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Visão geral
	
	Apresentação da disciplina:
	
	A disciplina Gestão de Pessoas tem a finalidade de proporcionar aos alunos a oportunidade de compreender e identificar os conceitos e a evolução da área de Gestão de Pessoas, bem como seus subsistemas e principais processos e atividades estratégicas, frente às exigências do mercado de trabalho atual.
	
 
	Objetivos:
	
	Nessa disciplina os alunos serão levados a:
Refletir sobre a evolução da área de Gestão de Pessoas;
Entender a importância de a área de Gestão de Pessoas estar alinhada ao Planejamento Estratégico da organização;
Conhecer os subsistemas da área de Gestão de Pessoas;
Analisar a influência do mercado de trabalho e mercado de RH nas organizações, ações de Gestão de Pessoas e comportamento dos trabalhadores;
Aprender o que é o instrumento de Descrição e Análise de Cargos e os métodos para colher informações dos cargos;
Conhecer os tipos e técnicas de Recrutamento, bem como as principais técnicas de Seleção;
Compreender a importância do sistema de recompensas para a satisfação do trabalhador: Remuneração e Benefícios;
Conhecer os tipos de remuneração e os tipos de benefícios praticados pelas organizações;
Avaliar a importância do treinamento e desenvolvimento das pessoas para o sucesso organizacional;
Evidenciar a relevância da higiene e segurança do trabalho para o bem-estar da organização.
	
	Conteúdo Programático:
	
	Unidade 1
A evolução da área de Gestão de Pessoas: Era da Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era da Informação;
Gestão de Pessoas articulada à Missão, Visão e Valores organizacionais;
Os Subsistemas da área de Gestão de Pessoas: processos e atividades estratégicas;
O Mercado de Trabalho e o Mercado de Recursos Humanos;
Subsistema de Aplicação – Descrição e Análise de Cargos, e os métodos para colher informações dos cargos;
Subsistema de Provisão – Recrutamento e Seleção: tipos e técnicas de Recrutamento e técnicas de Seleção;
Subsistema de Manutenção – Remuneração e Benefícios: tipos de remuneração e classificação dos planos de benefícios.
 
Unidade 2
A função e os objetivos da Gestão de Pessoas;
A constituição do talento humano;
Treinamento e Desenvolvimento.
As novas tendências de desenvolvimento humano: universidade corporativa,coaching, mentoring e counseling;
Avaliação de desempenho;
Higiene e segurança do trabalho;
Auditoria em Recursos Humanos;
Sistema de Informações Gerenciais em Recursos Humanos.
	
	Metodologia:
	
	
	Os conteúdos programáticos ofertados nessa disciplina serão desenvolvidos por meio das teleaulas de forma expositiva e interativa (chat - tira dúvidas em tempo real), aula-atividade por chat para aprofundamento e reflexão e webaulas que estarão disponíveis no Ambiente Colaborar, compostas de conteúdos de aprofundamento, reflexão e atividades de aplicação dos conteúdos e avaliação. Serão também realizadas atividades de acompanhamento tutorial, participação em Fórum, atividades práticas e estudos independentes (autoestudo), além do material didático da disciplina.
	
	
 
	Avaliação Prevista:
	
	
	O sistema de avaliação da disciplina compreende em assistir à teleaula, participação no Fórum, produções textuais interdisciplinares (Portfólio), realização de avaliações virtuais e avaliação presencial embasada no material didático, teleaulas, webaula e material complementar.
	
	
	Habilidades e competências
	
	
	Espera-se que, ao final dos estudos, os alunos possam conhecer a área de Gestão de Pessoas, sua evolução no mundo do trabalho e das organizações, e os subsistemas que a compõem. Além disso, possam reconhecer a importância da área de Gestão de Pessoas no cuidado com o trabalhador e para o sucesso organizacional. E, por fim, consigam articular a relação teoria e prática no desempenho profissional por meio dos conhecimentos e reflexões desenvolvidos nas unidades.
	
ADMINISTRAÇÃO
WEBAULA 1
Unidade 1 – Gestão de Pessoas, sua evolução e os subsistemas que a compõem
 
Olá, querido aluno!
Sabemos que toda organização de trabalho é composta por pessoas. Esta parece ser uma afirmação óbvia, mas não é tão simples assim atrair, manter e desenvolver as pessoas dentro da organização. Isto porque, primeiramente, as pessoas que fazem parte de um determinado local de trabalho apresentam perfis diferentes, formas de ser, pensar e agir muito particulares, além de trazerem expectativas, anseios, dificuldades, sonhos. Por isso, as pessoas constituem o bem mais precioso de qualquer organização e devem ser olhadas com cuidado!
A Gestão de Pessoas é a área que busca (ou deveria buscar) cuidar das pessoas que compõem a organização. Você já parou para pensar que a Gestão de Pessoas está presente em toda a vida profissional do trabalhador? Desde o momento em que ele “nasce”, ou seja, ingressa na organização, até mesmo antes dele ingressar nela e, uma vez inserido naquele contexto organizacional, irá acompanhá-lo durante toda sua a permanência, em seu percurso de desenvolvimento, até o momento em que se desliga da organização, seja por motivos do próprio trabalhador, seja por motivos da empresa ou porque esse trabalhador já cumpriu todo o tempo de trabalho que lhe cabia, processo que conhecemos como aposentadoria.
Apenas com essa reflexão inicial, podemos afirmar que a Gestão de Pessoas é uma área vital, pois atravessa a organização como um todo, perpassando por todas as outras áreas organizacionais.
Sabemos também que o mundo em que vivemos passa por mudanças constantemente. Hábitos e até crenças e valores foram se modificando ao longo do tempo, dando lugar a novas formas de pensar e agir diante de determinados fatos da vida. A tecnologia é um excelente exemplo. As gerações atuais não conseguem se ver sem o computador, o celular, e todas as ações da vida cotidiana, inclusive no trabalho, são desempenhadas com a ajuda desses recursos eletrônicos. Mas, antigamente, no início do século passado, as pessoas utilizavam outros tipos de recursos, que para nós hoje são arcaicos, e tinham hábitos de vida bastante diferentes dos dias de hoje, e nem poderiam imaginar que as mudanças seriam tão velozes e radicais.
Mas há algo que não mudou e, provavelmente, não mudará: a importância do trabalho na vida do ser humano!
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Qual é a importância do trabalho para você? Que sentido o trabalho traz para a sua vida?
A história da humanidade nos ensina que as primeiras ações do ser humano eram voltadas para realizar uma atividade. Assim, Codo (2006, p. 80), ao citar Marx, nos ensina que “trabalho, antes de tudo, é um ato que se passa entre o homem e a natureza. Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela natureza exterior e a modifica, modifica a sua própria natureza e desenvolve faculdades que nela dormitavam”.
Com essa afirmação, podemos entender que, ao mesmo tempo em que o homem modifica a natureza, por meio do trabalho, para satisfazer suas necessidades, ele também é transformado pelo trabalho, descobrindo e desenvolvendo aptidões que nem imaginava possuir.
A relação que o homem estabelece com o trabalho continua sendo extremamente relevante para sua vida enquanto ser humano, mas, com as transformações ocorridas na sociedade ao longo dos tempos, a forma de organização, produção e gestão do trabalho, bem como suas condições, também sofreram intensas mudanças, e a Gestão de Pessoas nas organizações acompanhou todo esse processo.
Vamos entender quais foram as principais mudanças no mundo do trabalho e a evolução da área de Gestão de Pessoas. Vamos lá?
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), o conceito de trabalho que conhecemos hoje é fruto de um grande marco da nossa sociedade: a Revolução Industrial (final do século XVIII). E, posteriormente, ao longo do século XX, o trabalho sofreu grandes metamorfoses, apresentando uma configuração decorrente destas fases.
O autor apresenta três eras organizacionais que aconteceram durante todo o século XX:
1. Era Industrial Clássica;
2. Era IndustrialNeoclássica;
3. Era da Informação.
Vamos conhecer, de forma breve, cada uma destas eras:
1. Era da Industrialização Clássica
É o período ocorrido logo após a Revolução Industrial, estendendo-se até a primeira metade do século XX, aproximadamente até meados de 1950, apresentando como maior característica o processo de intensificação do fenômeno da industrialização (CHIAVENATO, 1999; 2010).
SAIBA MAIS:
Para saber mais a respeito das condições da classe trabalhadora na época da Revolução Industrial, acesse o link: 
Nesta fase, segundo o autor, as empresas passaram a adotar um modelo organizacional burocrático, cujas decisões eram centralizadas no topo da hierarquia. O trabalho era padronizado, simplificado e totalmente fragmentado. A maior preocupação era a eficiência e produtividade, portanto, buscava-se controlar firmemente as pessoas para o alcance destes propósitos.
E a área de Gestão de Pessoas nesse período?
Neste período não havia o termo “gestão de pessoas”. Chiavenato (1999; 2010) explica que a administração de pessoas recebia o nome de Relações Industriais. Nesta concepção, as pessoas eram consideradas apenas recursos de produção, assim como os demais recursos organizacionais: as máquinas, os equipamentos e o capital. Era o homem quem deveria ser ajustado às máquinas e não o contrário. “Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência no trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 28). O homem era visto como uma parte da máquina.
VÍDEO:
Você não pode deixar de assistir ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin! É um grande clássico que nos ensina, de forma bem-humorada, a visão de homem como apêndice da máquina. Assista ao link:
https://www.youtube.com/watch?v=zBRJKdnWXls
e veja uma das cenas mais interessantes do filme, que desperta intensas reflexões.
Você viu que interessante esta cena?
Esse filme deixa claro o trabalho frenético ao qual o trabalhador era submetido na época, e as consequências desta forma de trabalho para a vida do ser humano. O momento em que o personagem de Chaplin “mergulha” no interior do maquinário pode ser analisado como uma crítica ao sistema de trabalho deste período, que tratava o homem da mesma forma que a máquina, ou seja, homem e máquina tinham o mesmo valor.
Será que esta forma de pensar o trabalhador mudou?
2. Era da Industrialização Neoclássica
Nesta fase as mudanças foram mais velozes, acentuadas e menos previsíveis. Estendeu-se entre as décadas de 1950 a 1990, segundo Chiavenato (1999). O próprio autor nos explica que a estrutura burocrática foi dando lugar a uma teoria de sistemas:
A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas (CHIAVENATO, 1999, p. 29).
Aos poucos, a forma antiga de administrar pessoas, as Relações Industriais, foi sendo substituída por um novo formato: a Administração de Recursos Humanos, composta por departamentos de recursos humanos. Com essa mudança, as pessoas passaram a ser consideradas como “recursos vivos e inteligentes” (CHIAVENATO, 1999, p. 29) dentro da organização, começando a serem vistas como determinantes para o seu sucesso.
Não só a visão das pessoas passou por uma evolução, mas também a tecnologia, que começou a apresentar significativos avanços, o que passou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que nelas estavam inseridas.
Perceba que foi a partir desta época que se deu início à utilização do termo “recursos humanos”, presente até hoje nas empresas para designar a área que cuida das pessoas. As mudanças nesta fase foram relevantes, mas as organizações ainda traziam resquícios da era anterior.
3. Era da Informação
Chiavenato (1999; 2010) considera esta a fase que estamos vivendo atualmente, sendo que seu início ocorreu na década de 1990. Se na era anterior as mudanças já provocaram grandes efeitos, nesta era as mudanças foram turbulentas e imprevisíveis. A característica principal desta fase é o avanço da tecnologia e o fenômeno da globalização, que acarretou num ambiente de extrema complexidade, numa competitividade acirrada, além de contribuir para novas formas e relações de trabalho, pautadas em regimes flexíveis. O próprio autor esclarece:
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações (CHIAVENATO, 1999, p. 30).
LINK:
Acesse o link abaixo e reflita sobre as principais mudanças no mercado de trabalho, segundo o especialista entrevistado. Você concorda com ele? Comente no Fórum de Discussão sua opinião. 
Nesta perspectiva, as organizações que conseguem transformar a informação em resultado sobressaem-se no mercado. Com isso, o olhar da gestão das empresas se volta para o conhecimento. “Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial” (CHIAVENATO, 1999, p. 30).
Os processos organizacionais, então, passam a ser mais dinâmicos. Os departamentos e setores apresentam uma estrutura mais provisória e os cargos e funções passam a ser regulados de acordo com as mudanças no ambiente e na tecnologia. O autor destaca o surgimento da organização virtual, cujo funcionamento ocorre sem limites de tempo ou espaço físico.
E o conhecimento, onde o encontramos? Nas pessoas!
Sendo assim, as pessoas e seus conhecimentos (capacidade intelectual e cognitiva) transformaram-se no fundamento das organizações atuais. É neste contexto que nasce a Gestão de Pessoas. Termos como “capital intelectual”, “capital humano”, “competências” começam a predominar no ambiente organizacional e o discurso das organizações é o de que as pessoas são parceiras do negócio. “Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destreza, aspirações e percepções singulares” (CHIAVENATO, 1999, p. 31).
A preocupação das empresas passa a ser a de atrair talentos, mantê-los, desenvolver suas aptidões e habilidades, além de proporcionar um espaço que contribua com a qualidade de vida no trabalho.
Vejamos, no quadro abaixo, a mudança de foco das organizações do século XX para o século XXI:
SAIBA MAIS:
E no Brasil? Como a evolução da área de Gestão de Pessoas ocorreu? Acesse o linkabaixo e conheça as cinco fases evolutivas da Administração de Recursos Humanos no Brasil. Link: 
Agora que conhecemos um pouco mais a respeito da história da área de Gestão de Pessoas no mundo das organizações e do trabalho, daremos início a algumas reflexões sobre seu conceito e os subsistemas que compõem essa área dentro das empresas.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Você sabe o que é Gestão de Pessoas e quais são os processos que envolvem esta área? Você já teve a oportunidade de conhecer a área de Gestão de Pessoas de uma empresa?
Vamos recorrer a Dutra (2006) para definirmos Gestão de Pessoas. Segundo ele, podemos caracterizá-la como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (p. 17). O autor ainda completa:
Ao falarmos de um conjunto de políticas e práticas, estamos referindo-nos a políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização e a práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos etécnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo (DUTRA, 2006, p. 17, grifos do autor).
Neste sentido, organização e pessoas compartilham responsabilidades e ambas assumem o papel de alcançarem tanto os objetivos organizacionais (produtividade, qualidade nos produtos e serviços, prospecção de novos clientes, melhor imagem no mercado de trabalho, etc.), quanto os objetivos individuais (melhores salários e benefícios, estabilidade e segurança no trabalho, qualidade de vida no trabalho, oportunidade de crescimento, autonomia, etc.).
É importante destacarmos que, diante desta definição, o Gestor de Pessoas não é só aquele profissional que constitui o setor de Recursos Humanos da empresa, mas todo gestor que faz parte da organização e que é responsável por uma área de trabalho. Assim, o gerente financeiro, o gerente comercial, o gerente de produção, o gerente de TI (Tecnologia da Informação) e tantos outros gerentes, são, em primeiro lugar, gestores de pessoas, que devem cuidar de sua equipe e primar pelo desenvolvimento das pessoas que a compõem, bem como colaborar para a construção de um espaço de trabalho em que predominem o bem-estar e a qualidade de vida.
Assim como a organização e as pessoas têm que caminhar lado a lado, é primordial que a área de Gestão de Pessoas conheça (ou defina) e dissemine o planejamento estratégico da organização, representado pela descrição da Missão, Visão e Valores organizacionais.
Vamos entender o que cada uma dessas palavras quer dizer? Veja o quadro abaixo:
VÍDEO:
Assista a esse vídeo, acessando o link abaixo, que trará os conceitos de Missão, Visão e Valores organizacionais, bem como exemplos destes conceitos, de uma forma bem dinâmica e didática.
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso
Você gostou do vídeo? Conseguiu articular as políticas e práticas de Gestão de Pessoas com o planejamento estratégico da organização, com a Missão, Visão e Valores organizacionais?
Por meio deste vídeo foi possível perceber que a definição de Missão, Visão e Valores da organização é a base para o trabalho das pessoas e para o alcance dos resultados esperados.
Agora é o momento de conhecermos os subsistemas que abrangem a área de Gestão de Pessoas, bem como suas ações estratégicas.
Veja abaixo a figura que corresponde aos subsistemas de Gestão de Pessoas:
 
São estes os cinco processos que abrangem os cinco subsistemas que caracterizam a área de Gestão de Pessoas. Antes de apresentarmos os subsistemas, perceba que estes e seus processos estão articulados, ou seja, a figura acima forma uma “estrela”, indicando que os processos são interdependentes e encadeados.
Os subsistemas de Gestão de Pessoas, que abrangem esses processos, são os seguintes (CHIAVENATO, 1999; 2010):
Subsistema de Provisão ou Suprimento = processo de agregar pessoas;
Subsistema de Aplicação = processo de aplicar pessoas;
Subsistema de Manutenção = processo de manter pessoas;
Subsistema de Desenvolvimento = processo de desenvolver pessoas;
Subsistema de Monitoração = processo de monitorar dados das pessoas.
Agora vamos conhecer as diversas atividades estratégicas que constituem cada um destes sistemas, em concordância com Chiavenato (1999; 2010):
Subsistema de Provisão ou Suprimento: É o subsistema responsável por suprir a organização dos talentos necessários para o desempenho dos variados cargos. Envolve as atividades de Recrutamento e Seleção de Pessoal; processo de Integração de novos colaboradores; Entrevista de desligamento; entre outros.
Subsistema de Aplicação: É o subsistema responsável por planejar o papel de cada colaborador dentro da organização por meio da descrição de funções e responsabilidades que deverão ser desempenhadas e aprimoradas. Envolve as atividades de Descrição e Análise de cargos; Avaliação de Desempenho; entre outros.
Subsistema de Manutenção: É o subsistema responsável por utilizar recursos com a finalidade de manter as pessoas na organização, promovendo recompensas justas, bem como proporcionando um ambiente seguro e com qualidade de vida, além de facilitar o estabelecimento de relações saudáveis entre trabalhadores, empresa e comunidade externa. Envolve as atividades de Remuneração e Benefícios (Plano de Cargos e Salários); Higiene e Segurança no Trabalho; Relações Sindicais; entre outros.
Subsistema de Desenvolvimento: É o subsistema responsável por incentivar os colaboradores a desenvolverem habilidades e competências em prol da organização e também do crescimento de si mesmos, além de prepará-los para os processos de mudanças que constantemente as organizações enfrentam. Envolve as atividades de Treinamento e Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento Organizacional; entre outros.
Subsistema de Monitoração: É o subsistema responsável por monitorar os dados organizacionais, bem como controlar e administrar os resultados das pessoas, muitas vezes, por meio de recursos tecnológicos. Envolve atividades de controle de banco de dados e sistemas de informações; Auditoria de Gestão de Pessoas; entre outros.
Veja, na figura abaixo, um esquema prático e bastante didático que traz todos os Subsistemas de Gestão de Pessoas reunidos, bem como suas atividades estratégicas:
 
A partir da explicação dos Subsistemas de Gestão de Pessoas, você conseguiu perceber a relevância desta área nas organizações e o quanto ela está presente na vida do trabalhador? É uma área dinâmica, sistêmica, que deve acompanhar as mudanças que constantemente estão presentes na sociedade e que afetam diretamente as organizações, sem perder de vista o olhar para o humano e a busca do bem-estar, da saúde e da qualidade de vida para todas as pessoas que delas fazem parte.
RESUMO:
Espero que você tenha gostado dos temas abordados até aqui! No decorrer desta webaula você refletiu sobre a relevância do trabalho para a vida do ser humano e conheceu as diferentes eras organizacionais que caracterizam a evolução da área de Gestão de Pessoas. Também aprendeu sobre o conceito de Gestão de Pessoas e o quanto é importante alinhá-lo ao planejamento estratégico da organização, mais especificamente à definição e prática da Missão, Visão e Valores organizacionais. Por fim, foram apresentados os processos, subsistemas e atividades estratégicas que compõem a Gestão de Pessoas, de forma que percebesse o alinhamento e interdependência entre eles.
Caro aluno, espero que você tenha compreendido todo o conteúdo abordado até aqui! O foco agora será apresentar alguns dos subsistemas da área de Gestão de Pessoas e algumas das ações que as compõem: Subsistema de Aplicação, Subsistema de Provisão ou Suprimento e Subsistema de Manutenção. Pudemos verificar, até o momento, que a Gestão de Pessoas é uma área vital para as organizações e está presente em todas as etapas do percurso profissional dos trabalhadores, bem como, perpassa por todas as outras áreas de gestão. Agora é a vez de conhecermos estes subsistemas e algumas de suas atividades estratégicas, compreendendo sua ligação entre si e com as demais áreas organizacionais.
Mas, antes disso, precisamos entender, mesmo que brevemente, como funciona o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH, pois da análise desses dois fatores depende a condução das ações desses subsistemas de Gestão de Pessoas que iremos trabalhar.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Você certamente já ouviu falar em Mercado de Trabalho. Mas, sabe o que significa? E o Mercado de RH? Você sabe a diferença entre eles?
Vimos na webaula anterior que as organizações dependem das pessoas. E onde buscamos as pessoas para trabalharem nas organizações? Ou o contrário, onde as pessoas buscam as oportunidades de trabalho que as organizações oferecem para desempenharem seu exercício profissional? Estamos falando do Mercado de Trabalho e Mercado de RH. Vamos entender melhor!
Mercado de Trabalho (MT) é o contexto de trocas entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que os procuram. Ele é composto pelas ofertasde oportunidades de trabalho oferecidas pelas mais variadas organizações. O Mercado de Trabalho é condicionado por inúmeros fatores, dentre eles podemos destacar: a economia do país, a busca pela produtividade, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, o mercado internacional, etc., por isso ele é dinâmico e sofre contínuas interferências (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Mercado de Recursos Humanos (MRH) refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto é, ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar, ou ainda, que estão trabalhando, mas que buscam novas oportunidades de emprego. Ele é constituído por pessoas que oferecem seus conhecimentos e habilidades e, como tal, são dotadas de características particulares, expectativas e limites. É dinâmico e apresenta intensa mobilidade, ainda mais por se tratar de pessoas, as quais exigem cuidado (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Podemos verificar que o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH são interdependentes entre si e ambos influenciam fortemente as organizações e as práticas de Gestão de Pessoas, bem como o comportamento dos candidatos que buscam oportunidades de trabalho.
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), tanto o Mercado de Trabalho quanto o Mercado de RH são regulados pelo mecanismo de OFERTA e PROCURA, sendo este a principal característica de todo o mercado. Assim, quando o Mercado de Trabalho está em situação de oferta, significa que háabundância de oportunidades de emprego. A situação de procura é o seu oposto, ou seja, quando há escassez de oportunidades de emprego.
Com relação ao Mercado de RH, quando este se apresenta em situação de oferta, significa que háabundância de candidatos a emprego, e na situação de procura é o contrário, quando háescassez de candidatos a emprego.
Vejamos no quadro abaixo algumas das principais características do Mercado de Trabalho e do Mercado de RH quando em situação de Oferta e Procura:
SAIBA MAIS:
Para saber mais a respeito do Mercado de Trabalho, assista ao vídeo, que nos mostrará uma reportagem a respeito da análise do Mercado de Trabalho para as pessoas da terceira idade. Vamos assistir? Acesse o link:
https://www.youtube.com/watch?v=Zt0g_qRARgY
Agora que entendemos o quanto o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH influenciam a organização e as ações de Gestão de Pessoas, uma vez que toda organização precisa abastecer seu quadro de profissionais dos talentos necessários para o funcionamento de seus serviços e negócios, vamos conhecer quais são os subsistemas responsáveis por suprir a organização de pessoas que apresentem o perfil adequado para os diversos cargos que nela existem e, além disso, qual é o subsistema que nos ajudará a manter esses trabalhadores por meio de recompensas justas e de um ambiente de trabalho saudável.
Imagine que você é um Gestor de Pessoas de uma organização e será necessário contratar novos colaboradores para abastecer essa empresa. O que fazer primeiro?
Para buscarmos profissionais no mercado, precisamos, antes de mais nada, saber o que queremos buscar! Você se lembra que conversamos a respeito da Missão, Visão e Valores organizacionais? Nesse momento, é importante que estes conceitos estejam bem esclarecidos, pois devemos conhecer a organização onde estamos inseridos, para, a partir daí, procurarmos aqueles candidatos que mais se adéquem ao perfil que a organização apresenta.
Todo novo colaborador irá atuar em um setor da organização e compor um cargo. Este, por sua vez, demandará funções, responsabilidades e requisitos que devem estar de acordo com as características e aptidões que esse trabalhador tem a oferecer. Mas, como saber quais são as funções, responsabilidades e requisitos que os cargos exigem?
Estamos começando a falar sobre o Subsistema de Aplicação, no qual uma das atividades estratégicas é a Descrição e Análise de Cargos. Vamos aprender?
LINK:
Sabendo que o organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, acesse o link abaixo e conheça a composição do organograma da Petrobrás, e descubra em qual área da organização está inserido o setor de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas).
Link: 
Segundo Chiavenato (1999; 2010), a Descrição de Cargos, como o próprio nome já diz, refere-se a descrever o que o ocupante do cargo faz (as atividades e tarefas), como ele faz (os recursos que utiliza e sob quais condições ele faz) e para que ele faz (a finalidade da realização destas atividades). “A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo das principais responsabilidades do cargo” (CHIAVENATO, 1999, p. 176).
Já analisar um cargo significa, de acordo com o mesmo autor, detalhar o que o cargo exige de seu ocupante, ou seja, quais os conhecimentos, habilidades e capacidades são necessários que o ocupante do cargo apresente para desempenhá-lo de forma adequada. É a definição dos requisitos técnicos, ou seja, os conhecimentos e saberes necessários, e os comportamentais, isto é, as habilidades, capacidades e atitudes que o ocupante deve possuir ou desenvolver. Trata-se da Análise de Cargos, que é feita a partir da descrição do cargo, sendo ambas (Descrição e Análise de Cargos) complementares.
É muito importante destacar que o documento de Descrição e Análise de Cargos deve ser o mais claro e detalhado possível, para facilitar o trabalho do Gestor de Pessoas, juntamente com os demais gestores da organização, em buscar o candidato que mais se aproxime do perfil exigido por determinada ocupação.
SAIBA MAIS:
Vamos conferir dois exemplos interessantes de modelos de Descrição de Cargos, acessando os seguintes links abaixo:
Cargo – Analista de Recursos Humanos: 
Cargo – Gerente de Projetos: 
O que é necessário para elaborar um documento de Descrição de Cargos? Como devemos buscar as informações e onde encontrá-las?
Para responder a essas perguntas, Chiavenato (1999; 2010) nos apresenta alguns métodos para colhermos as informações necessárias que irão compor o documento de Descrição de Cargos:
Um desses métodos, e talvez o mais utilizado, é a Entrevista. Ela pode ser realizada com cada funcionário individualmente, com grupos de funcionários ou com o gerente responsável por determinado cargo. Esta decisão vai depender do perfil da organização. São várias as questões a serem abordadas durante a entrevista, sendo as mais comuns:
→ O que você faz? Como faz? Por que faz?
→ Quais seus principais deveres e responsabilidades?
→ Quais conhecimentos, experiências, habilidades e atitudes o seu cargo requer?
Outro método é o Questionário, cuja vantagem é poder ser aplicado em um grande número de funcionários e, por isso, tende a ser mais rápido. Pode seguir o mesmo roteiro da entrevista.
Também é possível colher informações para a Descrição de Cargos por meio daObservação. Trata-se de observar, no próprio local de trabalho e com o consentimento do funcionário e gerente, o que o ocupante do cargo faz e como faz. Este método é melhor indicado para cargos simples, rotineiros e repetitivos. O observador pode anotar as informações que achar relevantes.
É importante destacar que a descrição dos cargos deve ser constantemente atualizada, para acompanhar as mudanças organizacionais que são inevitáveis. É um documento estratégico para a Gestão de Pessoas, pois serve de subsídio para as ações referentes aos outros subsistemas da área, como o processo de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Plano de Cargos e Salários, entre outros (CHIAVENATO, 1999; 2010). É uma verdadeira bússola, cuja função é dar a direção mais aproximada do que se espera encontrar!
Continuando a nossa missão de abastecer a empresa, agora com o documento de Descrição e Análise de Cargos em mãos, é a hora de buscarmos os candidatos! Trata-se do Subsistema de Provisão ou Suprimentos, cuja atividade estratégica que iremos abordar é o processo de Recrutamento e Seleção.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Você já passou por um processo de Recrutamento e Seleção? Ou já aplicou? Como foi? Quais técnicas foram utilizadas? Quais resultadosforam alcançados?
Embora, de acordo com Dutra (2006), o Recrutamento e a Seleção não são ações separadas e sim um processo, para fins didáticos abordaremos estas duas ações separadamente, para entendermos sua aplicabilidade.
Comecemos, então, pelo Recrutamento. Recrutar é o mesmo que atrair. Chiavenato (1999; 2010) afirma que o Recrutamento é um processo de comunicação, no qual divulga-se as oportunidades de trabalho para atrair as pessoas nelas interessadas.
Há três tipos de Recrutamento que conhecemos, de acordo com o autor: o interno, o externo e o misto. Veja, no quadro abaixo, a definição resumida de cada um destes tipos:
No caso do Recrutamento Externo, para atrair os candidatos que estão no Mercado de RH, várias técnicas podem ser utilizadas. Vejamos algumas delas (CHIAVENATO, 1999; 2010; DUTRA, 2006):
→ Indicações;
→ Consulta aos arquivos de candidatos;
→ Anúncios (em jornais, revistas e outros meios);
→ Cartazes em locais visíveis e estratégicos;
→ Contatos com entidades e instituições como escolas, universidades, agremiações, etc.;
→ Agências de recrutamento (Agências de Emprego), sites;
→ Divulgação na internet.
VÍDEO:
Acesse o link abaixo e veja uma conversa sobre o Recrutamento nas empresas brasileiras. Tente identificar técnicas de Recrutamento que são mencionadas no vídeo. Você concorda com os argumentos da repórter Miriam Leitão? Poste sua opinião no Fórum e vamos discutir sobre o tema.
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=u4NhMaJp6mk 
Geralmente, a forma como os candidatos manifestam seu interesse pela vaga divulgada é encaminhando à organização o seu Currículo, que funciona como uma carta de apresentação, que contém os principais dados, pessoais e profissionais, do candidato. Agora que conseguimos atrair os candidatos para as oportunidades oferecidas pela empresa, é o momento da Seleção!
Selecionar é decidir, dentre os candidatos, aquele que mais se aproxima do perfil requerido por determinado cargo. Mais uma vez, ressaltamos a importância da Descrição de Cargos. Assim, conforme explica Chiavenato (1999, p. 107), a seleção é “(…) uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo”.
E como podemos avaliar as características desses candidatos e obter informações sobre eles? Por meio das técnicas de Seleção.
Importante: a técnica de Seleção (ou técnicas) deve ser escolhida de acordo com o perfil da organização e da descrição do cargo a ser preenchido!
Vamos conhecer as principais técnicas de Seleção, conforme nos relata Chiavenato (1999; 2010):
Entrevista: é ainda a técnica mais utilizada e pode ser aplicada em vários momentos durante a Seleção. Os pontos mais comuns abordados na entrevista são: formação acadêmica, experiências profissionais, características pessoais, expectativas para o futuro, etc.
Provas de Conhecimentos ou Capacidades: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos do candidato; avalia-se também as capacidades do candidato por meio de amostras de trabalho, como, por exemplo, a capacidade na direção de um veículo.
Testes Psicológicos: são instrumentos desenhados para avaliar, no indivíduo, construtos não observáveis diretamente, como funcionamento cognitivo, personalidade. Só podem ser aplicados por profissionais formados em Psicologia e devidamente registrados no conselho da categoria profissional.
Dinâmicas de Grupo (técnicas de simulação): é a técnica realizada em grupo, na qual os candidatos serão estimulados a desenvolverem determinados papéis, interagindo entre si, com a finalidade de avaliar como reagem mediante dadas situações. É interessante que seja aplicada por um profissional de Psicologia ou especialista no assunto, e que tenha bem claro o objetivo desta técnica.
Observação: É de extrema importância que o requisitante da vaga, ou seja, o Gerente responsável pelo cargo a ser preenchido, possa participar de uma das etapas do processo. Normalmente, ele acompanha e/ou realiza a entrevista final com os candidatos.
Uma tendência atual da área de Gestão de Pessoas é a Gestão por Competências. Portanto, o processo de Seleção por Competências tem sido bastante utilizado atualmente pelas empresas. Para Leme (2012), seu objetivo é procurar no candidato evidências que constatem que ele possui tanto competências técnicas, quanto competências comportamentais. Estas últimas, em destaque, são identificadas a partir do histórico profissional do candidato, isto é, qual ou quais os comportamentos que ele teve mediante situações que efetivamente viveu, e não em situações futuras ou hipotéticas.
SAIBA MAIS:
Para saber mais a respeito da Seleção por Competências e também da Gestão por Competências, assista ao vídeo que traz uma entrevista com a psicóloga Maria Odete Rabaglio, um nome bastante conhecido neste campo de atuação da Gestão de Pessoas. Acesse o link:
https://www.youtube.com/watch?v=GStis3BJoZU
O mais importante de tudo é termos a consciência de que, por mais experiência que possamos ter, nenhum profissional que atue com processo de Seleção tem bola de cristal! Portanto, quanto mais técnicas de Seleção forem utilizadas para conhecer o candidato, maior será a probabilidade de selecionarmos aquele que se adéqua ao perfil exigido pelo cargo e pela organização. Além disso, devemos ter todo o respeito com o candidato que se dispôs a participar do processo seletivo, devendo ser encaminhado a ele um feedback, mesmo se não for selecionado para o cargo.
Depois de recrutarmos e selecionarmos os candidatos que mais se aproximam dos requisitos exigidos, é a hora de proporcionarmos a estes novos colaboradores, e aos já atuantes na organização, recompensas justas que os mantenham satisfeitos no desempenho de seus cargos. Estamos falando do Subsistema de Manutenção, no qual conheceremos as atividades de Remuneração e Benefícios.
Falar em recompensas, para Dutra (2006), é falar em valorização das pessoas pela organização. Segundo o autor,
Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc. (DUTRA, 2006, p. 171, grifos do autor).
Dessa forma, as recompensas não são apenas financeiras, mas também não financeiras, o que afeta significativamente a satisfação das pessoas (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Uma forma de recompensa financeira bastante comum nas empresas é a Remuneração. Ela pode ser classificada em diferentes tipos. Vamos conhecê-los, de acordo com Chiavenato (1999; 2010) e Dutra (2006):
Remuneração Direta: é o total de dinheiro que o trabalhador recebe pelo seu trabalho (Salário). Pode ser fixa ou variável;
Remuneração Indireta: é o conjunto de Benefícios;
Remuneração Básica: é a Remuneração Fixa (Salário);
Remuneração por Senioridade: é a remuneração recebida por tempo de experiência ou tempo de casa; geralmente, são adicionais percentuais ao salário;
Remuneração Tradicional: é a remuneração baseada apenas nas descrições de cargos, na qual a Remuneração Fixa é predominante;
Remuneração por Desempenho: é a Remuneração Variável, vinculada a metas de resultados;
Remuneração Variável ou Flexível: é a remuneração baseada na produtividade, nos resultados alcançados (Ex.: participação nos lucros – PLR);
Remuneração Estratégica: é a remuneração baseada naquilo que a organização deseja no futuro; é uma combinação de formas diferentes de remuneração (Remuneração Fixa + Variável);
Remuneração por Competências: está alinhada ao programa de Gestão por Competências. É uma remuneração personalizada, que foca a pessoa e não o cargo, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador.
Diante desta classificação, podemos perceber que os tipos de remuneração comumente praticados nas organizações são a Remuneração Fixae a Remuneração Variável.
Outra forma de recompensa, muito utilizada pelas organizações para atrair pessoas e mantê-las em seus cargos, é o pacote de Benefícios, isto é, a chamada Remuneração Indireta, pois tende a ser complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos trabalhadores (DUTRA, 2006).
Assim, os benefícios apresentam alguns objetivos importantes a serem satisfeitos (CHIAVENATO, 1999; 2010):
1. Objetivos Individuais: atender as necessidades individuais dos colaboradores;
2. Objetivos Econômicos: cumprir a missão de atrair e reter os funcionários na organização;
3. Objetivos Sociais: preencher deficiências e lacunas da Previdência Social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade.
SAIBA MAIS:
Vamos aprofundar nosso conhecimento sobre os Benefícios, acessando o link: 
Nele você vai encontrar a classificação dos planos de benefícios sociais, bem como vários exemplos de benefícios. Aproveite!
Para acompanhar a inovação que o mercado de trabalho vem apresentando, as organizações têm utilizado programas de Benefícios Flexíveis. Vamos entender o que é isto?
Trata-se de programas flexíveis de recompensa, ajustando-os às diferenças individuais. Neste sistema, o colaborador pode escolher o pacote de benefícios que melhor satisfaça a sua necessidade. A ideia é demonstrar o reconhecimento de que cada colaborador apresenta necessidades individuais e que podem mudar com o passar do tempo (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Seja qual o seu tipo ou classificação, os Benefícios apresentam inúmeras vantagens, entre elas:
→ Atração de talentos às organizações;
→ Contribuir para a redução da rotatividade e do absenteísmo;
→ Contribuir para o aumento da produtividade;
→ Melhora na qualidade de vida do trabalhador.
Você conseguiu verificar o quanto os subsistemas de Aplicação, Provisão e Manutenção estão interconectados? O bom profissional de Gestão de Pessoas é aquele que está antenado ao mundo à sua volta, ao mercado de trabalho e ao interior da organização, buscando estratégias que tragam resultados positivos à empresa, ao mesmo tempo em que contribui com a satisfação e bem-estar do trabalhador.
RESUMO:
Estamos chegando ao fim da Unidade 1. Tomara que você tenha gostado do conteúdo e aprendido bastante! Nesta webaula você pôde analisar a interferência do Mercado de Trabalho e Mercado de RH nas organizações, nas ações de Gestão de Pessoas e também no comportamento dos candidatos. Pudemos aprender sobre os Subsistemas de Aplicação, representados pela Descrição e Análise de Cargos e seus métodos; de Provisão, no qual refletimos sobre os tipos e técnicas de Recrutamento e as principais técnicas de Seleção, e, por fim, o subsistema de Manutenção, compreendendo o que é Remuneração, quais os tipos praticados pelas empresas e a importância dos Benefícios, enquanto forma de recompensa. Espero que o conteúdo tenha despertado para aprofundar ainda mais seu conhecimento na área de Gestão de Pessoas!
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CODO, W. Por uma psicologia do trabalho: ensaios recolhidos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2006.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. 5. reimp. São Paulo: Atlas, 2006.
LEME, R. Seleção e entrevista por competências com o inventário comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
 
ARAÚJO, Luís C. G.; GARCIA, Adriana A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos: PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador. Casa da Qualidade, 1996.
GRAMIGNA. Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Elisete Alice Zanpronio de. Gestão do capital intelectual: recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
ADMINISTRAÇÃO
WEB AULA 1
Unidade 2 – A Gestão de Pessoas no contexto organizacional
 
Olá, seja bem-vindo à Unidade 2 da disciplina de Gestão de Pessoas, uma área emergente da administração, que na atualidade exerce papel estratégico para as organizações. Mergulhar nesse tema irá possibilitar-lhe não só compreender o que as empresas estão fazendo para se tornarem bem-sucedidas, como também permitirá que você possa influenciar as empresas por onde passar e que ainda não percebem a importância de se investir na gestão de pessoas. Vamos aos estudos?
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constituem a rigor uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos (GIL, 2001, p. 17).
Porém, Chiavenato (2002, p. 17) explica que a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Chiavenato (2002, p. 162) apresenta os principais objetivos da Gestão de Pessoas:
a)    criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;
b)    criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
c)    alcançar a eficiência e eficácia através das pessoas.
Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, compete à Gestão de Pessoas:
a)    Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
b)    Proporcionar competitividade à organização.
c)    Proporcionar à organização empregados treinados e motivados.
d)    Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
e)    Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
f)     Administrar a mudança.
g)    Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Para entender esse “novo’ papel do RH, assista ao vídeo Minuto RH Neo Gestão de Pessoas: RH Estratégico:  
https://www.youtube.com/watch?v=_A0-kypq98I
O vídeo esclarece que atualmente a nova visão de gerenciar pessoas traz a premissa “gestão com pessoas”, passando de uma área burocrática, fechada, monopolística e centralizadora, para uma área aberta, moderna, flexível e descentralizadora, ajustada ao planejamento estratégico da organização. Essa área emergente da administração vem recebendo novas nomenclaturas nas organizações, tais como gestão de pessoas, gestão do capital intelectual, gestão de talentos, entre outras.
A visão da Gestão de Pessoas estratégica está em dotar a organização de talentos, visando atingir a eficácia organizacional.
Como vimos na Unidade 1, a nova concepção da gestão de pessoas consiste em acreditar que são as pessoas que podem dotar as organizações de maior competitividade e conduzi-las a patamares não imaginados. Um dos maiores desafios da Gestão de Pessoas está em dotar aorganização de talentos, visando atingir a eficácia organizacional.
Mas como encontrar tais talentos?
Quer entender na prática? Então assista ao vídeo sobre o processo de seleção da Heineken.
 
https://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k
Já imaginou a emoção desse candidato ao saber de forma inusitada que foi aprovado no processo de seleção? Esse é um exemplo de processo inovador de captação de talentos, onde se avalia não apenas o conhecimento, mas a proatividade e o diferencial dessa pessoa em relação às demais, pois como Chiavenato (2002) explica, para ser um talento o indivíduo precisa possuir algo peculiar, algum diferencial competitivo. Os talentos são dotados de conhecimentos, habilidades e competências (CHA), que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados.
Para saber mais
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho. Visando complementar as explicações, convido você a ler o artigo “O CHA da Competência”, acessando olink: 
Sob a ótica de Almeida (2009), a conscientização das organizações para o valor do capital humano como diferencial competitivo fez com que os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações.
Questões para reflexão
Você já deve ter ouvido que “fulano de tal” é uma pessoa talentosa. Mas o que ela tem de especial que a difere dos demais? E você, qual é seu grande talento?
Portanto, administrar os talentos nas organizações é tarefa imprescindível e complexa, pois ter pessoas não significa ter talentos, pois os “talentos” são pessoas especiais, sendo um desafio aos gestores tornar trabalhadores medianos em pessoas talentosas, fortalecendo o diferencial competitivo das organizações.
Para saber mais
Leia o artigo Evolução da área de recursos humanos frente ao ambiente de mudanças organizacionais” 
Este artigo complementa o tema abordado até o momento e em seu item 2.4 apresenta as “Tendências da atual gestão de pessoas”. Aproveite e assista à entrevista de Mário Sérgio Cortella, explicando o que se espera do novo gestor de pessoas.
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg
Acredito que você deva estar se questionando: como essa nova área pode ser estruturada para ser estratégica?
O desafio é enorme, mas é possível, como pode ser constatado no case de Modelo de gestão de pessoas da Tetra Pak.
http://www.youtube.com/watch?v=JVEjmlBeWU8&list=PL90B96FC3C7B4DCC4&index=4
Na entrevista, Aluisio Fonseca – vice-presidente de RH da Tetra Pak para as Américas Central e Sul, afirma que na atualidade 50% da área de gestão de pessoas é operacional e 50% é estratégica, cujo papel é agregar valor à organização, e que o Brasil é um dos exportadores de talentos para os demaisclusters.
Desta forma, convido você a compreender a importância de desenvolver, aplicar, manter e monitorar os talentos das organizações.
Vamos adentrar no estudo sobre T&D – Treinamento e Desenvolvimento humano?
Você já deve ter ouvido falar sobre T&D – Treinamento e Desenvolvimento, mas você sabe o que significa esse termo?
O treinamento e desenvolvimento é uma forma de enriquecer o patrimônio humano, agregando valor às pessoas, organizações e clientes.
Treinar e desenvolver pessoas são conceitos muito próximos, pois seus métodos de aprendizagem são muito similares. O que diferencia um do outro é a questão do tempo, pois o treinamento é orientado para o presente, foca o cargo atual, busca preparar o funcionário para resultados imediatos de desempenho, enquanto que o desenvolvimento é um processo mais longo, prepara o indivíduo para ocupar cargos futuros na empresa ou para adquirir novas competências necessárias para os desafios e estratégias da empresa (CHIAVENATO, 2010).
O quadro acima demonstra claramente a diferença entre treinar e desenvolver. O treinamento é utilizado para referenciar todo esforço que as organizações fazem para estimular o aprendizado dos funcionários, objetivando a mudança de comportamento permanente, com foco em objetivos de curto prazo. Já o desenvolvimento é empregado para a ampliação de habilidades dos funcionários, fornecendo subsídios para o aumento da responsabilidade e para a tomada de decisão.
Para saber mais
Treinamento é o processo de preparar as pessoas para ocupar um determinado cargo.
O Desenvolvimento é utilizado para ampliar as habilidades dos funcionários e está relacionado com o crescimento individual, sem uma relação específica com o trabalho desempenhado.
Não deixe de ler o artigo “Treinar ou desenvolver, eis a questão!” 
Sob a ótica de Chiavenato (2002), os treinamentos têm o objetivo de provocar mudanças no comportamento do funcionário, para que o mesmo trabalhe de acordo com os princípios da empresa. Sendo assim, normalmente, o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, que são:
1) A transmissão de informações: representa a transmissão de conteúdo para os treinandos, e geralmente engloba informações sobre a realização do trabalho, da empresa, das normas e regulamentos. Como, por exemplo, um treinamento que apresenta os dados da empresa, seu mercado de atuação, o perfil dos clientes e suas principais características.
2) O desenvolvimento de habilidades: esse treinamento tem foco nas habilidades e conhecimentos relacionados a um cargo específico atual e futuro, portanto o objetivo básico são as tarefas e operações desenvolvidas. Como, por exemplo, um treinamento que ensina o manuseio de um equipamento específico, que orienta sobre as atividades de um operador de caixa de supermercado.
3) O desenvolvimento ou modificação de atitudes: o treinamento concentra-se na mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, e na estimulação para aumentar a motivação. Como exemplo, podemos ter os treinamentos de técnicas de vendas para funcionários que estão desmotivados.
4) O desenvolvimento de conceitos: nesse treinamento busca-se a elevação do nível de abstração e conceituação de ideias e de filosofias, para que esses conceitos sejam utilizados na prática administrativa. Podemos ter como exemplo os treinamentos que ensinam conceitos sobre a ética empresarial, sobre planejamento a longo prazo.
Utilizando recursos audiovisuais
Escolhi o vídeo “Apreender a Aprender” para que, nesse momento, você reflita sobre a importância de ensinar e desenvolver as pessoas de acordo com suas necessidades, expectativas e motivação. Espero que aprecie minha escolha!
http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI
 
Evidenciamos no vídeo que o treinamento tem um sentido mais restrito, determinando o “saber fazer” dentro das organizações, e o desenvolvimento tem uma abrangência mais ampla, mostrando o “saber ser” dos indivíduos.
Marras (2000) subdivide os objetivos em específicos e genéricos. Para este autor, dentre osobjetivos específicos relevantes da área de treinamento, destacam-se:
Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.
Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimização dos resultados.
Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
Já em relação aos objetivos genéricos mais importantes, ele destaca:
Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhoria nos tempos de produção, nos movimentos e, portanto, na relação insumo, fatores de produção e resultados no trabalho.
Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz – meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmação, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a fazê-lo bem feito, para sua própria satisfação.
Otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto, à otimização pessoal e organizacional – objetivo maior dos indivíduos e das organizações. É pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente, alavancado pelas melhorias econômicas que consegue como resultado de sua ascensão profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados, transformam os ambientes das organizações, deixando-os apropriados para atingir a excelência em termos de desenvolvimento organizacional.
Atendimento de exigências das mudanças: as empresas do final do milênio estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentais, etc., que pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizações convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para prevenir-se de eventuais mudanças impostas por esses mesmos ambientes.
Segundo Marras (2000), em relação à sua abrangência, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos:
a) Aspecto técnico
No que tange ao aspecto do treinamento, a área de T&D deve submeter sua programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. A ‘homologação’ desses itens pelo setor ‘cliente’ garante à área de T&D uma maior probabilidade de acerto técnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um laço de comprometimento entre o cliente e a organização de T&D extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do sistema.
b) Aspecto comportamental
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de treinamento, embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta um ‘padrão’ de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus trabalhadores.
Para saber mais
Escolhi o artigo “Treinamento e desenvolvimento de pessoas: dois lados da mesma moeda”para leitura, onde apresenta a importância e os objetivos do treinamento. Assim, acesse o siteabaixo e boa leitura! 
Sendo assim, as empresas podem realizar um treinamento visando modificar apenas um tipo de comportamento, ou então, combinar dois ou mais tipos, como a transmissão de informações e a modificação de atitudes, dependendo do objetivo que ela pretende alcançar.
O processo de treinamento é complexo, sendo dividido em quatro etapas: (1) o levantamento das necessidades de treinamento, (2) a elaboração do programa de treinamento, (3) a implementação desse programa, e, por fim, a (4) avaliação dos resultados obtidos.
Báccaro (2009) enfatiza que para realizar o levantamento das necessidades de treinamentodevemos analisar a empresa como um todo, analisar as tarefas e realizar a análise das pessoas. Após o levantamento das necessidades de treinamento, realizado na etapa anterior, passamos para oplanejamento do programa, que deve contemplar os seguintes questionamentos:
O que treinar?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quanto se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Com o planejamento do programa do treinamento realizado, devemos colocá-lo em prática de acordo com o cronograma estabelecido. No Brasil, desde a década de 90, os treinamentos out the job (fora do local de trabalho) ganharam força no desenvolvimento de pessoas, principalmente para cargos que requerem tomada de decisão (gestores e executivos). Dentre as técnicas mais utilizadas estão: palestras, seminários e conferências, simulações, dramatizações, estudos de caso e jogos de empresa. Mas quero chamar a atenção para os treinamentos vivenciais, que fazem com que as pessoas se desliguem do trabalho e se “entreguem” ao treinamento.
Para saber mais
Quer compreender melhor? Então assista com atenção ao vídeo “Treinamento Vivencial ao Ar Livre”, que demosntra como os indivíduos interagem entre si, transpondo barreiras e emoções, criando confiança e fortalecendo o trabalho em equipe.
https://www.youtube.com/watch?v=PYBxjwCPEsA
Mas como saber se os treinamentos surtiram os resultados esperados?
Seguindo o raciocínio de Chiavenato (2002), a verificação dos resultados do treinamento pode ocorrer em três momentos distintos:
Pós-treinamento – de curto prazo, reação imediatamente ao fim do treinamento, do treinamento em relação ao curso;
Médio prazo – avaliação realizada posteriormente ao treinamento. Pode ser através de uma avaliação de desempenho, por exemplo, onde pode ser verificado se a lacuna existente entre a eficiência atual e a eficiência desejada diminuiu, possibilitando avaliar o resultado do treinamento;
Longo prazo – avaliação realizada em cima dos resultados da própria empresa (resultados operacionais).
Questões para reflexão
Como são avaliados os treinamentos realizados na sua empresa? Qual sua eficácia? Se você fosse o responsável pela área de T&D, quais as mudanças que você faria nos programas de treinamento existentes?
A Figura 4 apontou as quatro etapas do processo de treinamento. Para compreendê-las, leia o artigo “Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal ...ênfase em agregar valor às pessoas e à organização.”
Para saber mais
Os treinamentos são classificados em on the job – treinamento no local de trabalho e out the job – fora do local de trabalho. Para entender melhor as técnicas utilizadas em T&D, acesse o link: 
 
Lembre-se de que treinamento é trabalho, e deve ser levado a sério pelos treinadores e treinandos, haja vista os valores de investimentos que a organização aplica nesse processo, servindo ao treinando como fator de empregabilidade.
Assista ao vídeo sobre treinamento e entenda como ele é imprescindível para as empresas de vanguarda.
https://www.youtube.com/watch?v=ejWS5V89ypc
,editando e finalizando em 12’50 min.
 
Antes de investir em um programa de treinamento é essencial levantar as necessidades de treinamento, investigando quem precisa de treinamento e o que deve ser ofertado. Toda empresa, independente do seu tamanho ou ramo de atuação, possui carências com relação às necessidades de treinamento.
Atualmente, empresas estão investindo em universidades corporativas.Universidade Corporativa é a empresa ou área da empresa com responsabilidade e autoridade formais de elaborar e operacionalizar programas de desenvolvimento e disseminação do seu capital humano, sustentado pelos conhecimentos, habilidades e atitudes – atuais e potenciais – dos seus profissionais, com a finalidade de otimizar as diversas questões estratégicas, principalmente táticas e operacionais, da empresa. (OLIVEIRA, 2012, p. 49)
Vamos entender como elas funcionam?
Assista à reportagem exibida sobre o assunto.
https://www.youtube.com/watch?v=Ge7q4-JsuR4
O vídeo nos mostra que a universidade corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivíduos e grupos organizacionais.
A primeira Universidade Corporativa surgiu nos Estados Unidos na década de 50, com a iniciativa de Jack Welch, da General Eletric, e sua difusão se deu a partir do final dos anos 80. A Universidade Corporativa, ao ser criada, tinha o objetivo de complementar a formação acadêmica de seus profissionais, já que as escolas tradicionais não acompanhavam o ritmo das mudanças impostas pela globalização.
Do ponto de vista do funcionário, as universidadescorporativas são oportunidades de desenvolvimento, de empregabilidade e preparação para o seu plano de carreira.
Link: Visite o site da Universidade Corporativa da Algar. O link de acesso é:http://www.unialgar.com.br/apresentacao.aspx
Atualmente muito se discute sobre o papel da educação como fonte de motivação para o trabalho. Rodrigues et al. (2003) apresentam três tipos de educação: educação organizacional, educação pessoal e educação técnica.
A educação organizacional refere-se ao conhecimento que o indivíduo possui sobre a realidade organizacional, ou seja, sua história, missão, visão, valores, objetivos, estrutura e sistemas; aeducação pessoal refere-se ao grau de conhecimento que o indivíduo possui de seus talentos e potencialidades e de como os utiliza no planejamento das atividades no trabalho, portanto a educação pessoal desenvolve o autoconhecimento; a educação técnica refere-se ao aprendizado dos conceitos, valores e técnicas necessários para a realização das tarefas. O autor resume a importância desses três tipos de educação da seguinte forma:
[...] a educação técnica abre novas perspectivas para a execução das tarefas; a educação pessoal revela as diferentes capacidades individuais a serem exploradas; e a educação organizacional propicia novos mecanismos de planejamento, organização, controle e avaliação do trabalho (RODRIGUES et al., 2003, p. 103).
Toda e qualquer avaliação do trabalho deve ser sustentada por informação. Na sociedade do conhecimento, a informação é matéria-prima para as organizações, podendo significar vantagem competitiva. A educação dá subsídios para o uso eficaz da informação. Assim, cabe-nos apresentar a função da informação sustentando a tomada de decisões nas transformações do ambiente corporativo:
A informação tem a função de exercer um impacto e influenciar sobre o julgamento e comportamento do indivíduo, tentando moldar o seu receptor, fazendo diferença em sua perspectiva de inovação, criação e/ou mudanças tanto para uma organização quanto para o próprio indivíduo. Para que isso ocorra, ela deve ser atualizada, caso contrário tende a ser uma informação nada condizente ao contexto em que poderia ser utilizada (TAVARES, 2010, p. 20).
Tavares (2010) complementa afirmando que a tomada de decisão correta sobre uma determinada situação só é possível se a informação for utilizada adequadamente para a construção de novos conhecimentos.
Dessa forma, podemos concluir que a informação compreendida e trabalhada gera novos conhecimentos que direcionam o crescimento profissional (técnico), pessoal e organizacional, favorecendo a motivação necessária para que as pessoas usem seus talentos e criatividade para o alcance de objetivos pessoais e organizacionais.
 
Para saber mais
Como estamos falando de mudanças, estamos falando em abandonar o status quo que pode nos levar à  inovação.
Quero aproveitar para compartilhar com vocês um vídeo muito bacana sobre uma nova técnica de ministrar educação organizacional, denominada “Palestra musical - Treinamentos Empresariais com Música - Educação Corporativa - Parte I”. Vamos conhecer essa nova metodologia? Acesse:
https://www.youtube.com/watch?v=lPjxNEEFHaM
Atualmente, a competitividade das empresas relaciona-se às pessoas que atuam nas organizações e não somente à tecnologia e às máquinas. Em virtude disso, muitas organizações vêm gradativamente aumentando o investimento nas pessoas, desde a seleção dos candidatos até seu desligamento, muitas vezes através de ações de treinamento, coaching, desenvolvimento, educações, entre outras.
O que você sabe sobre coaching?
O termo é muito utilizado no mundo esportivo, vem de coach, que significa treinador. Por ser uma metodologia de desenvolvimento de profissionais recente dentro das organizações, ainda se discute quais são exatamente suas características, como é o método e a forma de atuar do profissional designado a colocá-la em prática, bem como para quais situações o programa de coaching deve ser aplicado.
Para saber mais
As definições sobre o assunto são muitas, mas a essência do coaching é ajudar uma pessoa a ir à direção que deseja. É apoiar para que ela se torne aquilo que deseja, auxiliando-a a revelar seu potencial e melhorar seu desempenho. Para se inteirar mais sobre o assunto:
Nos últimos anos tornou-se possível aplicar o coaching a qualquer área, seja na vida pessoal ou profissional, buscando um coach para ajudá-lo a alcançar suas metas, na vida e no trabalho. O profissional de sucesso é aquele que entende a necessidade de se desenvolver constantemente, e para tanto pode valer-se de profissionais capacitados (coaching, mentoring, counseling) que o auxiliem a atingir seus objetivos. Para compreender o que cada um desses profissionais pode oferecer, e leia sobre o papel do coaching, mentoring e counseling.
http://www.alfacentauricoaching.com.br/2014/coaching/diferenca-coaching-mentoring-counseling-consultoria-terapia/
Além de treinar e desenvolver seus talentos, é necessário avaliá-los, e para tanto, o administrador deve mensurar o desempenho da sua equipe utilizando técnicas de controle que forneçam dados e fatos. Nesse sentido, a avaliação de desempenho tem um papel de possibilitar um melhor aproveitamento do investimento. Vamos definir Avaliação de Desempenho - AD?
é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial futuro. Toda “avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa” (CHIAVENATO, 2002, p. 325).
Já sob a ótica de Dessler (2003, p. 172), a avaliação de desempenho é “a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho”.
Pontes (1999, p. 26) destaca que a avaliação de desempenho tem por finalidade, entre outras:
Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa;
Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
Gerar informações;
Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo empresarial;
Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos resultados da empresa;
Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Robbins (2007) explicita que nem sempre o superior hierárquico ou mesmo o profissional que atua na gestão de recursos humanos são as pessoas que devem realizar esta avaliação. Analise os exemplos citados pelo autor:
Por ser o responsável pelo funcionário, o superior imediato, quase sempre, é o mais lembrado, mas nem sempre é o mais indicado, pois em organizações que atuam por processos, o superior imediato não tem contato suficiente para poder avaliar eficazmente seu subordinado. Pode existir também a falta de habilidade do superior imediato para avaliar o desempenho de seu subordinado.
Há os colegas de trabalho, que passam grande parte do tempo atuando junto ao funcionário e possuem grandes chances de obter informações suficientes para avaliar o desempenho. Além disso, normalmente fazem parte de um grupo de trabalho várias pessoas, e isto possibilita observar e avaliar um funcionário a partir de diferentes visões. Contudo, as avaliações podem prejudicar o relacionamento de trabalho, ou mesmo um colega pode não estar disposto a avaliar outro colega.
A autoavaliação também é uma forma de avaliar o desempenho, de modo que a própria pessoa se avalia. Neste caso é importante que o ambiente da organização possibilite o autogerenciamento e a autonomia das pessoas. Todavia, há a possibilidade de a pessoa não se avaliar corretamente (mesmo sem intenção), distorcendo a avaliação.
Os subordinados imediatos também podem realizar a avaliação, mas deve-se atentar para que não sejam identificados,de forma a evitar punição do chefe.
Já a avaliação de 360 graus é feita por todas as pessoas que têm algum contato com o funcionário avaliado na execução de seu trabalho. Sendo a mais utilizada atualmente em organizações estruturadas por processos ou por células, por resultar em uma forma mais completa de informações acerca do desempenho do avaliado.
Para saber mais
O desempenho dos funcionários é sempre um motivo de preocupação por parte da gestão de uma organização, porém nem sempre é fácil trabalhar com um sistema de avaliação. Para aumentar seu conhecimento, leia o artigo “Avaliação do Desempenho por Competências”: 
E assista ao vídeo “Minuto RH Neo Gestão de Pessoas: Avaliação de Desempenho”.  
https://www.youtube.com/watch?v=QeWhMHVU4PA
É importante ressaltar que, independente de quem vai avaliar o funcionário, faz-se necessário que os motivos da realização da avaliação de desempenho sejam divulgados e plenamente esclarecidos para todos os envolvidos no processo, assegurando uma avaliação imparcial, com uma cultura de desenvolvimento, de abertura, transparência, assegurando que as pessoas recebam o feedback da avaliação de desempenho como um presente e não como um castigo, caso contrário ela poderá ser a causadora de doenças físicas e mentais.
Assim, preocupação com a prevenção da saúde e segurança no ambiente de trabalho constitui uma das principais bases para a preservação da integridade física e mental dos funcionários, além de ser essencial para garantir o bom desempenho de suas atividades.
A Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. Para compreender melhor, leia o artigo “Higiene e segurança no trabalho”: 
Para saber mais
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
As normas regulamentadoras (NR’s) que regem a higiene e segurança do trabalho estão disponíveis para consulta no site do Ministério do Trabalho e devem ser obedecidas pelas empresas. Assim, leia sobre elas, com atenção especial às NR’s: http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (NR 05)
PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (NR  07):https://www.youtube.com/watch?v=oSRpL77auOQ
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (NR 09): https://www.youtube.com/watch?v=ocP3hJZJpM8
EPI – Equipamento de Proteção Individual (NR  06): https://www.youtube.com/watch?v=vwUcMH6cmCU
Percebeu como a não utilização de um EPI pode causar acidentes e até levar o trabalhador à morte? Você já ouviu falar em atos e condições inseguras? Você sabe a diferença entre ato e condição insegura? Então leia o texto e fique por dentro desse assunto relevante para o dia a dia do trabalhador.
Agora que você já sabe a diferença entre atos e condições inseguras, assista ao vídeo “Atos Inseguros”.
http://www.youtube.com/watch?v=cSSJGVGC7BU
E aí, será que você algum dia não foi responsável por um ato inseguro? Percebeu que a maioria dos acidentes são causados por imprudência do trabalhador, como aparece no vídeo? Segundo a OMS – Organização Mundial de Saúde, aproximadamente 90% dos acidentes de trabalho são causados por atos inseguros, ou seja, causados pelo próprio trabalhador.
Como todas as áreas, a Gestão de Pessoas também passa por auditoria, cujos objetivos principais são:
Avaliar a execução de práticas e políticas da empresa;
Indicar possíveis falhas que não seriam descobertas sem a auditoria;
Analisar o alinhamento com os objetivos estratégicos globais;
Identificar progressos e problemas existentes no modelo de gestão adotado.
Podemos definir a Auditoria de Recursos Humanos como a análise sistemática e formal das políticas e práticas de gestão de pessoas, justificando seu orçamento e evidenciando seus benefícios.
Por que a auditoria de RH é importante? Leia a seguir e saiba o motivo!
Assim como a auditoria é importante, um sistema de informação em recursos humanos é imprescindível para as organizações de vanguarda.
Mas antes de explicar as vantagens de um sistema de informações na área de gestão de pessoas, é importante entender o que é um sistema de informações gerenciais.
Podemos afirmar que o Sistema de Informações Gerenciais – SIG é o processo de transformação de dados em informações, sendo de total importância ressaltar que tais informações proporcionam ao gestor a identificação de problemas e das necessidades organizacionais de forma independente ou simultânea nos níveis operacional, tático e estratégico, subsidiando informações aos tomadores de decisões.
Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logisticamente associados para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões (CHIAVENATO, 2002, p. 572).
O Sistema de Informações Gerenciais – SIG é um sistema integrado de apoio à tomada de decisões, recomendado como ferramenta essencial para delinear a modernização da gestão da organização.
Mas como podemos definir o Sistema de Informações de Recursos Humanos – SIRH?
O Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sob seus recursos humanos, atividade de pessoal e características da unidade da organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 505).
O Sistema de Informações de Recursos Humanos - SIRH é constituído por um banco de dados, cujo objetivo central é subsidiar os gestores de conhecimentos sobre os empregados e demais informações pertinentes à área de RH. Por outro lado, o SIRH proporciona aos empregados a facilidade de obter, de forma rápida e segura, algumas informações pessoais que estão disponibilizadas de forma sigilosa, sendo obrigatórios para acesso ao sistema de informações o login e a senha, que são pessoais e intransferíveis, cabendo ao empregado a preservação desses dados para sua própria segurança, haja vista que o login e a senha são a chave de acesso para a obtenção das informações.
Para saber mais
Veja um exemplo de como o Sistema de Informações de Recursos Humanos – SIRH pode auxiliar os funcionários a obter tais informações, acessando o link: 
 
Existem diversas definições do Sistema de Informações Gerenciais – SIG, porém a definição que mais se adapta aos propósitos da ARH – Administração de Recursos Humanos é definida por Milkovich e Boudreau (2000), como um método formal de tornar disponíveis para a administração as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções de planejamento, controles operacionais da organização sejam executadas eficazmente, sendo uma ferramenta essencial para a tomada de decisão.
Você percebeu que a forma de acesso é a mesma que você utiliza para acessar sua área restrita da UNOPAR? Isso significa que você deve ter muito cuidado ao utilizar sua senha em computador que não seja o seu pessoal, ou contar sua senha para outra pessoa, pois se uma pessoa acessa o sistema com sua senha, para a UNOPAR o acesso foi realizado por você, haja vista que você é o único que tem o conhecimento de sua senha.
Para finalizar os estudos, convido-o a rever os principais temas abordados na disciplina, lendo o texto “Gestão de Pessoas”: 
E assistindo ao vídeo “Inspira-te Recursos Humanos - Gestão de Pessoas”.
https://www.youtube.com/watch?v=JOkJBIM1z9Y&feature=related
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