidade em relação ao número 220 considerado como 220 horas. Sendo assim, vale lembrar que 
esse número é chave nessas operações apresentadas, sendo utilizado quando o colaborador trabalha mais do que seis 
horas por dia. 
 POLÍTICA SALARIAL 
Políticas são guias para a ação. Podemos descrevê-las como regras ou critérios estabelecidos para gerenciar funções e 
assegurar que as mesmas sejam desempenhadas conforme os objetivos que foram traçados pela organização. As políticas 
podem ser traçadas conforme a racionalidade, filosofia e direcionamento da cultura organizacional existente e servem para 
orientar e direcionar a empresa na ação de todos os envolvidos, inclusive os colaboradores. A área de recursos humanos 
tem suas políticas - que são as chamadas políticas de gestão de pessoas e que se referem às formas pelas quais as empresas 
têm interesse em desenvolver o relacionamento com seus colaboradores - e por meio delas pretende-se atingir ou superar 
os objetivos das organizações e dos indivíduos. Por se tratar de empresas e envolver pessoas, essas políticas podem variar 
enormemente em relação ao perfil desenvolvido nas organizações e também em relação ao tipo de cultura instalada nessas 
empresas. 
Já a Política Salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que demonstram o 
direcionamento e a filosofia da organização em relação aos salários praticados, em 
comparação ao mercado em que atua, como por exemplo: estrutura de cargos e 
salários, salários de admissão, previsão e formas de reajustes salariais desenvolvidos 
na empresa, planos de evolução, planos de carreira, entre outros. 
 CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA SALARIAL 
Uma política salarial deve ser desenvolvida em uma empresa iniciando com: 
 O diagnóstico da organização, analisando sua cultura, sua forma de agir, seu 
mercado, suas limitações e estrutura; 
 Análise do seu grau de conhecimento no que se refere às formas diversas 
de remuneração e às alternativas existentes em seu segmento e mercado 
de atuação; 
 Definição dos componentes que farão parte dessa polílitica adequada à 
estrutura e cultura desta empresa; 
 Garantia de que o sistema seja muito transparente e funcional para que evite burocracias e também desconfianças 
de que essa política seja direcionada ou parcial. 
 FASES PARA ELABORAÇÃO DE UMA ESTRUTURA SALARIAL EM UMA ORGANIZAÇÃO 
Analise dos cargos da organização: Efetuar um agrupamento dos cargos de forma a minimizar o número de cargos e também 
analisando se existem cargos com tarefas ou funções similares 
Análise do mercado: Determinar a curva de referência do mercado, definindo o mínimo e o máximo com que o mercado 
atua para cada cargo descrito. 
Classificação dos salários: Classificar, então, os salários com muito critério e dentro das possibilidades da organização, 
sempre com coerência ao que se observa ne atuação do mercado. Para cada classe ou grau de estrutura da empresa. 
 
 PREOCUPAÇÕES QUE O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS DEVE TER EM RELAÇÃO ÀS DESCRIÇÕES DE 
CARGOS E MANUAIS DE CARGOS NAS ORGANIZAÇÕES 
Deve se manter sempre atualizado o quadro de pessoal, que é a representação gráfica de todos os cargos da empresa, 
juntamente com o número de funcionários que, no momento, estão ocupando aqueles cargos e os futuros requisitos de 
emprego. Também se deve manter atualizado o quadro de pessoal com as evoluções dos seus colaboradores: se estes 
efetuarem algum curso outreinamento, sejam eles patrocinados ou não pela empresa, devem apresentar os certificados 
de conclusão dos cursos. Isso facilitará o recrutamento interno, a análise de profissionais que já estejam desempenhando 
alguma função na empresa e que possam exercer ou participar de processos seletivos futuros por já se enquadrarem nos 
requisitos desejados para o cargo. Para tal situação dá-se o nome de quadro de reposição, pois, em uma eventual ausência 
ou troca de pessoal, ou, ainda, demissão de colaboradores, já se pode contar, mais rapidamente, com possíveis candidatos 
a novas vagas e, além disso, esse processo contribui para que os colaboradores percebam que a empresa disponibilizará 
oportunidades de evolução e crescimento, o que é um fator motivador. Pode-se, também, desenvolver um inventário de 
habilidades, que seria um banco de dados com: 
 Informações a respeito do grau de instrução; 
 Experiência profissional; 
 Interesses; 
 Habilidades; 
 Competências pessoais. 
 Assim, esses itens permitem aos líderes associar rapidamente as vagas abertas à formação e experiência dos colaboradores 
da empresa, mesmo que seja para troca de unidades da empresa e troca de áreas de atuação 
 
 
 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
Com um bom desenvolvimento da descrição de cargos em uma organização, com os requisitos bem definidos e os perfis 
bem elaborados por cargos e funções, certamente a empresa gerará melhores condições para seus colaboradores. Se, 
somado a essas ações, tivermos um plano de cargos e salários bem definido, com salários adequados e compatíveis aos 
que são praticados no mercado e no segmento de atuação, certamente a empresa se destacará. 
Porém o salário não é a única forma de remuneração e, na unidade seguinte, exploraremos mais essas outras formas. Cabe 
ressaltar que, na evolução da área de recursos humanos, tivemos visões diferentes também em relação ao salário. 
Abaixo, segue um resumo da evolução do sistema de remuneração na visão dos recursos humanos nas organizações: 
Dessa forma, observamos que as organizações estão, a cada 
dia, mais avançadas em relação à visão humana e 
motivacional quanto aos processos de remuneração, mas 
isso só pode ocorrer se, anteriormente, a empresa 
desenvolver um processo organizacional que garanta que 
seus colaboradores estejam desenvolvendo funções e 
tarefas adequadas a seu perfil e que também estejam 
habilitados a exercer os seus cargos. Entende-se, assim, que 
os colaboradores, quando adequados às suas funções, 
desempenham-nas de maneira mais eficiente e eficaz e 
também demonstram maior interesse e 
comprometimento com a organização por estarem mais motivados. Sendo assim, os resultados, certamente, serão 
melhores para ambas as partes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO 
Salário ou remuneração refere-se ao conjunto de vantagens atribuídas aos funcionários de uma empresa em contrapartida 
aos serviços prestados a essa empresa que o contratou, em 
quantia suficiente para satisfazer às necessidades próprias e 
da família. 
Diferenças entre salário e remuneração: 
 salário é o pagamento em espécie, ou seja, em dinheiro; 
 remuneração inclui questões como alimentação, moradia, 
entre outras, como, por exemplo, a gorjeta, nos casos de 
funções em que elas sejam possíveis. 
É importante que você conheça a diferença entre os dois 
conceitos, pois algumas verbas, como o Fundo de Garantia por 
tempo de Serviço (FGTS), férias e o 13º Salário, são calculadas 
sobre a remuneração; já outras, como adicional noturno e o 
repouso semanal remunerado, são calculadas pelo salário. A remuneração é uma poderosa ferramenta para a retenção de 
colaboradores, além de fazer com que o colaborador se envolva mais com o trabalho. Quando os salários são mal 
determinados, geram insatisfação e desestimulam o funcionário, colocando em risco a eficácia e a eficiência de uma 
organização. 
REMUNERAÇÃO FIXA E DIRETA 
Foi desenvolvido no início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época 
de estabilidade e de permanência. 
A remuneração fixa facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da empresa) e o equilíbrio externo 
(consistência dos salários da empresa com os segmentos e mercado); padroniza os salários dentro da organização, 
facilitando a administração dos salários e o seu controle centralizado. Mas, segundo Chiavenato (2005), não apresenta 
motivação intrínseca, pois muitas vezes os salários são iguais, mas os desempenhos não. Normalmente, não consegue 
motivar as pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua de suas atividades. Além disso, não 
incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de responsabilidades e riscos, atuando como elemento de conservação 
da rotina. A maioria das organizações pratica a remuneração direta fixa, que não dependente do desempenho do 
colaborador. Este recebe, no final do mês, o que está previsto em seu contrato de trabalho, mesmo se trabalhou menos, 
por exemplo, por diminuição das vendas. Uma sugestão para os colaboradores de qualquer setor é que ele tenha uma 
parte fixa e uma parte variável, como comissão, participação nos resultados, premiação ou gratificação dependendo de 
seus resultados. 
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados, 
servindo como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal, na medida 
em que premia o bom desempenho e incentiva o desempenho acima do comum. 
[Como Remuneração Variável enquadram-se os valores pagos a título de Participação nos Lucros - PLR; Bônus por Alcance 
de Resultados; Comissões; Participação Acionária, entre outros. Chiavenato (2005) afirma, ainda, que: 
 “Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem 
essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as 
suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades”. 
A soma da remuneração fixa e da remuneração variável resulta em sua remuneração total! 
 A tendência existente no mercado é de que a fatia referente aos ganhos de Remuneração Variável sejam frações 
maiores do todo. Sendo assim, as organizações determinam uma proporção maior na participação dos ganhos de 
remuneração variável dentro da remuneração total. 
 Essa tendência vai ao encontro de uma necessidade de diminuição dos custos fixos das empresas, para, dessa 
forma, adquirirem maior flexibilidade e capacidade de adequação às alterações no contexto macroeconômico, inclusive às 
crises mundiais, oscilações econômicas de mercado e demanda de seus produtos e serviços. 
Para o sucesso de planos de remuneração variável, entretanto, é importante destacar alguns aspectos, tais como: 
 Garantia de alinhamento dos objetivos departamentais, grupais e individuais aos objetivos e metas estratégicas da 
organização; 
 Definição de Metas com Indicadores de Performance, objetivos, que garantam clareza no processo de avaliação 
dos resultados alcançados; 
 Transparência no processo de gestão e apuração dos resultados alcançados e na comunicação dessas informações; 
 Gestão dos processos de comunicação voltados ao plano. 
A Remuneração Variável pode ser considerada como um importante instrumento que auxilia e fortalece o alcance de 
mudanças na empresa, o trabalho em equipe e os conceitos de qualidade. 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
Podemos descrever Remuneração estratégica como Modelo de compensação atrelada a uma certa forma de avanço, de 
movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazos em que os colaboradores recebem um plus (algo a mais) na 
medida de sua contribuição para o sucesso do negócio (MARRAS, 2011). 
 A Remuneração estratégica está atrelada a resultados, compensando o funcionário que se esforçou mais e que alcançou 
melhores resultados. 
Algunsmodelos de remuneração estratégica praticados no mercado: 
 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE 
 Processo que valoriza avanços quando o trabalhador aprende uma nova habilidade. Ele avalia o 
desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades previamente definidas em cada tarefa 
exercida. 
 PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA 
 Esse modelo de remuneração variável aplica-se, normalmente, aos níveis estratégicos da organização e consiste em 
remunerar os resultados conseguidos por meio da concessão de ações da empresa. 
 DISTRIBUIÇÃO DE GANHOS 
 Modelo de remuneração praticado nos níveis inferiores da organização. 
 Baseia-se em um sistema de ‘participação’ com sugestões e ideias, as quais são analisadas por um comitê e, se 
aceitas, são colocadas em prática. Dos resultados obtidos com base nessas ideias, distribuem-se os dividendos entre a 
empresa e seus autores, conforme valores previamente estabelecidos. 
 REMUNERAÇÃO POR RESULTADO 
 Vincula o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, o que estimula o trabalhador 
a buscar a otimização do seu trabalho e o cumprimento das metas a que se propôs alcançar. A empresa estabelece as 
metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função do alcance dessas metas. 
No Brasil, grandes organizações introduziram, há algum tempo, sistemas de remuneração estratégica, entre elas a IBM, 
AMIL, Brasmotor, Copesul, Embraer, Merck Sharp & Dohome, Promon, Samarco, Xerox e outras. 
REMUNERAÇÃO INDIRETA 
Tomamos como base a remuneração do trabalhador com os benefícios atrelados a essa remuneração. Os benefícios, tema 
que também será discutido nesta unidade, podem e devem ser utilizados de maneira estratégica, levando em consideração 
a posição hierárquica ou a necessidade de reter um talento na organização. Certos benefícios têm um impacto mais positivo 
no colaborador, como os relacionados à saúde, segurança e educação. Uma maneira de captar e atrair talentos é oferecer, 
além de um salário equiparado ao mercado, um pacote de benefícios, como plano de saúde, plano odontológico, seguro 
de vida, previdência privada, bolsa de estudos, entre outros, amenizando, assim, a precariedade da saúde e educação 
oferecidas em nosso país para o colaborador. Um plano de benefícios pode trazer vantagens como: 
 Menor absenteísmo; 
 Menor rotatividade; 
 Aumento do comprometimento; 
 Maior dedicação do colaborador; 
 Ausência de incidência de encargos sociais. 
Além disso, alguns benefícios podem gerar dedução de impostos para a organização. 
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
É relacionada à aprendizagem do colaborador, avaliando o desenvolvimento de habilidades técnicas ou competências 
previamente fixadas como metas pela empresa. Conforme o trabalhador avança no seu nível 
de competência, avança também, progressivamente, em termos de recompensa financeira, 
ou seja, sua quantia de remuneração pode crescer em proporção direta à evolução de suas 
competências. A remuneração por competências é mais adequada aos níveis táticos e 
estratégicos da organização. Muito indicada para empresas que operam em ambientes muito 
competitivos, em que a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso. 
 
PROGRAMA DE BENEFÍCIOS 
É um conjunto de programas ou planos oferecidos por uma organização aos funcionários, complementando o sistema de 
salários, e constitui um aspecto importante do pacote de remuneração. 
O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para satisfação de suas 
necessidades profissionais. Podemos dizer que são um importante meio para a manutenção dos funcionários, trabalhando 
a satisfação destes, podendo até impactar na sua produtividade. 
Os benefícios sociais podem ser financiados total ou parcialmente pelas empresas; por vezes também variam de acordo 
com o nível hierárquico, como diretores, gerentes, funcionários administrativos ou da produção, entre outros. 
Os benefícios podem ser classificados como : 
 benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou pelos sindicatos. Ex: 13º salário, férias, 
hora-extra, salário-família, aposentadoria etc. 
 benefícios espontâneos: concedidos pela empresa (não exigidos por lei). Ex: seguro de vida, gratificações, refeições, 
assistência médica, etc. 
 
RECOMPENSA 
FINANCEIRA 
NÍVEL DE 
COMPETÊNCIA 
Um bom plano de benefícios pode trazer inúmeras vantagens tanto para o empregado quanto para a empresa, como por 
exemplo: 
 Maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e, consequentemente, com a empresa; 
 Maiores chances de atrair e manter talentos; 
 Diminuição da rotatividade e do absenteísmo; 
 Aumento da motivação ; 
 Melhora da qualidade de vida dos funcionários; 
 
 BENEFÍCIOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
As empresas que oferecem benefícios aos seus colaboradores demonstram o grau de sua Responsabilidade Social. Algumas 
delas vão além dos benefícios legais, buscando compensar os esforços desses funcionários e, consequentemente, 
aumentando sua qualidade de vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADE SOCIAL E O PAPEL DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS 
A Responsabilidade Social, que, no passado, era discutida como prática apenas de grandes organizações, já é uma realidade 
em todos os ambientes corporativos, independente de seu tamanho! Nela, são expostas as preocupações com o público 
interno - funcionários, fornecedores, acionistas, etc. -, com o público externo, como desenvolvimento de projetos sociais 
voltados à comunidade, qualidade de produtos ofertados e, por fim, com o meio ambiente. Nesse contexto, é fundamental 
o papel do Profissional de Recursos Humanos! 
RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 
Podemos definir Responsabilidade Social como uma atuação responsável dos membros de uma organização com os 
públicos com os quais ela mantém contato em suas diversas operações bem como com toda a sociedade. A 
Responsabilidade Social está voltada para as atitudes e comportamentos das empresas em relação à sociedade. É 
necessário que as empresas realizem suas atividades, busquem seus objetivos, mas sempre observando o impacto de suas 
ações e respondendo ao que a sociedade espera dessas empresas. O conceito de responsabilidade social está ligado ao 
ambiente social, político, econômico, aos grupos e organizações afetados e o tempo. Quando mencionamos o conceito de 
responsabilidade social ligado aos grupos, empresas e ao tempo, referimo-nos às ações que hoje são consideradas 
benéficas, mas, no passado, não eram vistas dessa maneira e, talvez, no futuro, poderão ter outro significado. Como 
exemplo, no passado, víamos pouco apoio das 
empresas aos programas sociais; hoje, são muitas 
as organizações que apoiam projetos voltados 
aos diversos públicos da sociedade e que 
trabalham questões que vão desde o combate ao 
analfabetismo até a educação profissional, 
preparando os indivíduos para o mercado de 
trabalho! 
Três estágios de responsabilidade social 
corporativa: 
Esses estágios demonstram que uma organização precisa considerar vários fatores para agir de maneira socialmente 
responsável. As empresas devem pensar no público externo, auxiliando no desenvolvimento das comunidades em que 
estão inseridas, gerindo suas ações de forma a minimizar seu impacto negativo nessa comunidade, e também em seu 
público interno, elaborando programas de qualidade de vida no ambiente de trabalho, saúde e segurança, desenvolvendo 
programas de diversidade, ou seja, cuidando da integridade física, mental, psicológica e social de seus funcionários. 
 
GESTÃO SOCIAL INTERNA 
A empresa que se compromete com a responsabilidade social preocupa-se com a maneira como trata seus funcionários. 
Entre as ações que podem ser desenvolvidas internamente para uma atuação socialmente responsável, estãoquestões 
relacionadas aos programas de qualidade de vida no trabalho, diversidade, segurança no trabalho, itens que serão 
discutidos a seguir. 
 
SEGURANÇA DO TRABALHO 
Cabe à organização trabalhar com a prevenção e eliminação das condições de riscos no ambiente de trabalho. 
A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas 
empregadas para prevenir acidentes, seja pela eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou 
pelo convencimento das pessoas para a implementação de práticas preventivas (RIBEIRO, 2006). 
A Segurança do Trabalho em nosso país é regida pela CLT - Consolidação das Leis do Trabalho. 
Também são encontradas as Normas Regulamentadoras conhecidas como NRs. São 36 normas que regem todas as ações 
da área de Higiene e Segurança e Medicina no Trabalho (HSMT), determinando programas para eliminar doenças, controlar 
e preservar a saúde. Cada NR aborda um tema, apontando todas as diretrizes do que fazer e como a organização deve agir. 
São tratadas questões como Equipamentos de Proteção Individual (EPI), Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
(CIPA), Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, Atividades e Operações Insalubres, Sinalização de Segurança, entre 
outros. 
O campo de segurança do trabalho tem como preocupação: 
 A prevenção de acidentes no trabalho por meio de programas educativos que conscientizem o trabalhador sobre 
a adoção de ações seguras para proteção de sua própria vida e da de seus colegas de trabalho. Exemplo: treinamentos para 
o uso adequado de EPIs (Equipamentos de Proteção Individual). 
 A eliminação de causas de acidentes no trabalho, que são ocasionados ou por um ato inseguro, provocado pelo 
trabalhador ou por uma condição insegura encontrada no ambiente de trabalho. Exemplo: inserir faixas para pedestres na 
empresa e exigir que o trabalhador as respeite. 
De acordo com pesquisas recentes, cerca de 90% dos acidentes nas empresas são causados por atos inseguros do próprio 
trabalhador! Os atos inseguros podem estar relacionados a questões como: excesso de confiança; cansaço; preocupação; 
falta de experiência; falta de adaptação ao trabalho. 
Também são muitas as condições inseguras encontradas em algumas empresas. Veja exemplos: máquinas ou ferramentas 
defeituosas; ventilação imprópria ou inadequada; piso defeituoso ou escorregadio; equipamentos de proteção individual 
inadequados; extintor de incêndio com carga vencida; material espalhado próximo ao local de trabalho; iluminação 
imprópria; escadas improvisadas ou sem corrimão; degraus de escadas sem fita antiderrapante; lâmpadas sem proteção; 
equipamentos geradores de calor sem placas de identificação; equipamentos sem aterramento adequado. 
É responsabilidade da empresa observar esses e outros fatores e eliminar qualquer condição que ofereça risco ao 
trabalhador. 
 
EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO DE ACIDENTES - EPI 
O equipamento de proteção individual, conhecido como EPI, 
tem por objetivo proteger o trabalhador, evitando acidentes de 
trabalho. A empresa é obrigada pela legislação a fornecer todos 
os equipamentos de proteção necessários para o tipo de 
trabalho exercido pelo funcionário, além de oferecer 
treinamento, apresentando como utilizá-los adequadamente. 
 
COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES - CIPA 
O artigo 163 da CLT aponta a obrigatoriedade da constituição de uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes nas 
organizações, conhecida como CIPA. 
A CIPA, regulamentada pela NR-5, é uma comissão que deve ser formada por representantes dos empregados e da empresa 
e tem por objetivo observar e relatar as condições de riscos existentes no ambiente de trabalho. Além disso, deve solicitar 
medidas para reduzir, neutralizar ou eliminá-los. Outra atribuição envolve a promoção de campanhas de esclarecimento 
sobre os riscos encontrados no local de trabalho e o uso correto de máquinas e ferramentas. 
 
INSALUBRIDADE 
As empresas precisam assegurar condições ambientais salubres no ambiente de trabalho. São obrigações da empresa, 
exigidas no artigo 168 da CLT e normas complementares, as medições e o controle de temperatura, iluminação, ventilação, 
intensidade de ruído, poluição e umidade, seguindo limites de tolerância estabelecidos. 
O artigo 168 da CLT cita que são atividades insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, 
exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados, em razão da natureza e da 
intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos. 
Esses agentes nocivos são aqueles possíveis de levar um funcionário a adquirir alguma doença e podem ser descritos como: 
 Agentes físicos - ruído, calor, radiações, frio, vibrações e umidade. 
 Agentes químicos - poeira, gases e vapores, névoas e fumos. 
 Agentes biológicos – micro-organismos, vírus e bactérias. 
Ainda segundo a CLT, a empresa deve efetuar exames médicos de admissão e demissão, exames periódicos em seus 
funcionários, providenciar registros médicos de cada empregado e registro das causas de acidentes, quando houver. Todo 
fator que possa gerar prejuízo para a saúde do trabalhador deve ser controlado e evitado pelas organizações. 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT 
As condições físicas, como vimos na discussão anterior, precisam ser observadas no ambiente de trabalho, no entanto as 
condições sociais e psicológicas também merecem toda a atenção por parte dos 
gestores. A maneira como o funcionário percebe a empresa, seu grau de satisfação, 
assume grande importância, na medida em que, comprovadamente, impacta na 
sua produtividade. 
A qualidade de vida no trabalho implica em cuidar do ambiente de trabalho, 
mantendo a motivação dos funcionários diante das tarefas que executam e 
recompensando-os de forma justa. 
 A QVT envolve diversos fatores como: 
As empresas, ao cuidarem desses fatores, elevam a satisfação das pessoas no 
ambiente organizacional, melhorando sua adaptabilidade, flexibilidade, 
criatividade e também aumentando sua motivação em relação ao trabalho que 
executa 
 
DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
Entende-se por diversidade grupos ou indivíduos considerados diferentes por questões de perspectivas culturais. Esses 
grupos estão relacionados a: Gênero (homem ou mulher); Orientação sexual; Pessoas portadoras de necessidades especiais 
(PNEs); Grupos diversos étnico-raciais; Idade (idosos, jovens); Crenças religiosas. 
Uma empresa que promove a diversidade, mostrando princípios ligados ao combate ao preconceito e à discriminação, 
enriquece sua equipe com o exemplo do respeito ao próximo, ensina-a a trabalhar as diferenças e a enxergar outros 
públicos. Outro fator crucial é que a diversidade traz diferentes experiências, ideias, percepções, estimulando a criatividade 
e a maneira de resolução de problemas nas organizações. Todos esses fatores melhoram a satisfação interna e, 
consequentemente, promovem um ambiente de trabalho mais rico. São exemplos de ações de diversidade: a contratação 
de funcionários inseridos em grupos minoritários, como mulheres, portadores de necessidades especiais e idosos; os 
treinamentos de sensibilização para a questão da diversidade, entre outros. 
Você Sabia? Que a lei nº 8.213 de 24 de julho de 1991, em seu artigo 93, fixou cotas para a inclusão de Pessoas 
Portadoras de Necessidades Especiais (PNEs) no mercado de trabalho? A lei estipula que empresas com 100 empregados 
ou mais devem preencher de 2% a 5% dos seus cargos com esse público. As organizações devem atender à seguinte 
proporção: 
– até 200 funcionários.................. 2% 
– de 201 a 500 funcionários........... 3% 
– de 501 a 1000 funcionários......... 4% 
– de 1001 em diante funcionários... 5% 
 
PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH 
Não é apenas responsável pelo desenvolvimento e implementação da maioria dos programas aqui discutidos; cabe a ele 
mobilizar os funcionários a aderirem, buscando a participação e o engajamentode todos. Esse profissional precisa adquirir 
competências que permitam sua efetiva atuação no desenvolvimento da responsabilidade social de uma empresa. São 
competências que envolvem desde a noção de cliente interno até a busca contínua da inovação em suas atividades, 
compreendendo que deve atender às necessidades da empresa, mas que também possui como clientes todos os setores 
da organização, e que deve engajar-se com o negócio, mobilizando sua equipe para atingir os objetivos organizacionais. 
Nesse sentido, podemos destacar algumas atribuições do profissional de Recursos Humanos com foco em responsabilidade 
social: 
 Desenvolver e implantar novos processos de contratação, visando também atrair grupos minoritários; 
 Desenvolver e implantar novos processos de treinamento, trabalhando, além de questões relacionadas à segurança 
e saúde no trabalho, a sensibilização para a diversidade, a ética, o desenvolvimento pessoal e outros fatores que 
possam aumentar a satisfação das pessoas em seu ambiente organizacional; 
 Promover a equidade, desenvolvendo programas de remuneração justos e acompanhando os problemas e as 
necessidades de seus funcionários; 
 Auxiliar nos processos de mudança, auxiliando os funcionários na adaptação a uma nova cultura, entre outros; 
 Desenvolver programas de apoio aos funcionário em processo de demissão; 
 Realizar um diagnóstico de Responsabilidade Social por meio de comitês que avaliem os resultados das ações 
implantadas. 
Como vimos, o profissional de Recursos Humanos desempenha um papel estratégico para o desenvolvimento da 
responsabilidade social nas organizações ao ser o “porta-voz” dos objetivos organizacionais e ao comunicar, liderar, 
motivar, enfim, ajudar os funcionários a se adaptarem a novos processos que possam surgir com a adoção de uma postura 
socialmente responsável por parte do empregado e do empregador. 
 
FINALIZAR 
Os funcionários são considerados representantes da empresa em que atuam 
ao difundirem os valores éticos, os comportamentos socialmente 
responsáveis em que a organização acredita. Para que isso ocorra, é 
necessário que a empresa trabalhe com transparência, desenvolvendo e 
implementando modelos de responsabilidade social que tragam benefícios 
para seu público interno e externo. Para a empresa, o retorno do 
investimento social realizado em seus colaboradores ocorre de várias 
maneiras. A figura apresenta alguns tipos: 
 
 
 
 
 
O Instituto Ethos e o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) 
desenvolveram um manual com critérios para que 
as empresas utilizem a responsabilidade social de 
maneira estratégica. Abaixo alguns desses 
critérios: