Apostila administracao publica concursos

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Prof. Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
ITEM 1 - Conhecimentos Básicos em Administração: características básicas das organizações, natureza, finalidade, evolução, 
níveis e departamentalização; Funções do processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle 
 
Planejamento 
 
Organização Direção Controle 
Definir missão 
 
Formular Objetivos 
 
Definir os planos para 
alcança-los 
 
Programar as 
atividades 
Dividir o trabalho 
 
Designar as atividades 
 
Agrupar as atividades 
em órgãos e cargos 
 
Alocar recursos 
 
Definir autoridade 
responsabilidade 
Designar as pessoas 
 
Coordenar os esforços 
 
Comunicar 
 
Motivar 
 
Liderar 
 
Orientar 
Definir padrões 
 
Monitoramento o 
desempenho 
 
Avaliar o desempenho 
 
Ação corretiva 
 
 
Segundo Robbins: “planejamento é a principal função da Administração. E nesta função são determinados os 
objetivos, ocorrem às tomadas das decisões, são feitas previsões e iniciadas estratégicas”. 
 
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que 
sedeve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e 
dirija aempresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura. 
 
O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser 
atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. 
 
 Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso para alcançá-los. 
 
 O planejamento é um processo constituído de uma série seqüencial de seis passos, a saber: 
 
- definir os objetivos; 
 
- verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; 
 
- desenvolver premissas quanto às condições futuras; 
 
- analisar as alternativas de ação; 
 
- escolher um curso de ação entre as várias alternativas; 
 
- implementar o plano e avaliar os resultados. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 2 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
 
 
 A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível 
deincerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo 
Chiavenato(1995) apresenta as seguintes características: 
 
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na 
simples montagem de um plano de ação; 
 
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito 
de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro:o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo 
disponível para fazê-las; 
 
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como 
um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer 
tomada de decisão; 
 
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em 
 função de suas conseqüências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. 
O curso de ação escolhido pode ter uma duração variável - desde curto à longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente 
variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho; 
 
e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve 
considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos e 
externos; 
 
f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexível para 
aceitar ajustamentos e correções. Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos,ou 
diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; 
 
g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e 
 decidida.Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o 
órgão dela poderá contar no futuro para suas operações; 
 
h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e 
realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais 
seguras e corretas; 
 
i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as 
demais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por 
elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa; 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 3 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados 
e de maneira eficaz; 
 
l) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras 
de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente 
definida e escolhida e devidamente programada. 
 
NÍVEIS DO PLANEJAMENTO. 
 
Nível 
Organizacional 
Tipo de Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude 
Institucional Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo Macroorientado: aborda a 
empresa como uma 
totalidade. 
Intermediário Tático Menos genérico e mais 
detalhado 
Médio prazo Aborda cada unidade da 
empresa separadamente. 
Operacional Operacional Detalhado e específico Curto prazo Microorientado: aborda 
apenas cada tarefa ou 
operação. 
 
Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo prazo. Este tipo de 
planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organização para os desafios do meio 
ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível devem ser mais gerais, ou 
seja, pouco detalhados. 
 
 
O Planejamento Estratégico tem como principais fases: 
A definição do negócio, missão, visão e valores da organização, o diagnóstico estratégico (composto da análise 
interna e externa da organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle de todo o processo. 
Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de existir, seus valores e como ela quer impactar a 
sociedade (missão, visão, negócio). Após isto, a organização
deve decidir aonde quer chegar, ou seja, qual é o 
“destino” desejado (visão) e qual é a situação atual (diagnóstico estratégico). 
A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização possa chegar neste “destino desejado” pela visão 
estratégica. 
De acordo com Matos e Chiavenato, o planejamento estratégico consiste de cinco características principais: 
1) O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável 
2) O planejamento estratégico é orientado para o futuro 
3) O planejamento estratégico é compreensivo 
4) O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso 
5) O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 4 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratégico: 
 
Ao elaborar um planejamento estratégico devem ser examinadas as principais forças indutoras: 
1 Oportunidades e desafios: concorrências – consumidores – tecnologia – fontes de matéria-prima. 
2 Problemas e oportunidades: competência dos funcionários, tecnologia das máquinas, dos equipamentos e dos processos, 
disponibilidade de capital, entre outros elementos. 
 
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos levando em conta os desafios e as oportunidades 
internas e externas. 
É uma seqüência de análises e decisões a serem tomadas agrupadas em: 
1 análise da situação estratégica 
2 análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente) 
3 análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização) 
4 definição do plano estratégico: objetivos e estratégias. 
 
(1) ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL A análise da situação atual da organização tem importância relevante por permitir o 
melhor conhecimento da empresa, seus pontos fortes e seus pontos fracos, de modo a melhor posicioná-la no mercado. 
Alguns merecem destaque nesta análise: qual a missão, negócio e visão; exame dos clientes e dos mercados; exame dos 
produtos e serviços; identificação das vantagens competitivas com relação à concorrência; e o exame do desempenho obtido. 
 
(2) ANÁLISE DO AMBIENTE É o exame do ambiente externo com a identificação das ameaças e das oportunidades. Pode ser 
feita uma (a) análise da concorrência; uma (b) análise do mercado; e uma (c) análise de outros segmentos do mercado que 
podem representar alternativas estratégicas para a organização. 
 
(3) DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Objetivos com relação a clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas, 
participação de mercado e desempenho. 
Exemplos: 
a) manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística (Volkswagen) 
b) manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT) 
c) recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig) 
d) crescer (fundos de pensão) 
e) entrar em novos mercados (Método Engenharia) 
f) Colocar um computador em cada lar (Microsoft) 
 
4) SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS As estratégias empresariais podem ser agrupadas, segundo Michael PORTER em grupos de 
estratégias genéricas (MAXIMIANO, 2000: 226): 
 
4. 1 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO – consiste na busca de identidade própria para o produto ou serviço, tornando 
distinto dos produtos ou serviços dos concorrentes. Para que isto ocorra é necessário que sejam enfatizadas vantagens 
competitivas relacionadas com qualidade, serviço, prestígio para o consumidor. Adotam esta estratégia: a McDonald’s quando 
procura se diferenciar com produtos de qualidade uniforme, rapidez no atendimento, 9 limpeza e higiene nas instalações; a 
IBM e Boeing com ênfase na qualidade superior e tecnologia avançada; a Montblanc com diferenciação na exclusividade e 
prestígio dos seus clientes; a BIC com ênfase na praticidade. 
 
4. 2 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO – consiste na busca pela oferta de produtos ou serviços pelo menor valor de 
venda ocasionada pela sua obtenção a menor custo. Adotam esta estratégia as empresas fabricantes de computadores, os 
fabricantes de relógios e automóveis japoneses. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 5 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
4.3 ESTRATÉGIA DE FOCO – consiste na busca de um nicho de mercado pouco explorado para dominá-lo de forma 
exclusiva, evitando enfrentar acirrada concorrência. Adotam esta estratégia todas as empresas que procuram atender clientes 
especiais como produtos naturais, administradores de condomínios, fabricantes de roupas de tamanho grande, clientes da 
terceira idade. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 Visão Macro 
 Objetivos Organizacionais 
 Futuro 
 Longo Prazo 
 Atingi toda Organização 
 Verifica Ambiente Interno e Externo – SWOT 
 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - ANÁLISE SWOT. 
 
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nesta fase, analisa-se o 
ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que se encontra a organização e 
possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento. 
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = forças; Weakness = 
fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças). 
Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que 
ela pode ter de enfrentar (ambiente externo). 
A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no primeiro caso (ambiente interno) as variáveis são 
controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não! 
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus 
concorrentes.. 
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! 
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a princípio, não-controláveis! 
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no 
câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades 
são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa rival, 
etc.). 
 
 
 
 
MISSÃO E VISÃO E VALORES. 
 
 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 6 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de
planejamento estratégico, pois dão um 
“norte” para todos os atores envolvidos neste processo. 
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou 
resolver na sociedade. 
Por exemplo, uma universidade deve fazer o quê? Gerar conhecimento, não é mesmo? Portanto, uma missão de uma 
universidade poderia ser algo assim: 
“Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando 
seus colaboradores.” 
Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função maior daquela organização, para definir quais serão as 
necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores. 
 
 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 7 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
MAPAS ESTRATÉGICOS: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de forma nítida e detalhada todos os seus 
objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia. 
Além disso, proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da 
organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa 
estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia. 
Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos 
intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos da organização, que exercem o máximo de 
alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades. 
 
 
 
 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 8 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
PLANEJAMENTO TÁTICO OU FUNCIONAL 
 Planejamento por Departamentos 
 Otimizar determinada área 
 Base para o planejamento operacional 
 Representado pelos Planos 
 No nível tático temos a coordenação das áreas de 
Marketing, Finanças, Produção, RH... 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 Rotina 
 O que fazer e como fazer 
 Procedimentos = Manuais de Procedimentos 
operacionais/Formulários 
 Orçamentos= Dinheiro 
 Cronograma=Tempo 
 Regulamentos=Comportamento 
 
O QUE É UM MANUAL? 
Manuais são documentos elaborados dentro de uma 
empresa com a finalidade de uniformizar os 
procedimentos que devem ser observados nas diversas 
áreas de atividade, sendo, portanto, um ótimo 
instrumento de racionalização de métodos, de 
aperfeiçoamento de sistema de comunicações, 
favorecendo a integração dos diversos subsistemas 
organizacionais, quando elaborados cuidadosamente 
com base na realidade da cultura organizacional. 
Os manuais são instrumentos de gerência, de relativa 
duração, reunidos dentro de uma capa característica, de 
fácil identificação, classificados, providos de índices 
organizados a fim de tornar máximo seu valor como obra de 
referência. A relativa duração dos documentos inseridos 
nos manuais não os torna eternos – muito pelo contrário – 
devendo, portanto, ser encarados como um instrumento 
executivo-normativo, cuja utilidade para a organização está 
na razão direta de sua flexibilidade e rapidez em se adaptar 
às mudanças processadas em quaisquer das matérias que 
os integram. 
Normalmente um manual é constituído de diversos tomos, 
segundo os subsistemas integrantes da empresa. Estes 
tomos compõem-se de normas, instruções, rotinas e outros 
instrumentos complementares como quadros, tabelas, 
fluxogramas, catálogos, listas etc. 
 
VANTAGENS DO USO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS 
- importante e constante fonte de informações sobre os 
trabalhos na empresa; 
- facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e 
funções administrativas; 
- possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários 
da empresa; 
- são um instrumento efetivo de consulta, orientação e 
treinamento na empresa; 
- representam uma restrição para a improvisação 
inadequada que aparece na empresa nas mais variadas 
formas; 
- ajudam a fixar critérios e padrões, além de uniformizarem 
a terminologia técnica básica do processo administrativo; 
- representam um legado histórico da evolução 
administrativa da empresa; e 
- aumentam a predisposição do pessoal para assumir 
responsabilidades, visto que aquilo que deverá ser feito 
está claramente estabelecido por escrito. 
 
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO 
Tem por objetivo enfatizar e caracterizar os aspectos 
formais das relações entre os diferentes departamentos (ou 
unidades organizacionais) da empresa, bem como 
estabelecer os deveres e responsabilidades relacionados a 
cada um dos cargos de chefia ou assessoria da empresa. 
Finalidades 
• identificar de maneira formal e clara como a empresa está 
organizada; 
• estabelecer os níveis de autoridade e as 
responsabilidades inerentes a cada unidade organizacional 
da empresa. 
 
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 
(operacionais) 
 
Tem como objetivo descrever e detalhar o desenvolvimento 
ou a operacionalização das atividades que compõem os 
diversos sistemas funcionais da empresa. 
 
Finalidades 
• Definir critérios e procedimentos que possibilitem a 
execução uniforme dos serviços; 
• Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a 
consecução racional dos propósitos da empresa. 
 
Conteúdo 
Os elementos principais que fazem parte do Manual de 
Normas e Procedimentos são: 
• Normas: documentos que contêm orientações e instruções 
necessárias ao desenvolvimento de determinadas atividade 
que são de interesse e aplicação por todas as unidades 
administrativas da empresa. 
• Procedimentos: é o detalhamento da operacionalização 
das atividades que compõem um sistema. 
• Formulários: é a indicação dos impressos que circulam no 
processo administrativo, bem como da forma de 
manipulação; 
• Fluxogramas: é a indicação dos gráficos representativos 
dos diversos procedimentos descritos; 
• Anexos (tabelas, documentos, reproduções de textos, 
legislação, ou qualquer outra informação referente ao 
assunto específico). 
 
MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS 
É aquele que agrupa instruções de aplicação específica a 
determinado tipo de atividade ou tarefa. 
Tem como finalidade possibilitar maior e melhor 
treinamento e capacitação a determinado grupo de 
funcionários no desenvolvimento das atividades. 
Ex.: Manual do Vendedor, Manual da Secretária, Manual de 
Operações , etc. 
 
MANUAL DE INTEGRAÇÃO 
É aquele que agrupa informações sobre a empresa, que 
propiciam ao novo funcionário um rápido entendimento da 
organização, explicitam os deveres e direitos e facilitam seu 
posterior treinamento. 
 
Conteúdo Usual 
• Atividades desenvolvidas pela empresa: 
• Breve resumo histórico 
• Explicação sobre o sistema de autoridade: 
• Direitos
e obrigações dos funcionários: 
• Normas de comportamento básico e de cumprimento 
obrigatório para todo o pessoal: 
• Serviços que a empresa presta aos funcionários: 
• Regimes de incentivo e de sanção e outros. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 9 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
ESTRUTURA DE UM MANUAL 
Normalmente um manual pode conter as seguintes partes 
básicas: 
• apresentação 
• índice numérico ou sumário 
• instruções de uso 
• conteúdo básico 
• glossário (dicionário de termos técnicos) 
• bibliografia 
 
O QUE É UM FORMULÁRIO? 
 
FORMULÁRIO é o instrumento de base que recebe uma 
informação, seja ela constante e/ou variável, para seu 
armazenamento, recuperação, leitura e interpretação por 
qualquer meio ou forma, considerando uma série de regras 
preestabelecidas tanto para sua estrutura, forma, conteúdo 
ou apresentação, sejam elas rígidas ou flexíveis. 
 
OBJETIVO 
 
 Serve para uniformizar procedimentos de registro e 
manutenção de informações. 
 Oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos 
empresariais. 
 Reduzir o custo e o esforço de produção associado ao 
fluxo de informações. 
 Facilitar a execução de controles sobre as operações 
das áreas e da empresa como um todo. 
 Definir quais as informações devem ou não ser 
registradas, quais informações devem ou não ser 
armazenadas. 
 Minimizar o nível de repetição das informações. 
 Sintetização ou consolidação das informações 
disponíveis. 
 
 Estabelecer padrões para o relacionamento entre os 
dados existentes e as formas alternativas de proporcionar 
um fluxo de informações racional, adequado e dinâmico. 
 facilitar o processamento eletrônico de dados. 
 
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Modelo Mecanicista: Hierarquizadas; Burocráticas; 
Especializadas; Adequadas a condições ambientais 
estáveis; 
Modelo Orgânico: Flexíveis; Redefinição contínua de 
tarefas; Organogramas de pouca utilidade; Adequadas a 
ambientes instáveis. 
 
DIREÇÃO 
 
 Execução 
 Alcance de objetivos 
 Analisar o planejamento 
 Toma decisão 
 Comunicação 
 Ordens (Delegação) 
 Descentralização (Poder de Decisão) 
 Dirigir é a capacidade de liderar e motivar os 
colaboradores. 
 Exercer a Liderança 
 
LIDERANÇA – Capacidade de influenciar pessoas para 
atingir objetivos; 
 LIDER – Capacidade de conduzir pessoas; 
Características do Lider: Criatividade, Coragem, não é 
Orgulhoso, Comunicabilidade e Competência. 
 CHEFIA – Capacidade de gerenciar pessoas; 
 
TIPOS DE DECISÕES: 
 Decisões Programadas: são as decisões rotineiras, 
que envolvem problemas estruturados e que não envolvem 
critérios complexos de decisão. 
 
 Decisões não programadas: Analise de dados de para 
problemas novos. 
 
AMPLITUDE DE CONTROLE DA DIREÇÃO 
 
Conceito: Também denominada amplitude 
administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-
se ao número de subordinados que um chefe pode 
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e 
adequada. 
 
Alguns fatores que influenciam a amplitude de controle 
nas empresas: 
 Os deveres pessoais do chefe; 
 As habilidades pessoais do chefe em lidar com os 
subordinados; 
 O nível de capacitação profissional do chefe; 
 O nível de mutação da empresa perante o 
ambiente O nível de estabilidade interna da empresa; 
 A habilidade dos subordinados em se relacionar 
com as pessoas; 
 O nível de capacitação profissional dos 
subordinados; 
 O grau de delegação de autoridade existente; 
 O grau de utilização de assessores; 
 O nível de motivação existente; 
 O nível do tipo de liderança existente; 
 O grau de interdependência das unidades 
organizacionais; 
 O nível e o tipo de controle exercido; 
 O nível e o tipo de coordenação exercida; 
 A existência das restrições pessoais à amplitude 
de controle; 
 O nível de clareza, comunicação e aceitação dos 
objetivos; e ; 
 O nível de definição, simplicidade e repetitividade 
das atividades dos subordinados. 
 
A medida que uma pessoa sobre numa estrutura 
organizacional, sua amplitude de controle torna-se 
menor. No mesmo nível hierárquico, haverá 
considerável variação na amplitude de controle, pois 
existe relação entre amplitude de controle e níveis 
hierárquicos, quanto maior o número de subordinados 
por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos 
e vice-versa. 
 
CONTROLE 
 
 Assegurar que resultados foram atingidos 
 Planejamento x Execução 
 Estabelece um Padrão 
 Observação 
 Comparação entre o Planejado x Executado 
 Correção 
 Faz um feedback ao introduzir correções no 
sistema. 
 O bom controlador é competente e imparcial 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 10 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
SÃO CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE 
ADMINISTRATIVO: 
 Maleabilidade: possibilitar a introdução de 
mudanças decorrentes de alterações nos planos e 
nas ordens. 
 Instantaneidade: acusar o mais depressa possível 
as faltas e os erros verificados. 
 Correção: permitir a reparação das faltas e dos 
erros, evitando-se sua repetição. 
 
QUANTO AOS TIPOS, VAMOS MENCIONAR O 
CONTROLE: 
 Preliminar: é exercido antes da execução de uma 
função. 
 Concomitante: é aquele que se estabelece ao 
mesmo tempo em que as ações vão se 
desenvolvendo. 
 Pós-Controle: é exercido após a execução de 
uma função. 
 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO? 
 
AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Podemos dividir a história da administração em três etapas. 
A PRIMEIRA é a FASE TEOCRÁTICA onde os 
administradores diziam-se profetas e administravam em 
nome e como mandatários de Deus. 
A SEGUNDA é a FASE EMPÍRICO-PRÁTICA na qual os 
administradores agiam de acordo com suas 
experiências. Procuravam repetir os atos e fatos que 
davam resultados positivos e rejeitavam os que davam 
resultados negativos. 
A TERCEIRA é a FASE CIENTÍFICA na qual passou-se a 
estudar a relação de causa e efeito e conhecendo, até com 
antecedência, quais seriam os resultados que estavam 
diretamente relacionados com a aplicação dos princípios. 
Isso deu a eles a possibilidade de intervir no processo 
administrativo a fim de corrigi-lo. Até o início da 
Revolução Industrial não havia um modelo de 
administração e os que existiam eram baseados nos 
modelos administrativos da igreja e da organização militar. 
 A Revolução Industrial cria a necessidade de um novo 
modelo de administração, que foi a administração 
industrial, esta, sem dúvida, vital para o desenvolvimento 
das organizações estabelecendo, definitivamente, o cenário 
para o desenvolvimento da ciência da administração. 
 Concluindo, podemos dizer que a administração 
nasceu lá na pré-história, mas passou a ser estuda 
como ciência a partir da Revolução Industrial.
A Administração é o processo de conjugar recursos 
humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, 
através de uma organização. É um processo de tomar 
decisões sobre objetivos e recursos. 
 
. Uma organização é um sistema de recursos que 
procura realizar algum objetivo (ou conjunto de 
objetivos), segundo Fayol. 
ORGANIZAÇÃO: 
 
 Divisão do Trabalho (departamentalização); 
 Alocar recursos; 
 Contratar pessoas; 
 Distribuir responsabilidades; 
 Mostrar a cadeia de comando; 
 Forma de comunicação; 
 Mostrar que pode tomar as decisões. 
 Mostra a amplitude da organização; 
 Mostra a estrutura formal; 
 É composta por um conjunto de pessoas ou grupos; 
 Possui objetivos próprios; 
 Representa interesses comuns; 
 Estrutura que pode ser modificada ao longo do 
tempo; 
 Responsável por melhor dispor ou ordenar os 
recursos disponíveis em uma estrutura 
 
ORGANOGRAMA É DIFERENTE DE FLUXOGRAMA 
 
O Fluxograma Consiste de um conjunto de notações 
gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos 
padronizados que servem para que possamos 
descrever e redesenhar um processo. Esse diagrama 
que nos permite visualizar um processo também é 
conhecido como fluxograma. 
 
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o 
mapeamento e a modelagem dos processos. Desta 
forma, ele é utilizado para descrever, de modo gráfico, 
um processo através do uso de símbolos e linhas. 
 
Dessa maneira, com ele fica mais fácil visualizar e 
conhecer melhor um processo, de forma que 
possamos propor melhorias e mudanças. O objetivo, 
portanto, da utilização dessa ferramenta é simplificar o 
trabalho de mapeamento e facilitar o entendimento de como 
os processos de trabalho funcionam. 
 
- NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 Natureza Econômica: são as organizações que têm 
caráter específico de empresa e buscam finalidade 
lucrativa. Elas assumem riscos, e são dirigidas por uma 
filosofia de negócio. 
 Natureza Social: são as organizações voltadas às 
ações comuns ou de utilidade pública. Fundamentam-se na 
aceitação dos valores e das normas sociais, sem finalidade 
lucrativa. 
 
- FINALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 Coelho afirma que o motivo da existência das 
organizações é a necessidade que a sociedade possui 
em relação a bens e serviços. As organizações são 
responsável pela produção destes bens e serviços, 
através da transformação ou combinação dos recursos 
(pessoas, informação, capital, materiais, tecnologia, 
etc). Assim, as organizações existem para atender às 
necessidades e desejos da sociedade e do mercado. 
- Evolução das Organizações 
 
 Segundo Cury no decorrer do século XX as 
organizações evoluíram, sofreram mudanças e passaram 
por três modelos distintos de administração: 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 11 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
1. O modelo tradicional onde havia predominância da 
abordagem mecanicista, sendo proeminente as 
contribuições de Adam Smith, Taylor e Fayol. Era voltado 
para a análise das atividade da empresa, apresentava 
um caráter autoritário, hierárquico, vertical e 
burocrático, baseado em normas, padrões, divisão do 
trabalho, semelhante aos do modelos autoritário 
coercitivo e autoritário benevolente de Likert. A tomada 
de decisão é centralizada na figura do chefe. 
 
2. O modelo moderno que se prolongou do início da 
década de 20 até os primeiros anos da de 40. 
A organização é tratada como um sistema aberto, 
cooperativo, onde é constatada a organização informal. 
Há influência dos fatores motivadores estudados por 
Maslow e Herzberg, aproxima-se do perfil dos sistemas 
consultivo e participativo de Likert. Existe interação com o 
ambiente, o feedback externo é fundamental para o 
ciclo vital da empresa. A tomada de decisão é por meio do 
processo decisório, com base na situação, para ultimar 
o processo administrativo. 
 
3. O modelo contemporâneo que surge pela 
necessidade das organizações se adaptarem as 
mudanças que ocorriam no mundo, consequência de 
fatores como a globalização, o avanço tecnológico, e o 
acirramento da concorrência que levou as empresas a 
firmarem parcerias com seus fornecedores, motivarem 
os funcionários, para poder alcançar a excelência 
empresarial. A organização passa a dar ênfase no cliente 
e no não-cliente, que a empresa passa a buscar, também 
passa a ter confiança no empregado, que é incluso 
efetivamente no processo administrativo. A organização 
tem uma visão holística por fazer parte de um mundo 
globalmente interligado, tem como características a 
gerência participativa e organização horizontal. Quanto ao 
processo de decisão é um sistema grupal, compartilhado, 
fazendo uso de sistemas de informações que atinjam todos 
os níveis hierárquicos sem restrições. 
 
Classificação das Organizações quanto ao objetivo: 
 
Pública – Tem por finalidade o interesse público na 
prestação de serviços ao coletivo, sem finalidade de lucro. 
 
Privada – Foco é a prestação de bens e serviços com 
objetivo de lucros; 
 
Terceiro setor – Entidades privadas que fornecem bens e 
serviços a sociedade, mas sem fins lucrativos. 
 
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES 
 
As principais características de uma ORGANIZAÇÃO 
FORMAL são, conforme teoria clássica de FAYOL. 
 Divisão do Trabalho – maneira pela qual um 
processo complexo pode ser decomposto em uma 
série de pequenas tarefas. 
 Especialização – a concentração de esforços em 
campos limitados permite incrementar a 
quantidade e qualidade da produção. 
 Hierarquia – é a divisão da organização em níveis 
de autoridade (linhas de comando) 
 Autoridade – é o direito de dar ordens e fazê-las 
serem obedecidas. 
 Responsabilidade – é a obrigação de fazer e 
prestar contas do que foi feito. 
 Racionalismo – os membros da organização 
devem se comportar de acordo com as normas 
prescritas. 
 Comunicação formal e informal: é a forma de 
comunicação na cadeia de comando. 
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
 É a relação diária entre os indivíduos, de forma 
não-planejada, a partir das relações humanas. Assim, 
nem sempre o gerente que tem autoridade formal 
conseguirá atuar como exercem formalmente nenhum 
cargo de chefia. Esse é um fenômeno que as 
organizações devem levar em conta, no que diz respeito à 
influência das relações humanas sobre o desempenho 
global da organização. 
 
 
 
A representação gráfica da Estrutura Organizacional = 
ORGANOGRAMA. 
 
• Gráfico que representa a estrutura formal da 
organização num determinado momento 
• Deve ser usado como instrumento de trabalho 
• Requisitos: 
– Fácil leitura 
– Permitir boa interpretação dos componentes da 
organização 
– Fazer parte de um processo organizacional de 
representação estrutural 
– Ser flexível 
• Demonstrar a divisão do trabalho 
– Dividindo a organização em frações organizacionais 
(partes menores) 
• Destacar a relação superior-subordinado e a 
delegação de autoridade e responsabilidade 
• Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, 
detalhando: 
– O tipo de trabalho desenvolvido 
– Os cargos existentes 
– Os nomes dos titulares
– Quantidade de pessoas por unidade 
– A relação funcional além da relação hierárquica 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 12 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
• Facilitar a análise organizacional 
 Cada função pode ser representada por um 
retângulo: 
– Os retângulos devem conter os títulos dos cargos 
– Se há necessidade do nome do ocupante, este deve 
aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo 
diferente) 
 
 
TÉCNICA UTILIZADA PARA REPRESENTAR A MAIORIA 
DAS ORGANIZAÇÕES 
• No alto da folha, deve constar o nome da organização 
• Linhas: 
– A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação 
(horizontal) 
– A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na 
legenda 
• Deve ser feito por grupamento de unidades 
– Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor 
hierarquia (operacionais) 
– Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha 
horizontal 
• Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a 
ordem alfabética 
• Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL: a. Vertical, 
segundo os níveis de autoridade e responsabilidade 
(como na escala hierárquica de Fayol ou no princípio 
escalar de Mooney), definindo os escalões da organização 
que detêm diferentes níveis de autoridade. A autoridade 
aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da 
organização. A hierarquia define a graduação das 
responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em 
toda organização há uma escala hierárquica de autoridade 
(princípio escalar ou cadeia escalar). Daí a denominação 
autoridade de linha para significar a autoridade de 
comando de um superior sobre um subordinado. 
 LINHA 
 
 
 Canal de Comunicação; 
 Unidade de Comando 
 Autoridade e Hierarquia; 
 Centralização das decisões. 
 Mais antiga, tem um aspecto piramidal. 
 Princípio da unidade de comando. 
 Linhas formais de comunicação. 
 
FUNCIONAL 
 
Ligado por funcões; 
Um setor/Departamento pode está ligando a várias 
funções; 
 
LINHA – STAFF 
 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL: b. 
Horizontal, segundo os diferentes tipos de atividades da 
organização, isto é, com base na especialização do 
trabalho. No mesmo nível hierárquico cada departamento 
ou seção passa a ser responsável por uma atividade 
específica e própria, SENDO O CRITÉRIO BASE PARA O 
PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
Para suprir às exigências internas e externas, cada 
organização desenvolve um tipo de desenho 
departamental. O desenho departamental constitui uma 
característica fundamental da estrutura de uma 
organização, partindo do principio da divisão do 
trabalho, na especialização horizontal, que consiste em 
escolher modalidades para obter homogeneidade nas 
tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os 
componentes da organização em unidades organizacionais 
como departamentos, divisões ou equipes. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 13 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
FUNCIONAL 
 Atividades (Especialidades) 
 Estabilidade e poucas mudanças 
 Tarefas repetitivas e especializadas 
 Difícil adaptação em ambientes que exigem 
mudanças 
 Tende a ser mais burocratizada 
 Orienta as pessoas para uma específica 
atividade, concentrando sua capacidade de 
maneira eficaz, 
 Mantém a estabilidade e as definições precisas 
das tarefas. 
 Dificulta a adaptação e flexibilidade a 
mudanças externas 
 A concentração de pessoas com a mesma 
competência técnica em unidades especializadas 
de trabalho, sendo uma organização por 
competência de especialização. 
 
Gerência de
Produção
Gerência
Financeira
Gerência de
Marketing
Gerência
de RH
Diretoria
Geral
 
 
 PRODUTO OU SERVIÇOS 
 Focada no Produto 
 Tem Departamento específico por produto 
 Observa-se em empresa que produzem em 
larga escala 
 Adapta-se em ambientes instáveis e mutáveis 
 É possível mudanças nas equipes dos 
produtos sem mudanças na estrutura 
organizacional 
 É mais fácil de introduzir mudanças nos 
produtos 
 Orçamento próprio para os produtos 
 Permite flexibilidade, pois as unidades de 
produção podem ser maiores ou menores, 
conforme as condições mudem. 
 As tomadas de decisões são mais 
independentes e pode-se responder melhor aos 
requisitos e necessidades do cliente em 
relação ao produto ofertado 
 
Gerência da
Divisão Têxtil
Gerência da
Divisão Farmacêutica
Gerência da
Divisão Química
Diretoria
Geral
 
LOCALIZAÇÃO OU REGIÕES 
 
 Foco na Região 
 Empresas que estão espalhadas em grandes 
áreas geográficas 
 Organiza-se conforme as regiões 
 
Região
Norte
Região
Centro
Região
Sul
Departamento
de Tráfego Aéreo
 
CLIENTES 
 Foco é o cliente 
 Tem ênfase no Consumidor 
 Ficam atentas as mudanças no consumo 
 
Departamento
Feminino
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino
Diretoria
Comercial
 
 
PROCESSO 
 Foca as ETAPAS de produção 
 Visa à eficiência em cada etapa de produção 
 Sofre grande influência da tecnologia 
 Cada departamento representa uma etapa de 
produção 
 
Aquisição Catalogação Classificação Acervo
Biblioteca
 
REDES 
 Conectado pela internet 
 Forma de estrela 
 Permite utilizar recursos em qq lugar 
 Flexível 
 Independente 
 Motivação 
 Eficiência 
 Foca o coletivo 
 O Poder de comando é diluído 
 Não depende de proximação física, com 
transposição de fronteiras 
 
 
 
PROJETOS 
 Tem início e fim 
 Adaptada a ambientes mutáveis e instáveis 
 Usa muito a tecnologia 
 Bastante usada para cumprimento de prazos 
 Aproveita muito o seu corpo técnico 
 
Administração e
Finanças
Comercial
Projeto A Projeto B
Projetos
Diretoria
MATRICIAL 
 Duas bases de departamentalização (Funcional 
e Projetos) 
 Não tem forma piramidal 
 Duplicidade de comandos 
 Depende de muita colaboração das pessoas 
das equipes 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 14 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
 
 
 
CENTRALIZAÇÃO 
 Concentração 
 Poder de decisão Centralizado 
 Fayol 
 Foco nas Decisões mais globais 
 Em regra, quem toma decisão é o mais qualificado 
 Pode causar distorções nas decisões 
 Gera uma maior uniformidade nas decisões 
 
DESCENTRALIZAÇÃO 
 Desconcentração
de decisões e atividades 
 Tendência atual 
 Aumenta a eficiência e a motivação 
 Ganho de tempo 
 Pode gerar uma falta de uniformidade nas 
decisões 
 Decisões mais próximas da realidade 
 
DELEGAÇÃO 
 Delegação de poderes e autoridade 
 Flexibilidade de atendimento 
 Empoderamento 
 Organização formal 
 
QUESTÕES 
 
01 COMPERVE - Uma entidade da administração 
pública direta pode realizar a distribuição de 
competências e de serviços entre as unidades da 
mesma pessoa jurídica. Esse processo é denominado 
A) descentralização. 
B) desconcentração. 
C) desdobramento. 
D) departamentalização. 
 
02 COMPERVE - Uma das características básicas de 
uma organização formal é a hierarquia, que significa 
A) um conjunto de encargos funcionais a cujas prescrições 
e normas de comportamento todos os seus membros se 
devem sujeitar. 
B) um processo complexo mais geral decomposto em 
atividades de menor complexidade. 
C) a simplificação das tarefas, atribuindo a cada posto de 
trabalho tarefas simples e repetitivas. 
D) a divisão da organização em níveis de autoridade, tendo 
as unidades administrativas superiores autoridade sobre as 
inferiores. 
 
03 COMPERVE Ao conduzir o governo em suas três 
esferas, a administração pública desempenha uma 
função do processo administrativo. Nessa função, são 
registradas também as linhas de base das metas de 
gestão, cujos objetivos são acompanhados por meio de 
indicadores de resultado. A função do processo 
administrativo na qual esse registro ocorre denomina-
se 
A) planejamento. B) decisão. C) direção. D) controle. 
 
04 COMPERVE O gestor que traça os objetivos mais 
amplos da organização e provê os recursos 
necessários para que os demais setores possam 
cumprir com eficiência e eficácia suas atribuições está 
situado no nível 
A) operacional. B) tático. C) estratégico. D) técnico. 
 
05 COMPERVE As atividades de uma organização 
podem ser divididas em função de vários critérios de 
departamentalização. Dependendo do tipo de 
organização, critérios diferentes podem ser utilizados, 
como a departamentalização funcional, que consiste no 
agrupamento de atividades em unidades independentes 
A) com base em problemas ou em questões relativas a 
produtos. 
B) com base no tipo de atribuições desempenhadas. 
C) em torno de categorias de clientes ou de usuários 
comuns. 
D) em torno de um processo e suas várias etapas. 
 
06 COMPERVE Alocar recursos financeiros e contratar 
pessoas para os projetos criados por um departamento 
de uma universidade pública são exemplos de 
A) controle. B) liderança. C) organização. D) projeção. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 15 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
07 COMPERVE O organograma é o gráfico que representa 
a estrutura formal de uma organização. Para sua 
elaboração, alguns cuidados são essenciais. Em relação a 
esses cuidados, analise as afirmações a seguir. 
I Os órgãos devem ser representados por retângulos, sendo 
o de maior dimensão representado pelo órgão máximo. 
II As linhas verticais e horizontais representam as vias de 
comunicação formal. 
III Recomenda-se o uso de abreviações, na identificação 
das unidades administrativas, para facilitar a visualização. 
IV As linhas funcionais entre as unidades devem ser feitas 
utilizando-se as linhas interrompidas tracejadas, no sentido 
horizontal ou vertical. 
Os cuidados que se deve ter na elaboração desse 
organograma estão presentes nos itens 
A) I, III e IV. B) I e II apenas. C) II e III apenas. D) I, II e IV. 
 
08 COMPERVE Na representação de um fluxograma 
analítico, são utilizados vários símbolos, sendo um deles o 
retângulo, que é usado para representar 
A) um documento que é gerado na rotina de trabalho. 
B) uma ação desenvolvida dentro de uma rotina de 
trabalho. 
C) o encerramento da tramitação de um documento na 
rotina. 
D) a remessa de um documento ou de informação de um 
setor para outro. 
 
09 COMPERVE Na gestão, uma das ferramentas utilizadas 
é o cronograma. Este é entendido como uma representação 
gráfica 
A) do tempo investido em uma determinada tarefa ou 
projeto, ajudando a controlar e a visualizar o progresso do 
trabalho. 
B) do movimento e da operação de pessoas, documentos, 
informações ou materiais entre as diversas unidades da 
organização. 
C) do arranjo físico de móveis, máquinas, ferramentas e 
equipamentos de um determinado local de trabalho. 
D) de informações a qual auxilia na identificação de 
possíveis causas de um determinado problema (efeito). 
 
10 COMPERVE A liderança baseia-se na capacidade de 
uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir 
metas pessoais e organizacionais, para que haja um bom 
desempenho em determinada função administrativa. Essa 
função é denominada de 
A) acompanhamento. 
B) organização. 
C) planejamento. 
D) direção. 
 
11 COMPERVE Os Manuais são instrumentos de 
documentação das políticas, das diretrizes, das instruções 
de trabalho e de outras informações que garantem a 
memória administrativa da organização. Um desses 
manuais é o Manual Operacional, que objetiva 
A) reunir informações de cunho estrutural, tecnológico, 
estratégico e comportamental das várias áreas da 
instituição. 
B) divulgar as políticas e as diretrizes aprovadas pelos 
órgãos superiores que dizem respeito, especificamente, à 
função da organização. 
C) orientar a ação dos executivos na direção, 
estabelecendo a forma de atuação da empresa, dentro e 
fora de seus limites. 
D) descrever, detalhadamente, os processos de trabalho, 
as rotinas, os equipamentos e a documentação utilizada na 
realização de uma determinada atividade. 
12 COMPERVE Ao retroalimentar um processo de 
administração com informações referentes a valores 
observados nos relatórios de gestão, especialmente em 
relação aos objetivos delineados e suas respectivas metas, 
a função administrativa desempenhada pelo responsável da 
unidade é: 
A) liderança. B) direção. C) controle. D) projeção. 
 
13 COMPERVE Uma organização é definida por Bernardes 
e Marcondes (1999, p.14) como “uma unidade social 
artificialmente criada e estruturada, continuamente alterada 
para se manter no tempo, e com a função de atingir 
resultados específicos que são a satisfação das 
necessidades de clientes existentes na sociedade e, 
também, a de seus participantes.” Considerando essa 
definição, leia as características presentes nos itens a 
seguir. 
 
I É composta por um conjunto de pessoas ou grupos. 
II Possui objetivos próprios. 
III Representa interesses comuns. 
IV Estrutura permanente ao longo do tempo. 
 
São características de uma organização as que estão 
A) nos itens I, II e III. B) nos itens II, III e IV. 
C) apenas nos itens I e III. D) apenas nos itens II e IV. 
 
14 COMPERVE Uma organização pode ser classificada 
como pública, privada ou do terceiro setor. Diferentemente 
das demais, a organização privada 
A) promove a geração de emprego e renda para a 
comunidade. 
B) possui fins lucrativos que podem ser distribuídos entre os 
sócios. 
C) contribui com a preservação do meio ambiente. 
D) atende a interesses político-partidários. 
 
15 COMPERVE A departamentalização de uma 
organização pode ser observada a partir de tipos de
estrutura organizacional que possuem características 
distintas. A estrutura matricial 
A) está fortemente sustentada na responsabilidade 
compartilhada, exigindo nível de confiança mútuo e 
dinamismo. 
B) permite a organização das divisões, de acordo com cada 
produto ou serviço. 
C) apresenta todas as atividades agrupadas por função 
comum. 
D) consiste no agrupamento de atividades de acordo com 
os lugares onde estão localizadas as operações. 
 
16 COMPERVE O processo organizacional de determinar o 
agrupamento das atividades denomina -se 
A) descentralização 
B) departamentalização. 
C) centralização. 
D) organização. 
 
17 COMPERVE Na administração de uma organização, 
existem três níveis: o estratégico, o tático e o operacional. 
Analise as afirmações a seguir , relativas a esses níveis. 
I Tem como competência básica traduzir as incertezas de 
um mercado altamente dinâmico, visando ao 
estabelecimento de objetivos. 
II Por meio das atividades de planejamento, organização e 
controle, de forma coordenada, objetiva-se atingir os macro-
objetivos da organização. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 16 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
III Por meio de planos e projetos específicos para cada 
área, as estratégias são detalhadas em ações para 
execução no nível mais inferior. 
IV As decisões estão ligadas ao controle e às atividades 
mais básicas da organização, vinculadas à execução dos 
projetos. 
As afirmações relacionadas ao nível estratégico estão 
presentes nos itens 
A) I e IV. B) III e IV. C) I e II d) II e III. 
 
18 COMPERVE Considerando a abordagem clássica da 
Administração, as quatro funções administrativas 
desempenhadas pelos administradores são: 
A) planejamento, organização, direção e controle. 
B) planejamento, orçamento, liderança e acompanhamento. 
C) plano de negócio, organograma, fluxograma e 
orçamento. 
D) plano de negócio, organização, direção e orçamento. 
 
19 COMPERVE Há um instrumento no qual se estabelecem 
diretrizes, objetivos e metas da administração pública por 
um prazo de, pelo menos, quatro anos. Ele também é 
utilizado para destacar quais são os investimentos mais 
importantes dentro de um projeto de desenvolvimento 
nacional, regional ou municipal. Quando o administrador 
elabora esse instrumento, a função administrativa 
desempenhada por ele é a de 
A) planejamento. B) organização. C) direção. D) controle. 
 
20 COMPERVE A determinação dos recursos e das 
atividades necessárias para se atingir em os objetivos de 
uma instituição é uma das funções administrativas. Nesse 
caso, é necessário designar a responsabilidade de atingir 
os objetivos a empregados responsáveis e delegar a esses 
indivíduos a autoridade necessária para realizar essas 
tarefas. O responsável por essa função administrativa deve 
A) realizar auditoria interna com vistas a melhorar os 
processos administrativos da unidade de gestão de 
pessoas 
B) contratar pessoas e alocar recursos financeiros para os 
projetos criados durante o planejamento. 
C) elaborar um plano de ação para ampliação da central de 
atendimento a alunos numa universidade. 
D) conceder a dispensa de aviso prévio a um funcionário 
que pediu demissão para assumir um cargo público em 
outra instituição. 
 
21 COMPERVE Qualquer administrador deve delinear os 
meios que lhe deem certeza de que o desempenho 
planejado será realmente atingido, considerando os 
indicadores atuais, para que, dessa forma, consiga medir o 
desempenho alcançado com as decisões tomadas. As 
outras três funções da administração não podem estar 
desvinculadas desta que, se não existisse, tornaria as 
outras ineficazes pela falta de acompanhamento. A função 
administrativa descrita é 
A) controle. B) planejamento. C) organização. D) direção. 
 
22 COMPERVE De acordo com a complexidade das tarefas 
executadas, a administração de uma organização pode ser 
dividida em três níveis: alta administração, média 
administração e administração operacional. 
No tocante à alta administração, é correto afirmar que 
A) é responsável pela implementação de tarefas 
administrativas. 
B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e 
estratégias da organização. 
C) realiza planejamento, organização, direção e controle 
das atividades rotineiras. 
D) realiza a supervisão das pessoas na execução das 
tarefas. 
 
23 COMPERVE No processo de estruturação, algumas 
organizações necessitam de um critério mais adaptativo, 
que possa aproveitar melhor os recursos tecnológicos 
disponíveis e o pessoal qualificado presente no seu corpo 
técnico. 
Essas organizações caracterizam-se por utilizarem a 
departamentalização por 
A) processos. 
B) projetos. 
C) produtos. 
D) funções. 
 
24 COMPERVE Organizar é um processo de dispor 
qualquer coleção de recursos em uma estrutura, 
classificação ou ordem. A departamentalização é uma das 
etapas desse processo e tem por objetivo: 
A) dividir a carga total de trabalho, em tarefas que possam 
ser realizadas por um grupo de pessoas. 
B) definir a quem indivíduos ou grupos devem se 
subordinar, na organização. 
C) combinar e agrupar as tarefas e as pessoas de maneira 
lógica e eficiente , em unidades organizacionais 
específicas. 
D) estabelecer mecanismos para integrar as unidades 
departamentais em um todo coerente. 
 
25 COMPERVE Pode-se encontrar vários tipos de 
estruturas organizacionais. Uma delas demonstra, 
claramente, a unidade de comando e o princípio de 
escalonamento hierárquico. Esse tipo de estrutura é 
denominado de estrutura 
A) linear. 
B) funcional. 
C) matricial. 
D) comissional. 
 
26 COMPERVE Nas organizações, encontramos pessoas 
que exercem atividades “de linha” e outras que exercem 
atividades “de assessoria”. As pessoas que realizam 
atividades de assessoria são aquelas que 
A) exercem ações de aconselhamento, análise e estudo 
das atividades dos processos da organização. 
B) têm ação de comando como por exemplo, os gerentes, 
os diretores e os chefes de setores. 
C) executam serviços de apoio como os relacionados à 
manutenção e conservação do patrimônio. 
D) exercem ações relacionadas aos processos finalísticos 
da organização, ou seja, realizam os objetivos almejados 
pela mesma. 
 
27 COMPERVE Sabe-se que numa organização é 
necessária a existência de uma estrutura na qual esteja 
apresentada, de forma clara, a relação entre as pessoas e 
os grupos. Essa estrutura pode ser representada, de forma 
simplificada, através de um 
A) diagrama de processos. 
B) fluxograma. 
C) organograma. 
D) diagrama de afinidades. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 17 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
28 COMPERVE Uma empresa de limpeza urbana 
municipal, diante do problema de desenvolver novos
projetos para atender às demandas da população por uma 
cidade limpa e bonita, contratou um consultor que, após 
analisar o processo decisório e o fluxo de informações na 
empresa, propôs, para resolver o problema, uma estrutura 
organizacional como a esquematizada no organograma ao 
lado. 
Considerando esse organograma, é correto afirmar que o 
consultor propôs uma estrutura: 
 
 
 
A) Funcional 
B) Geográfica 
C) Por cliente 
D) Matricial 
E) Por produtos/serviços 
 
29 COMPERVE Considerando ainda o organograma acima, 
é correto afirmar que a estrutura recomendada pelo 
consultor apresenta maior risco de surgimento de conflitos 
em função da 
A) falta de unidade de comando nos projetos. 
B) falta de mobilidade de conhecimento especializado. 
C) falta de adequada distribuição geográfica. 
D) dispersão dos trabalhos das equipes. 
E) necessidade de contínuo treinamento das equipes. 
 
30 COMPERVE Com referência ao nível funcional, o 
planejamento estratégico tem como objetivo 
A) determinar a missão da empresa, em termos de 
segmento de mercado. 
B) definir as unidades de negócios geridas como centros de 
lucro. 
C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades 
de negócio. 
D) alinhar as ações das áreas/departamentos com as 
estratégias de negócios e a missão da organização. 
E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a 
empresa deva tomar. 
 
31. COMPERVE Considere: 
I. É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à 
operação específica. 
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo. 
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou 
departamentais relacionados com as áreas da 
organização. 
Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e 
Estratégico, o que consta em 
A) III e I. 
B) I e II. 
C) I e III. 
D) II e III. 
E) III e II. 
 
32 COMPERVE –Em uma análise do ambiente 
organizacional, a análise SWOT investiga 
A) forças do ambiente geral. 
B) fraquezas do ambiente interno. 
C) ameaças do ambiente interno. 
D) oportunidades do ambiente total. 
 
33 COMPERVE O planejamento que inclui atividades que 
envolvem a definição da missão da organização, o 
estabelecimento de seus objetivos e planos que 
possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente é o 
planejamento 
A) operacional. 
B) tático. 
C) administrativo. 
D) estratégico. 
 
34 COMPERVE - Na execução das ações de uma 
empresa, o planejamento estratégico tende a ser 
responsabilidade dos 
A) gerentes administrativos. 
B) altos executivos. 
C) supervisores masters. 
D) diretores de produção. 
 
35 COMPERVE Uma empresa municipal de limpeza 
urbana realizou uma análise SWOT (pontos fortes, 
pontos fracos, oportunidades e ameaças), como parte 
da construção de seu plano estratégico para os 
próximos cinco anos. Nessa situação, NÃO fez parte do 
resultado dessa análise a conclusão: 
A) A demanda por certos tipos de resíduos sólidos urbanos 
com potencial de comercialização constitui uma 
oportunidade. 
B) A capacidade técnica e a ética dos seus gestores 
constituem um ponto forte. 
C) A interferência política, na execução dos projetos da 
empresa, constitui uma ameaça. 
D) A falta de um plano de cargos, carreira e salários, na 
empresa, constitui um ponto fraco. 
E) O número insuficiente, na empresa, de agentes de 
limpeza e a idade avançada de muitos deles constituem 
uma ameaça. 
 
36 COMPERVE Matriz SW OT é um instrumento de 
análise que serve de apoio ao Planejamento 
Estratégico. Por seu intermédio, pode-se relacionar, de 
forma sistemática, 
A) os processos administrativos e as metas financeiras. 
B) as forças e fraquezas, as oportunidades e as ameaças. 
C) as restrições dos sistemas produtivos e gerenciais. 
D) os fluxos de produtos e serviços, os gargalos e a 
capacidade. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 18 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
37 COMPERVE - Quanto à divisão no trabalho, assinale a 
alternativa correta. 
A) a organização se caracteriza por uma divisão do 
trabalho indefinida. 
B) na divisão horizontal, a autoridade aumenta na medida 
em que se sobe na hierarquia da organização. 
C) as organizações com maior divisão do trabalho são 
pouco eficientes, se comparadas com outras em que a 
divisão do trabalho é menor. 
D) a divisão do trabalho conduz à especialização e à 
diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. 
E) na divisão vertical, cada departamento ou seção passa a 
ser responsável por uma atividade específica, no mesmo 
nível hierárquico. 
 
38 COMPERVE Assinale a alternativa que não apresenta 
característica(s) da estrutura organizacional linear. 
A) autoridade funcional dividida; comunicações sem 
interferências. 
B) centralização das decisões. 
C) mais antiga, tem um aspecto piramidal. 
D) princípio da unidade de comando. 
E) Linhas formais de comunicação. 
 
39 COMPERVE - Durante o processo de reorganização do 
órgão, os responsáveis propuseram que a 
departamentalização levasse em consideração as 
atividades executadas, de forma que houvesse a criação de 
uma unidade organizacional. Assim, seria possível uma 
maior especialização nas atividades e um maior controle a 
respeito das tarefas executadas. Dessa forma, chegou-se 
aos departamentos de gestão de pessoas, de 
administração e de tecnologia da informação. Considerando 
esse tema e conceitos de departamentalização, é correto 
afirmar que o texto apresenta características da 
departamentalização 
A) por território. 
B) por cliente. 
C) matricial. 
D) mista. 
E) funcional. 
 
40 COMPERVE Com relação às abordagens para a 
departamentalização em organizações, assinale a opção 
correta. 
A) A departamentalização por localização é caracterizada 
pelo parcelamento das operações da organização em 
componentes temporais. 
B) Na departamentalização por processos, observam-se os 
processos desenvolvidos com base nas especialidades 
executadas. 
C) Na departamentalização por produto, consideram-se as 
áreas funcionais da organização. 
D) Na departamentalização funcional, observam-se as 
etapas de produção de um produto na organização como 
base para a definição dos departamentos. 
E) Organizações que destinam um departamento para 
clientes industriais e outro para clientes varejistas adotam a 
departamentalização por clientes. 
 
41 COMPERVE O conceito: especialização horizontal na 
organização através da criação de departamentos para 
cuidar das atividades organizacionais; é decorrente da 
divisão do trabalho e da homogeneização das atividades 
refere-se a 
A) centralização. 
B) descentralização. 
C) departamentalização. 
D) reengenharia. 
E) downsizing. 
 
42 COMPERVE O modelo de departamentalização que 
estabelece mais de uma base de departamentalização 
como critério para composição das partes da estrutura de 
uma organização, é conhecido por: 
A) Departamentalização Regional. 
B) Departamentalização Matricial. 
C) Departamentalização Clássica. 
D) Departamentalização Funcional. 
 
43 COMPERVE O modelo de departamentalização 
estabelece como regra
de composição das partes da 
estrutura de uma organização, as necessidades do nicho 
de mercado, é conhecido por: 
A) Departamentalização Mista. 
B) Departamentalização Processo. 
C) Departamentalização Funcional. 
D) Departamentalização por Cliente. 
 
44 COMPERVE - A estrutura organizacional que adota uma 
estratégia de maior segurança na execução de tarefas e 
relacionamento entre colegas, busca a especialização de 
recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos 
ou serviços e evita que pessoas recebam atribuições 
temporárias ou técnicas, é identificada como 
departamentalização 
A) por projetos 
B) geográfica. 
C) funcional. 
D) linear. 
E) por processos. 
 
45 COMPERVE - A representação gráfica um grupo 
de atividades realizadas numa sequência lógica com o 
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para 
um grupo específico de clientes é denominado 
A) processo. 
B) ciclo pdca. 
C) kaizen. 
D) fluxograma. 
 
46 COMPERVE - No processo de estruturação, algumas 
organizações necessitam de um critério mais adaptativo, 
que possa aproveitar melhor os recursos tecnológicos 
disponíveis e o pessoal qualificado presente no seu corpo 
técnico. Essas organizações caracterizam-se por utilizarem 
a departamentalização por 
A) processos. B) projetos. C) produtos. D) funções. 
 
47 COMPERVE - Em uma organização, os cargos devem 
estar dispostos dentro de uma estrutura organizacional. A 
ferramenta utilizada para representar graficamente a 
estrutura é chamada de 
A) quadro de distribuição do trabalho. 
B) formulário. 
C) organograma. 
D) manual de descrição de cargos. 
 
48 COMPERVE - O tipo de departamentalização que se 
caracteriza por agrupar todas as atividades relacionadas a 
um mesmo produto é a departamentalização por 
A) produto.b) processo. C) função. D) território. 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 19 
 
E
s
p
e
c
íf
ic
a
 -
 I
A
P
 C
U
R
S
O
S
 
49 COMPERVE - O desenho departamental, ou 
departamentalização, apresenta uma variedade de 
atividades(especialidades), dentre eles o 
A) linear. B) staff. C) funcional. 
D) programático. E) empresarial. 
 
50 COMPERVE - De acordo com a Teoria Clássica, a 
divisão do trabalho processa-se de duas maneiras distintas: 
vertical e horizontal. A divisão do trabalho no sentido 
horizontal é denominada 
A) departamentalização. 
B) estrutura organizacional. 
C) padronização. 
D) administração científca. 
 
51 COMPERVE- A tendência de grande parte das 
organizações é manter estruturas tradicionais ou 
departamentalizadas. Este modelo, chamado de 
departamentalização, pode ser desenhado baseando-se em 
alguns critérios, como, por exemplo, um departamento 
industrial que reúne subdivisões de etapas de produção 
de uma Usina de combustível, em departamento usinagem 
leve, usinagem pesada, montagem, try-out etc. Trata-se de 
Departamentalização 
A) funcional. 
B) por cliente. 
C) por processo. 
D) por produto. 
 
52 COMPERVE Acerca do conceito de hierarquia e 
autoridade, assinale a alternativa correta. 
A) na medida em que se sobe na escala hierárquica, o 
volume de autoridade do administrador diminui. 
B) a autoridade é um poder formal, ou seja, o direito de dar 
ordens, de comandar outros; a maneira considerada pelo 
possuidor dessa autoridade, como adequada para a 
realização dos objetivos da empresa ou do órgão. 
C) a autoridade flui da base até o topo da organização, 
sendo que as posições do topo têm mais autoridade do que 
as posições da base. 
D) Os administradores têm autoridade de acordo com as 
competências e habilidades que possuem. Outros 
administradores nas mesmas posições não têm 
necessariamente a mesma autoridade. 
 
53- IFRN - O planejamento produz um resultado imediato: 
o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o 
evento intermediário entre os processos de elaboração e de 
implementação do planejamento. Todos os planos têm um 
propósito comum: a previsão, a programação e a 
coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais 
deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os 
comandam. 
O plano é um curso predeterminado de ação sobre um 
período específico que representa uma resposta a uma 
antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo 
formulado. 
 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
Com base no texto acima e nos seus conhecimentos acerca 
dos planos administrativos, julgue os itens a seguir. 
 
I - Regulamentos ou normas são planos relacionados com 
métodos. 
II - Programas ou programações são planos relacionados 
com dinheiro. 
III - Orçamentos são planos relacionados com tempo. 
IV - Procedimentos são planos relacionados com 
comportamentos. 
 
A quantidade de itens certos é igual a 
A) 0. 
B) 1. 
C) 2. 
D) 3. 
E) 4. 
 
54 – COMPERVE - Segundo Fayol, uma das funções 
administrativas é o controle. Qual das afirmativas a seguir 
não corresponde ao controle? 
A) acompanhar o andamento do programa adotado. 
B) permitir que os colaboradores realizem tarefas a sua 
vontade. 
C) o bom controlador é competente e imparcial. 
D) identificar os procedimentos errôneos para evitar 
reincidências. 
E) Ao controle compete também sancionar 
 
55 FGV As afirmativas a seguir estão baseadas em três 
dos cinco componentes da função administração, como 
preconizadas por Fayol. Analise-as e assinale V para a 
afirmativa verdadeira e F para a falsa. 
( ) Planejamento: avalia o futuro e elabora um plano de 
ação de curto prazo. 
( ) Organização: consolida a estrutura de profissionais, 
de materiais e de equipamentos para realizar o 
empreendimento. 
( ) Controle: garante que os planos elaborados e as 
ordens dadas sejam rigorosamente obedecidos. 
 
As afirmativas são, respectivamente, 
A) F, F e F. 
B) F, V e F. 
C) F, V e V. 
D) V, F e V. 
E) V, V e V. 
 
56 FGV Os três tipos de planejamento (estratégico, tático e 
operacional) têm diferentes amplitudes. De um modo geral, 
os planejamentos podem ser descritos como segue: 
I. é macro-orientado, abrange a totalidade da empresa. 
II. aborda cada unidade da empresa separadamente. 
III. é micro-orientado, abrange apenas as tarefas da 
operação. 
 
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, aos 
planejamentos 
A) estratégico, tático e operacional. 
B) tático, operacional e estratégico. 
C) operacional, tático e estratégico. 
D) estratégico, operacional e tático. 
E) tático, estratégico e operacional. 
 
57 IADES O tipo de departamentalização representado 
nessa figura é a 
Edited with the trial version of 
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
 Específica - Wolmer Barboza 
 
WWW.IAPCURSOS.COM 
 20 
 
E
s
p
e
c
íf