Assistente Logistica

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CURSO A DISTÂNCIAEIXO
RECOLOCAÇÃO
PROFISSIONAL
2ª Etapa
ASSISTENTE DE LOGÍSTICA
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Sumário
MÓDULO 1 .......................................................................................................... 6
A logística como ferramenta de diferenciação para as organizações ............ 6
Gestão de operações e logística ......................................................................... 8
Origem e relevância do termo logística para as organizações do século XXI . 9
Atividades logísticas .......................................................................................... 12
Gerenciando a logística de forma integrada .................................................... 14
Paradigma do custo total logístico ............................................................ 17
Nível de serviço logístico ................................................................................... 20
Nível de serviço e rentabilidade ........................................................................ 25
Vantagens em se estabelecer a análise da rentabilidade de clientes ............ 28
A logística para as organizações brasileiras ................................................... 29
Como está a logística de sua empresa? ........................................................... 31
MÓDULO 2 ........................................................................................................ 34
Logística de suprimentos .................................................................................. 34
Planejamento da cadeia de suprimentos ......................................................... 34
Serviço de compras (procurement, purchasing) .............................................. 39
Especificidades da indústria direcionam suprimentos .................................... 42
Desenvolvendo fornecedores ............................................................................ 44
Cadeia de suprimentos e o processo de terceirização (outsourcing) ............ 48
Logística de distribuição ................................................................................... 49
Canais de distribuição ....................................................................................... 49
Distribuição física .............................................................................................. 55
3
Operadores logísticos ........................................................................................ 59
Técnicas, processos, conceitos e tecnologias aplicados à gestão da cadeia de 
suprimentos e o estudo da logística reversa ................................................... 63
Resposta Eficiente ao Consumidor – Efficient Consumer Responser (ECR) .. 64
Efeito chicote na cadeia de suprimentos ......................................................... 66
Intercâmbio Eletrônico de Dados – Eletronic Data Interchange (EDI) ............ 68
MÓDULO 3 ........................................................................................................ 71
Gerenciamento por categoria ............................................................................ 71
Estoque Gerenciado pelo Fornecedor – Vendor Managed Inventory (VMI) ... 72
Planejamento, Previsão de Vendas e Reabastecimento Colaborativo – 
Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) .................. 74
Logística reversa ................................................................................................ 77
Sustentabilidade e logística reversa ................................................................. 77
Logística reversa: definição .............................................................................. 80
A diferença entre logística reversa e logística verde ....................................... 81
Classificação das atividades envolvidas na logística reversa ........................ 83
O sistema de informação e a logística ............................................................. 86
Contexto da logística ......................................................................................... 87
A logística e a informação ................................................................................. 87
A logística no mundo moderno e a importância da comunicação ................. 88
Importância da logística no desenvolvimento e na competitividade de um 
país ..................................................................................................................... 90
O novo papel do gestor de logística ................................................................. 93
Sistemas de informação .................................................................................... 94
4
A escolha de um sistema de informação eficaz .............................................. 96
MÓDULO 4 ........................................................................................................ 99
Controle de dados .............................................................................................. 99
Tipos de controle conforme perfil de gestão.................................................. 100
Níveis de segurança ........................................................................................ 102
Tomada de decisão ......................................................................................... 103
Métodos para auxiliar a tomada de decisão .................................................. 104
Cadeia Global de Valor (CGV) .......................................................................... 108
Tendências e novos horizontes ...................................................................... 109
CGV e cadeia logística ..................................................................................... 111
Terceirização da produção .............................................................................. 112
Valor agregado ................................................................................................. 113
Logística internacional .................................................................................... 114
Modalidades de transporte e seus custos ..................................................... 118
Tipos de carga e seu planejamento ................................................................ 120
Vantagens e desvantagens da produção segmentada ................................. 121
Diminuindo distâncias, aproximando empresas ............................................ 122
Competitividade internacional ........................................................................ 123
Perspectivas para o Brasil ............................................................................... 129
Referências ..................................................................................................... 131
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MÓDULO 1
A logística como ferramenta de diferenciação para as 
organizações 
Este curso irá apresentar todas as fases do controle de logística, como um atendente 
deve se comportar no meio e suas formas de adesão para que possa entender 
melhor as maneiras de manutenção e organização de um departamento. Nas 
últimas décadas, muito se tem escrito a respeito da logística. O aumento no número 
de estudos sobre a área enfatiza a proposta de otimização dos sistemas produtivos 
diante dos efeitos da globalização. Um exemplo dessa otimização seria o aumento 
expressivo da competitividade, pois, em decorrência dela, surgiram novos padrões 
de qualidade e preço, bem como serviços mais adequados, fazendo com que as 
organizações sintam a necessidade de adaptar os modelos de gestão empresarial 
às oportunidades e às ameaças presentes nesse cenário.
Tradicionalmente, a logística trata, nas organizações, dos processos de 
planejamento,gerenciamento de operações, movimentações e controles de 
materiais, componentes e produtos acabados. Hoje ela vai além, fazendo parte do 
conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Management (SCM).
Nos diversos referenciais da área de logística existe uma divergência entre 
chamar a SCM de Gestão da Cadeia de Suprimentos ou Gestão da Cadeia de 
Abastecimento. Adotamos a primeira denominação.
A logística exige, por sua natureza e importância, um processo diferente de raciocínio. 
No processo logístico, a capacidade de pensar as organizações deve ser ampliada, 
tendo como parâmetro uma visão e uma abordagem que transcendam as limitações 
da linearidade presente no modelo de gestão empresarial tradicional. Para que isso 
seja possível, é preciso que as organizações desenvolvam a habilidade de pensar 
sistematicamente, rompendo fronteiras tanto físicas quanto intelectuais presentes 
nos processos e no alinhamento estratégico das cadeias de produção.
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Atualmente, podemos observar a capacidade de pensar a logística de forma 
abrangente a partir do desenvolvimento da qualidade no gerenciamento dos diversos 
profissionais envolvidos nas organizações. A seguir, é possível percebermos que, 
para se desenvolver um gerenciamento de qualidade, é necessário o estudo dos 
processos organizacionais com o intuito de conhecê-los e estabelecer indicadores 
que sirvam de referência para o desempenho empresarial. Testes e controles 
também são essenciais para a melhoria do desempenho.
Aspectos evolvidos no gerenciamento empresarial:
• Processo
• Dados
• Testes
• Auditoria
• Monitoria
• Implementação
• Eficácia
• Procedimentos
• Objetivos
• Controle
• Análise
Para um bom desempenho no gerenciamento empresarial, a moderna logística 
exige requisitos como: aceitar o desafio, vencer limitações, superar obstáculos e 
provocar mudanças consistentes nos sistemas e nas operações organizacionais, 
requisitos também necessários para o alcance do sucesso nas demais áreas do 
conhecimento.
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Gestão de operações e logística
A gestão de operações e logística pode ser compreendida como um processo que 
envolve a cadeia de suprimentos como um todo, desde os fornecedores iniciais até 
os consumidores finais. 
[...] operações são um processo de planejamento, implementação e 
controle de um fluxo físico e de informações efetivo e eficiente em 
custo, do ponto de origem ao ponto de consumo, para atender às 
necessidades dos clientes [...]. Logística é a gestão de fluxos entre 
funções de negócio. Bowersox e Closs (2001).
Portanto, o conceito de logística se expandiu, não significando mais a simples 
entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados. Assim, 
instigar nos profissionais das diversas áreas da organização a visão de que a 
logística não é apenas uma área de suporte para os processos empresariais, mas 
uma fonte de diferenciação no mercado competitivo, é uma tarefa desafiadora e 
envolve uma mudança na cultura organizacional.
Figura 1 – Gestão de operações e logística
Fonte: Adaptado pelo Autor.
Mudar a cultura organizacional não é tarefa fácil, pois, para isso, é necessário 
promover uma mudança de crenças, valores, atitudes e práticas empresariais. 
Porém, com a competitividade imposta pelo mercado global, tais mudanças passam 
a ser mais aceitáveis.
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Quando observamos uma cultura que entende a importância estratégica da logísti-
ca, percebemos que é preciso pensar em planejamento, implementação e controle 
para atender às exigências das operações e dos processos logísticos, que devem 
ser coerentes com o mercado e alinhados às estratégias empresariais, buscando o 
atendimento das necessidades dos clientes. Nesse contexto, o feedback possibili-
ta a revisão constante dos objetivos e das estratégias definidos e a avaliação dos 
serviços oferecidos.
Assista ao filme Amor sem Escalas (direção de Jason Reitman, 2009) e veja o 
conflito entre modelos de gestão. Uma mudança nas estratégias empresariais 
pode mexer fortemente com as crenças e os valores de Ryan Bingham (George 
Clooney), que tem a função de demitir pessoas em diversas cidades dos 
Estados Unidos.
Mas, como pensar a logística de forma estratégica?
Origem e relevância do termo logística para as 
organizações do século XXI
O primeiro passo para entender e assimilar a logística de uma forma estratégica 
é compreender sua origem e o salto qualitativo que ela conquistou ao longo do 
século XX. Bowersox e Closs (2001), ao iniciarem o capítulo intitulado “Logística 
integrada”, do livro Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos, destacam que:
“a logística é singular: nunca para! Está ocorrendo em todo o mundo, 
24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. 
Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem 
o escopo geográfico característico da logística (BOWERSOX; CLOSS, 
2001, p. 19)”.
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Diante disso, podemos dizer que, neste exato momento, a simples referência ao 
volume de mercadorias sendo transportadas, entre e nos diversos continentes, leva-
nos a pensar que o transporte marítimo é o principal instrumento para o transporte 
de mercadorias.
São mais de 2.000 portos no mundo. Número que inclui tanto os pequenos 
quanto os grandes portos (estruturas que movimentam mais de 300 milhões 
de toneladas de carga em um único ano).
A logística possui um longo histórico; entretanto somente no século XX conquistou 
uma posição de destaque. Mas, afinal, o que é logística?
A logística empresarial possui vários significados, mesmo para os profissionais da 
área. Atualmente, ela é extremamente importante para as organizações, mas nem 
sempre foi assim: ela já foi sinônimo de transporte, armazenagem, distribuição, 
suprimentos etc.
Sua origem está historicamente relacionada às guerras, pois foi com elas que 
seu potencial começou a ser percebido. A logística é constituída pelos seguintes 
processos:
• Movimentação e armazenagem.
• Aquisição de matérias-primas.
• Transporte.
• Distribuição.
• Processamento de pedidos.
• Controle e manutenção de informações.
Existem divergências, entre estudiosos da área, quanto à origem da logística. 
Independentemente disso, a partir da década de 1950 ela passa a ter um novo status. 
As pressões exercidas para o aumento do lucro das organizações, somadas a um 
ambiente econômico volátil, fizeram com que a logística, ao longo do século XX, 
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passasse por mudanças vigorosas, incluindo a atualização e o acompanhamento 
do desenvolvimento das Tecnologias da Informação (TIs), que, hoje, são vitais para 
suas operações.
Acesse o site do Council of Logistics Management e conheça mais sobre as 
definições da área.
Para que a estrutura logística seja implementada, é necessário um planejamento 
que abranja todos os processos envolvidos – já que eles devem ser pensados 
como partes integrantes de uma cadeia de abastecimento. Assim, é preciso 
realizar um estudo do processo de suprimentos, transformação, distribuição e, 
mais recentemente, atentar-se para a logística reversa. Diante disso, destacamos 
que compreender a expressão “atender às exigências dos clientes” mostra-nos a 
necessidade de entender e vivenciar a logística de forma holística e consistente, 
evidenciando a necessidade de uma integração de todas as áreas da organização.
Efetivamente, a logística é parte da cadeia de suprimentos e, em se tratando de um 
gerenciamento, é uma tarefa com complexidade substancialmente maior do que a 
simples gestão dos fluxos e a armazenagem de bens, serviços e informações que 
abrangem o ponto de origem e o ponto de consumo. A competência da logística 
depende da coordenação de cinco elementos:
1) Um projeto definindo a composição da rede logística.
2) Sistemas de informação consistentes.
3) Definição dos modaisde transporte.
4) Políticas de estoque.
5) Planejamento da armazenagem.
Um projeto de rede envolve a definição do número de instalações a serem implan-
tadas na cadeia de suprimentos, além da definição de seu tamanho e localização.
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Ainda reforçam que (BOWERSOX; CLOSS, 2001 “[...] o desafio está em gerenciar 
o trabalho relacionado a essas áreas funcionais de maneira orquestrada, com 
o objetivo de gerar a capacidade necessária para o atendimento das exigências 
logísticas”. A moderna logística envolve a incorporação de elementos como:
• Definição de prazos, que devem ser cumpridos integralmente ao longo de toda 
a cadeia de suprimentos e precisam ser estabelecidos antes da implementação 
das atividades.
• Integração entre todos os setores da empresa. Deve ser legítima e sistêmica.
• Ajustamento das operações, por meio de parcerias com fornecedores e clientes.
• Aprimoramento das operações, envolvendo o estudo e a revisão dos processos, 
buscando sua racionalização e a redução de custos em toda a cadeia de 
suprimentos.
• Priorização da satisfação dos clientes, com a definição do nível de serviço 
adequado para cada segmento.
A partir da análise desses elementos, observamos novamente que o foco central 
deve ser o de satisfazer às necessidades e preferências dos consumidores finais. 
Esse também é o objetivo de uma gestão de cadeia de suprimentos integrada. 
Nesse sentido, a logística, como parte desse processo, vem exercendo uma função 
valiosa para as organizações.
Atividades logísticas
Para que as empresas possam cumprir com as propostas que visam à satisfação 
dos clientes, é necessário que a logística esteja envolvida nos processos 
organizacionais. O entendimento de quais são as atividades da logística e a devida 
análise de custos dos processos versus o nível de serviço proposto está relacionado 
às seguintes atividades-chave:
• Definição dos meios de transporte – essa é a atividade mais importante para 
a maior parte das organizações, pois envolve de um a dois terços dos custos 
logísticos. Está relacionada à forma de movimentação dos produtos. Os 
transportes podem ser classificados como: rodoviário, ferroviário, dutoviário, 
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aquaviário ou aeroviário. Para se definir o meio de transporte, é necessário 
avaliar a capacidade de carga dos veículos e os roteiros de entrega.
• Manutenção dos estoques – deve ser um foco constante de redução de custos 
nas empresas. Por isso, é fundamental o estudo de políticas que possibilitem 
uma disponibilidade de produtos suficiente para equilibrar a oferta e a demanda.
• Processamento de pedidos – sua importância está relacionada ao tempo 
necessário para levar bens e serviços aos clientes.
Figura 2 – Atividades básicas e nível de serviço logístico
» Definição dos meios de transporte.
» Manutenção dos estoques.
» Processamento de pedidos.
Fonte: Adpatado pelo Autor
Na figura 2, é possível observar que o transporte, a manutenção dos estoques e 
o processamento dos pedidos estão diretamente relacionados ao nível de serviço 
oferecido ao cliente. Na medida em que se desenvolve uma análise consistente 
desses três elementos, que são primordiais para a logística, é possível elevar o nível 
do serviço logístico. Existem atividades que apoiam esses elementos, como:
• Localização, dimensionamento da área e layout de armazenagem.
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• Movimentação dos produtos no local de armazenagem.
• Cuidado na movimentação dos produtos, que devem ser protegidos por 
embalagens adequadas.
• Seleção dos fornecedores e identificação e definição da quantidade de produtos.
• Programação de local e hora de produção.
• Estabelecimento de uma base de dados logísticos para a tomada de decisões. 
Essa base deve fornecer informações que vão desde custos de produção até 
medidas de desempenho, quantidades de produtos vendidos e em estoque etc.
Gerenciando a logística de forma integrada
Conforme os conceitos e as questões levantados até o momento, podemos dizer 
que as atividades cotidianas de gestão da logística envolvem:
• Definição dos locais para armazenagem.
• Gerenciamento e definição da política de estoques.
• Escolha e gerenciamento de frotas.
• Definição do projeto de rede de distribuição e localização dos centros de 
distribuição.
• Visualização e planejamento da demanda.
• Prestadores de serviços logísticos.
• Toda a movimentação de materiais, dentro e fora das organizações: 
processamento de pedidos, transportes nos centros de distribuição, 
fornecedores, fabricantes, atacadistas e varejistas.
A tarefa da logística indica, ainda, a necessidade de integração entre os diversos 
departamentos da organização: marketing e vendas, finanças, produção, entre 
outros.
Precisamos entender que a logística deve ser integrada. Portanto, o transporte, a 
armazenagem, a produção, entre outras funções, não devem ser tratados como 
atividades isoladas.
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Além disso, o processo de definição da estrutura logística de uma organização deve 
ter início com o estudo e a definição de estratégias corporativas, que devem se 
transformar em estratégias de negócio para os demais níveis organizacionais.
Figura 3 – Níveis de estratégias na organização
Fonte: Adaptado pelo autor.
Diante da figura 3, podemos verificar que as estratégias de negócio são um 
desdobramento das estratégias corporativas, que, por sua vez, são divididas em 
duas unidades estratégicas de negócios para a organização. Essas unidades são 
também desdobradas em estratégias funcionais.
As áreas funcionais muitas vezes perdem a visibilidade em relação ao impacto 
causado por suas ações sobre o posicionamento global da organização frente 
ao mercado. Portanto, para que uma organização seja competitiva, é necessário 
que ela perceba que suas estratégias estão interligadas, estabelecendo uma 
relação de funcionalidade e causalidade. Por isso, é preciso uma integração das 
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áreas funcionais, sem perder de vista os objetivos corporativos, já que existe uma 
hierarquia de estratégias que deve ser respeitada e alinhada com as ações de todas 
as áreas da organização.
Na figura 4, podemos visualizar a importância da integração sistêmica entre as 
diversas áreas que compõem as organizações:
Figura 4 – A importância da integração entre a logística e as demais áreas da 
organização
Fonte: Google.
Esse esquema demonstra a necessidade da integração dos diversos departamentos 
da organização para o alcance dos objetivos estratégicos. Da entrada do pedido 
à saída do produto acabado é evidente que uma falha em qualquer uma das 
engrenagens do processo produtivo pode onerar, prejudicar ou inviabilizar o 
atendimento ao cliente.
Quando as organizações entendem a necessidade de se começar a trabalhar de 
forma integrada, os benefícios proporcionados pela logística podem facilmente ser 
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obtidos, como é o caso da redução de custos e da capacidade de agregar valor aos 
produtos e/ou serviços associados.
Paradigma do custo total logístico
Para as decisões logísticas, o levantamento dos trade-offs de custo deve 
proporcionar uma base consistente de análise, com o intuito de definir a estrutura 
necessária para o atendimento das necessidades do fluxo de mercadorias.
Trade-off significa troca, substituição ou compensação de uma coisa por 
outra. Na logística, entende-se que os trade-offs ocorrem na escolha de uma 
área ou função com o objetivo de conquistar um posicionamento superior.
Um conflito entre o serviço oferecido ao cliente e os custos poderia ser identificado 
por meio da decisão de elevar o nível de serviço logístico por meio, por exemplo, das 
seguintes ações:
• Atender a pedidos emergenciais dos clientes.
• Utilizar modais de transporte mais rápidos para atender a pedidos, como é o 
caso do modal de transporte aéreo.
Em logística, os modais de transporte são entendidoscomo os meios ou modos de 
transporte que podem ser utilizados: rodoviário, ferroviário, aeroviário, dutoviário e 
aquaviário.
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Gráfico 1 – Relação entre custo e nível de serviço logístico
Fonte: Google.
No caso do gráfico 1, os custos também subiriam, forçados pelo aumento do 
nível de serviço oferecido aos clientes. Outro gráfico possível seria o de modais 
de transporte. Nesse caso, podem ser utilizados modais mais lentos e com maior 
capacidade de carga, como é o caso dos modais aquaviário e ferroviário, desde 
que a estrutura logística fosse redefinida, colocando centros de distribuição para 
recebimento e armazenagem dos produtos, uma vez que modais mais lentos exigem 
maior estoque médio do que aqueles mais rápidos e com menor capacidade.
Há várias definições logísticas que se fundamentam na análise dos trade-offs de 
custo. Entretanto, para entender o potencial de redução de custos por meio da 
logística, é interessante analisar o paradigma do custo total. Considera-se que 
esse foi o primeiro paradigma a ser estabelecido na logística, a partir de diferentes 
cenários alternativos sobre o fluxo de produtos. O custo total foi definido como 
todos os gastos necessários para desenvolver as atividades logísticas.
Tanto o conceito de custo total logístico quanto o conceito de custo total da 
qualidade ou da propriedade assinalam a necessidade de aumentar a mensuração 
e o controle de custos, envolvendo, por meio de uma visão integrada, todas as 
possíveis implicações do consumo de recursos para se alcançar um determinado 
objetivo. O que procura apresentar, ao tratar do paradigma do custo total, é que:
na distribuição de componentes eletrônicos, aumentos no custo de 
transporte expresso da fábrica para os clientes finais eram mais 
do que compensados por reduções nos custos de oportunidade de 
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manutenção de estoques e de operações de armazéns. O custo de 
oportunidade de manutenção de estoques surgiria como uma medida 
do consumo de capital de giro associado a um fluxo de produtos 
mais ou menos intenso ao longo do tempo.
Apesar de não ter sido aplicado durante longo tempo, o conceito de 
custo total é de extrema importância na atualidade, principalmente 
com as pressões exercidas pela forte concorrência asiática e pela sua 
capacidade de inovação e diferenciação competitiva, o que formatou 
esse continente como polo produtivo da economia moderna. Por 
isso, afirmamos que avaliar o paradigma do custo total é essencial 
para a sobrevivência empresarial.
Para que se tenha um melhor entendimento da análise desse custo, 
será necessário definir o que se pretende em termos de serviço 
logístico para os clientes, pois, conforme indica, o nível aceitável de 
gastos incorridos na logística estaria diretamente relacionado com 
a qualidade de serviço que se deseja prestar. (BERTAGLIA, 2015 
pag 25)
Na figura 5 é apresentada a inter-relação existente entre os fatores envolvidos e a 
necessidade de se estabelecer e identificar a cultura do custo total logístico.
Figura 5 – O entendimento do conceito de custo total
Fonte: Adaptado pelo Autor
20
Para que você entenda melhor o conceito de custo total, identifique a necessidade 
da existência do serviço ao cliente de sua organização e os diversos elementos que 
compõem o custo logístico. Pense em custo total versus nível de serviço esperado 
pelo cliente.
É importante destacar que não se deve oferecer serviço aos clientes de maneira 
indiscriminada. No passado, organizações pagaram caro por isso. O objetivo, para 
as organizações do século XXI, deve ser o de alinhar as estratégias logísticas aos 
objetivos estratégicos de longo prazo, além de integrar os processos de produção, 
marketing e logística, buscando minimizar o custo total sem deixar de atender aos 
níveis de serviço exigidos pelos clientes.
Nível de serviço logístico
Sabemos que, para a logística, o serviço manifesta-se no atendimento às 
expectativas e às necessidades dos clientes, buscando reduzir custos totais por 
meio da análise dos trade-offs vinculados aos processos. Ao encontro desse 
entendimento, afirma que:
o gerenciamento logístico integrado focaliza a coordenação de 
todas as atividades logísticas em um sistema que, simultaneamente, 
tentará minimizar os custos totais da distribuição e manterá os níveis 
desejados de serviço ao cliente. (BERTAGLIA, 2015 pag 32)
A dificuldade para atrair novos clientes e os custos envolvidos nesse processo 
estão ficando cada vez mais evidentes para as organizações dos diversos setores 
da economia. O objetivo deve ser o de melhorar o gerenciamento do relacionamento 
com os clientes, por meio da melhoria dos serviços destinados a eles.
O serviço ao cliente é o resultado da soma de todas as atividades envolvidas no 
recebimento, no processamento, na entrega e no faturamento das mercadorias. 
Nesse sentido, o papel da logística envolve a identificação das expectativas dos 
clientes e a estruturação de planos de ação que os atendam de maneira confiável, 
de forma que o serviço seja percebido como agregador de valor.
Ao fazermos uma analogia entre o mercado competitivo e as arenas utilizadas para 
disputas na Antiguidade, podemos dizer que o serviço logístico representa as bases 
21
estruturais, os meios de disputa e a vantagem competitiva da luta. Transpondo o 
raciocínio para os dias atuais, a luta ocorre neste exato momento entre concorrentes 
de mercado pela busca da fidelização dos clientes.
Como está sua empresa nessa luta?
Para entendermos melhor a disputa, é necessário visualizarmos o mercado 
competitivo. A empresa deve ir além do necessário – que, nesse caso, está 
caracterizado por exemplo através de uma analogia pela ponta do iceberg detectando 
a demanda real para compartilhar essa informação com os demais participantes da 
cadeia de suprimentos. Alinhar as estratégias de marketing aos demais elos da 
cadeia, permitindo, em termos, que se alcance considerável vantagem competitiva.
Uma empresa, ao utilizar um nível de serviço elevado, como é o caso das entregas 
de mercadorias, possibilitará uma percepção diferenciada por parte dos clientes.
Pesquisas recentes demonstram que a maior frequência das entregas implicaria a 
redução dos estoques médios, o que representa uma oportunidade de elevar o nível 
do serviço destinado aos clientes.
Estabelecer objetivos no que diz respeito à satisfação das necessidades dos 
clientes é essencial para a competitividade empresarial. É extremamente 
relevante estabelecer diferentes níveis de serviço aos clientes. Em linhas 
gerais, o gerenciamento logístico conduzirá, por um lado, à otimização da 
produção e, por outro, ao melhor atendimento das necessidades dos clientes.
Tradicionalmente, o nível de serviço logístico corresponde à praça dos 4 Ps do 
mix de marketing (o mix de marketing é composto por um conjunto de variáveis 
– produto, preço, promoção e praça – que influenciam a maneira como os 
consumidores interagem com o mercado). Aqui, entendemos essa variável como 
aquela que estabelece a relação entre as áreas de marketing e logística, além de ser 
representativa do sistema logístico nos processos empresariais, com o intuito de 
garantir que os níveis de serviço estabelecidos como estratégia de posicionamento 
de mercado sejam atingidos pela empresa.
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Não atender aos níveis de serviço propostos representa o desbalanceamento do 
planejamento de marketing. Ultrapassar os níveis de serviço estabelecidos pode 
ocasionar custos adicionais à empresa. Por isso é relevante estabelecer, implementar 
e monitorar constantemente os indicadores logísticos de desempenho.
Os clientes nunca serão iguais em relação à satisfação de suas necessidades. Veja 
a seguir alguns fatores que podem ser valorizados pelos clientes:
• Consistência/cumprimento do prazo de entrega.
• Redução de tempo no ciclo pedido-entregado produto.
• Disponibilidade dos produtos para entrega imediata.
• Disponibilidade de informações sobre os pedidos.
• Diminuição dos erros no processamento dos pedidos.
• Resposta rápida em caso de falha nas operações.
A logística desempenha papel vital no processo de identificação dos níveis de 
rentabilidade da distribuição de produtos aos clientes e consumidores. Para tanto, 
precisa desenvolver indicadores de desempenho que sirvam de sinalizadores para 
a empresa.
Diferentes níveis de comprometimento do serviço voltado ao cliente são observa-
dos. A variedade de níveis pode ser disposta ao longo de uma série. Ou seja, o que 
esses autores anunciam é o fato de que empresas que possuem uma logística mais 
sofisticada podem estabelecer níveis de serviço por meio de uma série até alcançar 
o sucesso do cliente. (BERTAGLIA, 2015 pag 42).
Observe a série a seguir.
23
Figura 6 – Diferentes níveis do serviço voltado ao cliente
Fonte: Google.
Nessa figura, podemos observar que o serviço ao cliente é o ponto de partida. Ao 
avaliar o serviço ao cliente, o analista de logística verificará indicadores como:
• Entregas realizadas sem atraso.
• Tempo de entrega.
• Cargas entregues completas.
O ponto de partida, portanto, deve ser o nível de serviço definido para os clientes. No 
próximo nível, o processo de avaliação da satisfação do cliente pode revelar suas 
expectativas em relação ao serviço e, dessa maneira, possibilitar a identificação dos 
padrões dos clientes em relação às necessidades do serviço. Para as empresas que 
querem alcançar o sucesso do cliente, é necessário estabelecer medidas internas 
e externas de desempenho, além de um estudo da viabilidade, no longo prazo, de 
projetos que envolvam os clientes como parceiros comerciais.
Observe, a seguir, um quadro-resumo dos três níveis do serviço voltado ao cliente.
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Quadro 1 – Três níveis do serviço voltado ao cliente
Os diferentes níveis do serviço voltado ao cliente
1.
Orientação interna: medição das atividades selecionadas em relação aos 
padrões de desempenho predeterminados.
2.
Orientação interna e externa: medição do desempenho interno e externo. 
Solicitação do input direto do cliente, reconhecendo que ele tem expectativas 
em relação ao serviço.
3.
Orientação da parceria interna e externa: medição do desempenho interno 
e externo juntamente a esforços conjuntos para manter a viabilidade do 
relacionamento no longo prazo.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Moura et al. (2002).
É evidente que, dependendo do objetivo que se tem em relação ao cliente, temos, 
consequentemente, um determinado tipo de orientação. Caso analisássemos uma 
empresa que estivesse em fase inicial de atendimento ao cliente, começaríamos 
observando os padrões de desempenho predeterminados e se as entregas estão 
completas, sem erros e no prazo. Para isso, seria importante desenvolver um 
controle para a empresa, definindo indicadores internos de serviço.
Em um próximo nível, ou seja, o de satisfação do cliente, seria necessária uma 
coleta de informações a respeito dos clientes. Nesse caso, dependendo do nível de 
serviço proposto, recomenda-se a segmentação dos clientes para determinar, em 
um segundo momento, o que se propõe em termos de serviço para a obtenção de 
informações internas e externas. Já pensando no sucesso do cliente, avaliaríamos 
a viabilidade do relacionamento no longo prazo, buscando estabelecer uma relação 
de “ganha-ganha”. Ao contrário do que muitos executivos pensam, o objetivo 
deve ser o de lucratividade e longevidade para os dois componentes da relação 
organização-cliente.
25
Nível de serviço e rentabilidade
Com a evolução da logística, surgiram estudos avaliativos da rentabilidade dos 
clientes e as empresas passaram a atacar fortemente os custos.
No passado, independentemente de quem fosse, o cliente receberia o nível de 
serviço desejado. Essa era uma realidade bastante presente em muitas empresas. 
Entretanto, estudos detectaram que os clientes mais rentáveis estavam pagando a 
conta de clientes exigentes e caros para as organizações.
A contabilidade tradicionalmente realiza um rateio dos custos indiretos, conside-
rando o volume de vendas para cada cliente, o que acaba por classificá-los como 
clientes com baixo custo de servir. Observe, a seguir, as características dos clientes 
com alto e baixo custos de servir.
Quadro 2 – Características de clientes com alto e baixo custos de servir
Clientes com alto custo de servir Clientes com baixo custo de servir
Pedem produtos personalizados Pedem produtos padronizados
Pedem quantidades pequenas Pedem grandes quantidades
Chegada imprevisível de pedidos Chegada previsível de pedidos
Entrega personalizada Entrega padronizada
Mudam constantemente as condições 
da entrega
Não mudam as condições da entrega
Muitos pedidos, processamento manual 
e desperdício de papel
Utilizam Eletronic Data Interchange (EDI) 
ou troca eletrônica de dados
Exigem apoio prévio às vendas (visita de 
vendedores, técnicos, merchandising)
Pouco ou nenhum apoio prévio às vendas 
(preços e pedidos padronizados)
Exigem serviço pós-venda Nenhum serviço pós-venda
Exigem que a empresa mantenha 
estoques para eles
Abastecimento contínuo
Pagam com atraso Pagam pontualmente
Fonte: Adaptado pelo autor.
26
É grande a importância de se realizar um trabalho consistente para identificar 
os custos relativos aos clientes, uma vez que a percepção destes em relação à 
empresa pode mudar drasticamente à medida que tomem conhecimento de que 
estariam pagando despesas (custos) de outros clientes da empresa. Veja alguns 
custos relativos a serviços logísticos para o atendimento de clientes com elevado 
nível de serviço:
Figura 7 – Custos envolvidos no processo de atendimento a pedidos especiais
Fonte: Adaptado pelo autor.
27
Demonstrar as vantagens de se cobrar dos clientes o que de fato estaria custando 
para a empresa indica a relevância de se analisar o custo versus o serviço que está 
sendo prestado. Por outro lado, é preciso identificar a lucratividade dos clientes, 
cujos custos podem ser identificados a seguir:
Quadro 3 – A conta de lucros e perdas por cliente
Receitas menos 
Custos (somente 
custos atribuí-
veis)
• Valor líquido das vendas
• Custo de vendas (mix de produtos)
• Comissões
• Chamadas de vendas
• Tempo de gerenciamento das principais contas
• Bônus e descontos especiais
• Custos de processamento do pedido
• Custos promocionais (visíveis e ocultos)
• Custos de comercialização
• Embalagem não padronizada
• Custos de manutenção de estoque exclusivo
• Espaço dedicado no armazém
• Custos de manuseio de materiais
• Custos de transporte
• Custos de documentação/comunicação
• Devoluções/recusas
• Crédito comercial (prazo real de pagamento)
Fonte: Adaptado pelo autor.
A partir da análise dessa lista, que deve ser averiguada criteriosamente, é possível 
verificar que vários são os itens necessários para se constatar se um cliente é 
realmente rentável ou não. Essa análise é fundamental para as organizações 
focadas em satisfazer as necessidades de seus clientes.
28
Vantagens em se estabelecer a análise da 
rentabilidade de clientes
As organizações que estabelecem a análise de rentabilidade de clientes podem 
aproveitar uma série de benefícios e melhorar seu posicionamento estratégico 
a partir da análise, da seleção, da implementação e do controle dos indicadores 
estabelecidos. Para Figueiredo (2013), essa análise relaciona cinco oportunidades 
estratégicas:
• Melhor atendimento aos clientes altamente rentáveis: é impossível, inviável e 
custoso oferecer o mesmo nível de serviço a todos os clientes. Por isso, eles 
devem ser segmentados de acordo com o valor econômico que representam 
para a empresa. Também é importante identificar osatributos mais valorizados 
pelos clientes do segmento, estabelecendo, assim, o nível de serviço por atributo.
• Conhecer o custo do serviço ao cliente e cobrar por isso: as empresas que ficam 
focadas no custo do produto podem cometer injustiças, pois o custo de servir 
ficará diluído entre todos os clientes.
• Oferecer descontos, se necessário, nas operações com clientes que representam 
custos reduzidos: são os clientes menos exigentes, que representam menor 
custo para servir. Assim, para esses clientes, é possível conseguir preços 
mais vantajosos nas negociações. Nesse caso, não estabelecer a análise de 
rentabilidade por cliente pode representar perda de vendas.
• Negociar relação de “ganha-ganha” entre fornecedores e compradores: saber 
quanto custa determinado cliente e o que representaria a escolha de deixar de 
servi-lo pode ser decisivo para a sobrevivência de uma empresa.
• Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes: 
o fato de alguns concorrentes não terem realizado a mesma análise cria a 
oportunidade, para a organização, de oferecer um determinado nível de serviço 
a um custo justo.
29
A logística para as organizações brasileiras
A logística vem passando por um processo de mudança que atinge grandes 
proporções. Historicamente, o Brasil, principalmente em sua infraestrutura de 
transporte, teve seu foco direcionado ao modal de transporte rodoviário de cargas. 
Isso representa uma grande dificuldade para a competitividade das organizações 
brasileiras, uma vez que se trata de um dos modais de maior custo. Ainda hoje, 
com aproximadamente 60% do transporte brasileiro sendo realizado pelo modal 
rodoviário de cargas, esses custos acabam prejudicando a competitividade das 
empresas. Mesmo com a alta concentração no modal de transporte rodoviário, as 
condições da maioria das rodovias são bastante precárias. Se comparada a países 
com dimensões territoriais semelhantes, fica ainda mais evidente a gravidade da 
situação da matriz de transporte brasileira.
A logística surgiu no Brasil entre as décadas de 1970 e 1980, quando o comércio 
e as indústrias despertaram para a necessidade de uma profissionalização dos 
processos de atendimento aos mercados. Com a abertura para a globalização 
e uma economia estabilizada, na década de 1990, foram iniciadas mudanças 
consideráveis, como o caso das privatizações da infraestrutura portuária, 
ferroviária e rodoviária, proporcionando a abertura para um novo padrão de 
serviço. Os movimentos de privatização não foram suficientes, mas serviram 
para demonstrar a necessidade de investimentos mais consistentes na 
infraestrutura, o que ficou mais evidente a partir da primeira década do século 
XXI.
O aparecimento dos modernos conceitos de logística, como é o caso do SCM, 
evidenciou ainda mais a necessidade de uma revisão vigorosa na infraestrutura do 
país.
A capacidade de transporte dos navios tem aumentado nas últimas décadas, 
acompanhando as tecnologias e o aperfeiçoamento de seu processo de construção 
e exigindo que os portos se adaptem para recebê-los. Isso representa a necessidade 
30
de portos com maior profundidade, seja no cais de recebimento, seja no canal que 
dará acesso ao porto.
As mudanças ocorridas desde a abertura do mercado brasileiro, a partir da década 
de 1990, trouxeram desafios de grandes proporções às organizações do país, 
demonstrando, ainda mais nitidamente, como a infraestrutura é insuficiente para o 
atendimento das necessidades.
Outro problema logístico bastante comum, presente nos grandes centros, é a 
mobilidade urbana, comprometida pelos constantes congestionamentos. Uma 
alternativa, no caso dos portos brasileiros, seria a abertura para a estruturação de 
portos privados, possibilitando a melhoria da oferta de transporte.
No caso da mobilidade urbana, é necessário, no longo prazo, uma redefinição dos 
projetos de movimentação e fluxo dos transportes. No curto prazo, as empresas já 
têm buscado horários alternativos para o trânsito e para as entregas de mercadorias.
A mesma análise deve se estender à infraestrutura ferroviária brasileira, que possui 
uma extensão de linhas férreas insuficiente para a atual necessidade e para as 
condições das rodovias e dos aeroportos.
Cada vez mais consciente da importância da logística, o Brasil tem procurado rever 
sua infraestrutura para atender às exigências de um mercado globalizado. Por meio 
do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) e de outras medidas governamentais, 
o governo federal tem tomado uma série de medidas para adequar a infraestrutura 
à sua real necessidade. É possível acompanhar essa evolução no site do Ministério 
dos Transportes. Entretanto, a velocidade com que essas mudanças têm ocorrido é 
consideravelmente baixa, prejudicando a competitividade das empresas brasileiras 
nos mercados interno e externo.
Para o contexto empresarial, a relevância do custo logístico, se analisado como 
parte do faturamento, varia significativamente entre as empresas. 
No caso das grandes empresas industriais brasileiras, o custo logístico total, 
computado por segmento industrial, varia de 4,7%, nos casos dos produtores de 
insumos industriais e produtos intermediários, a 7,7%, no caso dos fabricantes de 
bens de consumo não duráveis, ou seja, uma variação de 64% entre os extremos.
31
Diante das dificuldades apresentadas até aqui, percebemos que as 
organizações brasileiras têm em mãos um grande desafio, que será mais bem 
enfrentado com o apoio da logística, uma vez que essa área do conhecimento 
está se consolidando como uma fonte de redução de custos e de vantagem 
competitiva frente à concorrência – além de uma fonte de melhoria dos níveis 
de serviço aos clientes e dos padrões de qualidade e produtividade.
Assim, o trabalho a ser realizado pelos profissionais da gestão empresarial, e 
não exclusivamente pelos profissionais de logística, será o de desenvolver suas 
habilidades, viabilizando a redução de custos e aumentando consistentemente os 
níveis de serviço oferecidos aos clientes.
Como está a logística de sua empresa?
Para entender a logística de forma prática, avalie a logística de sua empresa 
utilizando o quadro 4.
Quadro 4 – Avaliando a logística
Avalie sua logística Sim Em parte Não
1.
Sua empresa possui objetivos claros 
para a logística?
2.
Sua empresa possui indicadores consis-
tentes e metas claras de serviço e custo?
3.
Existem planos de ação e projetos estru-
turados para atingir os objetivos e as me-
tas estabelecidos?
32
4.
Existe um planejamento para os próxi-
mos cinco anos em termos de necessi-
dades operacionais (depósitos, equipa-
mentos etc.)?
5.
O ciclo de pedido (tempo entre a venda e 
a entrega do produto/serviço) da sua em-
presa é menor do que o da concorrência?
6.
Sua empresa está trabalhando para re-
duzi-lo?
7.
Sua empresa possui um rápido feedback dos 
clientes com relação ao serviço prestado?
8.
Sua empresa possui o indicador do nível de 
serviço (solicitações recebidas/solicita-
ções atendidas no prazo combinado)?
9.
Os estoques da empresa estão bem di-
mensionados em função do nível de servi-
ço prestado?
10.
Sua empresa mantém regularidade/con-
sistência na entrega?
11.
Sua empresa possui um canal de comuni-
cação eficiente, rápido e preciso (EDI) com 
os clientes e fornecedores (pouca burocra-
cia, planejamento conjunto e informação 
atualizada)?
12.
Sua empresa possui um sistema de certi-
ficação e avaliação das transportadoras, 
evidenciando a qualidade dos serviços 
(não apenas o valor do frete)?
13.
Sua empresa possui uma política de de-
senvolvimento de parcerias (tanto fornece-
dores quanto clientes)?
33
14.
Sua empresa possui controle sobre os cus-
tos logísticos (de forma estruturada e por 
atividades)?
15.
As diversas atividades logísticas(planeja-
mento, suprimento, produção, movimenta-
ção, armazenagem, distribuição) estão 
integradas com objetivos comuns e su-
bordinadas à mesma gerência/direção?
16.
A empresa investe em treinamento e desen-
volvimento de recursos humanos de suas 
áreas de logística?
17.
Operacionalmente, a empresa possui os re-
cursos (depósitos, equipamentos, veículos, 
sistemas de informações) necessários 
para atingir os objetivos e as metas esta-
belecidos para o atual volume movimen-
tado?
18.
A empresa possui um nível de acuracida-
de dos estoques e das informações maior 
do que 98%?
19.
Os processos administrativos e burocrá-
ticos estão otimizados?
20.
Sua empresa trabalha com o conceito de 
desenvolvimento da cadeia de suprimen-
tos, buscando o desenvolvimento de solu-
ções conjuntas com clientes, fornecedores e 
subfornecedores?
Total
Fonte: Adaptado pelo autor.
34
MÓDULO 2
Estudaremos, a seguir, as duas pontas da cadeia de suprimentos (SC, do 
inglês supply chain): de um lado, a logística de suprimentos e, do outro, 
a logística de distribuição, de maneira a identificar as possibilidades de 
otimizar os processos nessas duas formas de integração. Assim, será 
possível compreender os desafios no relacionamento e as possibilidades 
de integração e formação de parcerias na cadeia de suprimentos entre, de 
um lado, fornecedores e, de outro, distribuidores.
Logística de suprimentos
Historicamente, temos identificado diversas empresas que trabalham de forma não 
integrada, ou seja, com fronteiras bem definidas. A logística de suprimentos envolve 
todos os processos de entrada na SC, seja de aquisição, seja de transferência de 
produtos, serviços etc.
Planejamento da cadeia de suprimentos
No século XXI, para que as organizações sejam competitivas, é preciso que o 
planejamento ultrapasse as fronteiras organizacionais, formando um planejamento 
integrado com fornecedores e distribuidores com foco no consumidor final. Assim, 
a cadeia de produção deve ser estruturada de forma a atender às necessidades e às 
expectativas dos clientes, estabelecendo uma estratégia competitiva de negócio. 
Essas são iniciativas que se manifestam em forma de cooperação, alianças 
estratégicas, sincronização da cadeia, planejamento compartilhado etc.
No Brasil, o processo de planejamento, extrapolando as fronteiras organizacionais, 
tem sido um pouco mais lento, mas, gradualmente, as empresas estão se adaptando 
a esse modelo estratégico. Para conquistar uma cadeia de suprimentos integrada, 
é preciso entendê-la a partir da convergência de três processos centrais. Esses três 
processos são conhecidos como processos agregadores de valor e convergem, na 
maioria das cadeias de suprimento, para o consumidor final dos produtos.
35
Trataremos do processo de suprimentos (o primeiro processo dos três centrais) 
para podermos visualizar como estabelecer uma relação de cooperação com os 
fornecedores da cadeia, tornando o processo de suprimento parte integrante da 
transformação e aquisição da vantagem competitiva para a SC.
O objetivo, portanto, é apresentar os recursos envolvidos na SC e suas contribuições, 
possibilidades, restrições e limitações para que possamos ter uma visão de processo 
integrada.
Para visualizarmos o processo como um todo, apresentamos, a seguir, uma 
estrutura que exemplifica a cadeia de suprimentos. Os elos circulados, em destaque, 
representam o foco de estudo neste momento, ou seja, uma rede de suprimentos. 
Como estamos abordando a SCM de forma integrada, as áreas circuladas fazem 
parte de uma estrutura sistêmica maior e mais complexa.
Figura 8 – Rede de suprimentos
Fonte: Adaptado pelo Autor
Desenhar a rede de suprimentos exige a identificação de características particulares 
relacionadas aos fornecedores e a outros elementos. O processo não é fácil e deve 
evitar o cruzamento dos pontos na rede. Entre os elementos a serem identificados 
em sua construção estão os seguintes:
36
• Identificar o perfil do terminal, principalmente nos casos em que suprimentos 
são transferidos a partir de outros modais de transporte (portos marítimos ou 
fluviais, aeroportos, pátios rodoviários, terminais intermodais).
• Analisar o tipo de fornecedor que fará parte da rede (indústria ou produtor, 
atacadista ou intermediário, jazida da própria empresa).
• Estudar a geografia da região (estados, capitais, regiões do interior, municípios, 
países).
As cadeias de suprimento apresentaram-se com estruturas mais complexas à 
medida que o processo de globalização foi se consolidando. Isso aconteceu devido 
às distâncias entre os fornecedores e os fabricantes e entre estes e os mercados 
consumidores.
Um exemplo seria o caso das montadoras de veículos que, para reduzir 
seus estoques, passaram a trabalhar com metodologias como o just in 
time, que possui uma filosofia de produção baseada na ação correta, com 
a quantidade certa e no momento exato. Para a materialização dessa 
proposta, é necessário que os fornecedores estejam próximos da planta 
de montagem, eliminando estoques na cadeia de abastecimento.
Nesse caso, as montadoras “puxam” a produção de seus fornecedores 
porque precisam de certos componentes no seu processo produtivo. 
Algumas montadoras, inclusive, disponibilizam um espaço em suas 
plantas de fábrica para que os fornecedores estejam presentes e alinhados 
aos processos produtivos, configurando uma intensiva colaboração entre 
fabricante e fornecedor.
Ao pensarmos em termos de tempo de ciclo, a rede logística precisa ser estruturada 
tomando-se o cuidado de avaliar os tempos totais dos ciclos. Para a eficiência do 
processo, apresentam dois prazos cruciais a serem estudados:
• Prazos logísticos: são calculados a partir da soma do tempo de aquisição dos 
insumos com o tempo de manufatura do produto final e o tempo de entrega aos 
clientes.
37
• Ciclo do pedido do cliente: é o tempo entre os pedidos dos clientes e a entrega 
dos produtos.
O ideal, em relação a esses dois prazos, é tentar igualar o prazo logístico ao ciclo 
do pedido do cliente. O que não significa que se deva aumentar o ciclo do pedido 
para cobrir a ineficiência logística; ao contrário, deve-se trabalhar para satisfazer 
as necessidades dos clientes, disponibilizando produtos e serviços, quando 
for necessário e, evidentemente, com rentabilidade. Nesse caso, lembramos a 
necessidade de se avaliar a rentabilidade dos clientes versus o nível de serviço 
oferecido.
A complexidade da rede logística está relacionada à evolução das cadeias de 
suprimento. Na década de 1970, o perfil previsto para as organizações era de que 
fossem estruturas grandes e inchadas. Já na década de 1980, as empresas mudaram 
sua estrutura de forma intensa, como resposta aos efeitos da globalização e ao 
acirrado aumento da competição. A partir da década de 1990, elas se tornaram 
empresas flexíveis e enxutas.
Pensando nas empresas que surgiram na década de 1990, a Dell Computer é 
uma referência de como a integração da cadeia de suprimentos e a percepção da 
necessidade de foco na competência central da organização podem contribuir 
decisivamente para o sucesso empresarial.
O modelo “build-to-order” supõe que os fornecedores têm capacidade para atender 
aos pedidos da Dell a partir do fechamento das negociações com seus clientes. Ou 
seja, trata-se de um processo logístico em que os pedidos de peças e componentes 
são puxados pela demanda. Observe, na figura 9, a evolução das cadeias de 
suprimento.
38
Figura 9 – Cadeia de suprimentos – década de 1970
Fonte: Adaptado pelo Autor.
Note que, na década de 1970, a maioria dos fornecedores era local, e o processo 
produtivo era baseado na previsão das vendas dos anos anteriores, empurrando 
lotes para o mercado consumidor.
Figura 10 – Cadeia de suprimentos – década de 1980
Fonte: Apatado peloAutor
39
Já na década de 1980, podemos observar que a complexidade da cadeia de 
suprimentos aumentou na medida em que os fornecedores e os clientes tornaram-
se globais.
Figura 11 – Cadeia de suprimentos – década de 1990 aos dias atuais
Fonte: JJAVA/Fotolia.
A partir da década de 1990, pensamos em cadeias de suprimento que procuram 
atender aos princípios de estruturas enxutas, ágeis e flexíveis, buscando alcançar 
efetivamente os benefícios propostos pela SCM.
Note que o objetivo, desde o elo mais distante dos consumidores finais (1) até o 
elo mais próximo deles (5), é a flexibilidade para o atendimento às oscilações da 
demanda, agilidade de resposta a essa demanda e uma estrutura eficiente, ou seja, 
enxuta. Caso não consigam trabalhar com essas três características ao mesmo 
tempo, os gestores terão de fazer escolhas alinhadas às estratégias da SC como 
um todo.
Serviço de compras (procurement, purchasing)
O processo de aquisição (compras) nas organizações é de extrema importância na 
definição de sua competitividade e está diretamente relacionado aos custos totais 
dos processos, principalmente devido ao fato de envolver:
• Localização dos fornecedores.
• Negociação de preços.
• Tempos de ciclo do pedido.
• Frequência das remessas.
• Tamanho dos lotes de remessa dos fornecedores.
• Escolha e disponibilidade de modais de transporte.
40
Mais recentemente, temos observado a relevância de se ter uma equipe bem 
preparada e estruturada para promover o desenvolvimento dos fornecedores. Mas 
o que envolve o processo de compra?
Para responder a essa questão, citamos Ballou (1993, p. 62), que apresenta as 
seguintes atividades centrais:
• Identificar corretamente a descrição das necessidades de compra.
• Estudar e selecionar fontes de suprimento.
• Realizar cotações de preço com informações e fontes confiáveis.
• Realizar os pedidos (ordens de compra).
• Monitorar os pedidos.
• Checar as notas fiscais.
• Manter registros e arquivos em ordem.
• Estabelecer um bom relacionamento com vendedores.
O processo de compras está tradicionalmente relacionado ao entendimento das 
especificações do produto ou serviço a ser adquirido. Às vezes, nesse processo, 
ocorrem casos em que os compradores estão tão focados em preço que tratam 
a qualidade do componente, produto ou serviço a ser adquirido de forma 
secundária. Se analisarmos o processo de compras do ponto de vista do menor 
custo total, entendemos a necessidade de se avaliar não somente o custo da 
aquisição, independentemente da origem e do modal de transporte utilizado, mas o 
desenvolvimento de um projeto consistente, que avalie o custo total para a marca 
da empresa no longo prazo.
Historicamente, existem casos de cadeias de suprimento que comprometeram sua 
competitividade por não adotarem critérios consistentes na seleção, na avaliação e 
no contrato com fornecedores, justificando-se, portanto, a necessidade de parcerias.
41
Na indústria automobilística, componentes com qualidade pontual, mas sem 
durabilidade, podem comprometer não somente os custos de cobertura com 
assistência técnica no período de garantia, como possivelmente a imagem da 
marca do veículo por meio de movimentos conhecidos como recalls.
Durante as duas últimas décadas, os em-
presários e executivos dos diferentes seto-
res passaram a avaliar com mais cuidado 
o processo de aquisição. Notaram que as 
aquisições são decisivas para estudo dos 
custos e da análise da rentabilidade de seus 
produtos ou serviços, independentemente 
do tipo de produto ou serviço desenvolvido 
pela cadeia de suprimentos.
Em vista dessa necessidade de mudança, critérios podem ser utilizados para a 
seleção de fornecedores, entre eles o sistema de qualidade ISO (International 
Organization for Standardization – séries 9000, 14000 etc.). Buscando uma 
padronização dos processos, as normas ISO possibilitam a redução de custos por 
meio da padronização dos processos. Na indústria automobilística, por exemplo, 
um requisito de grande importância no que refere a fornecedores é a ISO TS-16949.
A série ISO 9000 envolve cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a 
garantia da qualidade: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. Entre 
elas, a ISO 9001 é a norma que abrange o maior número de critérios da qualidade, 
objetivando controlar os sistemas de qualidade, desde a sua definição e projeto até 
o ciclo de desenvolvimento dos produtos e dos serviços associados.
Como parte do processo, a seleção da norma deve ser estabelecida em conjunto 
com as partes envolvidas, levando os seguintes aspectos em consideração: 
complexidade e maturidade do projeto; desenvolvimento e complexidade do 
processo produtivo; características e segurança do produto ou serviço; logística de 
controle da produção; assistência técnica; fatores econômicos e de mercado .
42
Entre os benefícios da obtenção do registro ISO 9000, ressalta-se:
• Estabelecer um sistema de treinamento eficaz.
• Conquistar vantagem competitiva frente aos concorrentes (acesso à 
comunidade europeia e a outros mercados).
• Uso do logotipo, por parte do marketing, como referência de qualidade.
• Possibilitar a formação de registros com todos os fornecedores qualificados.
• Empresa vista com credibilidade e respeito pelos seus clientes.
Para alcançar os objetivos globais, os executivos precisam fazer escolhas 
estratégicas. Para muitos produtos e serviços, a qualidade superior à do mercado 
externo ou do interno pode contribuir para a competitividade da cadeia de 
suprimentos. O objetivo deve ser o de alcançar a qualidade total, tanto de produtos 
quanto de processos, conferindo vantagem competitiva frente aos concorrentes 
para as organizações que fazem parte da mesma cadeia de suprimentos.
Para avaliação dos fornecedores, podemos definir como indicadores: o preço, a 
qualidade, o cumprimento dos prazos e a flexibilidade. Os fatores a serem analisados 
dependem da prioridade do item. Após defini-los utilizando critérios de pontuação, 
envolva as áreas de contato com o fornecedor e o item em questão (suprimentos, 
qualidade, recebimento, produção, engenharia de produto etc.), estabelecendo uma 
matriz de avaliação completa.
Desenvolva indicadores de desempenho, caso sua empresa não os possua.
Especificidades da indústria direcionam suprimentos
No quadro 5, você pode visualizar os tipos de indústria, suas características, 
os elementos-chave do negócio e, por fim, as áreas de foco para o sucesso de 
suprimentos. Ele pode contribuir para a definição do nível de integração a ser 
estabelecido pela organização de acordo com o tipo de indústria, estabelecendo 
um direcionamento estratégico da gestão da cadeia de suprimentos.
43
Quadro 5 – Cadeias de Suprimento 
Tipo de 
indústria
Características
Elementos-chave 
de negócio
Áreas de foco
Uso 
intensivo 
de ativos
Elevados níveis 
de investimen-
to.
Utilização do ati-
vo. Confiabilidade 
no processo.
Gerenciamento mais próximo 
dos relacionamentos com for-
necedores.
Orienta-
do à tec-
nologia
Variações 
frequentes e 
importantes no 
preço das ma-
térias-primas.
Suaves variações 
de preço.
Gerenciamento 
de risco.
Enfatizar a estratégia dinâmi-
ca. Monitorar a inteligência de 
mercado.
Curto 
ciclo de 
vida do 
produto
Incapacidade 
de vender o ex-
cesso de pro-
dutos, uma vez 
que a demanda 
termina.
Rápido tempo de 
reação. Diversifi-
car a obsolescên-
cia do produto.
Integrar a cadeia de abaste-
cimento. Transmitir informa-
ções de vendas simultanea-
mente aos fornecedores-chave.
Orien-
tado ao 
projeto
Produto úni-
co adaptado 
para atender às 
especificações 
de um cliente.
Gerenciamento de 
projeto.
Customização.
Integrar a engenharia de for-
necedores. Colaborar com os 
clientes.Produção 
em mas-
sa
Produção repe-
titiva e de alto 
volume.
Mínimo material 
em processo.
Processos efi-
cientes.
Enfatizar o fornecimento estra-
tégico. Gerenciar as informa-
ções cooperativamente.
Orien-
tado ao 
reparo
Receita signifi-
cativa de manu-
tenção ou repa-
ro do produto.
Disponibilidade do 
produto.
Flexibilidade.
Compartilhar a métrica de de-
sempenho.
44
Mercado 
global
Atividades lo-
cais para pene-
trar o mercado 
emergente.
Conteúdo local.
Rede de fornece-
dores.
Desenvolver estratégias de su-
primentos globais.
Compartilhar investimentos 
de capital. Desenvolver capaci-
dades de fornecedor.
Orienta-
do aos 
serviços
Intensa mão de 
obra, satisfação 
dos desejos do 
cliente em tem-
po real.
Intimidade com o 
cliente.
Custo da mão de 
obra.
Relacionar remuneração com 
a métrica do serviço.
Enfatizar relacionamentos es-
tratégicos de suprimentos.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Moura et al. (2002).
Desenvolvendo fornecedores
Quando pensamos no relacionamento com os fornecedores, precisamos responder 
a uma questão importante: como desenvolver fornecedores?
As organizações estão expostas a um cenário altamente competitivo e volátil, 
deixando claros sinais de dificuldades em desenvolver fornecedores. Entretanto, 
as vantagens de desenvolvê-los e de estabelecer relacionamentos de longo prazo 
não se limitam à redução de custos. Eles podem ser tratados como fonte de 
desenvolvimento de novas tecnologias, na medida em que realizem investimentos 
em pesquisa e desenvolvam seus produtos ou serviços.
Os investimentos em tecnologia, em todos os níveis da cadeia de suprimentos, 
são essenciais para se conquistar vantagem competitiva. Observe, a seguir, os 
principais atributos para selecionar um fornecedor:
45
Quadro 6 – Atributos para selecionar um fornecedor
Principais atributos para selecionar um fornecedor
Desempenho em qualidade, preço e serviço
Flexibilidade
Carteira de clientes
Proatividade e cooperação
Investimentos
Capacidade instalada
Localização geográfica
Solidez financeira
Histórico
Fonte: Adaptado pelo autor.
Esses atributos são importantes porque permitem que a empresa se beneficie 
e aproveite as vantagens da formação de parcerias com os fornecedores. Por 
exemplo: a flexibilidade permite ajustar tamanhos de lotes e quantidades com os 
fornecedores; o investimento em tecnologias por parte dos fornecedores pode 
trazer benefícios para a empresa.
Nesse contexto, é muito importante formar alianças com os fornecedores, rompen-
do com as relações de compra e venda tradicionais. Para que essas alianças sejam 
viáveis, é possível reduzir a quantidade de fornecedores ou adotar políticas de rela-
cionamento diferenciadas para os diferentes tipos de fornecedores, avaliando-se a 
criticidade do componente. Para fornecedores considerados estratégicos, o melhor 
a ser feito é manter uma relação de longo prazo, por intermédio da adoção da troca 
de informações via sistema e do alinhamento do planejamento global da SCM.
• A redução das complexidades, em vendas, das funções que não adicionam valor 
ao processo, objetivando a melhoria das previsões.
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• A formação de alianças estratégicas com clientes, buscando aumentar a 
visibilidade da demanda real por meio de estimativas de venda, nível de estoques 
e plano de produtos.
• A formação de alianças com fornecedores, procurando aumentar a visibilidade 
das reais necessidades da empresa.
• A implantação e a utilização de sistemas no processo de planejamento, como 
o suporte.
• A utilização de tecnologias como agentes para a troca de informações com 
parceiros comerciais.
• O alinhamento dos requerimentos de acordo com as prioridades.
• A formação de acordos com clientes e fornecedores, buscando compartilhar 
os riscos relativos aos recursos que estão sendo comprometidos no processo.
• A revisão e a atualização constante dos planos para refletir dados reais.
• A definição criteriosa das políticas de estoques.
• A integração dos sistemas de TI para a troca eficaz e rápida de informações 
sobre demandas, capacidades, necessidades e estoques disponíveis.
• A aplicação de ferramentas de planejamento para a obtenção de informação 
confiável e promoção de total visibilidade ao processo.
• O aprimoramento do estudo da demanda e dos recursos, visando satisfazer o 
cliente.
• A integração de todas as áreas que influenciam o processo, tais como vendas 
e marketing.
• A integração das funções via sistema, para ajudar a equilibrar a demanda em 
relação aos recursos da cadeia de abastecimento.
• O estabelecimento de uma relação cooperativa com as áreas e as empresas 
que, de alguma forma, afetam as atividades da cadeia de abastecimento (como 
fornecedores, produção, vendas, marketing, distribuição e compras).
• A sincronia dos sistemas avançados de planejamento, usados para otimização, 
com os sistemas transacionais Enterprise Resource Planning (ERP).
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Observe o quadro 7, que descreve as vantagens e as desvantagens de se trabalhar 
com apenas um ou com vários fornecedores.
Quadro 7 – Fornecedor único versus fornecedores múltiplos
Fornecedor único Fornecedores múltiplos
Vantagens:
• Maior potencial de desenvolver 
uma verdadeira relação “ga-
nha-ganha”.
• Maior dependência, o que favo-
rece maior comprometimento 
e foco dos esforços.
• Comunicação mais ágil, bara-
ta e confiável.
• Fácil cooperação no desenvol-
vimento de novos produtos.
• Maior economia de escala.
Vantagens:
• Comprador pode forçar o preço 
para baixo por meio da compe-
tição entre fornecedores.
• Maior flexibilidade para mudar 
de fornecedor, caso ocorram 
falhas no fornecimento.
• Várias fontes de conhecimento 
e de especialização.
Desvantagens:
• Perda de flexibilidade e maior 
vulnerabilidade no caso de 
ocorrer falha no fornecimento.
• Fornecedor pode forçar au-
mento dos preços, caso não 
haja outra alternativa de forne-
cimento para o cliente.
Desvantagens:
• Dificuldade de se criar maior 
comprometimento do forne-
cedor.
• Maior esforço para a comuni-
cação no geral.
• Fornecedores tendem a inves-
tir menos em novos processos 
e produtos.
• Maior dificuldade de se obter 
economias de escala.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Slack et al. (2002 apud PIRES, 2004).
Os benefícios da reestruturação e da consolidação da base de fornecedores ficam 
visíveis na medida em que retomamos o exemplo da Dell Computers.
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A regra básica é manter o menor número possível de fornecedores, e 
a fidelidade ao fornecedor depende da sua manutenção na liderança 
tecnológica e na qualidade do que fornece. Enquanto isso prevalece, a 
empresa trata seus fornecedores como se eles fossem partes integrantes 
dela e compartilha com eles diversos tipos de informações, tais como seus 
programas de produção. Isso permite uma gestão da demanda de melhor 
qualidade, com substancial redução de estoques e agregação de valor ao 
produto final.
Cadeia de suprimentos e o processo de terceirização 
(outsourcing)
Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utiliza-
dos por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) é providenciada por 
outra, externa, em um relacionamento cooperativo e interdependente.
Esse é o processo por meio do qual fornecedores desenvolvem e melhoram sua 
infraestrutura e competências de forma continuada, com o objetivo de atender 
seus clientes. Isso não significa que o cliente irá deixar de possuir uma estreita 
e cooperativa integração com o fornecedor. O outsourcing, em uma visão 
contemporânea, vai além do rótulo de terceirização ou subcontratação, e deve 
ser visto como sinônimo de cumplicidade e parceria com fornecedores da cadeia 
produtiva. A decisão pelaprática do outsourcing é estratégica, abrangente e de 
difícil reversão.
O que podemos observar, na atualidade, é que o processo de outsourcing 
pode caracterizar-se como fonte de vantagem competitiva, na medida em que 
possibilita um nível de integração na cadeia de suprimentos que extrapola a 
tradicional relação de terceirização.
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A Toyota, ao selecionar seus fornecedores, recorre a um método rigoroso de 
avaliação. Comparada recentemente a seus concorrentes, foi escolhida pelos 
próprios fornecedores como a montadora que proporciona maior satisfação em se 
trabalhar, devido a seu modelo de cooperação e às suas alianças estratégicas com 
fornecedores.
Para exemplificar esse processo, citamos a Toyota, que, entre dois e cinco anos, em 
média, analisa se o fornecedor será ou não capaz de atender às suas necessidades 
enquanto cliente e se será capaz de integrar-se à rigorosa cadeia de suprimentos 
da empresa.
Logística de distribuição
A logística de distribuição cuida dos processos de distribuição dos produtos e 
serviços. Em relação a ela, Novaes (2001, p. 145) destaca que o objetivo geral da 
distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos, para os lugares 
certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo 
possível.
Antes de iniciarmos a descrição e o entendimento da distribuição física dos produtos, 
é importante analisarmos algumas estruturas referentes aos canais de distribuição, 
com o objetivo de entender o processo de identificação, seleção e escolha dos 
canais que antecedem a estruturação da distribuição física de produtos.
Canais de distribuição
Para entender melhor esse processo, pense, por um momento, nas vendas 
realizadas pelo e-commerce (comércio eletrônico). Procure visualizar uma compra 
realizada por um canal de distribuição ou de vendas de um grande varejista. Após 
realizar a negociação, existem diversas etapas a serem concluídas, que vão desde 
o processamento do pedido até a entrega do produto no destino selecionado 
pelo cliente. Esse processo caracteriza-se pela distribuição física de produtos. É 
a escolha do canal de vendas ou de distribuição – nesse caso, o e-commerce – 
que antecede a definição de toda a estrutura envolvida para o processamento dos 
pedidos, do transporte e da entrega ao cliente. 
Mas o que caracteriza o canal de distribuição?
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Os canais de distribuição constituem Novaes (2001, p. 145) “conjuntos de 
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou 
serviço disponível para uso ou consumo”. Também conhecidos como canais de 
venda no marketing, são formados por um conjunto de empresas que, de forma 
interdependente, estruturam-se para intermediar o processo responsável por levar 
os produtos dos fabricantes aos consumidores. O conjunto de intermediários possui 
uma função diferente da do processo de distribuição física, conforme apresenta a 
figura 12.
Figura 12 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física
Canal de distribuição Distribuição física
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Novaes (2001, p. 109).
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Assim, após a estruturação dos canais de distribuição, é possível definir a estrutura 
de distribuição física por meio da qual os produtos serão remetidos. Dessa maneira, 
tem-se a rede logística e o sistema de distribuição.
Os canais de distribuição envolvem os seguintes participantes:
• Os próprios fabricantes, que produzem os produtos e podem realizar vendas 
diretas por meio do seu departamento de vendas, formando um canal direto.
• Distribuidores, que têm a função de representar os fabricantes em locais nos 
quais eles não pretendem atuar diretamente.
• Os atacadistas, que compram em grandes quantidades e revendem em quan-
tidades menores aos varejistas. Nesse caso, trata-se classicamente de peque-
nos varejistas, que não compram direto dos fabricantes devido ao pequeno vo-
lume que comercializam.
• Varejistas, que podem ser grandes varejistas, aqueles que compram direto 
dos fabricantes, ou pequenos varejistas, que compram de distribuidores ou 
atacadistas e revendem a consumidores.
• Pós-venda (montagem e instalação) e assistências técnicas, que prestam 
serviços de montagem e instalação, quando necessário, e assistência técnica 
aos produtos oferecidos aos clientes.
Apresentamos, a seguir, alguns exemplos de canais de distribuição:
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Figura 13 – Controle de Montagem 
Fonte: Adaptado pelo autor.
Os canais de distribuição podem tomar diversas formas, dependendo da vocação 
do fabricante e do mercado ao qual se destinará o produto. É importante reforçar 
que essa definição depende preponderantemente das análises feitas pela área 
de marketing e logística, no intuito de estruturar os canais de distribuição e de 
distribuição física dos produtos, visando ao menor custo total possível e garantindo 
o nível de serviço proposto ao cliente.
Nos últimos anos, tem-se observado uma mudança considerável na definição dos 
canais de distribuição. As pressões exercidas por grandes varejistas que, cada 
vez mais, aumentam seu poder de compra, obrigam os fabricantes a buscar novas 
oportunidades na logística de distribuição de seus produtos. Há casos em que os 
varejistas exigem tanto dos fabricantes que acabam pressionando as suas margens 
de lucro.
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Com o controle da inflação ocorreu um 
equilíbrio econômico, fazendo com que 
os consumidores finais abrissem mão de 
suas despensas (em que armazenavam 
seus produtos de consumo) e passassem 
a adquirir, em mercados próximos de sua 
residência, apenas produtos necessários para 
um curto período – para um dia, uma semana, 
no máximo para o mês. Esse novo comportamento permitiu a comercialização de 
produtos destinados a esse público consumidor, configurando uma estrutura de 
logística de distribuição por meio de atacadistas ou distribuidores, que alcançaram, 
em alguns casos, margens de lucro maiores do que as obtidas pelos grandes 
varejistas.
Embora essa seja uma boa oportunidade, é fundamental conhecer as reais 
necessidades dos clientes, a configuração dos pontos de venda necessária para 
atendê-los e toda a estrutura de distribuição física dos produtos. Isso implica um 
estudo aprofundado, pela área de marketing, das demandas dos clientes.
Os elementos participantes dos canais de distribuição, quando existe mais de 
um para uma mesma indústria, passam a justificar uma estrutura de multicanais, 
também conhecida como canais múltiplos. Os multicanais têm se consolidado 
com as compras via internet, que possibilitam o atendimento a diferentes tipos de 
consumidores.
Para entender na prática a dificuldade da definição dos canais de distribuição, 
citamos Mano (2010), que, no seu artigo Na Prateleira e na Sacola, demonstra 
os desafios da Cacau Show na distribuição física de seus produtos:
[...] outra característica que faz a Cacau Show se destacar entre 
as centenas de fabricantes de chocolate artesanal existentes no 
país é seu modelo de negócios, que coloca num só balaio diversos 
sistemas de distribuição aparentemente conflitantes. Mas foi 
justamente assim, desobedecendo à maioria dos manuais de 
marketing, que a Cacau Show prosperou (MANO, 2010).
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O desafio, portanto, foi trabalhar com diversos canais e estruturar toda a 
distribuição para atender a esses canais. Mano (2010) ainda destaca que: 
seus chocolates chegam até o consumidor por meio de 
sacoleiras, atacadistas distribuem o produto no grande e no 
pequeno varejo e a marca Cacau Show também aparece em 
lojas próprias e na de franqueados. A diversificação surgiu por 
acaso (MANO, 2010).
A opção por trabalhar com diversos canais de distribuição traz grandes desafios 
para a área logística, principalmente se existe a intenção de se trabalhar com 
alto nível de serviço. Isso acontece devido