Cap10 comprometimento versao final

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10
Comprometimento no trabalho: 
fundamentos para a gestão de pessoas
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos 
Ana Carolina de Aguiar Rodrigues 
Daniela Campos Bahia Moscon 
Eliana Edington da Costa e Silva 
Ana Paula Moreno Pinho
Introdução ....................................................................................................................................282
Comprometimento: a diversidade conceitual .............................................................................283
 o que significa comprometimento? ...........................................................................................284
 um modelo integrador: de sua proposta a sua superação ........................................................287
 afinal, o que significa ser um trabalhador comprometido? .......................................................291
O que gera comprometimento no trabalho e 
quais seus impactos no trabalho e nas organizações ................................................................294
 antecedentes do comprometimento ..........................................................................................296
 Consequentes e correlatos do comprometimento ......................................................................297
A gestão do comprometimento no trabalho e nas organizações ...............................................298
 as práticas de gestão de pessoas e o 
 desenvolvimento do comprometimento dos trabalhadores ........................................................299
 sistemas de gestão de pessoas e comprometimento ................................................................304
Considerações finais ....................................................................................................................306
Questões para discussão .............................................................................................................309
280 borges & mourão (orgs.)
IntRODuçãO
Entender a natureza de fenômenos e pro-
cessos que caracterizam uma organização é 
tarefa que desafia estudiosos, pesquisado-
res, assim como gestores e trabalhadores 
envolvidos nas atividades cotidianas que as 
tornam concretas. Independentemente de 
sua origem, há um consenso de que as orga-
nizações são um empreendimento coletivo 
que requer ações coordenadas das pessoas 
e permanência de seus membros em deter-
minados cursos de ação relevantes para sua 
missão social.
A coordenação de múltiplas ações 
orientadas por essa missão de sujeitos sin-
gulares em termos de suas características 
pessoais e com uma história específica de 
relação com o trabalho não é tarefa simples. 
Os gestores responsáveis por essa tarefa uti-
lizam estratégias distintas que vão desde a 
coerção, por meio do estabelecimento de 
regras rígidas e normas restritivas, até as di-
ferentes tentativas de obter o envolvimento 
e o engajamento das pessoas com valores, 
objetivos, regras e procedimentos cultural-
mente definidores da forma como a organi-
zação funciona em seu cotidiano.
As evidências de que as estratégias 
coer citivas, além de eticamente questioná-
veis, são ineficazes em médio e longo prazos 
conduziram ao reconhecimento de que os 
vínculos que o trabalhador desenvolve com 
sua organização e seu trabalho constituem 
elemento fundamental para compreender 
seu comportamento e, por extensão, os 
resultados que gera e impactam o desem-
penho da equipe e da própria organização. 
Nesse contexto, consideramos o conceito de 
comprometimento especialmente útil em 
razão de uma ideia muito claramente ex-
posta por Karl Weick – o comprometimento 
é o “cimento” que une as pessoas em torno 
de metas e objetivos organizacionais. Em 
outras palavras, qualquer processo organi-
zacional implica relações de compromisso 
entre os atores envolvidos em torno de me-
tas, missão e valores que os fundamentam.
Essa importância parece acentuar-se 
em função das mudanças intensas ocorridas 
no mundo do trabalho (downsizings, fusões, 
aquisições, reduções dos níveis hierárquicos, 
etc.). Tais mudanças podem, por um lado, 
trazer novos desafios, ampliar as oportuni-
dades de crescimento com novas responsabi-
lidades e, por outro, significar sobrecarga que 
enfraquece o laço de confiança no emprega-
dor (Meyer; Allen; Topolnytsky, 1998). Em 
contrapartida, o comprometimento é visto 
como um fator que potencializa as chances 
de as organizações enfrentarem, com êxito, 
as transições e as turbulências atuais.
A despeito das evidências favoráveis 
de seu potencial para gerar comporta-
mentos desejáveis no ambiente de traba-
lho (assiduidade, pontualidade, dedicação, 
empenho extra, desempenho de qualidade, 
defesa da organização, entre outros), ainda 
verificamos controvérsias em relação ao 
próprio conceito de comprometimento, aos 
seus antecedentes e consequentes e, princi-
palmente, às formas mais adequadas de ge-
renciá-lo, visando aos melhores resultados 
tanto para os trabalhadores quanto para as 
organizações.
Nosso principal objetivo neste capí-
tulo é discutir a importância do vínculo de 
comprometimento no trabalho como base 
para a vida das pessoas, dos grupos e das 
organizações, oferecendo um panorama 
abrangente do que a pesquisa na área já 
acumulou de conhecimento sobre o tema. 
De forma mais específica, buscamos ofere-
cer elementos que vinculem o conhecimen-
to disponível sobre comprometimento ao 
conjunto de práticas de gestão, de modo a 
contribuir para seu aperfeiçoamento. Estru-
turamos este capítulo em quatro segmen-
tos. No primeiro segmento, apresentamos 
um panorama da diversidade de vínculos 
o trabalho e as organizações 281
que o trabalhador pode desenvolver em seu 
contexto de trabalho, buscando delimitar 
conceitualmente o que é um trabalhador 
comprometido e os compromissos que são 
centrais para compreender suas atitudes e 
seu comportamento no trabalho. No se-
gundo, sintetizamos o conjunto de conhe-
cimentos já disponível sobre os fatores que 
geram comprometimento e os impactos 
dele sobre o desempenho individual, gru-
pal e organizacional. No terceiro segmento, 
abordamos a análise das práticas de gestão 
que podem incentivar o comprometimento 
e, por extensão, gerar uma cultura propícia 
ao crescimento e à sobrevivência da organi-
zação. Finalmente, nas conclusões, realiza-
mos reflexões sobre os desafios que cercam 
a pesquisa e a gestão do comprometimento 
no trabalho.
COMPROMEtIMEntO: 
A DIVERSIDADE COnCEItuAl
Desde muito cedo, todo ser humano esta-
belece variados vínculos, desde os relacio-
nados a pessoas, objetos, grupos, comuni-
dades, instituições e trabalho, até os com 
ideologias, associações políticas e muitos 
outros que integram nossa vida. Sendo o 
trabalho uma esfera tão central na vida das 
pessoas, é compreensível que os vínculos 
 estabelecidos nessa esfera sejam importan-
tes tanto para a atividade desenvolvida e 
seus resultados como para a vida do traba-
lhador.
As grandes mudanças impostas pelas 
transformações do sistema capitalista no 
final do século passado e no início deste sé-
culo, aliadas às modificações culturais que, 
claramente, alteraram o significado e a im-
portância do trabalho na vida das pessoas, 
não são suficientes para sustentar a tese da 
perda de sua centralidade e de sua impor-
tância para os indivíduos. Mesmo quando 
analisamos as novas formas de organização 
do trabalho (home office, teletrabalho, con-
tratos temporários), as organizações conti-
nuam sendo um foco importante do vín-
culo que o trabalhador estabelece em seu 
mundo profissional.
Isso, entretanto, não significa que não 
existam vários outros focos com os quais o 
indivíduo precisa lidar e conviver no con-
texto de trabalho, que se influenciam mu-
tuamente e também demandam vínculos, 
tais como a carreira, o sindicato, a equipe, 
as atividadesprofissionais, entre outros. 
As ligações estabelecidas com essas instân-
cias causam impactos no grau de dedica-
ção e nas percepções do sujeito acerca do 
estilo de cada uma delas, caracterizando 
os padrões de vínculos que os trabalha-
dores possuem. É possível, por exemplo, 
observarmos indivíduos que apresentam 
grande identificação com a carreira, mas 
comprometimento baixo com a organiza-
ção, ou alta centralidade do trabalho, mas 
envolvimento baixo com o grupo, ou forte 
apego ao sindicato e percepções baixas de 
suporte e reciprocidade organizacionais, 
entre muitas combinações possíveis. Esses 
perfis diferentes estão provavelmente asso-
ciados a fatores como qualidades pessoais, 
características do trabalho, aspectos micro 
e macro-organizacionais, investimentos do 
empregado na organização e a retribuição 
dela a tais investimentos. A Figura 10.1 sin-
tetiza essa diversidade de focos e tipos de 
vínculos que o indivíduo desenvolve em seu 
mundo do trabalho.
Considerando essa diversidade de 
vínculos, interessa-nos o comprometimento. 
Adicionalmente, a nossa atenção neste capí-
tulo volta-se para o vínculo com a organiza-
ção empregadora, base para a nossa discus-
são sobre as práticas de gestão que possam 
estimular o comprometimento a fim de, em 
decorrência, ampliar a contribuição do tra-
282 borges & mourão (orgs.)
balhador para os objetivos organizacionais 
e, ao mesmo tempo, a satisfação e o senti-
mento de realização em relação a essa im-
portante esfera de sua vida.
No entanto, a noção de comprometi-
mento e o significado de “trabalhador com-
prometido” não são simples e consensuais 
na literatura. É isso o que vamos explorar 
a seguir.
O que significa comprometimento?
O tema comprometimento organizacional, 
apesar de despertar o interesse dos estudio-
sos desde o início da segunda metade do 
século XX, e não obstante os significativos 
avanços que vêm sendo obtidos nos últimos 
15 anos, ainda é marcado por uma grande 
diversidade de conceitos, muitas vezes pou-
co delimitados, o que gera sobreposição, 
confusão e fragmentação. Um bom mapea-
mento dessa diversidade foi realizado pe-
los pesquisadores Klein, Molloy e Cooper 
(2009), cujas ideias principais estão expres-
sas na Figura 10.2.
Parte importante das tentativas de de-
finir comprometimento organizacional im-
plica sobreposição com outros fatores que 
são, paralelamente, considerados antece-
dentes do comprometimento. Esse é o caso, 
por exemplo, quando se toma comprome-
timento como processo de identificação ou 
congruência com valores, ou ainda como 
processo de troca que existe entre o indiví-
duo e a organização. Para Klein, Molloy e 
Cooper (2009), definir comprometimento 
por esses termos indica uma mistura com 
Figura 10.1 diferentes vínculos do trabalhador com vários focos do mundo do trabalho.
fonte: os autores. Com base em dados de siqueira e gomide Jr. (2004).
Com
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de
Organização
Trabalho
Carreira/ocupação
Objetivos
Profissão
Sindicato
Grupo/equipe
Clientes
Líder
o trabalho e as organizações 283
noções que devem predizer o comprometi-
mento. Um problema destacado pelos au-
tores é que sempre que tratamos de trocas, 
investimentos, identificação e congruência 
com metas e valores, estamos, na realida-
de, lidando com elementos necessários ao 
próprio desenvolvimento do vínculo, e não 
explicando o vínculo em si.
Um segundo conjunto de definições 
conduz a sobreposições entre comprometi-
mento e fenômenos que são consequentes, 
tais como a motivação para exercer empe-
nho extra ou mesmo a intenção de perma-
necer na organização. Essas sobreposições 
fazem com que o conceito de comprometi-
mento seja bastante alargado, funcionando 
como um guarda-chuva para outros concei-
tos existentes no campo. Para Klein, Molloy 
e Cooper (2009) seria mais pertinente tra-
tar o desejo de continuação como um efei-
to (consequente) do comprometimento do 
que como algo pertencente ao próprio con-
ceito. Tais sobreposições, certamente, não 
contribuem para a qualidade da pesquisa e 
podem gerar confusão em termos de dire-
trizes para a gestão do comprometimento 
nos contextos organizacionais.
Ainda para Klein, Molloy e Cooper 
(2009), três conceitos representam tenta-
tivas de definir o comprometimento sem 
confundi-lo com outros fenômenos: atitu-
de, elo e força. Os autores destacam que, 
na literatura da área, a forma mais domi-
nante é como uma atitude do trabalhador 
caracterizada como algo que emerge de um 
conjunto de crenças e sentimentos positi-
vos que se ligam à sua disposição para agir 
positivamente frente à organização em que 
trabalha. Há muitas críticas relacionadas 
a essa definição na literatura, já que esses 
Figura 10.2 noções utilizadas para definir o comprometimento.
fonte: oa autores. Com base em dados de Klein, molloy e Cooper (2009).
Força – Pressão criada pelos 
antecedentes do comporta-
mento que liga o indivíduo 
a um objeto (organização, 
carreira, etc.). Força que liga o 
indivíduo a um curso de ação.
Permanência – 
Forte desejo e/
ou necessidade 
de se manter 
como membro 
da organização.
Motivação – Desejo 
de exercer esforço 
e/ou empregar 
recursos em bene-
fício da organiza-
ção, da equipe, da 
carreira, etc.
Identificação/inter-
nalização – Processo 
de identificação com 
valores e objetivos dos 
múltiplos constituin-
tes da organização.
Investimentos/trocas – 
Obrigação de retribuir 
ou expectativa de que os 
investimentos serão per-
didos se não mantiver o 
curso de ação (side-bets).
Congruência – Congruên-
cia entre valores, objetivos 
ou características do indi-
víduo e da organização.
Elo – Estado 
psicológico que 
reflete o quan-
to uma pessoa 
está ligada a 
um objeto.
Atitude – Atitude ou orien-
tação frente a organização, 
trabalho, equipe, etc. Defi-
nida com base no modelo 
tripartite (afeto, comporta-
mento, cognição).
Não sobrepostos
Sobrepostos com consequentes
Sobrepostos com antecedentes
CoNCEItoS dE CoMProMEtIMENto
284 borges & mourão (orgs.)
três elementos nem sempre apresentam 
alta compatibilidade. Allen e Meyer (1990) 
ressaltam que definir comprometimento 
como uma atitude torna-se problemático 
devido às superações desse modelo tripar-
tite (afeto, cognição e comportamento) do 
conceito de atitudes. Em contrapartida, 
a tendência dominante de se definir a ati-
tude como a localização de um objeto em 
um espaço de afetividade (avaliação) pode 
não ser suficiente para abarcar a noção de 
comprometimento. Além disso, segundo 
Klein, Molloy e Cooper (2009), essa visão 
acerca das atitudes dificulta a compreensão 
do construto, visto que ser comprometido 
a um objeto ou alvo diferencia-se de fazer 
apenas um julgamento favorável ou desfa-
vorável desse objeto.
Analisado como uma força, consi-
deramos que os antecedentes do constru-
to criam pressões, vivenciadas como uma 
atração mental, que ligam o indivíduo ao 
objetivo almejado. Mais recentemente, 
Meyer (2009) explica que comprometimen-
to é algo que reside no indivíduo e se refere 
a uma força interna, denominada mindset, 
que o liga a um objetivo (social ou não so-
cial) ou ainda a um curso de ação relevante 
para atingir esse objetivo. Tal força interna 
é vivida como uma característica mental 
que determina a maneira como o indiví-
duo interpreta a situação e responde a ela, 
podendo referir-se a um desejo (compro-
metimento afetivo), uma obrigação (com-
prometimento normativo) e a custos perce-
bidos (comprometimento de continuação) 
ou ainda a algumas combinações entre esses 
tipos de mindsets.
Outra perspectiva independente sob a 
qualo comprometimento pode ser analisa-
do é a de vínculo, ou seja, um estado psi-
cológico representado fortemente por meio 
de um apego ao alvo. Segundo O’Reilly e 
Chatman (1986, p. 493), pode-se definir 
comprometimento como
[...] sentimento de apego psicológico 
do indivíduo em prol da organização 
e isso irá refletir no grau em que o 
indivíduo internaliza ou adota carac-
terísticas ou perspectivas da organi-
zação.
Klein, Molloy e Cooper (2009) de-
fendem que o comprometimento deve ser 
mais bem compreendido como um elo ou 
um vínculo que une o trabalhador à orga-
nização, e não apenas como uma atitude ou 
uma força que o pressiona.
Ainda a partir da ideia de vínculo, a 
Figura 10.3 propõe uma síntese das diversas 
dimensões que são enfatizadas por diferen-
tes autores ao definirem o comprometimen-
to organizacional com base na distinção 
feita por Bar-Hayim e Berman (1992) en-
tre uma visão acerca do comprometimento 
como um vínculo ativo ou passivo do indi-
víduo com a organização em que trabalha 
ou atua. Sendo assim, a perspectiva “ativa” 
associa comprometimento ao engajamento 
ou ao empenho extra, que se manifesta em 
comportamentos do sujeito que indicam 
sua disposição para contribuir e sua identi-
ficação e ligação afetiva com a organização. 
Esses dois componentes podem associar-se 
a desempenhos de qualidade, que vão além 
daqueles prescritos em seus papéis ocupa-
cionais. Em contrapartida, a perspectiva 
“passiva” associa-se à ideia de permanência 
na organização, assim como à ideia de tro-
ca, que mantém o trabalhador vinculado.
Entretanto, existem definições de 
comprometimento, tais como “obrigação”, 
difíceis de serem categorizadas a partir da 
análise da proposta de Bar-Hayim e Berman 
(1992). Dessa forma, optamos, ainda na Fi-
gura 10.3, por posicioná-la de forma central, 
uma vez que o indivíduo pode sentir-se em 
obrigação com a organização devido a um 
vínculo afetivo (ativo) ou sentir-se forçado 
a cumprir certos procedimentos e regras de 
o trabalho e as organizações 285
trabalho como forma de manter o emprego 
ou status alcançado (passivo).
um modelo integrador: de sua 
proposta a sua superação
A partir de tamanha diversidade e pulveri-
zação de conceitos, emergiram tentativas 
diferentes de construção de modelos inte-
grativos de comprometimento organizacio-
nal. Esses modelos em comum adotavam a 
noção de que o comprometimento emerge 
de diferentes bases ou processos psicológicos 
subjacentes. A tentativa mais bem-sucedida 
foi, de longe, a realizada por Meyer e Allen, 
no início dos anos de 1990, conhecida como 
modelo tridimensional. Esse modelo, apre-
sentado na Figura 10.4, impulsionou os úl-
timos 20 anos de estudos sobre comprome-
timento, dentro e fora da América do Norte.
A essência do modelo está na ideia de 
que o comprometimento pode ser expresso 
a partir de três naturezas diferentes, repre-
sentadas por três estados psicológicos ou 
bases: afetiva, ou o desejo do trabalhador 
em permanecer e contribuir ativamente 
para a organização, devido à identificação 
e ao compartilhamento de valores; conti-
nuação ou instrumental, que traz a noção 
de permanecer em determinado curso de 
ação após o cálculo de alternativas, investi-
mentos e custos envolvidos no afastamento 
dessa linha; e normativa, cuja origem está 
na norma de reciprocidade, ou sentimento 
de dever advindo da internalização das nor-
mas organizacionais e da necessidade de re-
tribuir o suporte recebido da organização.
Figura 10.3 Categorização das definições de comprometimento organizacional.
fonte: os autores. Com base em dados de rodrigues e bastos (2010).
Conceito de comprometimento
Vínculo ativo
Engajamento/empenho extra
Exercer esforço em benefício da 
organização, fazer sacrifícios, 
contribuir para o bem-estar da 
organização.
Identificação/afeto
Ligação afetiva, crença e aceitação 
dos valores organizacionais, 
identificação com objetivos, 
sentimento, afiliação.
Permanência
Desejo de permanecer na 
organização, diminuição da 
probabilidade de deixar a 
organização.
Instrumentalidade/troca
Percepção de custos associados 
à saída, resultado das transações 
indivíduo-organização, 
necessidade.
Obrigação
Estado de uma pessoa que fez 
uma promessa ou garantia, 
totalidade das pressões normativas 
internalizadas.
Vínculo passivo
286 borges & mourão (orgs.)
Apesar de ter representado um avan-
ço em direção à simplificação, o esquema 
proposto por Meyer e Allen (1991) está 
longe de ser um consenso na área. Empiri-
camente, o comprometimento normativo 
sobrepõe-se ao afetivo (Cooper-Hakim; 
Viswesvaran, 2005; Meyer et al., 2002). Até 
mesmo Meyer e Allen (1991, p. 79) reco-
nhecem que “[...] os sentimentos de querer 
fazer e sentir-se obrigado a fazer podem 
não ser totalmente independentes”, embora 
apontem que os efeitos (consequentes) do 
comprometimento normativo tenham du-
ração mais curta que os do afetivo. Diferen-
tes autores chamam a atenção para o fato 
de que uma identificação forte, que leva ao 
sentimento de obrigação, quase sempre está 
acompanhada de algum apego emocional 
(Medeiros, 1997; Menezes, 2006). Contu-
do, esse sentimento de obrigação pode vir 
acompanhado por um vínculo instrumen-
tal, no sentido de querer retribuir e preser-
var trocas consideradas satisfatórias.
Ao tempo em que as bases afetiva e 
normativa se sobrepõem, a base de con-
tinuação apresenta relações nulas ou em 
direções opostas àquelas estabelecidas pe-
las demais (Cooper-Hakim; Viswesvaran, 
2005; Meyer et al., 2002). De modo geral, 
são verificadas relações negativas dessa base 
com variáveis desejáveis, a exemplo de de-
sempenho, cidadania organizacional e sa-
tisfação. Entretanto, relações positivas têm 
sido observadas com comportamentos in-
desejáveis, como absenteísmo, negligência, 
estresse e conflito família-trabalho.
Figura 10.4 modelo tridimensional de meyer e allen.
fonte: os autores. Com base em dados de meyer e herscovitch (2001).
Base afetiva
Identificação/compartilhamento de 
valores/envolvimento pessoal
A combinação dessas bases representa o perfil de comprometimento de cada empregado, que 
reflete o grau de seu desejo, necessidade ou obrigação em permanecer.
Base de 
continuação
Investimentos/
side-bets/falta 
de alternativas
Base normativa
Norma de 
reciprocidade/
internalização 
de normas/
contrato 
psicológico
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da
 e
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cu
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os
orientação afetiva/
desejo
NAturEzA
Comprometimento é 
um estado psicológico, 
uma força que liga o 
indivíduo a um curso 
de ação de relevância 
para um ou mais 
objetos.
o trabalho e as organizações 287
Com base nesses dados, podemos afir-
mar que, na tentativa de ampliar seu alcan-
ce, as definições e as propostas de modelos 
diferentes ocasionaram uma ampliação in-
devida do construto de comprometimen-
to, que passou a ser mais um modelo para 
explicar a permanência ou não na organi-
zação, não se aplicando a outros produtos 
importantes ou desempenhos esperados 
do trabalhador. Com o objetivo de reduzir 
esse “esticamento”, autores como Osigweh 
(1989) têm orientado os pesquisadores a 
identificarem primeiramente tudo o que o 
comprometimento não é para, enfim, apre-
sentar uma definição mais precisa.
Nessa direção, alguns estudos realiza-
dos no Brasil vêm contribuindo para me-
lhor delimitar o conceito de comprome-
timento organizacional, propondo novos 
conceitos a partir de dimensões até então 
concebidas como parte do comprometi-
mento. Dois novos conceitos estão sendo 
propostos: entrincheiramento organizacio-
nal (Rodrigues, 2009) e consentimento or-
ganizacional (Silva, 2009).
O conceito de entrincheiramentoé 
proposto como resposta às inconsistências 
observadas quanto à base instrumental ou 
ao comprometimento de continuação. Já o 
conceito de consentimento visa a equacio-
nar as noções associadas à base normati-
va ou ainda à dimensão de compliance ou 
aquiescência que aproximam o comprome-
timento desse vínculo passivo referido por 
Bar-Hayim e Berman (1992).
A Figura 10.5 apresenta a proposta de 
delimitação desses três vínculos.
A essência do vínculo de entrinchei-
ramento envolve o sentimento do trabalha-
dor de estar preso na organização por não 
conseguir visualizar uma alternativa que o 
sustente de acordo com suas necessidades 
Figura 10.5 definições de comprometimento, entrincheiramento e consentimento na organização.
fonte: os autores. Com base em dados de rodrigues (2009) e silva (2009).
Vínculo unidimensional que 
liga o indivíduo à organização 
devido ao compartilhamento 
de valores e objetivos. Medeia 
comportamentos de contribui-
ção ativa para o alcance das 
metas organizacionais.
Comprometimento 
organizacional
Base de continuação Base normativa
Base afetiva
Entrincheiramento 
organizacional
Consentimento 
organizacional
Tendência do indivíduo 
a permanecer devido 
a possíveis perdas de 
investimentos e a custos 
associados à sua saída 
e devido à percepção de 
poucas alternativas fora 
da organização.
Tendência do indivíduo a 
obedecer ao superior hie-
rárquico devido à percep-
ção de que a chefia sabe 
melhor o que fazer, assim 
como pelas relações de 
poder que se estabelecem 
entre gestor e subordinado.
288 borges & mourão (orgs.)
e expectativas. Rodrigues e Bastos (2012) 
acrescentam que não é possível falar de uma 
permanência espontânea do trabalhador 
entrincheirado, mas sim em decorrência 
da sua necessidade. O conceito de entrin-
cheiramento já é utilizado para caracterizar 
um tipo de vínculo do trabalhador com sua 
carreira, desde a proposta de Carson, Car-
son e Bedeian (1995), que introduziram o 
conceito para descrever a situação em que 
o sujeito opta por continuar na mesma li-
nha de ação profissional por falta de opções, 
pela sensação de perda dos investimentos já 
realizados ou pela percepção de um preço 
emocional a pagar muito alto para mudar. 
Ele foi transposto, neste capítulo, para o 
vínculo com a organização, encontran-
do forte sobreposição com o denomina-
do comprometimento de continuação. As 
dimensões que integram o novo conceito 
proposto são apresentadas na Figura 10.6.
O conceito de consentimento surgiu 
na literatura da Sociologia do Trabalho e 
caracteriza-se por um tipo de vínculo do 
indivíduo pautado na internalização do pa-
pel de subordinação existente nas relações 
de trabalho, o que o leva a consentir ou a 
obedecer às normas e às regras da organi-
zação, comumente proferidas pelo superior 
imediato (Burawoy, 1983; Guimarães; Agier, 
1990; Halaby, 1986). Trata-se, portanto, de 
um tipo de vínculo que se aproxima do que 
Bar-Hayim e Berman (1992) identificaram 
como um comprometimento passivo, as-
sociado a comportamentos de lealdade à 
organização. Análises teóricas e empíricas, 
realizadas por Silva (2009), revelaram que 
o consentimento organizacional deve ser 
conceituado a partir de duas dimensões, as 
quais são ilustradas na Figura 10.7.
Nesse ponto, consideramos impor-
tante complementar que diversos resul-
Figura 10.6 dimensões constitutivas do construto de entrincheiramento organizacional.
fonte: os autores. Com base em dados de rodrigues e bastos (2011).
Entrincheiramento 
organizacional
Ajustamentos à posição 
social: preservar os 
ajustes feitos para sua 
adaptação à organização: 
treinamentos. Redes de 
relacionamento, etc.
Arranjos burocráticos 
impessoais: hesitar 
em perder ganhos 
financeiros, benefícios e 
estabilidade.
Limitação de alternativas: 
não perceber outras 
oportunidades de emprego, 
seja por restrições 
do mercado, seja por 
características do perfil 
profissional.
o trabalho e as organizações 289
tados de estudos sobre a base afetiva e a 
normativa do comprometimento organiza-
cional apontaram para possível sobreposi-
ção daquela base com a normativa. Estudos 
posteriores e ainda em andamento, além de 
preliminares do trabalho de Silva (2009) e 
Silva e Bastos (2010), ao utilizarem análises 
correlacionais, apresentam resultados que 
sugerem que a dimensão “aceitação íntima” 
pode ser constituída pelo mesmo perfil da 
base afetiva do comprometimento organi-
zacional. Esses resultados, se confirmados 
nas novas pesquisas em desenvolvimento, 
poderão dar suporte empírico ao pressu-
posto de que o construto “consentimento” 
seja mais bem definido apenas pela dimen-
são “obediência”.
Até aqui, já vimos que o conceito de 
comprometimento não deve conceber em si 
a noção de permanência, obediência, lealda-
de, aquiescência, trocas, alienação ou mo-
tivação, entre tantos vínculos, antecedentes 
e consequentes tratados como o próprio 
comprometimento. Ainda que o compro-
metimento esteja relacionado a essas va-
riáveis, elas não representam uma condição 
essencial para sua existência. Realizados o 
delineamento e a elucidação do que não é o 
comprometimento, apresentamos a seguir 
uma reflexão sobre o que significa ser com-
prometido.
Afinal, o que significa ser 
um trabalhador comprometido?
Até a década de 1990, o ser comprometido 
estava associado principalmente à ideia de 
permanência, devido à preocupação dos 
gestores das organizações em reter seus tra-
balhadores e reduzir o turnover nas suas or-
ganizações. Por conta disso, a definição de 
Aceitação íntima: 
Cumprimento de normas 
e regras estabelecidas em 
função de uma concordância 
autêntica com elas. Existe a 
crença de que as normas e as 
regras aplicadas constituem o 
melhor procedimento para a 
organização.
Consentimento 
organizacional
obediência cega: 
Cumprimento automático 
da ordem, sem avaliação ou 
julgamento a seu respeito, 
mesmo quando não entende 
seu significado. O indivíduo 
não se considera responsável 
por qualquer consequência 
que possa advir 
de suas ações.
Figura 10.7 dimensões constitutivas do conceito de consentimento organizacional.
fonte: os autores. Com base em dados de silva (2009).
290 borges & mourão (orgs.)
comprometimento era guiada pela pergun-
ta: “O que faz o indivíduo continuar na or-
ganização?”. De sorte, entretanto, que, em 
razão de outras demandas e questionamen-
tos emergentes quando se trata desse con-
ceito, seu conteúdo foi ampliado na busca 
da resposta mais completa possível. É pro-
vável que, por essa razão, as conceituações 
científicas do ser comprometido tenham in-
cluído dimensões ativas e passivas.
Atualmente, contudo, parece consen-
so entre os atores organizacionais que, para 
um trabalhador ser considerado compro-
metido, não basta permanecer na organi-
zação: são esperados contribuição ativa, es-
forço extra e empenho do indivíduo. Nesse 
contexto, julgamos necessária uma melhor 
elucidação das noções de comportamento 
ativo, como aquele que está ligado a com-
portamentos que beneficiariam intencio-
nalmente a organização, em contraposição 
ao passivo, que se relaciona à inércia ou à 
indiferença frente aos objetivos organiza-
cionais.
Algumas pesquisas que exploraram o 
conceito de comprometimento para dife-
rentes atores organizacionais (Bastos; Bran-
dão; Pinho, 1997; Brito; Bastos, 2001; Melo, 
2006; Rowe; Bastos, 2007) apontaram, entre 
os conteúdos centrais do ser comprometido, 
a noção de engajamento, dedicação à orga-
nização, zelo pelo setor em que trabalha, 
respeito à hierarquia, às normas e aos pro-
cedimentos organizacionais, preocupação 
com o crescimento da organização, cum-
primento do contrato de trabalho, zelo pela 
imagem da organização e buscade cresci-
mento pessoal e profissional junto à insti-
tuição. Também são citadas ideias relativas 
à permanência e à troca como forma de ex-
pressão desse vínculo, a exemplo do desejo 
de ficar na organização ou permanecer nela 
apesar de outras oportunidades e ainda a 
noção de comprometimento como uma via 
de mão dupla.
Outros estudos exploraram especi-
ficamente o conceito de comprometi-
mento para gestores, buscando diferenciá-
-lo de outros tipos de vínculos. O trabalho 
de Moscon (2009) apontou que, para os 
gestores, o trabalhador com um vínculo 
instrumental ou de continuação não pode 
ser considerado um trabalhador compro-
metido. Pelo contrário, a noção de traba-
lhador comprometido identifica-se forte-
mente com a definição do vínculo afetivo. 
Outro dado desse estudo é que os gestores 
utilizam estratégias para lidar com traba-
lhadores que possuem um vínculo instru-
mental diferentes das utilizadas com aque-
les que têm vínculo afetivo, o que corro-
bora a ideia da distinção entre ambos os 
vínculos.
A pesquisa de Pinho (2009) também 
revelou que os gestores diferenciam cla-
ramente o trabalhador comprometido do 
entrincheirado ou obediente, e utilizam 
práticas de gestão distintos nos três ca-
sos (Quadro 10.1). Além disso, seguindo 
metodologias similares, ambos os estudos 
 evidenciam que a noção de comprometi-
mento associa-se sempre a uma avaliação 
positiva do empregado e das suas contri-
buições para a organização. Tal avaliação é 
oposta quando se trata dos demais víncu-
los, vistas como prejudiciais ao indivíduo e 
à organização. 
Nos dois estudos que apresentamos, 
há evidências da necessidade de romper 
com o modelo tridimensional de se con-
ceituar comprometimento, que ainda é o 
dominante na literatura internacional e 
nacional. Além de revelarem a inadequação 
de se tomar todos os vínculos como sendo 
comprometimento, os estudos apontam 
que tais vínculos têm impactos diferentes 
sobre a forma como o gestor lida com o 
trabalhador. Por conseguinte, a pesquisa e 
os modelos de gestão devem tratá-los como 
fenômenos distintos.
o trabalho e as organizações 291
A Figura 10.8 sintetiza o conceito de 
trabalhador comprometido que emerge 
não apenas dos estudos citados, mas das 
reflexões teóricas e conceituais já desenvol-
vidas no campo.
Fica claro, portanto, que o que é atual-
mente esperado de um trabalhador com-
prometido é um envolvimento real, por 
meio de esforços em prol de desempenhos 
bons, interesse pelas atividades executadas e 
Quadro 10.1
Conceitos e gestão dos vínculos
Tipo de vínculo Comprometido Entrincheirado Obediente
Conceito engajado, sente prazer em trabalhador acomodado, subserviente, sem iniciativa, 
 trabalhar na organização, fracassado, medroso, acomodado, submetido às 
 acredita nos valores e nos sem perspectiva, relações de autoridade. 
 objetivos organizacionais. desmotivado.
Formas de gerir registrar o resultado e treinar e desenvolver, envolver o empregado, 
 premiar, fortalecer o realizar estudo de clima, desenvolver a flexibilidade, 
 empregado e atender suas motivar, melhorar as treinar e desenvolver. 
 necessidades, dar mais competências técnicas. 
 liderança.
fonte: pinho (2009).
Figura 10.8 síntese do conceito de comprometimento organizacional.
fonte: os autores.
Eu assumiria mais tarefas do 
que o previsto para melhorar a 
produtividade. Eu ampliaria minha 
carga de trabalho se fosse importante 
para a organização. Eu defenderia 
a organização na qual 
trabalho de críticas 
de terceiros.
VíNCuLo 
CoM A orgANIzAção
Apoiado em
Intenções 
comportamentais de agir 
em prol da organização
Que geram
Conjunto de crenças e 
sentimentos em relação à 
organização
Ligação afetiva, crença e aceitação 
íntima dos valores e das normas 
organizacionais, identificação com 
objetivos, afiliação.
Participação, empenho extra 
ou sacrifício adicional, melhor 
desempenho e produtividade, 
defesa da organização.
Sinto os problemas da organização 
como se fossem meus. Sinto-me emo-
cionalmente vinculado. Acredito que é 
uma boa organização para se 
trabalhar. Acredito que meus 
valores são similares aos 
da organização.
292 borges & mourão (orgs.)
desejo de desenvolvimento da organização, 
o que coincide fortemente com o núcleo 
central da definição do comprometimento 
afetivo. Essa definição mais restrita de com-
prometimento tem impacto importante so-
bre os instrumentos hoje disponíveis para 
sua mensuração e, em decorrência, sobre 
os resultados das pesquisas. Consideramos 
relevante assinalar, no entanto, que esse 
refinamento conceitual e a proposição de 
novos termos que permitam definições e 
delimitações mais claras, encontram respal-
do nas reflexões atuais sobre os rumos da 
pesquisa a respeito do comprometimento 
organizacional.
O QuE gERA COMPROMEtIMEntO 
nO tRABAlhO E QuAIS SEuS 
IMPACtOS nO tRABAlhO E 
nAS ORgAnIzAçõES
Não é possível falar em gerir comprometi-
mento se não há compreensão suficiente de 
que fatores promovem esse tipo de vínculo 
e de quais as suas consequências para a vida 
da organização. A quantidade de pesquisa, 
sobretudo voltada para identificar os pre-
ditores de comprometimento, é extensa e 
difícil de ser sistematizada em função da di-
versidade de medidas, conceitos e grupos de 
trabalhadores estudados. Nesse segmento, 
o objetivo é organizar, com base nas prin-
cipais metanálises realizadas na área (ver 
quadro “Metanálise”, a seguir), as relações 
mais consensuais na literatura do compro-
metimento, como um insumo para se pen-
sar a gestão do comprometimento nas or-
ganizações. Nessa sistematização, esta mos 
partindo da definição de comprometimento 
expressa na Figura 10.8 e, portanto, apoian-
do-nos na literatura que analisa o compro-
metimento organizacional de base afetiva.
Para o mapeamento das relações dis-
cutidas nesta seção, consultamos seis me-
tanálises publicadas nos últimos 20 anos 
de pesquisa: Cohen (1992, 1993), Cooper-
-Hakin e Viswesvaran (2005), Mathieu e 
Zajac (1990), Meyer e colaboradores (2002) 
e Riggle, Edmondson e Hansen (2009).
A Figura 10.9 foi construída com base 
em categorias postuladas no modelo de 
Meyer e Allen (1997), que inclui antece-
dentes distais e proximais, e consequentes 
do comprometimento organizacional. A 
intensidade da cor (quanto mais próximo a 
preto, mais forte) atribuída aos nomes das 
categorias reflete as magnitudes das rela-
ções e sinaliza o grau de influência que cada 
conjunto de variáveis exerce sobre o com-
prometimento organizacional ou o quanto 
são explicadas por esse, ou o quanto cova-
riam, no caso dos correlatos. Assim, as in-
tensidades da cor são também rótulos para 
o grau de atenção demandada às práticas de 
Metanálise
tipo de pesquisa que integra resultados disponíveis na literatura, utilizando técnicas estatísticas que corrigem 
erros de amostragem e mensuração que podem causar a ilusão de resultados conflitantes (hunter; schmidt, 
2004). esse tipo de pesquisa permite testar hipóteses a partir do exame de resultados de múltiplas amostras 
provenientes de pesquisas distintas em momentos e contextos diferentes. Consideramos os critérios sugeridos 
por hemphill (2003) para a interpretação dos coeficientes de correlação:
a) baixos (intervalo de 0,02 a aproximadamente 0,20);
b) medianos (0,20 a aproximadamente 0,33); e
c) altos (superiores a 0,33).
o trabalho e as organizações 293
Figura 10.9 modelo de antecedentes e consequentes do comprometimento.
notas: *baixa correlação, **média correlação, ***alta correlação, (–) correlação negativa. 
fonte: os autores. Com base em dados de Cohen (1992, 1993), Cooper-hakin e Viswesvaran (2005), mathieu e Zajac (1990), meyer e colaboradores (2002) e 
riggle, edmondson e hansen (2009).
ANTECEDENTES CONSEQUENTESCORRELATOS
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Impacto direto 
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Baixo impacto 
direto
Impacto direto 
mediano
Impacto direto 
acima da média
Alto impacto 
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Grau crescente de demanda por ações de gestão de pessoas
294 borges & mourão (orgs.)
gestão de pessoas para que sejam implanta-
das ações suficientes para o desenvolvimen-
to e a manutenção do vínculo.
Antecedentes do comprometimento
Segundo Meyer e Allen (1997), os deter-
minantes distais (características pessoais, 
organizacionais, práticas de gestão e con-
dições ambientais) interferem no com-
prometimento por meio dos antecedentes 
proximais (experiências relacionadas ao 
trabalho, estados dos papéis desempenha-
dos e contratos psicológicos). Em outras 
palavras, há relação entre os antecedentes 
distais e o comprometimento; contudo, ela 
é mediada pelos antecedentes proximais.
Embora o papel moderado dos ante-
cedentes distais tenha sido previsto há mais 
de uma década, as pesquisas têm mantido 
o foco em sua relação direta com o com-
prometimento, fato talvez responsável pelos 
resultados inconsistentes. As características 
organizacionais, por exemplo, têm recebido 
pouca atenção dos pesquisadores, e coefi-
cientes baixos são encontrados quando sua 
relação direta com o comprometimento 
é investigada (Meyer; Allen, 1997; Wright; 
Kehoe, 2009). Fica evidente, na Figura 10.9, 
que somente dois componentes estruturais 
da organização, tamanho e centralidade, 
vêm sendo pesquisados, sendo encontra-
das correlações fracas. Apesar disso, o papel 
inerente da estrutura organizacional nas 
características do trabalho, nos papéis de-
sempenhados e na qualidade das relações 
estabelecidas com colegas e supervisores 
(variáveis que apresentam maior impac-
to direto no vínculo do trabalhador com a 
organização) marca sua importância como 
antecedente distal do comprometimento.
Outro aspecto que vale ressaltar é o 
nível de análise dos estudos das característi-
cas organizacionais. Wright e Kehoe (2009) 
problematizam a propriedade individual do 
comprometimento e de sua mensuração, de 
modo que não são avaliadas as característi-
cas em si das organizações, mas a percepção 
dos trabalhadores a respeito. É possível, por-
tanto, que mudanças em fatores organiza-
cionais impactem antecedentes proximais, 
como aspectos do trabalho e, assim, afetem 
o comprometimento do trabalhador, sem 
que este necessariamente perceba que houve 
um fator desencadeador no nível organiza-
cional. Talvez o exame a partir do nível de 
análise organizacional possa apresentar mais 
evidências das relações entre essas variáveis e 
o vínculo de comprometimento (Meyer; Al-
len, 1997; Wright; Kehoe, 2009).
As características demográficas tam-
bém têm apresentado relações modestas 
com o comprometimento. No caso da idade, 
ainda que haja uma pequena relação positi-
va, não é possível afirmar que os trabalha-
dores ficam mais comprometidos à medida 
que envelhecem. Diferentemente, é possível 
que as correlações encontradas sejam efeitos 
de grupos que representam gerações distin-
tas (Meyer; Allen, 1997). Um delineamento 
longitudinal promoveria um estudo dessa 
relação de modo mais preciso. Ressalta-se, 
portanto, que grupos geracionais apresen-
tam formas diferentes de lidar com a organi-
zação, o que afeta os vínculos criados.
Com relação às diferenças individuais, 
vale retomar o questionamento feito por 
Meyer e Allen (1997) quanto à relação en-
tre a percepção da própria competência e o 
vínculo afetivo: será o comprometimento 
responsável por uma maior autoconfiança 
do profissional, presente em um contexto 
com o qual se identifica e que reconhece 
como positivo, ou trabalhadores mais com-
petentes teriam maior possibilidade de es-
colher a organização em que gostariam de 
trabalhar, o que resultaria em maior com-
prometimento? A segunda hipótese é con-
gruente com algumas das tendências e dos 
o trabalho e as organizações 295
paradoxos em gestãode pessoas da atua-
lidade: com a maior exigência por com-
petências individuais, as organizações são 
requisitadas a investir no desenvolvimento 
contínuo de seus empregados, de modo que 
o parâmetro de avaliação é que as práticas 
de desenvolvimento aumentem a emprega-
bilidade dos profissionais (Dutra, 2008), o 
que vai de encontro ao interesse da organi-
zação em retê-los. Apesar desse raciocínio, 
podemos argumentar que o investimento 
na empregabilidade dos funcionários favo-
rece a seleção e a manutenção daqueles que, 
especialmente, estão comprometidos com a 
organização e, por conseguinte, desenvolve-
rão comportamentos desejáveis, munidos 
de conhecimentos necessários para favore-
cer um bom desempenho.
Entre os antecedentes proximais, é pa-
tente a importância da experiência no tra-
balho para a construção e a manutenção do 
comprometimento organizacional. Destaca-
mos o papel da liderança imediata que, além 
de promover um maior envolvimento por 
meio de uma gestão aberta a comunicação, 
participação do empregado e feedbacks, tem 
o poder de influenciar a percepção de justiça 
e suporte organizacional. As expe riências de 
trabalho, vivenciadas cotidianamente,
[...] comunicam que a organização 
dá suporte a seus empregados, trata-
-os com justiça, e aumenta seu senso 
de importância pessoal e competên-
cia por meio da valorização de suas 
contribuições para a organização. 
(Meyer; Allen, 1997, p. 46)
Portanto, a organização do trabalho, 
o conteúdo das atividades e a possibilidade 
de utilizar os conhecimentos em sua reali-
zação são fatores que, além de impactarem 
diretamente o comprometimento, afetam a 
percepção de outras variáveis antecedentes.
Seguindo essa linha de raciocínio, re-
gistramos que poucos modelos testaram o 
impacto que diferentes variáveis anteceden-
tes, em conjunto, geram sobre o compro-
metimento. É possível que algumas delas 
sejam intensificadas por outras, de modo 
que sua influência isolada não seja suficien-
te para explicar o vínculo com a organiza-
ção. Por exemplo, casos de conflito ou falta 
de clareza do papel podem ser associados à 
percepção de baixo suporte organizacional 
ou mesmo injustiça, já que a organização 
estaria criando condições para que o em-
pregado vivenciasse problemas com seu tra-
balho. Situações como essa podem ser agra-
vadas especialmente quando o empregado 
é recém-chegado na organização (Meyer; 
Allen, 1997).
Consequentes e correlatos 
do comprometimento
As consequências advindas do comprome-
timento têm reforçado a importância desse 
vínculo tanto para o indivíduo, que viven-
cia um maior bem-estar no trabalho, como 
para a organização, por reduzir a probabi-
lidade de perda do profissional e aumentar 
a diversidade e a frequência dos comporta-
mentos produtivos e desejáveis.
Não se deve esperar, contudo, que o 
comprometimento organizacional tenha 
altas relações com todos os comportamen-
tos desejáveis, uma vez que outras variáveis 
são também importantes para explicá-los. 
No caso do desempenho do trabalhador, 
por exemplo, tem sido recorrente a surpresa 
de pesquisadores e gestores devido às bai-
xas ou às medianas relações encontradas 
com o comprometimento organizacional. 
Contudo, há uma lista de determinantes 
do desempenho que não devem ser negli-
genciados, como, por exemplo, o nível de 
competências e conhecimentos requeridos 
para as atividades, o acesso a ferramentas e 
recursos no local de trabalho e as variáveis 
296 borges & mourão (orgs.)
ambientais e situacionais, entre outros. Se-
ria simplista esperar que a maior parte do 
desempenho fosse explicada pelo compro-
metimento organizacional. Ainda assim, 
sua relação direta com o vínculo é suficiente 
para que o comprometimento seja também 
desejável como mais um fator determinante 
do desempenho individual. Outra questão 
relevante é que a própria mensuração do 
desempenho individual, em muitos casos, 
devido a instrumentos inapropriados ou 
metodologias extremamente subjetivas, 
apresenta confusão na aferição de sua real 
ligação com o comprometimento. Wright 
e Kehoe (2009) ressaltam a importância 
de considerar diferentes indicadores de 
desempenho nas investigações do compro-
metimento, incluindo fatores financeiros e 
não financeiros, como satisfação do cliente, 
certificações de qualidade, retração ou cres-
cimento financeiro, entre outros.
Além do desempenho e da produtivi-
dade, o comprometimento organizacional 
tem o mérito de reduzir as taxas de rotativi-
dade, a intenção de sair da organização e até 
mesmo a frequência de faltas ao trabalho. 
Embora tradicionalmente as políticas de 
retenção estejam voltadas para o aumento 
do salário e dos benefícios, que pode ser re-
alizado em prazos mais ou menos curtos, os 
resultados aqui demonstrados sugerem que 
intervir de modo progressivo em prol de 
um maior vínculo afetivo deve ser também 
parte de políticas de retenção, resultando 
não apenas na permanência instrumental 
do trabalhador, mas também na continui-
dade produtiva e coerente com comporta-
mentos desejáveis.
Por fim, as fortes relações do compro-
metimento com outros vínculos, a motiva-
ção e a satisfação no trabalho abrem espaço 
para a reflexão acerca de seu impacto indi-
reto em outras variáveis ainda não inves-
tigadas. Cohen (2000) aborda a limitação 
ainda existente nas pesquisas que buscam 
verificar como a relação entre esses diferen-
tes focos e correlatos impactam variáveis es-
peradas. Assim, o desenvolvimento de vín-
culos com a carreira, por meio de progra-
mas de desenvolvimento, ou o aumento de 
satisfação com a promoção, a supervisão e 
os colegas são também espaços de interven-
ção para um maior comprometimento or-
ganizacional. Igualmente, políticas voltadas 
para maiores níveis de comprometimen-
to tendem, de modo indireto, a promover 
mais satisfação e motivação e mais elos do 
trabalhador com focos diferentes – equipe, 
trabalho, carreira, entre outros.
O mapa de antecedentes, consequen-
tes e correlatos brevemente apresentado 
nesta seção pode ser considerado o ponto 
de partida para o planejamento de práticas 
que conduzam à gestão do comprometi-
mento organizacional, aspecto que trata-
mos no próximo tópico deste capítulo.
A gEStãO DO COMPROMEtIMEntO 
nO tRABAlhO E nAS ORgAnIzAçõES
Com base no conhecimento acumulado so-
bre o que é comprometimento, o que o gera 
e que consequência produz para indivíduos 
e organização, consideramos pertinente no-
vos questionamentos: o que fazer, no seio 
das práticas de gestão de pessoas nas orga-
nizações, para tornar os empregados mais 
comprometidos? Que tipos de práticas de 
gestão contribuem para o desenvolvimento 
de um ambiente organizacional de compro-
metimento?
A despeito dos poucos estudos cujo 
foco se direciona à relação entre as práticas 
de gestão de pessoas e ao comprometimen-
to organizacional e, provavelmente, em um 
cenário ainda em construção de arcabouço 
teórico robusto, identificamos diversos tra-
balhos e pesquisas empíricas com contri-
buições significativas para o avanço da com-
o trabalho e as organizações 297
preensão desse tema. Mesmo não havendo 
um consenso entre estudiosos da área, al-
guns pesquisadores defendem a ideia de que 
o comprometimento esteja relacionado a 
certas características organizacionais, como, 
por exemplo, os valores e a cultura (Fitz-Enz, 
1997 apud Medeiros; Albuquerque, 2005). 
Nesse sentido, culturas ricas facilitam o pro-
cesso de identificação e o desenvolvimen-
to da lealdade dos empregados para com a 
organização por meio da atração de novos 
membros aos sistemas de crenças da orga-
nização, da busca de candidatos com maior 
capacidade de adaptação a seus sistemas e de 
processos de socialização informais e formais 
(Mintzberg, 2001). A promoção de oportu-
nidades de crescimentoe desenvolvimento 
de pessoal, percebidas como suporte do am-
biente de trabalho, facilita a permanência 
dos empregados em suas organizações. Para 
Hinkin e Tracey (2000), os resultados posi-
tivos das organizações decorrem da perfor-
mance e do comprometimento do quadro 
funcional, os quais se refletem na qualidade 
dos serviços oferecidos. Meyer e Allen (1997) 
argumentam que, apesar da limitação de da-
dos de pesquisa, há suporte suficiente para 
afirmar que existem relações positivas entre 
os sistemas de gestão de pessoas que adotam 
estratégias em prol da melhoria do compro-
metimento dos empregados e do desempe-
nho das organizações.
As práticas de gestão de 
pessoas e o desenvolvimento 
do comprometimento 
dos trabalhadores
Ogilvie (1986 apud Meyer; Allen, 1997) 
está entre os primeiros que investigaram 
as percepções sobre as práticas de gestão 
de pessoas das organizações e concluiu 
que o comprometimento é maior quando 
os empregados percebem que são tratados 
como recursos a serem desenvolvidos do 
que quando entendem que são commodi-
ties que serão compradas e vendidas. Essas 
ideias são corroboradas por diversos auto-
res que relacionam o comprometimento à 
percepção positiva de práticas de gestão de 
pessoas, tais como recrutamento e seleção, 
socialização e treinamento, avaliação e pro-
moção e compensação e benefícios.
Discorreremos mais especificamente 
sobre cada um desses grandes subsistemas 
de gestão de pessoas sem, entretanto, esque-
cer que nenhum deles pode ser analisado de 
forma isolada, desconsiderando seus im-
pactos sobre os demais. Destacamos ainda 
que um maior detalhamento acerca do que 
consiste cada um desses subsistemas será 
feito na Parte IV deste livro, não sendo, por-
tanto, objetivo das subseções a seguir.
Políticas de recrutamento e seleção
No que tange especificamente às políticas de 
recrutamento, Meyer e Allen (1997) destacam 
que boa parte dos estudos aborda a questão 
da acurácia das informações durante o pro-
cesso de atração de pessoas à organização. 
Quanto mais a organização é capaz de passar 
informações confiáveis para o candidato, di-
ferenciando os aspectos positivos e negativos 
do novo emprego, maiores são as chances de 
desenvolver seu comprometimento futuro. 
Os autores afirmam, entretanto, que a força 
dessa ação pode variar em função de como 
é utilizada. Dessa forma, seus efeitos seriam 
mais significativos quando: 
a) O candidato é inexperiente e pode le-
vantar expectativas muito altas acerca do 
novo emprego.
b) A situação do mercado de trabalho é rela-
tivamente favorável ao ponto de permitir 
que o sujeito de fato tenha opções.
298 borges & mourão (orgs.)
c) Os aspectos do emprego são de fato 
muito desfavoráveis a ponto de exigir 
mecanismos especiais de compensação, 
que deveriam já ser desenvolvidos antes 
mesmo do ingresso do trabalhador.
O recrutamento é a primeira opor-
tunidade de a organização demonstrar sua 
preocupação com as pessoas, o que fica 
claro a partir de práticas que evidenciem 
respeito e transparência com os candidatos 
interessados. Além disso, é também uma 
oportunidade de divulgar uma imagem po-
sitiva para a comunidade, o que interfere 
em seu potencial de atração de novos can-
didatos para processos futuros.
Já no que se refere à seleção, Fiorito 
e colaboradores (2007) sugerem que a di-
ficuldade de ingresso do novo empregado, 
sendo submetido a processos rígidos de 
seleção, pode favorecer o desenvolvimento 
do comprometimento por parte dele, desde 
que, depois, as recompensas recebidas se-
jam proporcionais às dificuldades enfrenta-
das. Para os autores, esses processos funcio-
nam como espécies de “ritos de iniciação”, 
além de desenvolverem no empregado uma 
percepção de competência própria que é fa-
vorável ao desenvolvimento do comprome-
timento com a organização.
Adicionalmente a isso, propomos a in-
corporação, nos processos de recrutamento 
e seleção, de avaliações destinadas a identi-
ficar a propensão do indivíduo ao compro-
metimento, identificando até que ponto ele 
está disposto a se envolver com os objetivos 
da organização. Vale destacar que as pessoas 
não começam a trabalhar em uma organi-
zação sem ter alguma atitude relacionada à 
própria, ou mesmo ao trabalho, à carreira, 
entre outras, que impactam o processo de 
construção de seu vínculo de comprome-
timento com a organização. Essas atitudes 
preliminares são denominadas “propensão 
ao comprometimento” e se desenvolvem 
no processo de entrada ou socialização pré-
via, sendo influenciadas por características 
e valores pessoais, crenças, expectativas e 
experiências anteriores (Cohen, 2007). Tal 
propensão influencia o comprometimen-
to porque afeta positivamente a percepção 
do sujeito em relação às suas primeiras 
expe riências na organização. Apesar disso, 
embora as características pessoais sejam, 
de fato, fortemente correlacionadas à pro-
pensão ao comprometimento, ainda não 
estão esclarecidos o suficiente quais são os 
atributos demográficos ou as variáveis dis-
posicionais que devem ser priorizados em 
um processo de seleção. Por esse motivo, a 
definição do perfil de cada candidato para 
um processo seletivo deve considerar carac-
terísticas pessoais que se adaptem às expe-
riências de trabalho a que o indivíduo será 
submetido, já que o modo como o profis-
sional vivencia essas experiências tem forte 
impacto no comprometimento.
Portanto, o foco não deve ser apenas 
no perfil técnico necessário ou em perfis 
comportamentais tradicionais (saber tra-
balhar em equipe, ser comunicativo, etc.), 
mas também nas características dispo-
sicionais que afetam a forma como será 
vivenciado o dia a dia na organização (o 
estilo de gestão, o quão desafiador é o tra-
balho, o quanto deve participar das deci-
sões, etc.).
Observamos, portanto, que, muitas 
vezes, as características pessoais acabam 
sendo apenas estimuladoras de experiên-
cias de trabalho favoráveis, o que corrobora 
com os achados de Meyer e colaboradores 
(2002), os quais em sua metanálise, argu-
mentaram que recrutar e selecionar em-
pregados com base em sua propensão ao 
comprometimento é menos eficaz do que 
gerenciar suas experiências após o ingresso 
na organização.
o trabalho e as organizações 299
Processos de socialização 
e treinamento, desenvolvimento 
e educação
Ainda no que diz respeito às informações 
transmitidas ao novo empregado, Meyer e 
Allen (1997) destacam que os processos de 
socialização e treinamento são as primeiras 
estratégias comumente utilizadas para de-
senvolver o comprometimento. Essas estra-
tégias são utilizadas em especial no suporte 
que a organização pode fornecer para que o 
novo empregado possa sentir-se mais rapi-
damente como membro dela.
Segundo Borges e Albuquerque (2004), 
falar de socialização implica sempre certo 
nível de conformismo, já que se trata da in-
serção de alguém em um contexto em que 
normas e padrões de comportamentos já 
estão preestabelecidos. Os mesmos autores, 
entretanto, destacam que, a partir da déca-
da de 1990, os estudos sobre o tema procu-
raram focar mais os comportamentos pro-
ativos do sujeito que facilitam a sua própria 
socialização. Nesse sentido, existem táticas 
organizacionais de socialização que per-
mitem mais a adaptação às normas já exis-
tentes (e que, como consequência, trazem 
impactos negativos para a criatividade e a 
inovação) e outras que confirmam a iden-
tidade, as habilidades e as aptidões prévias 
do iniciante, valorizando suas experiências 
e seus conhecimentos anteriores.
Outro aspecto importante do pro-
cesso de socialização são os programas de 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
(TD&E), cujos resultados são favoráveis ao 
desenvolvimento do comprometimento, 
apesar de não ser esse seu objetivo principal. 
Issoocorre de forma ainda mais direta quan-
do a percepção dos empregados é de que suas 
habilidades podem ser aproveitadas pelo pro-
grama oferecido e de que novas competên-
cias podem vir a ser desenvolvidas. A relação 
entre as práticas de TD&E e o comprometi-
mento depende da percepção do indivíduo 
sobre seu impacto, ou seja, seus efeitos estão 
relacionados ao sentimento de competência 
e autovalorização despertados nos indivíduos 
pelo aprendizado de novas tarefas.
Além disso, Fiorito e colaborado-
res (2007) argumentam que os emprega-
dos podem perceber os investimentos em 
TD&E feitos pela organização como um 
símbolo de que ela possui planos para o fu-
turo dele e investe em seu desenvolvimento 
e sua carreira. Sendo assim, o investimen-
to em treinamento e, especialmente, em 
processos de desenvolvimento e educação, 
contribui para a percepção de reciprocida-
de do empregado em relação à organização, 
fundamental ao desenvolvimento de com-
portamentos comprometidos no trabalho. 
Em contrapartida, estudos mostram que o 
comprometimento também tem efeitos re-
cíprocos sobre os programas de TD&E, no 
sentido de um maior envolvimento e moti-
vação por parte dos participantes.
Gestão do desempenho e 
políticas de promoção
Os processos de avaliação e promoção de-
sempenham um papel importante no pro-
cesso de desenvolvimento e manutenção do 
comprometimento. Tais processos sinali-
zam para o trabalhador a percepção da or-
ganização acerca da qualidade de sua con-
tribuição e embasam sua percepção sobre a 
reciprocidade em sua relação com ela. Esses 
processos de avaliação e promoção têm, en-
tretanto, efeitos diversos sobre o compro-
metimento, dependendo de seus resultados 
e da forma como são conduzidos.
Um estudo realizado por Robertson 
e colaboradores (1991 apud Meyer; Allen, 
300 borges & mourão (orgs.)
1997) indicou que o feedback negativo acer-
ca da contribuição oferecida pelo emprega-
do tem efeitos menos favoráveis sobre seu 
desempenho quanto mais avançado é seu 
estágio em relação à sua carreira. Apesar 
disso, esses impactos podem ser minimiza-
dos pela clareza dos critérios adotados na 
decisão. Portanto, é notória a necessidade 
de que não apenas as políticas de avaliação 
e promoção estejam claras, mas também 
que cada critério adotado seja devidamente 
explícito após uma decisão de promoção, 
sobretudo entre aqueles que pleiteavam o 
referido cargo. Essas práticas, embora não 
garantam que a decisão seja acatada pelos 
preteridos, ajudam a reduzir os impactos 
negativos da decisão.
A prática constante do feedback, por 
seu turno, tem como objetivo ajudar os 
empregados a analisarem seus comporta-
mentos e desempenho, identificar caracte-
rísticas que atendam às necessidades de seu 
trabalho e aquelas que precisam ser desen-
volvidas ou aperfeiçoadas. É comum que o 
feedback nas organizações tenha lugar após 
as avaliações de desempenho, prática que 
se mostra pouco eficaz para desenvolver o 
comprometimento, já que ocorre normal-
mente uma vez por ano e por um período 
limitado, inserido em um contexto de ava-
liação e tensão. Além de constante, para que 
ele alcance os resultados desejáveis, con-
sideramos necessário que seja oportuno, 
descritivo, específico, dirigido e esclarecido 
(ver Quadro 10.2).
Ainda no que se refere aos processos 
de promoção, avaliamos como importante 
que as organizações ofereçam a seus empre-
gados estruturas organizacionais mais dinâ-
micas, que lhes possibilitem oportunidades 
diferentes de desenvolvimento profissional. 
A estrutura de carreira em Y, por exemplo, 
permite que profissionais especialistas op-
tem por seguir carreira técnica ou gerencial, 
dependendo de seu desejo e perfil. Embora 
haja uma base comum à carreira de todos 
os profissionais (que pode variar em função 
da estratégia e estrutura da organização), 
dois caminhos podem ser seguidos poste-
riormente: um técnico, que deve fornecer 
horizonte profissional que estimule o indi-
víduo a permanecer na carreira técnica até 
o final de sua vida ativa de trabalho; e um 
gerencial, cujo foco é o planejamento e a 
condução de equipes em diferentes níveis. 
Esse tipo de arranjo facilita que haja con-
gruência entre o comprometimento com a 
carreira e o comprometimento organiza-
cional.
Finalmente, é fundamental que exis-
ta equilíbrio entre avaliação de resultados 
individuais, grupais e organizacionais. Se, 
por um lado, práticas que valorizam a con-
tribuição individual são, de certo modo, 
uma forma de “agradecer” a contribuição 
de cada um para os resultados organizacio-
nais, e, com isso, estimulá-los a buscar per-
formances cada vez mais arrojadas, por ou-
tro lado, dificultam o desenvolvimento de 
um espírito de coletividade e compromisso 
com os resultados estabelecidos estrategica-
mente pela organização.
Políticas de benefícios 
e remuneração
De todos os subsistemas que compõem os 
processos de gestão de pessoas, podemos 
afirmar que menos atenção tem sido dis-
pensada pelos pesquisadores ao exame dos 
impactos da administração de salários e be-
nefícios sobre o comprometimento, a des-
peito da grande preocupação que esse tema 
desperta nos gestores nas organizações. 
Em contrapartida, segundo Meyer e Allen 
(1997), alguns estudos têm sido produzi-
dos em relação às práticas de stock options, 
que consistem em opções de que o empre-
gado adquira ações da organização, o que, 
o trabalho e as organizações 301
teoricamente, fortalece seu vínculo com a 
organização. Destacamos ainda que os be-
nefícios desse tipo de ação se estendem, in-
clusive, aos não beneficiários (já que muitas 
vezes só estão disponíveis para os escalões 
mais altos da hierarquia), tendo em vista 
a mudança geral no clima organizacional 
que é capaz de produzir. A introdução de 
um plano desse tipo, para que possa gerar, 
de fato, os efeitos desejáveis ao comprome-
timento dos empregados, precisa ser capaz 
de lhes permitir participar de decisões re-
lacionadas a eles, o que contribui para sua 
percepção de que a recompensa financeira 
adquirida é compatível com suas habilida-
des desenvolvidas e o resultado que vem 
trazendo para a organização.
Além das práticas de stock options, a 
percepção geral favorável aos benefícios 
oferecidos pela organização, especialmen-
te os destinados à família, impactam de 
forma positiva o comprometimento dos 
empregados (Fiorito et al., 2007; Meyer; 
Allen, 1997). A ideia é de que as organi-
zações que oferecem benefícios desse tipo 
demonstram cuidado e consideração com 
seus empregados, resultados que tendem 
a ser minimizados ou anulados quando o 
ambiente de trabalho é de clima forte de 
cobrança e tensão.
Esses impactos dos benefícios sobre o 
comprometimento podem ser ainda incre-
mentados a partir de práticas mais atuais 
que vêm sendo adotadas por algumas or-
ganizações, tais como as que permitem que 
os empregados montem sua cesta de be-
nefícios (também chamadas de benefícios 
flexíveis), considerando um valor predeter-
minado. Além de possibilitar que os bene-
fícios pagos pela organização possam real-
mente ser aproveitados pelos beneficiários, 
essa prática tem como principal vantagem 
permitir que o profissional visualize seu 
ganho financeiro. Assim, somam ao salário 
os ganhos em benefícios, a fim de calcular 
a remuneração total. Dessa forma, a quan-
tificação dos benefícios, especialmente em 
organizações que têm um pacote compe-
titivo, pode ser uma via de incremento da 
satisfação com a remuneração.
Ainda não é possível estimar que tipo 
de vínculo é gerado pelas práticas de bene-
fícios e remuneração. Um retorno às bases 
teóricas do comprometimento e do entrin-
cheiramento sugere que, quanto mais os 
benefícios e as políticas de remuneração re-
presentarem suporte organizacional – tais 
como benefíciosvoltados à família –, maior 
é a possibilidade de impactarem positiva-
mente o comprometimento do trabalhador. 
Quadro 10.2
Orientações para o feedback eficaz
Orientações Descrições
oportuno oferecer feedback o mais próximo possível da situação ocorrida.
descritivo focar a descrição da situação em lugar da avaliação ou do julgamento.
específico evitar colocações genéricas que não possibilitem ao receptor compreender exatamente o 
 que precisa ser modificado em seu comportamento.
dirigido direcionar a situações que possam ser modificadas.
esclarecido pedir que o receptor diga o que compreendeu a fim de verificar o entendimento.
fonte: moscovici (2004).
302 borges & mourão (orgs.)
Entretanto, supõe-se que um bom pacote 
de benefícios e remuneração, isolado de 
outras práticas que promovam o compro-
metimento, pode gerar um vínculo mais 
instrumental, como o entrincheiramento. 
Tais hipóteses precisam ainda ser investiga-
das, mas nossa recomendação inicial é que 
as práticas de benefícios e remuneração se-
jam atreladas a outras ações que estimulem 
o comprometimento, sob o risco de reter na 
organização trabalhadores não comprome-
tidos.
Sistemas de gestão de 
pessoas e comprometimento
A pesquisa empírica tem privilegiado, mes-
mo que de forma insuficiente, o exame de 
práticas de gestão específicas, deixando de 
considerar que tais práticas se inserem em 
sistemas integrados, guiados por uma ló-
gica e um conjunto de valores centrais que 
orientam todas as relações entre a organiza-
ção e seu corpo de empregados.
Em um trabalho voltado para a com-
preensão dos fatores que tornam organiza-
ções resilientes para manter suas vantagens 
competitivas, Beer (2009) desenvolve um 
modelo que articula, em um sistema cíclico, 
alto comprometimento e alto desempenho 
nas organizações de trabalho. Esse sistema 
se apoia em três pilares básicos capazes de 
sustentar tanto o comprometimento quan-
to o desempenho e de potencializar suas 
interações. A Figura 10.10 ilustra os três pi-
lares básicos, apresentados pelo autor, para 
atingir o sistema cíclico de alto comprome-
timento e alto desempenho.
O primeiro pilar é definido como 
“Desempenho alinhado à estratégia organi-
zacional” e envolve a estrutura, os sistemas 
e as habilidades das pessoas ou os recursos 
humanos. Para o autor, é necessário que a 
estrutura organizacional e os objetivos estra-
tégicos estejam ajustados, mantendo-se uma 
consistência interna entre os diversos níveis 
e subunidades organizacionais. A exposição 
clara acerca da estratégia e a aplicação de 
políticas e práticas consistentes e eficazes so-
bre gerenciamento de pessoas fortalecem o 
vínculo entre trabalhadores e organizações, 
levando à concretização de regras, normas, 
responsabilidades e relacionamentos entre 
coordenações e subordinados.
O “Alinhamento psicológico”, segun-
do pilar básico, refere-se ao vínculo emo-
cional ou contrato psicológico desenvolvi-
do pelo indivíduo perante a missão, valores 
e cultura organizacional. Ressaltamos que 
esse vínculo emocional é desenvolvido des-
de o processo de recrutamento e seleção de 
pessoas e indica que os indivíduos são mo-
tivados por questões intrínsecas. Na pers-
pectiva do autor, tal vínculo revela-se como 
uma característica central para o desenvol-
vimento do sistema cíclico.
O terceiro pilar, a “Capacidade para 
aprendizagem e mudança”, indica que or-
ganizações e líderes promovem condições 
de desenvolvimento de aprendizagem en-
volvendo conhecimento sobre o mercado 
externo e, também, sobre a realidade inter-
na da organização, criando, dessa forma, 
condições para a manutenção do sistema 
cíclico. Segundo Beer (2009), essas ações 
promovem uma cultura de aprendizagem 
capaz de favorecer o desenvolvimento mú-
tuo de pessoas e organizações.
O desenvolvimento e a manutenção 
desses pilares ocorrem se líderes buscam 
resolver problemas com base nos aspectos 
que são levantados por cada um. Uma or-
ganização que associa os seus objetivos es-
tratégicos aos de desempenho potencializa 
seus resultados conforme os empregados 
vinculam-se psicologicamente a ela. Com 
isso, pessoas comprometidas estão aptas 
a executar a estratégia de forma flexível e 
prática.
o trabalho e as organizações 303
Um segundo modelo integrativo – o 
agency-community – concebido por Rous-
seau e Arthur (1999), é uma tentativa de 
analisar os processos de gestão de pesso-
as sob uma nova perspectiva que articula 
duas concepções, tradicionalmente opostas, 
acerca dos processos de gestão de pessoas 
nas organizações: a que prioriza o indivíduo 
e a que prioriza a coletividade. Tal discussão 
tornou-se relevante e atual no final do sécu-
lo XX com as intensas mudanças no mundo 
do trabalho, decorrentes dos processos de 
globalização e dos avanços das tecnologias 
de informação e comunicação, que coloca-
ram em xeque muitos dos postulados que 
apoiavam as políticas de gestão de pessoas 
nas organizações, a exemplo da estabilidade 
e possibilidade de carreiras longas em uma 
mesma empresa.
Os termos agency e communion foram 
desenvolvidos como uma forma de repre-
sentar duas vertentes opostas: de um lado, 
o self e a separação (agency) e, de outro, 
o foco nos outros e nas relações (commu-
nion). Dessa forma, a noção agency privile-
gia a tomada de decisões por parte dos ato-
res de acordo com seus interesses (perfil do 
empreendedor individual). Já o community 
enfatiza uma maior participação e interde-
pendência dos atores, além de envolver ex-
pressões como suporte mútuo, cooperação 
e adaptação coletiva ao ambiente (perfil do 
trabalhador comprometido).
Os autores propõem, entretanto, o de-
senvolvimento de um modelo híbrido que 
não seria apenas uma justaposição de práti-
cas típicas de cada modelo, quando analisa-
dos de forma separada ou dicotômica. Pelo 
contrário, todas as práticas de gestão de 
pessoas – do recrutamento, da seleção, pas-
sando pela aprendizagem, avaliação e be-
nefícios – deveriam equilibrar o estímulo à 
autonomia, a autorregulação e a capacidade 
decisória e a cooperação, o suporte mútuo 
e o espírito de pertencimento a uma cole-
tividade cujo desempenho não é a simples 
soma de desempenhos individuais. Esse 
modelo seria, inclusive, mais apropriado às 
demandas contemporâneas dos ambientes 
de trabalho.
Figura 10.10 pilares básicos para alto comprometimento e alto desempenho.
fonte: os autores. Com base em beer (2009).
Conhecimento 
sobre o mercado 
externo e a 
realidade interna 
da organização
Capacidade 
para apren-
dizagem e 
mudança
Desempenho 
alinhado à 
estratégia 
organizacional
Estrutura, sistemas 
e habilidades das 
pessoas
Consistência e eficá-
cia na aplicação de 
políticas e práticas de 
gestão de pessoas
Vínculo emocional ou 
contrato psicológico 
desenvolvido pelo 
indivíduo perante a 
missão, valores e cul-
tura organizacional
Alinhamento 
psicológico
ALTO COmPROmE-
TImENTO E ALTO 
DESEmPENhO
304 borges & mourão (orgs.)
O modelo desenvolvido por Rous-
seau e Arthur (1999) foi operacionalizado 
no Brasil por Granjeiro (2006) e Bastos e 
Granjeiro (2008) e permitiu localizar as 
organizações em um continuum quanto ao 
peso dado aos elementos agency e commu-
nity em seus modelos de gestão. Embora a 
possibilidade de articular elementos desses 
dois polos seja ainda um problema a ser 
amplamente investigado, o modelo permite 
analisar os possíveis impactos do conjunto 
de práticas de gestão de pessoas sobre os 
vínculos do trabalhador, o que constitui um 
avanço em relação ao estudo que relaciona 
práticas isoladas.
A pesquisa desenvolvida por Pinho 
(2009) aponta algumas evidências impor-
tantes de que o comprometimento é mais 
forte nas organizações em que as práticas de 
gestão são percebidas