gestao da tecnologia da inform parte 2

Prévia do material em texto

G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
TÓPICO 1 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM 
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 2 – REDE NAS EMPRESAS
TÓPICO 3 – BANCO DE DADOS
PLANO DE ESTUDOS
Esta Unidade está dividida em três tópicos, sendo que, ao final 
de cada um deles, você encontrará atividades que o(a) auxiliarão na 
apropriação dos conhecimentos.
UNIDADE 2
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS 
EMPRESAS
OBjETIvOS DE APRENDIZAGEM
 A partir desta unidade, você será capaz de:
●	 analisar	a	importância	da	tecnologia	da	informação	nas	empresas;	
●	 especificar	os	tipos	de	rede	nas	empresas;	
●	 descrever	a	topologia	de	rede;	
●	 identificar	os	bancos	de	dados.
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM 
ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 2
Uma	organização	é	uma	reunião	formal	de	pessoas	e	outros	recursos	estabelecidos	
para	alcançar	um	conjunto	de	objetivos.	Portanto,	uma	organização	pode	ser	considerada	como	
um	sistema,	o	que	significa	que	ela	tem	entradas,	mecanismos	de	processamento,	saídas	e	
realimentação.	Uma	organização	utiliza	recursos	financeiros,	equipamentos,	recursos	humanos,	
materiais,	dados,	informações	e	decisões.	
A	figura	a	seguir	ilustra	os	recursos	humanos	(usuários	finais	e	especialistas	em	TI),	
recursos	 de	software (programas	 e	 procedimentos),	 recursos	 de	 dados	 (banco	 de	 dados	
e	bases	de	conhecimento),	 recursos	de	hardware (máquinas	e	mídias)	e	recursos	de	rede	
(meios	de	comunicação	e	suporte	de	rede).	As	saídas	dos	mecanismos	de	transformação	são	
geralmente	bens	ou	serviços,	que	são	de	valor	relativo	mais	elevado	do	que	as	entradas.	Por	
meio	da	adição	de	valor	as	organizações	tentam	alcançar	seus	objetivos.
UNIDADE 2TÓPICO 164
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
FIGURA	15	–	MODELO	GERAL	DE	UMA	ORGANIZAÇÃO
FONTE:	Disponível	em:	<http://telemacopompei.blogspot.com.br/2011/06/nocoes-de-sistemas.html>.	
Acesso	em:	7	set.	2012.
1.1	PLANEJAMENTO	ESTRATÉGICO	À	VANTAGEM	
COMPETITIVA	COM	APLICAÇÃO	DA	TECNOLOGIA	DA	INFORMAÇÃO
Uma	empresa	 competitiva	 precisa	 ser	 rápida,	 ágil,	 flexível,	 inovadora,	 produtiva,	
econômica	e	orientada	para	o	cliente.	Deve	ainda	alinhar	sua	estratégia	do	TI	com	as	estratégias	
e	os	objetivos	do	plano	de	negócio	(figura	a	seguir).	
UNIDADE 2 TÓPICO 1 65
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
FIGURA	16	–	ESTRUTURA	DE	ANÁLISE	DE	VANTAGEM	COMPETITIVA
	FONTE:	Albertin	(2004,	p.	45)
Stair	 e	Reynolds	 (2002)	 propuseram	um	 conjunto	 de	 estratégias	 para	 alcançar	 a	
vantagem	requerida,	sendo	elas:
•	 Liderança em custo: oferecer	o	custo	mais	baixo	para	produtos	e	serviços.	A	liderança	em	
custo	é	alcançada,	reduzindo-se	os	custos	de	matérias-primas	mediante	negociações	com	os	
fornecedores,	tornando-se	mais	eficiente	na	produção	e	nos	processos	de	industrialização,	
reduzindo	a	armazenagem	e	os	custos	de	remessa.	
•	 Diferenciação:	 fornecer	produtos	e	serviços	diferentes.	Essa	estratégia	pode	envolver	a	
produção	de	variedade	de	produtos,	fornecendo	ao	consumidor	mais	escolhas,	ou	produtos	
e	serviços	de	qualidade	superior.	
•	 Estratégia de nicho:	fornecer	somente	a	um	pequeno	nicho	de	mercado.
•	 Alterar a estrutura do setor:	mudar	o	setor	industrial	para	torná-lo	mais	favorável	a	sua	
empresa	ou	organização.	
•	 Criar novos produtos e serviços:	introduzir	novos	produtos	e	serviços.
•	 Aperfeiçoar as linhas de produtos existentes e os serviços:	obter	melhorias	reais	ou	
perceptíveis	para	linhas	de	produtos	e	serviços	existentes.
As	empresas	passam	pelo	menos	três	estágios	importantes	no	seu	uso	da	TI,	sendo:
•	 Primeiro estágio: as	organizações	focam	o	uso	dos	sistemas	de	informação	para	reduzir	
custos	e	melhorar	a	produtividade.	Nesse	estágio,	as	empresas	geralmente	ignoram	a	receita	
UNIDADE 2TÓPICO 166
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
potencial,	não	vislumbrando	as	oportunidades	de	utilizar	a	TI	para	o	aumento	de	vendas.
•	 Segundo estágio:	a	empresa	está	orientada	para	obter	vantagem	competitiva,	dependendo	
de	 grande	 volume	de	 dinheiro	 para	 implementar	 a	TI.	Atualmente,	 as	 empresas	 estão	
mudando	do	gerenciamento	estratégico	para	o	gerenciamento	com	base	em	desempenho	
de	seus	sistemas.
•	 Terceiro estágio:	as	empresas	consideram	tanto	a	vantagem	estratégica	quanto	os	custos.	
Utilizam	a	produtividade,	retorno	de	investimento,	valor	presente	líquido	e	outras	medidas	de	
desempenho	para	avaliar	as	contribuições	que	seus	sistemas	de	informação	dão	aos	seus	
negócios.	
1.1.1	Administração	da	informática
A	função	de	planejamento	é	considerada	como	a	mais	importante	e	é	básica	para	todas	
as	áreas.	Na	Administração	de	Informática	(AI)	são	identificados	dois	níveis	sendo	o	estratégico	
e	o	pessoal.
O	estratégico	é	razoavelmente	bem	conduzido	e,	o	operacional,	com	deficiências	na	
elaboração	e	implementação.	O	planejamento	e	a	sua	implementação	são	considerados	como	
os	maiores	problemas	à	AI.	Nas	organizações	existe	a	grande	preocupação	com	a	proximidade	
ou	distância	da	AI	em	relação	às	atividades	da	mesma.	A	AI,	quanto	às	áreas	usuárias,	considera	
que	a	estrutura	organizacional	é	a	responsável	por	muitos	dos	problemas	de	relacionamento	
e	de	desempenho	de	atendimento.	
Na	função	pessoal,	os	aspectos	técnicos	têm	mais	relevância	que	os	gerenciais,	e	essa	
situação	contribui	para	o	relacionamento	deficiente	da	AI	com	a	organização.	Os	aspectos	
gerenciais	e	sociais	começam	a	ser	percebidos	como	críticos,	porém	continua	a	existir	grande	
pressão	para	a	utilização	de	novas	tecnologias.	Na	função	direção	existe	uma	forte	tendência	
de	utilização	de	administração	por	colegiado,	interna	e	externamente	à	AI.	
Assim,	as	informações	devem	ser	avaliadas	segundo	quatro	fatores	(STONER,	1999):	
•	 Qualidade da informação: quanto	mais	precisa	a	informação,	maior	sua	qualidade	e	com	
mais	segurança	os	administradores	podem	contar	com	ela	no	momento	de	tomar	decisões.	
•	 Oportunidade da informação: para	um	controle	eficaz,	a	ação	corretiva	deve	ser	aplicada	
antes	de	ocorrer	um	desvio	muito	grande	do	plano	ou	do	padrão;	portanto	as	informações	
devem	estar	disponíveis	para	a	pessoa	certa	no	momento	certo.
•	 Quantidade da informação: dificilmente	os	administradores	podem	tomar	decisões	precisas	
e	oportunas	sem	informações	suficientes;	contudo	é	importante	que	não	haja	uma	inundação	
de	informações,	de	modo	a	esconder	as	coisas	importantes.
UNIDADE 2 TÓPICO 1 67
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
•	 Relevância da informação: de	modo	semelhante,	a	informação	que	os	administradores	
recebem	deve	ter	relevância	para	suas	responsabilidades	e	tarefas.	
O	propósito	básico	da	informação,	dentro	do	contexto	organizacional,	de	acordo	com	
Oliveira	(1998),	é	o	de	habilitar	a	empresa	a	alcançar	seus	objetivos	por	meio	do	uso	eficiente	
dos	 recursos	disponíveis.	Com	 isso,	 a	 teoria	 da	 informação	 considera	os	problemas	e	as	
adequações	do	seu	uso	efetivo	pelos	tomadores	de	decisão.	
A	eficiência	na	utilização	da	informação	é	medida	em	relação	ao	custo	para	obtê-la	e	
o	valor	do	benefício	derivado	de	seu	uso.	Associam-se	à	produção	da	informação	os	custos	
envolvidos	na	coleta,	processamento	e	distribuição	(OLIVEIRA,	1998).	
2 ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Na	administração	de	Tecnologia	da	Informação	TI	podem	ser	efetivamente	definidos	os	
procedimentosde	elaboração	e	uso	da	estrutura	de	benefícios	de	tecnologia	de	informação	no	
desempenho	empresarial.	Esses	procedimentos	podem	ser	relacionados	com	o	modelo	que	
a	empresa	utiliza,	bem	como	com	os	procedimentos	de	solicitação	de	serviço	de	TI	e	com	a	
metodologia	para	gerenciamento	de	projetos	de	TI	já	utilizada	(ALBERTIN;	ALBERTIN,	2006).
O	uso	de	TI	nas	empresas	pode	ser	entendido	por	meio	do	conhecimento	das	suas	
várias	dimensões,	 incluindo	o	contexto	com	seus	direcionadores,	os	tipos	de	uso	de	TI,	os	
benefícios	oferecidos,	o	desempenho	empresarial,	a	governança	e	a	administração	de	TI	e	o	
papel	dos	executivos	de	negócio	e	de	TI,	bem	como	a	relação	que	existe	entre	as	dimensões.	
Isso	permite	 identificar	as	variáveis	que	afetam	e	são	afetadas	pelo	uso	de	TI,	conforme	o	
modelo	das	dimensões	do	uso	de	tecnologia	de	informação	em	benefício	dos	negócios	(figura	
a	seguir).
UNIDADE 2TÓPICO 168
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
FIGURA	17	–	USO	DE	TECNOLOGIA	DE	INFORMAÇÃO	EM	BENEFÍCIO	DOS	NEGÓCIOS
FONTE:	Albertin	e	Albertin	(2006)
As	organizações	dependem	de	certos	requisitos	para	garantir	seu	sucesso	(DIPASQUALE;	
MATTHEWS,	2000	apud	ALBERTIN	2009;	BASCHAB;	PIOT,	2003),	que	podem	ser	alcançados	
com	a	utilização	de	TI.	O	uso	de	TI	oferece	benefícios	para	os	negócios	que	incluem	custo,	
produtividade,	qualidade,	flexibilidade	e	inovação,	e	cada	uso	tem	uma	composição	própria	
desses	benefícios.	O	desafio,	no	entanto,	é	determinar	quais	são	as	variáveis	essências	para	
o	sucesso	do	negócio,	pois	tal	identificação	será	a	base	para	a	confirmação	desses	benefícios	
no	desempenho	empresarial	(figura	a	seguir).	Esse	desempenho	está	diretamente	relacionado	
com	o	uso	de	TI,	porém	o	desempenho	empresarial	inclui	aspectos	financeiros	e	não	financeiros	
(MURPHY,	2002	apud	SABOIA	2000).
UNIDADE 2 TÓPICO 1 69
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
FIGURA	18	–	BENEFÍCIOS	DO	USO	DE	TECNOLOGIA	DE	INFORMAÇÃO	E	AS	VARIÁVEIS	A	
SEREM	MENSURADAS
FONTE:	Albertin	e	Albertin	(2006)
A	governança	de	TI	pode	ser	entendida	como	a	autoridade	e	responsabilidade	pelas	
decisões	referentes	ao	uso	de	TI.	A	administração	de	TI,	com	seus	processos	de	planejamento,	
organização,	direção	e	controle,	tem	como	objetivo	garantir	a	realização	bem-sucedida	dos	
esforços	para	o	uso	de	TI,	desde	a	sua	definição	com	o	alinhamento	estratégico,	influenciado	
pelo	contexto,	até	a	mensuração	dos	seus	impactos	no	desempenho	empresarial.	
FONTE:	Disponível	em:	<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S1415-65552008000300002>.	Acesso	em:	8	out.	2012.
Ela	 não	 deve	 ser	 realizada	 apenas	 pelos	 executivos	 dessa	 área,	mas	 como	uma	
responsabilidade	organizacional	pelos	executivos	de	negócio,	que	têm	participação	decisiva	
no	seu	sucesso	(SCHEIN,	1989	apud	SABOIA	2000).
Os	executivos	de	negócio	devem	ter	uma	atitude	em	relação	a	TI	adequada	ao	que	se	
espera	dessa	tecnologia,	de	forma	crítica	e	realista,	permitindo	que	as	suas	inovações	sejam	
aproveitadas,	e	participando	ativa	e	decisivamente	na	administração	de	TI	em	conjunto	com	
os	executivos	da	área,	que	devem	ter	um	papel	ativo	e	decisivo	nos	negócios,	assim	como	os	
demais.	Eles	devem	participar	nos	negócios	e	não	só	permitir,	mas	incentivar	a	participação	
dos	demais	executivos.
UNIDADE 2TÓPICO 170
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
As	dimensões	do	uso	de	TI	e	suas	relações	produzem	efeitos	internos	e	externos	nas	
organizações,	o	que	significa	que	elas	também	influenciam	o	contexto	e	seus	direcionadores,	
alterando-os	e	sendo	alteradas	por	eles	(figura	a	seguir).
FIGURA	19	–	AS	DIMENSÕES	DO	USO	DE	TI	E	AS	SUAS	RELAÇÕES	COM	O	USUÁRIO	E/OU	
CLIENTE
FONTE:	Albertin	e	Albertin	(2006)
2.1	FATORES	CRÍTICOS	DE	SUCESSO	DA	ADMINISTRAÇÃO
	DE	INFORMÁTICA
A	função	planejamento	é	a	principal	e	é	determinante	para	a	AI.	É	a	base	para	as	demais	
e	a	sua	execução	e	cumprimento	contribui	para	a	formação	de	um	histórico	de	competência	e	
para	o	sucesso	da	Administração	de	Informática,	além	de	garantir	a	consistência	dos	SI	com	
a	organização.
Assim,	o	planejamento,	por	si	só,	já	pode	ser	considerado	como	um	Fator	Crítico	de	
Sucesso	 (FCS)	para	a	AI,	devido	à	sua	 relevância,	sua	condição	de	base	para	as	demais	
funções,	as	características	e	as	evoluções	do	ambiente	tecnológico	e	de	negócios.	De	fato,	o	
planejamento	e	sua	implementação	efetiva	é	o	problema	mais	sério	enfrentado	pela	AI.
O	planejamento	da	AI,	na	prática,	é	dividido	em	dois	níveis.	O	primeiro	considera	os	
grandes	projetos,	altos	investimentos,	mudanças	e	inovações	tecnológicas	profundas.	Dada	
UNIDADE 2 TÓPICO 1 71
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
toda	a	pressão	ambiental,	de	negócios	e	tecnologia,	esse	nível	tem	recebido	bastante	atenção	
e	há	uma	constante	preocupação	com	a	melhoria	de	seu	processo.
O	 segundo	 considera	 os	 projetos	menores	 e	 as	manutenções	 de	SI,	 tendo	 como	
características	mais	marcantes	as	mudanças	constantes,	novas	tecnologias	já	disponíveis	e	
identificação	de	novas	necessidades	quase	que	diariamente.	Nesse	nível,	residem	os	maiores	
problemas	da	AI,	sejam	internos	ou	no	relacionamento	com	a	organização.	Também	nesse	
nível,	exige-se	da	AI	que	sejam	analisadas	as	várias	alternativas	de	soluções	que	considerem	
as	tecnologias	disponíveis.	
O	 primeiro	 FCS	 identificado	 na	 função	 planejamento	 é	 o	 apoio	 da	 alta	 gerência,	
representado	pela	sua	participação	tanto	no	planejamento	da	AI	como	na	sua	administração.	
Esse	apoio	deve:
•	 criar	um	ambiente	propício	à	visão	da	informática	como	arma	da	estratégia	competitiva;
•	 garantir	acesso	às	informações	da	organização,	tal	como	do	seu	planejamento	estratégico;
•	 propiciar	uma	visão	global	da	organização;
•	 determinar	as	diretrizes	da	AI;
•	 participar	no	processo	de	priorização;
•	 garantir	os	investimentos	aprovados;
•	 facilitar	a	administração	de	mudanças	nos	planejamentos,	através	de	solução	de	conflitos	de	
recursos,	estudos	de	viabilidades,	comunicação	de	importância	e	impactos	das	mudanças.
FONTE:	Disponível	em:	<www.imoveisalagoas.com.br/arquivos/contratos/apostila.doc>.	Acesso	em:	8	
out.	2012.
O	segundo	é	o	alinhamento	estratégico	entre	a	AI	e	a	organização,	para	a	garantia	de	
coerência	com	as	estratégias,	prioridades	e	estrutura	organizacional.	Esse	alinhamento	inclui	
as	dimensões	de	negócio,	da	TI	e	dos	ambientes	internos	e	externos.	Ele	também	visa	a	evitar	
uma	visão	parcial	das	necessidades	da	organização,	a	criação	de	uma	AI	voltada	somente	
para	seu	ambiente	e	a	subutilização	dos	seus	recursos.	
O	terceiro	é	o	processo	de	priorização,	que	deve	ser	totalmente	baseado	no	alinhamento	
estratégico	e	aplicado	nos	dois	níveis	de	planejamento.	Os	fatores	deste	processo	devem	incluir:
•	 objetivos	do	negócio;
•	 estratégias	do	negócio;
•	 benefícios	financeiros;
•	 benefícios	intangíveis;
•	 automação	de	processos;
•	 controles	internos;
•	 importância	técnica.
UNIDADE 2TÓPICO 172
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Os	participantes	desse	processo	devem	ser	a	alta	gerência	e	os	níveis	hierárquicos	
gerenciais	das	áreas	usuárias	e	da	AI.	O	quarto	é	o	processo	de	estimativa	dos	esforços	
necessários	para	o	atendimento	dos	pedidos,	que	é	base	para	os	seus	planejamentos.
Nesse	processo	devem	ser	utilizadas	técnicas	que	propiciem	uma	melhoria	constante	das	
estimativas,	através	de	informações	de	histórico,	acompanhamento	e	realimentação	posterior.	
O	grande	desafio	é	a	identificação	e	adaptaçãopara	o	ambiente	real	de	uma	técnica	que	se	
torne	exequível:	a	técnica	de	histórico	é	muito	utilizada	por	ser	de	fácil	aplicação	e	devido	à	
baixa	rotatividade	do	pessoal	da	AI,	mas	não	existe	a	prática	de	realimentação	do	processo	
com	as	informações	das	execuções	dos	planos.
O	apoio	 da	alta	 gerência	 também	deve	 ser	 considerado	na	organização,	 uma	 vez	
que	o	estabelecimento	da	estrutura	organizacional	 pode	 facilitar	 ou	não	esse	apoio.	Essa	
estrutura	deve	 facilitar	 a	 participação	ativa	da	alta	 gerência	 e	dos	usuários	e	uma	melhor	
comunicação	entre	todos	os	participantes,	independentemente	do	nível	hierárquico.	As	duas	
formas	estabelecidas	com	esta	visão	são	a	posição	hierárquica	da	AI	próxima	à	alta	gerência	
da	organização	e	os	comitês	e	comissões	com	a	participação	das	áreas	usuárias	e	da	AI.
FONTE:	Disponível	em:	<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75901995000500004	.pdf>.	Acesso	em:	8	out.	2012
3 SISTEMAS APLICADOS EM GESTÃO
3.1	EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS	(EIS)
O	Executive Information Systems	(EIS)	é	um	sistema	criado	em	1970	e	que	está	presente	
até	hoje	em	diversos	outros	softwares	em	todo	o	mundo.	Ele	objetiva	fornecer	informações	
empresariais	de	uma	base	de	dados.
	
O	EIS	permite	o	acompanhamento	diário	de	resultados,	por	meio	da	tabulação	de	dados	
de	todas	as	áreas	funcionais	e	a	exibição	na	forma	simplificada1	e	de	gráficos.	Rezende	e	Abreu	
(2010)	descrevem	os	benefícios	dessa	ferramenta:
UNIDADE 2 TÓPICO 1 73
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Simplicidade	de	uso:	estabelece	o	fácil	elo	entre	os	dados	disponíveis	e	o	fornecimento	
de	informações.
Orientação	 para	 gráficos:	 sua	 tecnologia	 permite	 selecionar	 a	melhor	maneira	 de	
apresentar	as	informações	desejadas.
Complementação	em	vez	de	substituição:	sua	implantação	não	deve	requerer	grandes	
mudanças	nos	demais	sistemas	de	informações	operacionais	da	organização.	Ele	complementa	
as	informações	já	existentes.
Opções	de	funcionamento:	o	EIS	tem	três	opções	de	funcionamento,	sendo	a	primeira	
por	meio	da	digitação	da	base	de	dados	do	próprio	sistema.	A	segunda	opção	é	a	alimentação	
da	base	de	dados	por	meio	de	softwares	paralelos.	A	terceira	opção	é	a	mais	indicada,	porque	
se	faz	com	acesso	automático	e	instantâneo	às	bases	de	dados	das	funções	empresariais	e	
não	à	base	de	dados	do	sistema	em	estudo.
As	aplicações	desse	sistema	dirigem-se	a	auxiliar	os	executivos	em	seus	diversos	e	
estratégicos	processos	de	tomada	de	decisão	que	envolvem	seu	negócio	empresarial.	Elas	
contemplam	o	acompanhamento,	desempenho	e	retorno	em	tempo	real.	
O	 sistema	pode	 colaborar	 ainda	 na	 gestão	 de	 lançamento	 de	 novos	 produtos,	 de	
comportamento	do	mercado	financeiro,	da	movimentação	de	recursos	humanos	e	nos	sistemas	
e	ainda	no	acompanhamento	de	noticiários	de	jornais.
A	 tecnologia	EIS	 está	 associada	 ao	 conceito	 de	 decisão	 estratégica	 relacionada	
principalmente	 com	o	meio	 ambiente	 externo	e	 a	 competitividade	 empresarial	 e	 deve	 ser	
otimizada	de	acordo	com	as	particularidades	de	cada	empresa	(REZENDE;	ABREU,	2010).
3.2	ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
O	 sistema	Enterprise Resource Planning (ERP)	 ou	 Planejamento	 de	Recursos	
Empresariais	tem	como	objetivo	contribuir	com	o	gerenciamento	dos	negócios.	Ele	constitui-se	
de	pacotes	de	gestão	empresarial	ou	de	sistemas	integrados,	com	recursos	de	automação	e	
informatização	para	atingir	seu	objetivo.
Um	ERP	é	uma	arquitetura	de	sistemas	de	informação	que	facilita	o	fluxo	de	informações	
entre	todas	as	atividades	da	empresa.	Ele	reúne	as	informações	referentes	as	quatro	principais	
atividades	da	organização:	fabricação,	logística,	finanças	e	recursos	humanos	(BATISTA,	2006	
apud	ALBERTIN,	2008).	O	autor	complementa	a	explicação	de	um	ERP:
UNIDADE 2TÓPICO 174
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Um	banco	de	dados	centralizado,	operando	em	uma	plataforma	comum	que	in-
terage	com	um	conjunto	integrado	de	aplicativos,	consolida	todas	as	operações	
do	negócio	em	um	simples	ambiente	computacional.	Essa	arquitetura	permite	
abordagens	flexíveis	e	orientadas	para	processo	e	podem	maximizar	as	atividades	
de	produção,	gerenciamento	de	inventário	e	de	cadeia	de	valor,	controle	financeiro,	
gerenciamento	de	recursos	humanos	e	aprimoramento	do	relacionamento	com	o	
consumidor	(BATISTA,	2006	apud	ALBERTIN,	2008	p.	115).
As	 empresas	 produtoras	 dessa	 tecnologia	 crescem	em	 todo	 o	mundo	 com	o	 uso	
acentuado	do	ERP	para	integrar	todos	os	seus	processos.	O	sistema	tem	prerrogativa	de	usar	
o	conceito	de	base	de	dados	única	e	oferece	a	ferramenta	de	Executive Information System	
(EIS)	como	opção	integrada	(REZENDE;	ABREU,	2010).
Se	a	gestão	empresarial	consiste	em	processos	de	operação	cotidiana	com	a	otimização	
de	atividades	e	procedimentos	planejando	investimentos	atuais	e	futuros,	o	ERP	representa	
a	administração	geral	com	o	uso	dos	recursos	que	o	software	oferece.	Vejamos	a	explicação	
de	Rezende	e	Abreu	(2010,	p.	192-193)	sobre	o	funcionamento	do	ERP:
O	software integrado é	parte	de	uma	 tecnologia	com	recursos	de	 informá-
tica	que	 registra	e	processa	cada	evento	empresarial	oriundo	das	 funções	
empresariais	básicas,	por	um	único	 input ou	entrada	para	processamento.	
E	após	a	entrada	e	armazenamento	dos	dados,	o	software disponibiliza	a	
informação	para	todos	na	empresa	que	dela	necessitem,	distribuída	por	nível	
estratégico,	 tático	 e	 operacional.	Essa	disponibilização	 implica	 critérios	 de	
segurança	efetivos,	claros,	consistentes,	em	tempo	real	e	com	qualidade,	ou	
seja,	informação	oportuna.
O	desempenho	do	ERP	deve-se	em	boa	parte	à	sua	retaguarda,	onde	estão	os	processos	
integrados	e	não	simplesmente	as	interfaces	de	integração.	Essa	diferença	favorece	a	ligação	
efetiva	dos	dados	e	reflete	com	exatidão	as	informações.	Assim,	os	gestores	e	usuários	da	
informação	podem	tomar	decisões	oportunas	(REZENDE;	ABREU,	2010).
3.3	BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
O	sistema	de	Business Intelligence	é	conhecido	como	inteligência	empresarial	e	trata-
se	de	um	conjunto	de	 ferramentas	e	aplicativos	que	oferece	aos	 tomadores	de	decisão	a	
possibilidade	de	organizar,	analisar,	distribuir	e	agir,	ajudando	a	organização	a	tomar	decisões	
melhores	e	mais	dinâmicas	(BATISTA,	2006	apud	ALBERTIN,	2008).
Eles	fornecem	uma	visão	completa	do	negócio	e	auxiliam	na	distribuição	uniforme	dos	
dados	entre	os	usuários	espalhados	por	toda	a	organização.	Isso	porque	a	maioria	dos	sistemas	
de	ERP	e	de	gerenciamento	de	clientes	falha	na	geração	de	relatórios	adequados	para	uma	
boa	tomada	de	decisão,	explica	Batista	(2006	apud	ALBERTIN,	2008).
UNIDADE 2 TÓPICO 1 75
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
O	principal	objetivo	das	ferramentas	de	business intelligence	é	 transformar	
grandes	quantidades	de	dados	em	informações	de	qualidade	para	a	tomada	
de	decisões.	 Isso	gera	 resultados	diretos	para	a	organização.	Assim,	 eles	
permitem	cruzar	dados,	visualizar	informações	em	vários	cenários	e	analisar	
os	indicadores	de	desempenho	(BATISTA,	2006	apud	ALBERTIN,	2008,	p120).
Por	tais	características,	é	o	principal	aliado	para	a	tomada	de	decisões	de	uma	empresa	
e	necessária	para	um	bom	gerenciamento	da	organização	na	Era	da	Informação.	As	quatro	
principais	 ferramentas	do	conjunto	de	 inteligência	empresarial	são	o	data warehousing,	as	
ferramentas	OLAP,	o	datamining	e	as	 ferramentas	de	modelagem	analítica	e	de	previsões	
(BATISTA,	2006	apud	ALBERTIN,	2008,	p.	121).
Uma	 ferramenta	data warehouse	 armazena	 dados	 extraídos	 de	 vários	 bancos	 de	
dados	da	organização	e	torna-se	uma	fonte	central	dedados	já	trabalhados,	transformados	
e	 catalogados	e,	 portanto,	 pronto	 para	 serem	utilizados	 pelos	 gerentes	 para	 data	mining,	
processamento	analítico	online	e	outras	formas	de	análise	empresarial,	pesquisa	de	mercado	
e	apoio	às	decisões	(O´BRIEN,	2004).
Já	um	data mining	os	dados	são	processados	para	identificar	fatores	e	tendências-chave	
nos	padrões	das	atividades	de	negócios.	Isso	permite	que	os	gerentes	tomem	decisões	sobre	
mudanças	estratégicas	nas	operações	para	obter	vantagens	competitivas	nos	mercados	em	
que	atuam,	explica	O´Brien	(2004).
Em	outras	 palavras,	 o	data warehouse	 consiste	 no	armazenamento	 de	dados	que	
possibilita	a	visualização	dos	fatores	de	influência	direta	na	organização.	Por	outro	lado,	o	data 
mining	consiste	na	mineração	dos	dados,	ou	seja,	é	um	método	para	processar	a	informação	
correta	e	orientar	a	tomada	de	decisão	(BATISTA,	2006	apud	ALBERTIN,	2008).
3.4	SISTEMA	DE	APOIO	A	DECISÕES	(SAD)
Como	uma	evolução	dos	processos	de	tomada	de	decisão	dentro	das	organizações,	
foram	desenvolvidos	os	Sistemas	de	Apoio	a	Decisões	(SAD)	nas	empresas	mais	modernas	
e	usuários	de	informação	oportuna	para	enfrentar	a	realidade	de	um	mercado	dinâmico	em	
que	as	decisões	são	fator-chave.
Por	isso,	os	sistemas	de	apoio	a	decisões	acompanham	essa	tendência	e	são	flexíveis	
e	adaptáveis	no	ambiente	em	que	a	empresa	se	encontra.	Eles	também	são	chamados	de	
Decision Support Systems (DSS)	e	auxiliam	os	executivos	em	todas	as	fases	da	tomada	de	
decisão,	principalmente	nas	etapas	de	desenvolvimento,	comparação	e	classificação	dos	riscos	
(REZENDE;	ABREU,	2010).
UNIDADE 2TÓPICO 176
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Assim,	os	SAD	têm	se	tornado	uma	importante	ferramenta	para	os	gestores	de	empresas	
na	busca	pela	 qualidade	 total	 e	 pela	 competitividade	empresarial.	Para	 tanto,	Rezende	e	
Abreu	(2010)	explicam	que	esses	sistemas	utilizam	a	regra	“e	se”	para	a	geração	de	dados	e	
informações,	simulações,	cenários	e	etc.
	
Rezende	 e	Abreu	 (2010)	 complementam	que	 os	SAD	permitem	a	 coordenação	 e	
integração	de	dados	e	de	partes	diversas,	visando	a	objetivos	comuns,	fornecendo	informações	
que	permitam	melhores	decisões	empresariais.	
O	sistema	dispõe	dos	diversos	bancos	de	dados	da	empresa	que	propiciam	a	geração	
de	informações.	Esses	dados	são	relacionais	entre	si	e	reiteram	assim	a	necessidade	de	que	
esse	banco	de	dados	seja	um	software	específico.	Segundo	Rezende	e	Abreu	(2010),	esse	
sistema	manipula	e	controla	 tudo	o	que	se	 refere	a	dados	dentro	de	um	SAD.	Os	autores	
explicam	o	sistema	de	modelos	do	SAD:
Com	base	na	regra	“e	se”	para	gerar	cenários,	o	SAD	é	constituído	por	um	
conjunto	de	modelos	de	gestão	capaz	de	lidar	com	os	dados	da	empresa	por	
meio	de	simulações,	cálculos,	insights,	resolução	de	problemas	matemáticos,	
entre	outros	cenários.	Esse	componente	 inclui	modelos	mutáveis	e	perma-
nentes,	 tais	 como	algoritmos	ou	 fórmulas	 predefinidas,	 planilhas,	 análises	
estatísticas	e	seus	recursos	para	o	desenvolvimento	e	a	atualização	destes	
modelos.	(REZENDE;	ABREU,	2010,	p.	191).
Na	prática,	existem	dois	 tipos	básicos	de	sistemas	de	apoio	a	decisões:	orientados	
por	modelo	 e	orientados	por	 dados.	O	 tipo	orientado	por	modelo	 constitui-se	 de	 sistemas	
autônomos	 isolados	dos	principais	 sistemas	de	 informações	usando	a	 regra	 “e	 se”.	 Já	os	
modelos	orientados	por	dados	analisam	grandes	repertórios	de	dados	encontrados	nos	grandes	
sistemas	organizacionais	(LAUDON;	LAUDON,	2004).
UNIDADE 2 TÓPICO 1 77
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Neste tópico, vimos que:
•	 Uma	organização	é	uma	reunião	formal	de	pessoas	e	outros	recursos	estabelecidos	para	
alcançar	um	conjunto	de	objetivos.	
•	 As	saídas	de	uma	organização	são	os	mecanismos	de	transformação.	São	geralmente	bens	
ou	serviços,	que	são	de	valor	relativo	mais	elevado	do	que	as	entradas.	Por	meio	da	adição	
de	valor	às	organizações	tentam	alcançar	seus	objetivos.	
•	 Liderança em custo: oferecer	o	custo	mais	baixo	para	produtos	e	serviços.	
•	 Diferenciação:	fornecer	produtos	e	serviços	diferentes.	
•	 Estratégia de nicho:	fornecer	somente	a	um	pequeno	nicho	de	mercado.
•	 Alterar a estrutura do setor:	mudar	o	setor	industrial	para	torná-lo	mais	favorável	a	sua	
empresa	ou	organização.	
•	 Criar novos produtos e serviços:	introduzir	novos	produtos	e	serviços.
•	 Aperfeiçoar as linhas de produtos existentes e os serviços:	obter	melhorias	reais	ou	
perceptíveis	para	linhas	de	produtos	e	serviços	existentes.
•	 As	empresas	 passam	pelo	menos	 três	 estágios	 importantes	 no	 seu	 uso	 da	TI,	 sendo:	
Primeiro estágio: as	organizações	focam	o	uso	dos	sistemas	de	informação	para	reduzir	
custos	e	melhorar	a	produtividade.	Segundo estágio:	a	empresa	está	orientada	para	obter	
vantagem	competitiva,	dependendo	de	grande	volume	de	dinheiro	para	implementar	a	TI.	
Terceiro estágio:	as	empresas	consideram	tanto	a	vantagem	estratégica	quanto	os	custos.	
•	 A	função	de	planejamento	é	considerada	como	a	mais	importante	e	é	básica	para	todas	as	
áreas.	
•	 O	planejamento	e	a	sua	implementação	são	considerados	como	os	maiores	problemas	à	
AI.	
•	 Na	função	pessoal,	os	aspectos	técnicos	têm	mais	relevância	que	os	gerenciais,	e	essa	
situação	contribui	para	o	relacionamento	deficiente	da	AI	com	a	organização.	
•	 Qualidade da informação –	quanto	mais	precisa	a	informação,	maior	sua	qualidade	e	com	
mais	segurança	os	administradores	podem	contar	com	ela	no	momento	de	tomar	decisões.
•	 Oportunidade da informação –	para	um	controle	eficaz,	a	ação	corretiva	deve	ser	aplicada	
antes	de	ocorrer	um	desvio	muito	grande	do	plano	ou	do	padrão.	
•	 Quantidade da informação –	dificilmente	os	administradores	podem	tomar	decisões	precisas	
e	oportunas	sem	informações	suficientes.
•	 Relevância da informação –	de	modo	semelhante,	a	informação	que	os	administradores	
recebem	deve	ter	relevância	para	suas	responsabilidades	e	tarefas.	
•	 O	propósito	básico	da	informação	é	o	de	habilitar	a	empresa	a	alcançar	seus	objetivos	por	
meio	do	uso	eficiente	dos	recursos	disponíveis.	
RESUMO DO TÓPICO 1
UNIDADE 2TÓPICO 178
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
•	 A	eficiência	na	utilização	da	informação	é	medida	em	relação	ao	custo	para	obtê-la	e	o	valor	
do	benefício	derivado	de	seu	uso.	
•	 Na	administração	de	Tecnologia	da	 Informação	TI	 podem	ser	efetivamente	definidos	os	
procedimentos	de	elaboração	e	uso	da	estrutura	de	benefícios	de	tecnologia	de	informação	
no	desempenho	empresarial.	
•	 O	uso	de	TI	nas	empresas	pode	ser	entendido	por	meio	do	conhecimento	das	suas	várias	
dimensões,	incluindo	o	contexto	com	seus	direcionadores,	os	tipos	de	uso	de	TI,	os	benefícios	
oferecidos,	o	desempenho	empresarial,	a	governança	e	a	administração	de	TI	e	o	papel	dos	
executivos	de	negócio	e	de	TI,	bem	como	a	relação	que	existe	entre	as	dimensões.	
•	 O	uso	de	TI	oferece	benefícios	para	os	negócios	que	incluem	custo,	produtividade,	qualidade,	
flexibilidade	e	inovação,	e	cada	uso	tem	uma	composição	própria	desses	benefícios.	
•	 A	governança	de	TI	pode	ser	entendida	como	a	autoridade	e	responsabilidade	pelas	decisões	
referentes	ao	uso	de	TI.	
•	 A	administração	de	TI,	com	seus	processos	de	planejamento,	organização,	direção	e	controle,	
tem	como	objetivo	garantir	a	realização	bem-sucedida	dos	esforços	para	o	uso	de	TI,	desde	
a	sua	definição	com	o	alinhamento	estratégico,	influenciado	pelo	contexto,	até	a	mensuração	
dos	seus	impactos	no	desempenho	empresarial.	
•	 As	dimensões	 do	uso	de	TI	 e	 suas	 relações	 produzem	efeitos	 internos	 e	 externos	 nas	
organizações,o	que	significa	que	elas	também	influenciam	o	contexto	e	seus	direcionadores,	
alterando-os	e	sendo	alteradas	por	eles.
•	 O	planejamento,	por	si	só,	já	pode	ser	considerado	como	um	Fator	Crítico	de	Sucesso	(FCS)	
para	a	AI.	
•	 O	planejamento	da	AI,	na	prática,	é	dividido	em	dois	níveis.	O	primeiro	considera	os	grandes	
projetos,	altos	investimentos,	mudanças	e	inovações	tecnológicas	profundas.	O	segundo	
considera	os	projetos	menores	e	as	manutenções	de	SI,	tendo	como	características	mais	
marcantes	as	mudanças	constantes,	novas	 tecnologias	 já	disponíveis	e	 identificação	de	
novas	necessidades	quase	que	diariamente.	
•	 O	segundo	é	o	alinhamento	estratégico	entre	a	AI	 e	a	organização,	 para	a	garantia	 de	
coerência	com	as	estratégias,	prioridades	e	estrutura	organizacional.	
•	 O	terceiro	é	o	processo	de	priorização,	que	deve	ser	totalmente	baseado	no	alinhamento	
estratégico	e	aplicado	nos	dois	níveis	de	planejamento.	
•	 O	apoio	da	alta	gerência	também	deve	ser	considerado	na	organização,	uma	vez	que	o	
estabelecimento	da	estrutura	organizacional	pode	facilitar	ou	não	esse	apoio.	
•	 O	Executive Information Systems	(EIS)	é	um	sistema	criado	em	1970	e	que	está	presente	
até	hoje	em	diversos	outros	softwares	em	todo	o	mundo.	
•	 A	tecnologia	EIS	está	associada	ao	conceito	de	decisão	estratégica	relacionada	principalmente	
com	o	meio	ambiente	externo	e	a	competitividade	empresarial	e	deve	ser	otimizada	de	acordo	
com	as	particularidades	de	cada	empresa	(REZENDE;	ABREU,	2010).
•	 O	sistema	Enterprise	Resource	Planning	(ERP)	ou	Planejamento	de	Recursos	Empresariais	
tem	como	objetivo	contribuir	com	o	gerenciamento	dos	negócios.	
•	 Um	ERP	é	uma	arquitetura	de	sistemas	de	informação	que	facilita	o	fluxo	de	informações	
UNIDADE 2 TÓPICO 1 79
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
entre	todas	as	atividades	da	empresa.	
•	 O	sistema	de	Business Intelligence	é	conhecido	como	inteligência	empresarial	e	trata-se	de	um	
conjunto	de	ferramentas	e	aplicativos	que	oferece	aos	tomadores	de	decisão	a	possibilidade	
de	organizar,	analisar,	distribuir	e	agir,	ajudando	a	organização	a	tomar	decisões	melhores	
e	mais	dinâmicas	(BATISTA,	2006	apud	ALBERTIN,	2008).
•	 Uma	ferramenta	data	warehouse	armazena	dados	extraídos	de	vários	bancos	de	dados	
da	organização	e	 torna-se	uma	 fonte	 central	 de	dados	 já	 trabalhados,	 transformados	 e	
catalogados	e,	 portanto,	 pronto	para	 serem	utilizados	pelos	gerentes	para	data mining,	
processamento	analítico	online	e	outras	formas	de	análise	empresarial,	pesquisa	de	mercado	
e	apoio	às	decisões	(O´BRIEN,	2004).
•	 Como	uma	evolução	dos	processos	de	tomada	de	decisão	dentro	das	organizações,	foram	
desenvolvidos	os	Sistemas	de	Apoio	a	Decisões	(SAD)	nas	empresas	mais	modernas	e	
usuários	de	informação	oportuna	para	enfrentar	a	realidade	de	um	mercado	dinâmico	em	
que	as	decisões	são	fator-chave.
•	 Rezende	e	Abreu	(2010)	complementam	que	os	SAD	permitem	a	coordenação	e	integração	
de	dados	e	de	partes	diversas,	visando	a	objetivos	comuns,	fornecendo	informações	que	
permitam	melhores	decisões	empresariais.	
UNIDADE 2TÓPICO 180
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Olá,	 acadêmico(a)!	Agora	é	 só	 você	 resolver	 as	 questões	a	 seguir	 e	 estará	
reforçando	seu	aprendizado.	Boa	atividade!
1	Defina	o	FCS	e	qual	é	a	sua	importância	para	a	implementação	da	TI?
AUT
OAT
IVID
ADE �
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
REDE NAS EMPRESAS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 2
Rede	de	computador	inicialmente	surgiu	como	redes	internas,	que	não	eram	abertas	
ao	grande	público.	Em	meados	dos	anos	60,	a	ARPA	(Advanced Research Project Agency)	
do	Departamento	de	Defesa	dos	E.U.A.	começou	a	implementar	uma	rede	de	comunicações	
via	computadores	capaz	de	continuar	a	operar,	mesmo	em	caso	de	um	ataque	nuclear	pela	
União	Soviética	(época	da	Guerra	Fria),	aí	foi	nomeado	em	rede	ARPANET.
Os	 requisitos	da	 rede	ARPANET	deram	origem	ao	protocolo	 IP	 (Internet	Protocol),	
em	que	os	dados	seriam	divididos	em	pacotes	e	cada	um	desses	pacotes	deveria	chegar	ao	
destino,	percorrendo	a	rota	mais	eficiente	dentro	da	rede.	Mesmo	com	parte	da	rede	inoperante,	
os	pacotes	deveriam	chegar	ao	destino	e	serem	reconstruídos.	Nesse	tipo	de	rede	não	há	um	
“servidor	central”,	todos	os	computadores	componentes	da	rede	podem	ser	clientes	e	servidores	
ao	mesmo	tempo.
Na	década	de	70,	a	ARPANET	continuou	a	crescer	e	surgiram	a	BITNET	e	a	USENET,	
e	 o	 correio	 eletrônico	 passa	a	 fazer	 parte	 do	meio	acadêmico	e	empresarial.	Em	1986,	 a	
Rede	ARPANET	é	substituída	pela	NSFNET	(subordinada	à	“National Science Foundation”),	
experimentando	nova	expansão.
A	Internet	passa	a	funcionar	sem	um	“dono”,	nem	estrutura	hierárquica	convencional,	
dirigida	por	um	grupo	de	voluntários	reunidos	na	Internet Society (ISOC)	e	um	conselho	indicado	
pelo	ISOC,	o	Internet Architecture Board (IAB),	com	poder	de	decisão	nas	questões	técnicas.	
Os	problemas	do	dia	a	dia	são	resolvidos	por	outro	grupo	de	voluntários,	o	Internet Engineering 
Task Force (IETF).
	
Mas	 afinal,	 qual	 era	 a	 composição	 básica	 da	 Internet?	 Internet	 era	 composta	 por	
computadores	de	alta	velocidade,	ligados	entre	si	através	de	linhas	de	comunicação	de	alta	
UNIDADE 2TÓPICO 282
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
velocidade.	Os	demais	computadores	individuais	e	redes	internas	das	organizações	são,	por	
sua	vez,	interligados	ao	backbone	central	através	de	linhas	de	comunicação	menos	velozes.
Tendo	iniciado	como	uma	espécie	de	telex	sofisticado,	permitindo	somente	comunicação	
via	texto.	Hoje	a	internet	é	utilizada	para	qualquer	tipo	de	mídia,	inclusive	TV	e	rádio,	e	o	seu	
número	de	usuários	cresce	exponencialmente.	Em	Fevereiro	de	1999	começou	a	funcionar	a	
internet	2,	novamente	restrita	aos	meios	militares	e	acadêmicos,	como	era	a	internet	em	seu	
início.
1.1	CONCEPÇÃO	DAS	REDES
Uma	vez	listadas	as	diferentes	necessidades	relacionadas	a	uma	rede	de	comunicação,	
a	questão	que	se	coloca	é	a	da	viabilidade	de	um	projeto	de	rede,	dada	à	quantidade	de	funções	
a	implementar.	Outra	questão	é	a	do	ordenamento	das	funções.	
O	controle	de	fluxo	deve	ser	realizado	antes	ou	depois	da	correção	de	erros?	Uma	
vez	 resolvida	esta	questão,	que	elementos	da	 rede	serão	 responsáveis	da	 implementação	
destas	funções?	As	soluções	adotadas	são	dependentes	do	suporte	de	transmissão	utilizado?	
Elas	continuam	válidas	no	caso	de	expansão	da	rede?	Estas	questões	representam,	de	certo	
modo,	a	necessidade	de	levar	em	conta	certo	ordenamento	no	que	diz	respeito	à	adoção	das	
soluções	para	cada	problema.
FONTE:	Disponível	em:	<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe0akAB/apostila-redes-industriais-
automacao>.	Acesso	em:	8	out.	2012.
Uma	 ilustração	 típica	do	problema	é	aquela	da	comunicação	entre	duas	empresas.	
Vamos	supor	que	o	diretor	de	uma	empresa	“A”,	quer	comunicar-se	com	o	diretor	de	uma	
empresa	“B”.	Ele	convoca	a	sua	secretária	administrativa	e	solicita,	 informalmente,	que	ela	
construa	um	 texto	 relativo	ao	assunto	a	 ser	 tratado.	A	 secretária	 administrativa	elabora	o	
documento	e	o	entrega	ao	office boy	que	vai	envelopá-lo	e	encaminhá-lo	ao	chefe	do	setor	de	
malote.	Este	último	encaminha	o	documento	ao	serviço	postal	para	condução	à	empresa	“B”.
Considerando	 que	 a	 empresa	 “B”	 apresenta	 uma	estrutura	 similar	 à	 empresa	 “A”,	
ilustrado	na	figura	a	seguir,	os	mesmos	elementos	atuam,	cada	um	em	suas	funções,	para	
fazer	com	que	a	correspondência	chegue	às	mãos	do	diretor	da	empresa.
Este	 processocaracteriza,	 na	 verdade,	 a	 filosofia	 de	 concepção	 das	 redes	 de	
comunicação,	 que	 é	 baseada	 em	 dois	 conceitos	 fundamentais:	 o	 da	 hierarquia	 e	 o	 da	
descentralização,	cuja	conjunção	vai	permitir	responder	à	questão	de	ordenação	na	adoção	
UNIDADE 2 TÓPICO 2 83
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
das	soluções.	Segundo	esta	filosofia,	uma	tarefa	global	é	vista	como	sendo	decomposta	à	
medida	que	se	vai	descendo	na	hierarquia	e	que	a	única	interação	física	se	faz	no	seu	nível	
mais	baixo	(figura	a	seguir).	
FIGURA	20	–	FILOSOFIA	DE	CONCEPÇÃO	DAS	REDES,	ILUSTRADA	POR	UM	PROCESSO	DE	
RELAÇÕES	ENTRE	EMPRESAS
FONTE:	O	autor
Podemos	considerar	que	a	comunicação	entre	dois	nós	de	uma	rede	é	uma	tarefa	global,	
isto	afeta	um	sistema	complexo	e,	consequentemente,	sujeita	à	aplicação	dos	princípios	de	
hierarquização	e	de	descentralização.	
As	vantagens	da	adoção	destes	princípios	são	fundamentalmente:
•	 Facilidade	de	estudo	e	de	implementação	da	rede	a	partir	de	elementos	de	base	existentes,	
que	permitem	a	redução	dos	custos	de	instalação.
•	 Simplificação	de	sua	operação	em	função	da	definição	de	regras	formais.
•	 Garantia	de	confiabilidade	de	um	sistema	que	seja	aceitável,	particularmente	graças	ao	
encapsulamento	 das	 funções	 o	 que	 permite	 limitar	 a	 propagação	 de	 erros	 e	 facilitar	 a	
manutenção.
•	 Garantia,	pela	modularidade,	de	um	grau	satisfatório	de	evolutividade	e	de	extensibilidade	
da	rede.
•	 Otimização	de	desempenho.
UNIDADE 2TÓPICO 284
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Todos	estes	 aspectos	 nos	 conduzem	a	 conceber	 uma	arquitetura	 de	 comunicação	
como	sendo	uma	organização	de	software	e	hardware	estruturada	em	níveis	ou	camadas.	
Os	conceitos	de	hierarquia	e	descentralização	podem	ser	empregados	de	diferentes	formas,	
cada	um	podendo	implicar	um	tipo	de	rede	particular.	Em	função	desta	provável	multiplicidade,	
surgiu	então	a	necessidade	de	uma	normalização,	permitindo	a	conexão	de	diferentes	classes	
de	hardware.
Para	possibilitar	a	normalização,	foi	necessário	estabelecer	um	modelo	teórico	capaz	
de	representar	as	relações	entre	as	diferentes	tarefas	implementadas	nos	diferentes	níveis	
hierárquicos.	A	possibilidade	de	interconexão	de	um	número	qualquer	de	sistemas,	ou	seja,	de	
conjuntos	autônomos	podendo	efetuar	tarefas	de	tratamento	ou	de	transmissão	de	informação,	
era	uma	característica	essencial	para	o	modelo	a	ser	estabelecido.
FONTE:	Disponível	em:	<http://pessoal.utfpr.edu.br/gustavo/apostila.pdf>.	Acesso	em:	8	out.	2012.
A	figura	a	seguir	ilustra	uma	arquitetura	hierarquizada	em	quatro	camadas	que	permitirá	
introduzir	o	conjunto	de	conceitos	relacionados	ao	modelo	estabelecido.	O	objetivo	de	cada	
camada	é	o	oferecimento	de	um	tipo	de	serviço	a	sua	camada	superior	de	forma	a	evitar	que	
esta	 necessite	 conhecer	 certos	 aspectos	 de	 como	este	 serviço	 é	 realizado.	A	 camada	 “n”	
assume	que	a	comunicação	com	a	camada	“n”	de	outra	máquina	aconteça,	embora	não	seja	
direta.	Para	que	esta	comunicação	exista,	ela	se	utiliza	de	um	conjunto	de	convenções	e	regras	
que	vão	permitir	gerenciar	esta	comunicação.	A	este	conjunto	de	regras	e	convenções,	dá-se	
o	nome	de	protocolo.	Como	se	pode	ver	na	figura,	não	existe	meio	de	comunicação	direto	
entre	as	diferentes	camadas	(apenas	o	meio	de	transmissão	na	camada	1),	o	que	significa	
que	não	existe	transferência	direta	de	dados	entre	a	camada	“n”	de	uma	máquina	à	camada	
“n”	de	outra	máquina.
Na	realidade,	cada	camada	transfere	os	dados	à	camada	imediatamente	inferior	até	a	
camada	mais	baixa;	o	dado	é	então	transmitido	à	outra	máquina	através	do	meio	de	transmissão.	
A	comunicação	entre	as	camadas	é	vista	então	como	uma	comunicação	virtual	e	é	representada,	
na	figura	pelas	linhas	ligando	cada	par	de	camadas.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 85
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
FIGURA	21	–	MODELO	HIERARQUIZADO	EM	QUATRO	CAMADAS
FONTE:	O	autor
2 SEGURANÇA NAS REDES
Com	todo	tipo	de	riscos	que	foram	mencionados	anteriormente	podemos	entender	por	
que	não	existe	rede	totalmente	segura,	e	só	há	uma	rede	imune	a	ataques	externos,	a	que	não	
tem	conexão	com	o	mundo	exterior.	Ex.:	redes	que	controlam	os	sistemas	de	armas	nucleares	
das	grandes	potências	militares.	
Não	há	como	garantir	segurança	absoluta	em	qualquer	tipo	de	rede	com	acesso	ao	
público,	principalmente	se	estiver	conectada	à	internet.	Nem	mesmo	em	redes	fechadas,	pois	
sempre	poderá	haver	um	percentual	de	usuários	mal-intencionados,	querendo	obter	vantagens	
com	os	recursos	de	sua	rede.	
2.1	A	SEGURANÇA	NAS	REDES	INTERNAS
Nas	redes	internas	baseadas	principalmente	nas	plataformas	de	mainframes,	o	acesso	
costuma	ser	rigidamente	controlado	por	meio	de	softwares	de	segurança,	como,	por	exemplo,	
o	RACF	e	o	Top Secret,	em	ambientes	IBM;	esses	softwares	têm	recursos	para	configurar	
praticamente	qualquer	tipo	de	acesso	ao	ambiente	interno,	desde	transações	e	queries on-line	
a	bancos	de	dados.	
UNIDADE 2TÓPICO 286
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
FONTE:	Disponível	em:	<http://www.oocities.org/ferujo/unidade-iv.htm>.	Acesso	em:	8	out.	2011.
A	integração	da	plataforma	PC,	com	a	plataforma	mainframe,	uso	TCP/IP	e	de	serviços	
internet	nas	redes	internas	(intranet),	fez	com	que	os	riscos	à	segurança	das	redes	internas	
aumentassem	muito.
Se	a	rede	não	tiver	conexão	com	ambiente	externo,	o	software	de	rede	deve	atender	
pelo	menos	aos	seguintes	requisitos	básicos:	
•	 identificação	e	autenticação	de	usuários;	
•	 administração	da	rede;	
•	 controle	sobre	recursos;	
•	 controle	das	atividades	de	usuários;	
•	 controle	das	interações	entre	usuários	e	recursos.
FONTE:	Disponível	em:	<http://www.oocities.org/ferujo/unidade-iv.htm>.	Acesso	em:	8	out.	2011.
3 FORMAÇÃO E TIPOS DE REDES DE EMPRESAS
A	formação	de	redes	de	empresas	pode	surgir	de	uma	necessidade	empresarial	(não	
planejada)	ou	de	uma	necessidade	estratégica	(planejada),	de	acordo	com	Amato	(2000).	As	
formas	que	estas	organizações	podem	assumir	são	várias,	mas	todas	visando	ao	beneficiamento	
do	negócio	da	rede.	Não	permanecendo	rígidas,	estas	estruturas	gerariam	sinergia	suficiente	
através	de	sua	responsabilidade	perante	a	rede,	flexibilizando	a	abertura	de	novas	oportunidades	
para	a	 rede	e	 seus	associados,	 tornando-os	mais	 adaptativos	 ao	negócio.	Diante	 desses	
arranjos	organizacionais,	duas	estruturas	de	redes	chamam	a	atenção:
3.1	REDES	TOPDOWN
As	redes	topdown	se	caracterizam	por	modelos	onde	pequenas	e	médias	empresas	
se	tornam	fornecedoras	de	uma	empresa	mãe	ou,	principalmente	subfornecedora,	segundo	
Casarotto	 e	Pires	 (1999).	É	uma	 rede	em	que	o	 fornecedor	 é	 altamente	dependente	das	
estratégias	da	empresa-mãe	e	tem	pouca	ou	nenhuma	influência	nos	destinos	da	rede.	Nesta	
formatação	de	 rede	empresarial,	 é	 destacado	o	 que	acontece	 com	as	micro	 e	 pequenas	
empresas	fabricantes	de	produtos	para	supermercados	com	rótulos	e	marcas	definidas	pelo	
supermercado	(empresa-mãe).	É	neste	sistema	que	os	pequenos	fabricantes	estão	descobrindo	
UNIDADE 2 TÓPICO 2 87
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
um	novo	nicho,	porém	muito	conturbado	devido	ao	poder	de	barganha	das	grandes	redes	de	
supermercados,	segundo	Blecher	(2002).
3.2	REDES	HORIZONTAIS
Redes	horizontais,	segundo	Hamel	e	Doz	(1999),	são	uma	associação	que	se	estabelece	
com	empresas	de	um	mesmo	segmento	para	ter	acesso	a	competências	complementares	e	
compartilhar	custos	e	riscos.	Neste	tipo	de	aliança,é	mais	perceptível	a	troca	de	benefícios	
mútuos,	pois	se	pode	explorar	um	marketing	coletivo,	efetuar	compras	em	conjunto,	reduzindo	
os	custos	e	obter	VANTAGENS	E	DIFICULDADES	DE	REDES	DE	EMPRESAS.	
Para	que	a	 rede	 traga	 vantagem	para	 seus	 integrantes	 é	necessária	 a	 escolha	do	
parceiro	ideal.	A	confiança	torna-se	fator	sine qua non	para	a	consolidação	da	rede,	por	mais	
que	os	sócios	tenham	opiniões	diferentes	sobre	que	maneira	agir,	pois	havendo	confiança,	as	
estratégias	se	ajustarão	a	cada	empresa	com	o	passar	do	tempo,	segundo	Lorange	e	Roos	
(1996).	Para	este	mesmo	autor,	o	estabelecimento	da	confiança	faz	com	que	as	empresas	se	
tornem	duradouras	e	focalizem	as	suas	necessidades	de	uma	maneira	conjunta,	o	que	seriam	
as	primeiras	vantagens	pós-criação	das	redes	de	empresas.	Advertindo	a	este	fato,	Gomes	
(1999	apud	CASARETTO;	PIRES	1999)	salienta	a	importância	da	existência	de	uma	aliança	
estratégica	coerente	associada	a	um	plano	estratégico	previamente	definido.
O	acesso	a	competências	complementares	torna	a	vantagem	seguinte	em	uma	rede	
recém-formada.	O	marketing	coletivo	da	nova	rede	pode	impulsionar	um	produto	ou	as	empresas	
da	rede,	fortalecendo	a	posição	competitiva	dos	membros,	segundo	Hamel	e	Doz	(1999).	O	
acesso	a	novas	tecnologias	e	know-hows	faz	com	que	uma	ou	mais	empresas	de	menor	porte	
ou	de	pouca	tecnologia	de	desenvolvimento	se	associem	com	uma	maior	(ex.:	em	uma	rede	do	
tipo	topdown),	obtendo	uma	tecnologia	a	um	custo	relativamente	baixo,	seja	com	o	fornecimento	
de	mão	de	obra	ou	com	abertura	de	novos	mercados,	conforme	Hamel	e	Doz	(1999).
A	redução	de	custos	é	vista	como	uma	grande	atratividade	pelos	parceiros	da	rede.	
Segundo	Casarotto	e	Pires	(1999),	o	arranjo	da	rede	em	formato	topdown	é	uma	das	formas	de	
se	enxugar	custos	e	reduzir	tempo	no	desenvolvimento	de	produtos.	Sendo	assim,	uma	aliança	
é	uma	forma	de	compartilhar	o	controle	sobre	as	decisões	futuras	e	regular	as	negociações	que	
serão	conduzidas	entre	as	empresas,	de	acordo	com	Gomes	(1999	apud	CASAROTTO;	PIRES),	
ou	seja,	os	custos	de	compartilhar	as	decisões	tornam-se	menos	onerosos	se	tivessem	que	ser	
arcados	por	uma	só	empresa,	pois	o	poder	de	negociação	de	forma	isolada	com	fornecedores	
e	clientes	entre	micro	e	pequenas	empresas	é	difícil,	 já	que	estas,	 isoladamente,	possuem	
pouco	poder	de	barganha.	Muitos	fornecedores,	geralmente	os	fabricantes	e	distribuidores	dos	
melhores	produtos,	só	vendem	em	quantidades	elevadas,	obrigando	as	pequenas	empresas	
UNIDADE 2TÓPICO 288
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
a	 comprar	 de	 intermediários,	 o	 que	 aumenta	 consideravelmente	 os	 custos	 de	 aquisição,	
transporte	e	armazenagem.	Isto	tem	como	consequência	preços	de	venda	ao	consumidor	final	
mais	elevados,	dificultando	a	competitividade	por	preço,	o	que	estimula	o	alto	interesse	das	
empresas	com	as	redes	para	reduzir	os	custos	e	aumentar	o	poder	de	negociação.
As	vantagens	de	pertencer	a	uma	rede	de	empresas	são	várias,	pois	a	partir	desse	
arranjo	organizacional	muitas	empresas	voltaram	a	se	tornar	competitivas	e	viáveis,	e	até	mesmo	
quem	somente	interage	com	a	rede	e	não	participa	dela.	Quem	exemplifica	este	fato,	são	os	
fornecedores	de	produtos	para	mercados	que	estão	encontrando	competitividade	e	fôlego	na	
parceria	com	pequenos	mercados,	pois	quem	ditava	os	seus	preços	eram	as	grandes	redes	
de	supermercados,	conforme	nos	relata	Rebouças	(2002	apud	STAIR;	REINOLDS,	2006).
Por	mais	vantajosa	e	lucrativa	que	a	rede	seja,	não	significa	necessariamente	que	ela	
funcione	da	mesma	maneira	que	são	criadas,	Hamel	e	Doz	(1999).	Existem	várias	dificuldades	
acerca	de	sua	criação	e	atuação	tornando-se	elevado	o	número	de	uniões	que	se	desfazem	
logo	depois	 de	nascer	 ou	nunca	 conseguem	atingir	 os	 objetivos	 propostos,	 conforme	nos	
adverte	Gomes	(1999	apud	CASAROTTO;	PIRES).	A	estratégia	em	muitas	empresas	é	posta	
em	segundo	plano,	devido	ao	foco	no	lucro,	perdendo-se	o	rumo	dos	negócios	e	do	mercado	
alvo.	Seguindo	este	fato,	Gomes	(apud	CASAROTTO;	PIRES,	1999),	nos	sugere	uma	estratégia	
com	os	seguintes	elementos:
•	 uma	estratégia	única	e	concisa	que	molde	a	lógica	e	o	projeto	das	alianças;
•	 dinâmica	que	oriente	o	gerenciamento	e	a	evolução	da	rede;
•	 aceitação	da	colaboração	externa	através	de	uma	estrutura	receptiva.
A	colaboração	externa	pode	vir	dos	membros	da	rede	(redes	horizontais),	da	empresa	
mãe	(rede	 topdown),	da	gerência	da	rede,	do	governo	(SEDAI)	e	de	instituições	de	ensino	
como	trabalhos	de	pesquisa	e	extensão.	A	rede,	por	se	tratar	de	uma	organização	em	constante	
desenvolvimento,	deveria	ser	dinâmica	a	partir	de	sua	concepção,	para	se	adaptar	ao	mercado	
e	às	turbulências	da	economia.
Na	formação	de	redes	e	alianças	entre	empresas	um	elemento	de	suma	importância	
para	o	desenvolvimento	consiste	também	na	cultura	de	cada	empresa.	Por	mais	diminuta	que	
seja	a	rede,	as	culturas	dificilmente	serão	as	mesmas,	e,	consequentemente,	o	estilo	de	gestão.	
No	momento	que	colaboradores	de	um	dos	membros	da	rede	ou	aliança	começar	a	interagir	e	
participar	do	funcionamento	de	outra,	pode	ocorrer	a	rejeição	por	parte	das	pessoas	que	nela	
trabalham	e	consequentemente	impossibilitar,	impedir	ou	fraudar	as	atividades	deste	empregado.	
Para	evitar	 esses	problemas,	 Lorange	e	Roos	 (1996),	 aconselham	uma	administração	de	
recursos	humanos	explícita	e	proativa,	com	a	participação	ou	a	permissão	dos	outros	membros	
da	aliança	ou	rede.	A	delegação	de	autonomia,	discutida	por	Lorange	e	Roos	(1996),	se	traduz	
em	dar	poder	a	um	parceiro	e	permitir	que	este	compartilhe	de	seus	recursos	estratégicos.	
Devido	ao	fato	de	que	uma	das	sócias	ter	acesso	aos	recursos	estratégicos	que	a	outra	possuía	
UNIDADE 2 TÓPICO 2 89
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
por	exclusividade,	algumas	empresas	veem	nesta	situação	um	dos	motivos	de	desconfiança	
nos	diferentes	colaboradores	pertencentes	à	rede,	sendo	assim	um	novo	integrante	entrave	
no	desenvolvimento	da	aliança.
4 LANS MANS E WANS
4.1	REDES	LOCAIS	(LAN	–	LOCAL AREA NETWORK)
São	redes	privadas	contidas	em	um	prédio	ou	campus	universitário,	que	tem	alguns	
quilômetros	 de	 extensão.	As	 redes	 locais	 foram	 definidas	 e	 utilizadas	 inicialmente	 nos	
ambientes	de	institutos	de	pesquisa	e	universidades.	Elas	surgiram	para	viabilizar	a	troca	e	
o	compartilhamento	de	informações	e	dispositivos	periféricos	preservando	a	independência	
das	várias	estações	de	processamento	e	permitindo	a	integração	em	ambientes	de	trabalho	
cooperativo	(quadro	a	seguir).
São	amplamente	utilizadas	para	interconectar	computadores	pessoais	e	estações	de	
trabalho	em	escritórios	e	instalações	industriais.	Nas	redes	locais	as	distâncias	entre	os	módulos	
processadores	se	enquadram	na	faixa	de	alguns	metros	a	alguns	poucos	quilômetros.	Esta	
definição	é	bastante	vaga,	embora	as	limitações	associadas	às	técnicas	utilizadas	em	redes	
locais	não	imponham	limites	a	essas	distâncias.
FONTE:	Disponível	em:	<http://www.transroll.com.br/rede/intro.htm>.	Acesso	em:	8	out.	2012.
Esse	tipo	de	rede	possui	três	características	que	as	diferem	das	demais:	tecnologia	de	
transmissão,	tamanho	e	topologia.
	
Nas	LANs	tradicionais	os	computadores	são	interconectados	por	cabos	ou	através	de	
equipamentos	tipo	hub.	Neste	tipo	de	rede,	as	velocidades	geralmente	variam	de	10	a	100	
Mbps.	Neste	tipo	de	rede,	há	um	baixo	retardo	e	pouquíssimos	erros	de	transmissão.	As	LANs	
mais	modernas	podem	operar	em	velocidades	ainda	mais	altas,	alcançando	Gbps.	
QUADRO	5	–	ABRANGÊNCIA	DE	LAN
10	m Sala
100m Prédio LAN
1km Campus
FONTE:	O	autor
UNIDADE 2TÓPICO 290
G
E
S
T
Ã
O
D
A
TE
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
4.2	REDES	METROPOLITANAS
	(MAN	–	METROPOLITAN AREA NETWORK)
Uma	Rede	Metropolitana	é,	 na	 verdade,	 uma	 versão	ampliada	 de	 uma	LAN,	 pois	
basicamente	os	dois	tipos	de	rede	utilizam	tecnologias	semelhantes.	Uma	MAN	pode	abranger	
um	grupo	de	escritórios	vizinhos	ou	uma	cidade	inteira	e	pode	ser	privada	ou	pública.	
FONTE:	Adaptado	de:	<http://pt.scribd.com/doc/85358883/47/Figura-21-MAN>.	Acesso	em:	8	out.	
2012.
Este	tipo	de	rede	pode	transportar	voz	e	dados,	podendo	inclusive	ser	associado	à	rede	
de	televisão	a	cabo	local	(quadro	a	seguir).	
A	principal	razão	para	se	tratar	as	redes	metropolitanas	como	uma	categoria	especial	
é	que	elas	têm	um	padrão	especial.	Atualmente,	as	redes	em	modo	assíncrono	têm	sido	a	
tecnologia	com	maior	aceitação	para	uso	em	redes	metropolitanas.
	QUADRO	6	–	ABRANGÊNCIA	DE	MAN
10	KM Cidade MAN
FONTE:	O	autor
4.3	REDES	GEOGRAFICAMENTE	DISTRIBUÍDAS	
(WAN	–	WIDE AREA NETWORK)
As	redes	geograficamente	abrangem	uma	ampla	área	geográfica,	com	frequência	um	
país	ou	continente.	Elas	também	contêm	um	conjunto	de	máquinas	cuja	finalidade	é	executar	
programas	de	usuários,	as	chamadas	aplicações.	Estas	máquinas	são	denominadas	na	literatura	
como	hosts ou	end systems.	Os	hosts são	conectados	por	uma	sub-rede de comunicação,	
ou	somente	sub-rede.	A	tarefa	das	sub-redes	é	transportar	mensagens	de	um	host para	outro,	
exatamente	como	o	sistema	telefônico	transporta	palavras	da	pessoa	que	fala	para	aquela	
que	ouve.	Esta	estrutura	é	altamente	simplificada,	pois	separa	os	aspectos	de	comunicação	
pertencentes	à	rede	(a	sub-rede)	dos	aspectos	de	comunicação	(quadro	a	seguir).	
FONTE:	Adaptado	de:	<http://pt.scribd.com/doc/70219907/19/REDES-GEOGRAFICAMENTE-
DISTRIBUIDAS	>.	Acesso	em:	8	out.	2012.
		QUADRO	7	–	ABRANGÊNCIA	DE	WAN
100	km País WAN
1.000	km Continente
FONTE:	O	autor
UNIDADE 2 TÓPICO 2 91
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Na	maioria	 das	 redes	 geograficamente	 distribuídas,	 a	 sub-rede	 consiste	 em	dois	
componentes	distintos:	 linhas de transmissão e	elementos de comutação.	As	 linhas	de	
transmissão	podem	ser	chamadas	de	circuitos,	canais ou	de	troncos,	elas	transportam	os	
bits entre	as	máquinas.	
Os	elementos	de	comutação	são	equipamentos	especializados	usados	para	conectar	
duas	ou	mais	linhas	de	transmissão.	Quando	os	dados	chegam	por	uma	linha	de	entrada,	o	
elemento	de	comutação	deve	escolher	uma	linha	de	saída	para	encaminhá-la.	Não	existe	uma	
terminologia	 padrão	para	 identificar	 estes	equipamentos.	Dependendo	das	 circunstâncias,	
eles	são	chamados	nós de comutação de pacotes,	sistemas intermediários,	centrais de 
comutação de dados ou	ainda	IMP (Interface Message Processor).	Mas	o	termo	mais	comum	
para	identificar	estes	elementos	de	comutação	é	roteador.
Na	grande	parte	das	WANs,	a	rede	contém	numerosos	cabos	ou	linhas	telefônicas,	todos	
conectados	por	um	par	de	roteadores.	Entretanto,	se	dois	roteadores	que	não	compartilham	
um	cabo	desejarem	comunicar-se,	eles	poderão	fazê-lo	através	de	um	ou	mais	roteadores	
intermediários.	Quando	 um	pacote	 é	 enviado	 de	 um	 roteador	 para	 outro	 ele	 é	 recebido	
integralmente,	armazenado	e	repassado	pela	linha	de	saída	quando	ela	estiver	liberada.	Estas	
redes	 são	 também	 redes	store-and-forward,	 ponto-a-ponto	 ou	 de	 comutação	 de	 pacotes.	
Quase	todas	as	redes	geograficamente	distribuídas	(com	exceção	das	que	usam	satélite)	têm	
sub-redes	store-and-forward.	Em	função	dos	custos	de	comunicação	serem	bastante	altos,	
estas	redes	são,	em	geral,	públicas,	isto	é,	o	sistema	de	comunicação,	chamado	sub-rede	de	
comunicação,	é	mantido,	gerenciado	e	de	propriedade	pública.
FONTE:	Adaptado	de:	<http://pt.scribd.com/doc/70219907/19/REDES-GEOGRAFICAMENTE-
DISTRIBUIDAS	>.	Acesso	em:	8	out.	2012.
5 UTILIZAÇÃO DE REDES
Nas	aplicações	comerciais,	a	utilização	de	redes	é	bastante	intensa,	pois	as	empresas	
têm	 um	 número	 significativo	 de	 computadores.	 Por	 exemplo,	 uma	 empresa	 pode	 ter	
computadores	separados	para	monitorar	a	produção,	controlar	os	estoques	e	elaborar	a	folha	
de	pagamento.	Inicialmente,	cada	um	desses	computadores	funcionava	isolado	dos	outros,	
mas,	em	um	determinado	momento,	a	gerência	deve	ter	decidido	conectá-los	para	poder	extrair	
e	correlacionar	informações	sobre	toda	empresa.	
Sendo	assim,	há	um	compartilhamento	de	recursos,	com	o	objetivo	de	tornar	 todos	
os	programas,	 equipamentos	 e	 especialmente	 dados	ao	alcance	de	 todas	as	pessoas	na	
rede,	 independente	da	 localização	do	 recurso	e	do	usuário.	Desse	modo,	há	possibilidade	
de	 compartilhar	 recursos	 físicos,	 como	 impressoras,	scanners	 e	 gravadores	de	CDs,	mas	
UNIDADE 2TÓPICO 292
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
principalmente	 informação.	 Lembramos	que	 toda	empresa	 tem	 forte	 dependência	 vital	 de	
informações	computadorizadas.
O	 interesse	na	 instalação	de	uma	 rede	de	 computadores	é	despertado	pelas	mais	
diversas	necessidades;	podemos	citar	o	caso	de	uma	empresa	com	várias	filiais,	possuindo	
um	número	considerável	de	computadores	instalados	em	regiões	geograficamente	dispersas	
e	operando	de	forma	independente.	Quando	existe	a	necessidade	de	comunicação	entre	as	
filiais	e	a	matriz,	ela	é	feita	pelos	métodos	tradicionais	(correio,	telefone,	telex,	etc.).	À	medida	
que	a	necessidade	de	comunicação	aumenta,	mais	atrativa	se	torna	a	ideia	de	interligação	de	
computadores.	
Contudo,	o	objetivo	central	de	uma	rede	é	tornar	disponível	a	qualquer	usuário,	todos	
os	 programas,	 dados	 e	 outros	 recursos	 independentemente	 de	 suas	 localizações	 físicas.	
Entretanto,	há	outro	objetivo	que	é	proporcionar	uma	maior	disponibilidade	e	confiabilidade	
dada	a	possibilidade	de	migração	para	outro	equipamento	quando	a	máquina	sofre	alguma	
falha.	Para	aplicações	militares,	bancárias,	de	controle	de	processo	industrial	e	muitas	outras,	
a	perda	completa	do	poder	de	computação	é,	no	mínimo,	catastrófica.
Pode-se	citar,	ainda,	o	custo	da	comunicação	em	relação	ao	custo	dos	equipamentos	
como	uma	das	razões	para	distribuir	o	poder	de	computação.	Em	muitas	aplicações,	os	dados	
são	gerados	em	diversos	locais.	Como	foi	visto	anteriormente,	os	custos	para	colocar	uma	
máquina	em	cada	ponto	de	aquisição	de	dados	eram	muito	altos,	obrigando	a	sua	transmissão	
para	um	computador	central	que	realizava	a	tarefa	de	análise	dos	dados.	Atualmente	os	preços	
dos	equipamentos	envolvidos	permitem	que	os	dados	sejam	coletados	e	analisados	no	próprio	
local	onde	são	gerados	e	somente	alguns	relatórios	sejam	enviados	ao	computador	central	
reduzindo	os	custos	de	comunicação.
O	uso	de	uma	rede	de	computadores	proporciona	um	meio	de	comunicação	poderoso	
devido	a	sua	alta	velocidade	e	confiabilidade.	Para	dar	uma	ideia	sobre	possíveis	usos	das	
redes	de	computadores,	listamos	a	seguir	alguns	exemplos	de	aplicações:
•	 acesso	a	bancos	de	dados	remotos;
•	 acesso	a	programas	remotos;
•	 transferência	eletrônica	de	fundos;
•	 teleconferência;
•	 telecompras;
•	 correio	eletrônico.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 93
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
5.1	AS	ALIANÇAS	E	AS	REDES
Com	a	globalização	da	economia	e	os	avanços	tecnológicos,	as	mudanças	são	cada	vez	
mais	rápidas	e	com	incremento	de	riscos.	Empresas	de	todas	as	partes	do	mundo	produzem	
produtos	e	serviços	semelhantes,	atuando	nos	mesmos	mercados	onde	a	acirrada	competição	
é	a	principal	característica,	exigindo	das	empresas	estratégias	e	soluções	inovadoras.	Diante	da	
necessidade	de	adaptação	a	esse	ambiente,	intensifica-se	a	necessidadeda	reorganização	dos	
modos	de	gestão	empresarial	com	a	finalidade	de	compatibilizar	a	organização	com	padrões	
mais	avançados	de	qualidade	e	produtividade	(Basso	1998).	Em	consequência	as	empresas	
adotam	novas	formas	de	gestão	do	trabalho,	inovam	na	preocupação	de	se	ajustar	com	as	
exigências	mundiais	e	 têm	recorrido	a	estratégias	colaborativas	como	forma	de	adquirirem	
habilidades	que	ainda	não	possuem,	conforme	descreve	Braga	(1999).
Neste	cenário,	as	alianças	estratégicas,	parcerias,	redes	de	empresas	e	outros	tipos	
de	cooperação	empresarial	estão	se	tornando	cada	vez	mais	comuns	no	mundo	dos	negócios.	
Empresas	de	todas	as	partes	do	mundo	estão	procurando	tornar-se	mais	competitivas	através	
de	parcerias	e	alianças,	intensificadas	à	medida	que	os	países	se	abrem	aos	investimentos	
estrangeiros	que	dão	origem	a	ambientes	de	competição	acirrada.	
De	acordo	com	Leon	e	Amato	 (2001),	esse	movimento	de	mudanças	nas	 relações	
empresariais	vem	se	intensificando	nas	últimas	décadas	na	medida	em	que	se	acumulam	e	
consolidam	as	transformações	técnicas,	organizacionais	e	econômicas.	Todas	essas	mudanças	
provocam	alterações	na	forma	de	produzir,	de	administrar,	de	distribuir,	visando	alterações	nas	
relações	entre	empresas,	entre	empresas	e	 trabalhadores	e	entre	empresas	e	 instituições.	
Para	 Lorange	e	Roos	 (1996),	 algumas	 características	 como:	 a	 crescente	 industrialização	
com	pressão	 competitiva	mais	 intensa	decorrente	 da	escala	 global;	 a	 necessidade	de	as	
empresas	se	manterem	fortes	em	seus	mercados	e	adaptar-se	às	realidades	regionais;	rápidos	
desenvolvimentos	 tecnológicos	que	 levam	a	ciclos	de	vida	de	produtos	mais	curtos;	maior	
demanda	por	soluções	que	envolvem	diversos	 tipos	de	competências;	ofertas	de	produtos	
e	serviços	e	a	emergência	de	novos	concorrentes	têm	contribuído	para	o	crescente	uso	de	
estratégias	cooperativas.	Estas	representam	um	meio	das	empresas	manterem	suas	estratégias	
individuais	e	criarem	um	horizonte	maior	e	disposição	de	investir	em	relacionamento,	além	de	
se	tornarem	um	importante	meio	para	se	inserirem	numa	abordagem	prática	que	aumente	as	
possibilidades	de	estarem	em	condições	de	competir.
As	redes	de	cooperação	e	alianças	empresariais	ocorrem	em	muitos	setores	diferentes	
e	entre	empresas	de	vários	tamanhos,	podendo	envolver	diferentes	graus	de	cooperação	e	
podem	variar	em	relação	aos	propósitos	e	objetivos.	Conforme	Barney	e	Hesterly	et	al.	(1996	
apud	BRAGA,	1999),	entre	as	razões	para	a	formação	de	alianças,	destacam-se:	explorar
UNIDADE 2TÓPICO 294
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
economias	de	escala;	ter	baixo	custo	de	entrada	em	novos	mercados;	ter	baixo	custo	de	entrada	
em	novos	 segmentos	de	 indústria	 e	 em	novas	 indústrias;	 aprender	 com	os	 concorrentes;	
gerenciar	a	incerteza	estratégica,	gerenciar	custos	e	compartilhar	riscos.
As	alianças	e	parcerias	empresariais	podem	variar	de	acordo	com	os	recursos	investidos,	
de	acordo	com	o	grau	de	comprometimento	e	de	acordo	com	os	 interesses	dos	parceiros,	
podendo	 ir	de	simples	acordos	cooperativos	 informais	até	fusões.	De	acordo	com	Lorange	
e	Roos	(1996),	não	existe	um	melhor	tipo	específico	de	aliança	estratégica,	o	importante	é	
escolher	a	forma	apropriada	para	cada	empresa	de	acordo	com	suas	condições	e	interesses.	
Na	opinião	de	Casarotto	e	Pires	(1999),	o	modelo	ideal	de	alianças	de	cooperação	para	micro,	
pequenas	e	médias	empresas	são	as	redes	de	empresas	flexíveis,	devido	à	variedade	de	tipos	e	
estruturas	funcionais	decorrentes	do	segmento	em	que	se	incluem,	do(s)	produto(s)	envolvidos	
e	da	profundidade	do	nível	de	cooperação,	em	que	a	base	é	juntar	esforços	em	funções	em	que	
se	necessita	de	uma	base	maior	e	maior	capacidade	inovativa	para	sua	viabilidade	competitiva.
Para	este	mesmo	autor,	no	atual	cenário	de	crescente	complexidade	das	tarefas	dentro	
das	organizações,	é	pouco	provável	que	uma	pequena	empresa	consiga	ter	competitividade	
sozinha.	Em	função	disso	é	preciso	estabelecer	parcerias	para	trabalhar	de	forma	associativa	
entre	empresas.	Através	da	formação	de	redes	de	cooperação	se	percebe	que	as	pequenas	
e	médias	empresas,	geralmente	são	mais	ágeis	e	flexíveis	nos	seus	processos	do	que	as	
grandes	empresas.	Podem	tornar-se	igualmente	competitivas	se	agregarem	as	vantagens	que	
as	grandes	têm,	como	exemplo,	tecnologias,	logística	e	economia	de	escala.
Com	a	união	de	empresas	através	da	formação	de	redes	empresariais	com	objetivos	
comuns	 (amplos	ou	mais	 restritos),	 as	 empresas	podem	alcançar	 vantagens	 competitivas	
oriundas	 deste	 tipo	 de	 organização.	Pela	 escala	 dos	 negócios	 conseguem	a	 redução	de	
custos	e	pela	sua	formação	(várias	empresas	pequenas)	conseguem	manter	a	flexibilidade	
e	a	agilidade.	Assim,	conforme	Leon	e	Amato	(2001),	a	formação	desta	aliança	permite,	para	
as	empresas	participantes,	a	diminuição	dos	riscos	e	ganhos	com	a	sinergia.	Neste	caso,	as	
redes	de	empresas,	apesar	de	serem	menores	do	que	uma	grande	empresa	internacional,	
conseguem	ser	competitivas	através	da	prática	de	uma	boa	relação	entre	flexibilidade	e	custo.
Para	que	uma	parceria	tenha	sucesso	é	necessário	um	processo	gradual	de	formação	
que	inclui	a	identificação	do(s)	parceiro(s)	ideal,	à	aprovação	de	todos	os	envolvidos	no	processo,	
a	 definição	 de	objetivos,	 estabelecimento	 de	 um	sistema	de	planejamento	 e	 controle	 e	 a	
implementação	final.	A	eliminação	de	etapas	do	processo	de	formação	pode	levar	a	problemas	
ou	falhas	que	diminuem	a	eficácia	da	aliança	(LORANGE;	ROOS,	1996).
Toda	 parceria	 deve	 ser	 feita	 através	 de	 confiança	mútua,	 amplo	 apoio	 de	 todos,	
informações	compartilhadas,	cooperação	entre	as	partes	envolvidas,	objetivos	e	estratégias	bem	
definidas	e	complementariedade.	Para	Casarotto	e	Pires	(1999),	o	nascimento	e	sobrevivência	
de	redes	e	alianças	dependem	da	discussão	e	equacionamento	destes	três	aspectos:	a	cultura	
UNIDADE 2 TÓPICO 2 95
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
da	confiança	envolvendo	aspectos	ligados	à	cooperação	entre	as	empresas;	aspectos	culturais	e	
de	interesse	de	pessoas	e	de	empresas;	a	cultura	da	competência	que	diz	respeito	às	questões	
ligadas	às	competências	essenciais	de	cada	parceiro	e	a	cultura	da	tecnologia	de	informação	
para	a	agilidade	do	fluxo	de	informações	entre	as	empresas	pertencentes	às	redes	e	alianças.	
Fala-se	em	parceria	ideal	quando	ela	gera	negócio	lucrativo	e	traz	satisfação	para	todas	
as	partes.	Para	tanto,	antes	de	os	empresários	procederem	à	constituição	de	uma	aliança	é	
fundamental	que,	previamente,	se	faça	um	estudo	aprofundado	da	viabilidade	do	projeto,	bem	
como	da	compatibilidade	do	parceiro	potencial.	Esta	etapa	constitui-se	numa	das	principais	
etapas	do	processo	de	formação	de	parcerias,	alianças	e	outros	tipos	de	cooperação,	conforme	
descreve	Basso	(1998).	Para	esta	mesma	autora,	o	parceiro	mais	apropriado	é,	muitas	vezes,	
aquele	já	conhecido	em	certos	ramos	industriais	e	comerciais.	Uma	aliança	bem	sucedida	pode	
surgir	das	relações	comerciais	do	dia	a	dia,	entre	empresas	que	já	fizeram	negócios,	que	mantêm	
relações.	Contudo,	esta	associação	entre	empresas	que	já	se	conhecem	pode	não	ocorrer,	por	
inúmeros	motivos,	e	os	interessados	devem	procurar	associações	com	desconhecidos.	Entre	
os	mecanismos	de	pesquisa	visando	encontrar	o	parceiro	compatível	podem-se	citar	os	órgãos	
oficiais,	os	consulados	e	escritórios	comerciais	e	as	câmaras	de	comércio.
Para	o	sucesso	de	cada	parceiro	em	redes	de	cooperação,	segundo	Kanter	et	al.	(apud	
Braga	1999),	onde	todos	são	fortes	e	têm	algo	de	valor	a	ser	compartilhado,	o	sucesso	de	ações	
conjuntas	dependem:	da	interdependência;do	investimento,	onde	os	parceiros	investem	um	
no	outro	como	forma	de	sinalizar	comprometimento;	da	informação	com	comunicação	aberta	
e	da	integridade	dos	membros.
Para	Gomes	(1999	apud	CASAROTTO;	PIRES,	1999)	,	as	alianças	não	podem	ser	
vistas	como	um	fim	em	si,	e	sim	como	um	meio	para	alcançar	um	objetivo	estratégico,	onde	
o	importante	é	a	estratégia	por	trás	da	aliança.	Se	a	parceria	não	fizer	parte	da	estratégia	da	
empresa	terá	poucas	chances	de	obter	sucesso.		
Para	 este	mesmo	autor,	 uma	estratégia	 de	 aliança	deve	 conter	 quatro	 elementos:	
uma	estratégia	de	negócios	que	molde	a	 lógica	e	o	projeto	de	várias	alianças	 individuais;	
uma	abordagem	dinâmica	que	oriente	o	gerenciamento	e	a	evolução	de	cada	aliança;	um	
gerenciamento	de	portfólio	de	alianças	que	permita	cooperar	as	diversas	parcerias	e	aprimore	
sua	 flexibilidade	 e	 uma	 infraestrutura	 interna	 que	 apoie	 e	 procure	maximizar	 o	 valor	 da	
colaboração	externa.	Juntos,	esses	elementos	determinarão	a	possibilidade	de	sucesso	da	
aliança.
Há	 inúmeros	exemplos	 de	parcerias	 bem	sucedidas,	 em	que	as	 partes	 envolvidas	
obtiveram	vantagens,	mas	se	não	forem	tratadas	apropriadamente,	tais	estratégias	cooperativas	
podem	resultar	em	grandes	problemas	para	todos	envolvidos	na	parceria.	Segundo	Lorange	
e	Roos	 (1996),	 o	 conhecimento	 dos	problemas	enfrentados	na	aliança;	 o	 reconhecimento	
dos	benefícios	quando	é	bem	administrado	e	a	intenção	de	identificá-lo	é	determinante	para	
UNIDADE 2TÓPICO 296
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
o	 sucesso.	Para	 evitar	 problemas	 e	 armadilhas,	 esses	 problemas	 devem	ser	 claramente	
identificados,	 listados	e	 auditados	permanentemente.	Para	Hamel	 e	Doz	 (1999),	 devido	à	
multilateralidade	que	marca	a	nova	geração	de	alianças,	convive	com	três	tipos	diferentes	de	
problemas:	os	problemas	entre	sócios	que	integram	uma	aliança	específica;	problemas	entre	
alianças	diferentes	que	envolvem	os	mesmos	sócios	e	problemas	entre	uma	empresa	e	suas	
várias	alianças.
Não	obstante,	é	 importante	salientar	que,	para	 formar	alianças,	parcerias,	 redes	de	
empresas	e	outras	 formas	de	cooperação	empresarial,	questões	culturais	podem	dificultar	
a	sua	viabilização,	pois	pressupõem	que	o	individualismo	seja	abandonado,	ou	seja,	que	os	
participantes	aceitem	o	que	antes	era	um	concorrente	agora	é	um	parceiro,	saibam	tolerar,	
ceder	e	que	estejam	comprometidos	com	o	negócio.
	Alguns	fatores	são	importantes	para	superar	as	adversidades	e	problemas	das	parcerias	
como,	por	exemplo,	a	complementariedade	dos	objetivos	dos	parceiros;	a	sensibilidade	para	
com	a	cultura	e	a	maneira	de	pensar	do	parceiro;	práticas	gerenciais	apropriadas	e	a	intenção	
de	 aprender	 com	a	 experiência	 do	 empreendimento	 e	 com	o	 próprio	 parceiro.	Conforme	
Wildeman	(1999),	os	 fatores	essenciais	para	manter	uma	estratégia	de	cooperação	são:	a	
avaliação	frequente	da	rede;	suprimento	adequado	de	informações	entre	os	membros	da	rede;	
garantia	de	que	os	membros	se	incentivem	mutuamente	e	garantia	de	que	os	membros	da	
rede	continuem	interessados	em	participar	dela.
Dessa	forma,	as	parcerias	tornam-se	vantajosas	para	as	empresas	proporcionando-lhes	
melhores	acessos	a	novos	mercados,	acesso	a	novas	fontes	técnicas,	conhecimento	de	novas	
tecnologias	e	compartilhamento	de	benefícios	e	custos.	Não	obstante	as	vantagens	que	as	
parcerias,	alianças,	redes	de	empresas	e	outras	formas	de	cooperação	empresarial	oferecem	
às	empresas,	é	importante	salientar	os	benefícios	que	as	estratégias	cooperativas	trazem	para	
as	regiões	onde	são	concretizadas,	pois	o	crescimento	e	a	prosperidade	econômica	não	são	
atingidos	quando	as	empresas	agem	individualmente,	mas,	sim,	quando	se	unem	para	explorar	
as	competências	coletivas.	Diante	disso,	as	micro,	pequenas	e	médias	empresas	desempenham	
um	papel	fundamental	devido	à	grande	representatividade	numérica	e	capacidade	de	gerar	
empregos	e	contribuir	para	o	desenvolvimento	regional.	Conforme	Leon	e	Amato	(2001),	nos	
últimos	anos,	devido	à	necessidade	de	adaptar-se	a	ambientes	competitivos,	as	pequenas	
e	médias	empresas	começaram	a	incorporar	tecnologias	de	ponta	nos	processo	produtivos,	
a	modificar	 estruturas	 organizacionais	 internas	 e	 a	 buscar	 novos	 vínculos	 com	o	 entorno	
socioeconômico,	de	modo	a	constituir	uma	via	de	reestruturação	que	pode	competir	em	alguns	
setores	 com	grandes	empresas,	 especialmente	quando	 se	 relaciona	estreitamente	 com	o	
caráter	das	inovações	tecnológicas	durante	os	últimos	anos,	em	particular	com	indústrias	de	
tecnologia	mais	elevada.
Para	Motta	(2001),	as	novas	formas	de	colaboração	entre	empresas	representa	um	
paradigma	de	vinculação	flexível,	em	que	as	vantagens	decorrentes	da	aglomeração	ocorrem	
UNIDADE 2 TÓPICO 2 97
G
E
S
T
Ã
O
D
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
D
A
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
devido	à	 existência	de	densa	 sobreposição	de	aglomerados	de	empresas	 trabalhando	de	
forma	interdependente,	providas	de	mão	de	obra	e	infraestrutura	institucional.	Dentre	as	mais	
recentes	 formas	de	 redes	de	empresas,	que	se	beneficiam	das	vantagens	de	 localização,	
estão	os	clusters	regionais	que,	dentre	as	características	mais	importantes	temos	o	ganho	de	
eficiência	coletiva,	entendida	como	a	vantagem	competitiva	das	economias	externas	locais	e	
da	ação	conjunta,	(Porter	1999).	Num	cluster	encontra-se	um	amplo	escopo	para	a	divisão	
de	tarefas	entre	empresas,	bem	como	para	a	especialização	e	para	a	inovação,	elementos	
essenciais	para	a	competição	além	de	mercados	locais.	De	acordo	com	Amato	et	al.	(apud	
Leon	e	Amato,	2001),	há	uma	grande	dificuldade	de	caracterização	de	um	cluster,	já	que	os	
sistemas	produtivos	nem	sempre	podem	ser	claramente	separados	nas	categorias	disperso	
ou	aglomerado.	
Os	limites	entre	estas	categorias	nem	sempre	são	nítidos,	e,	em	alguns	casos,	pode	
haver	um	mix	das	duas	formas	de	organização.	Convém	destacar	que	esta	dificuldade	não	
altera	em	nada	o	fato	essencial	de	que	a	aglomeração	traz	ganhos	em	eficiência	coletiva	e	
que	raramente	produtores	separados	podem	atingir.	Por	outro	lado,	porém,	estes	ganhos	em	
eficiência,	não	resultam	necessariamente	da	existência	de	um	cluster.	A	eficiência	coletiva	deve	
ser	entendida	como	o	resultado	de	processo	internos	das	relações	interfirmas.	
Observa-se,	também,	que	a	concentração	geográfica	e	setorial	de	pequenas	e	médias	
empresas	 são	 sinais	 evidentes	 da	 formação	de	um	conglomerado,	 porém	não	 suficientes	
para	gerar	benefícios	direitos	para	todos	os	membros,	os	quais	só	podem	ser	obtidos	via	um	
conjunto	de	 fatores	 facilitadores	que	são,	conforme	Motta	 (2001),	divisão	do	 trabalho	e	da	
especialização	entre	produtores;	estipulação	de	especialidade	de	cada	produtor;	surgimento	
de	agentes	que	vendam	para	mercados	distantes;	surgimento	de	empresas	especializadas	
em	serviços	tecnológicos,	financeiros	e	contábeis;	surgimento	de	uma	classe	de	trabalhadores	
assalariados	com	qualificações	e	habilidades	específicas;	surgimento	de	associações	para	a	
realização	de	lobby	e	de	tarefas	específicas	para	o	conjunto	de	seus	membros.	Todos	esses	
fatores	representam	o	conceito	de	eficiência	coletiva.
De	acordo	com	Porter	(1999),	o	sucesso	das	firmas	de	uma	determinada	região	atuando	
em	um	particular	ramo	da	economia	é	determinado	por	uma	série	de	fatores	condicionantes.	
Esses	fatores	seriam	as	condições	de	demanda;	as	relacionadas	às	 indústrias	de	apoio;	a	
estratégia	da	firma;	sua	estrutura	e	o	nível	de	rivalidade	presente	no	ambiente	local.	
Os	 países	 e	 estados	 visando	 a	 sua	 integração	 no	mercado	 internacional	 e	maior	
participação	e	competitividade	em	nível	mundial,	adotam	medidas	consistentes	de