PIM IV - UNIP - Logística

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
UNIP INTERATIVA 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM III
General Motors Corporation
Sérgio Nunes Souza - RA: 1837566
John Célio Batista dos Santos - RA: 1807723
Natália Dias Silva - RA: 1827155
Anderson Paulo Custódio - RA: 1822757
 Jéssica Marques de Oliveira dos Santos - RA: 1830149
Christian dos Santos Alvarenga – RA: 1827828
Curso Superior de Tecnologia em Logística 
2º Semestre 
Polo: Gravataí, Ieso, Santos Rangel, Nova Iguaçu, Santos Rangel e Rangel Pestana.
Gravataí, Olinda, Cubatão, Nova Iguaçu e Santos
2018
RESUMO
.O presente trabalho tem como finalidade traçar um paralelo entre as disciplinas estudadas durante o semestre com a prática dentro de uma organização. Continuaremos trabalhando em cima de estudos observados e desenvolvidos na empresa General Motors Corporation, por se tratar de uma multinacional conhecida pela maioria das pessoas e que possui informações de caráter publico que podem ser verificadas por todos os envolvidos. Estaremos abordando assuntos relacionados ao Planejamento e Operações por Categoria de Produtos, relacionando os principais produtos desenvolvidos pela empresa em estudo. O Planejamento e Controle de Estoque como a empresa trabalham essa questão dentro das montadoras e a Dinâmica das Relações Interpessoais. 
Palavras-chaves: Planejamento e Operações por Categoria de Produtos, Planejamento e Controle de Estoque e Dinâmica das Relações Interpessoais.
ABSTRACT
 The present work aims to draw a parallel between the disciplines studied during the semester with practice within an organization. We will continue working on studies observed and developed in the company General Motors Corporation, because it is a multinational known by most people and has public information that can be verified by all involved. We will be addressing issues related to Planning and Operations by Product Category, relating the main products developed by the company under study. Inventory Planning and Control as the company work this issue within the automakers and the Dynamics of Interpersonal Relationships.
Keywords: Planning and Operations by Product Category, Stock Planning and Control and Dynamics of Interpersonal Relationships.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
Cada dia mais as empresas vêm buscando formas de melhor gerir suas operações a fim de obter o máximo de lucratividade de suas operações. Para isso as empresas precisam administrar muito bem todos os setores da organização, principalmente no que diz respeito as movimentação logística existente para que consiga atender a toda essa demanda em tempo certo e na medida em que ela surge.
Nesse trabalho estaremos abordando sobre o Planejamento e Operações por Categoria de Produtos, quais os principais produtos que a empresa trabalha e sua contribuição para o bom desempenho da empresa. Sobre o Planejamento e Controle de Estoque estaremos vendo como ocorre a organização do mesmo dentro das montadoras, o que a empresa faz para ter os produtos certos na hora certa para que o trabalho não tenha atrasos e flua de forma dinâmica e sem interrupções. Veremos como ocorre a Dinâmica das Relações Interpessoais dentro da empresa. 
DESENVOLVIMENTO
Nesse trabalho continuaremos o desenvolvimento e aplicação dos conteúdos estudados na empresa General Motors. Empresa multinacional, reconhecida pela sua excelente atuação no ramo automobilístico. A empresa possui unidades em diversos locais do mundo, tornando o estudo de suas questões logísticas um desafio e ao mesmo tempo interessante a forma como essa organização consegue geri-la como estaremos vendo no desenvolvimento do trabalho.
A EMPRESA
Nome
General Motors Corporation
Localização
Sua Sede situa-se na Cidade de Detroit, localizada nos Estados Unidos da América.
Possui fábricas em vários países do mundo.
Breve histórico 
A empresa foi fundada em 1908, por William “Billy“ Durant, norte-americano, um ano após a fundação adquiriu mais de vinte marcas entre elas a Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC e outras. Até meados de 1930 a empresa já contava com mãos de 30 marcas fazendo parte de sua companhia como também já havia se expandido para a Europa e na Alemanha.
No ano de 1956 já era considerada a maior montadora de automóveis do Mundo.
No Brasil a empresa foi fundada em 1925 - A GM do Brasil iniciando suas atividades em galpões alugados no bairro do Ipiranga, em São Paulo, para montar veículos importados dos EUA. O primeiro foi um furgão de entregas urbanas Chevrolet.
No Brasil a empresa conta com três montadoras a primeira foi em 1930 onde a GM Brasil inaugura sua primeira fábrica no país, em São Caetano do Sul (SP). A segunda fabrica da GM foi inaugurada em 1959, em São José dos Campos (SP) e a terceira unidade da empresa no Brasil foi Inaugurada em 2000 sendo o Complexo Industrial de Gravataí (RS) o mais moderno onde existe uma das fábricas mais modernas do mundo. 
No ano de 2015 a General Motors do Brasil ou GMB completou 90 anos de instalação em nosso País.
Porte e tipo de negócio da empresa: 
Empresa multinacional de grande porte, voltada para a fabricação de Automóveis, utilitários e caminhões leves. 
Principais produtos e/ou serviços
Ramo Automobilístico. Atividade principal são a fabricação de automóveis, utilitários e caminhões leves.
Posicionamento da empresa no mercado nacional e internacional
A empresa já ocupou lugar de destaque no conceito de líder de vendas por 77 anos consecutivos e em 34 países. As comercializações de seus produtos ocorrem em 140 Países de todo o mundo. Atualmente no Ranking mundial a GM ocupa a 7ª posição. 
Figura 1: Ranking Mundial das montadoras de Veículos que mais venderam no primeiro semestre de 2017
Fonte: consultoria Focus2Move
*Em milhões de unidades.
No Brasil a GMB ou Chevrolet lidera mercado brasileiro com participação de 18,1%, seguida pela Fiat, com 13,4%, e pela Volkswagen, com 12,5%. 
Principais concorrentes:
Toyota, Ford, Volkswagen, Honda e Fiat.
PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES POR CATEGORIAS DE PRODUTOS
O planejamento das operações que a empresa estará realizando é fundamental para que o desempenho desejado seja alcançado, sem que tenha imprevistos. Para isso planejar muito bem cada operação que a empresa desenvolverá é de vital importância. 
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los. Está voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sua importância reside nisso: sem o planejamento, a empresa fica perdida no caos. O Planejamento é vital para as demais funções administrativas. Sem o planejamento a organização, a direção e o controle perdem todo o seu efeito. (SOBRAL, 2012, pg. 34).
Quando planejamos as operações que serão realizadas o sucesso da atividade tem um grande impacto positivo para a organização. Quando falamos em planejar a operação por categoria de produto, estamos analisando o que produzir de cada produto, como produzir qual a quantidade que temos de demanda pelo produto. Com isso a empresa estará produzindo aquilo que realmente precisa para atender a seus consumidores, sem criar estoques e sem deixar de atender a todos os pedidos. 
A empresa General Motors Company atuante no ramo automobilístico fabrica e vende carros dos mais diferentes tipos e modelos. São Carros, SUVS, Picapes, Carros Esportivos e Caminhões. Quando ela planeja a operações de produção de cada categoria, primeiramente ela olha o que o publico esta interessado, qual a maior procura, para que ela possa produzir aquilo que realmente vai vender.
A empresa possui além das montadoras, varias concessionários que revendem os carros fabricados por ela, como também possui uma empresa de financiamentos para oferecer propostas de parcelamento de seus veículos.
Pegando a fabrica de Gravataí como exemplo para aprofundar mais os conteúdos das disciplinas, foi observado que na categoria de matéria prima a empresa atua com o sistema justin time, “A ideia do Just-in-time é suprir produtos para a linha de produção, depósito ou cliente apenas quando eles são necessários.” (BALLOU, 2013, p. 226) por isso a empresa em sua unidade de Gravataí possui junto a suas sistemistas esse tipo de serviço, onde a matéria prima é entregue diretamente no ambiente onde será realizado o trabalho, não gerando estoques de matéria prima.
Na categoria de produtos em processo ou semiacabados a empresa não possui este tipo de serviço. Todos os carros ou demais produtos fabricados pela empresa, são todos feitos do inicio ao fim na linha de montagem, não tendo itens de seus produtos pré-acabados para serem posteriormente terminados conforme os pedidos e demandas dos consumidores.
Figura 2: Linha de Montagem de um carro
Na categoria de produtos acabados a fábrica da GM em Gravataí possui um estoque bem significante que pode suprir a demanda de até 30 dias. Esse é um estoque considerado alto segundo os diretores da GM e que estão estudando formas de diminui-lo, sem que venha trazer transtornos na hora de suprir a demanda do mercado consumidor.
Uma forma de conseguir reduzir esse estoque seria criar uma estratégia onde os carros são fabricados e montados tudo certinho, porém não realizar a pintura do mesmo e fazer essa parte apenas no momento que o pedido for feito, pois com isso não seria preciso ter um estoque com cada cor de carro já pronto, com isso diminuiria o estoque de produtos prontos.
Picking
Essa palavra de origem inglesa, order picking, que diz respeito ao processo de separação dos pedidos no estoque ou armazém da empresa. Lima conceitua resumidamente o picking como a “coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da área de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor”. (2002 p.2).
Nas fábricas esse processo de Picking é bastante enxuto, pois seus pedidos são despachados para as concessionárias em caminhões cegonhas, onde a capacidade é resumida e com isso os lotes de pedidos são mais sucintos e como a empresa na cidade de Gravataí ainda possui um mix de modelos de carros bastante reduzido o tempo de separação e carregamento desses pedidos não é muito longo.
A empresa possui o Chevrolet Celta que teve inicio de produção em 2000 e foi sucesso de vendas, também devido a ser o primeiro carro vendido pela internet. Chevrolet Prisma lançado no ano de 2006, Chevrolet Onix Hatchback lançado em 2012. Em 2013 houve o lançamento do Chevrolet Onix e Prisma com opção de transmissão automática, no ano de 2016 foram lançados Onix Activ e Onix Joy, e em 2017 foi o lançamento do Onix Effect.
Figura 3: Atividades de armazenagem
Comparado a um armazém de peças, a fábrica da GM Brasil em Gravataí não possui muitos itens diferentes, devido a isso seu processo de Picking é mais enxuto.
Rushton et al. (2006) descrevem que o processo de picking geralmente, é realizado de forma manual, ou seja feito por pessoas. Mas já existem alguns armazéns que são totalmente automatizados nesse processo de coleta e separação de produtos, que já é possível com as novas ferramentas tecnológicas desenvolvidas em nossa atualidade. Alguns mesclam as duas formas, a manual e a computadorizada a fim de maximizar o resultado da operação.
No caso da empresa em estudo a parte automatizada ocorre somente na forma de transmissão do pedido, pois os carros para serem carregados no caminhão cegonha precisam ser dirigidos manualmente por funcionários habilitados para a realização do serviço. Por se tratar de um produto grande e dirigível, essa operação manual é a mais adequada para a situação.
No centro de distribuição da empresa situado em São Paulo o processo de Picking ocorre de forma manual com o suporte de empilhadeiras.
O pedido é expedido pelo sistema que informa onde está estocada a peça que precisa ser coletado. O operador com o suporte de empilhadeira vai até o local especificado no pedido e coleta os itens para passar pelo processo de embalagem para ser expedido para a entrega.
O funcionário, com o auxilio de empilhadeiras, vai até a prateleira especificada no pedido e faz a coleta do material.
Figura 4: Coleta de Material
Figura 5: Movimentação dos materiais
Depois de coletado as peças são direcionadas para o setor de embalagem para serem devidamente acondicionadas para transporte.
Figura 6: Local de embalagem
Layout no Armazém
A GM Brasil, particularmente a fábrica em Gravataí não possui armazém de estoques de matérias primas, pois esses são entregues diretamente na linha de produção da empresa pelas sistemistas do complexo industrial. Esse tipo de interação das empresas sistemistas e a General Motores Brasil pode ser vista como aliança estratégica que segundo Stiles (2001, p. 23) define “como coalizões entre duas ou mais empresas, tanto formal ou informal, que compartilham objetivos comuns, reconhecem um nível de interdependência mútua e são formadas por razões estratégicas”.
Através desse layout a empresa GM conseguiu na montadora de Gravataí criar um dos complexos industriais mais avançados do ramo automobilístico e referencia para implantação nas suas demais unidades. Lewis (1992, p.47) ressalta que “muitas empresas têm suas oportunidades de crescimento bloqueadas pela falta de recursos e que a formação de alianças estratégicas é capaz de proporcionar acesso a recursos escassos ou ausentes.”. Com essa configuração de complexo industrial, onde empresas fornecedoras firmam alianças com a empresa tomadora de seus produtos e serviços, se cria uma parceria onde todos os envolvidos saem ganhando e o preço para o cliente acaba sendo reduzido.
Por não possuir estoques nas fábricas montadoras a empresa possui um centro logístico de distribuição de peças para todo o mundo.
Nesse centro de distribuição de São Paulo, um dos mais importantes que a empresa possui, os armazéns são de forma vertical, onde são armazenadas as mais diferentes peças que compõe os veículos.
Figura 7: Estoque do Centro de distribuição de SP
Os materiais são todos etiquetados com código de barra, que facilita no momento da coleta, pois o funcionário ao fazer a leitura do código de barra já faz a identificação correta dos itens.
Figura 8: Funcionários identificando os materiais
A empresa General Motor Company por ser uma multinacional com unidades empresariais em diversos lugares do mundo precisa de um centro de Distribuidor de peças, para prover na hora certa peças de reposição para seus veículos. Por isso a empresa montou um centro logístico de distribuição em São Paulo "a missão do Centro Distribuidor de Peças da GM é entregar à Rede Autorizada de Concessionárias Chevrolet, a peça certa, no tempo certo, de forma a beneficiar o consumidor final". A central logística da GM possui, em estoque, 56 mil itens diferentes e movimenta por mês (recebe e despacha) cerca de 3,5 milhões de itens. As exportações são feitas para mais de 50 países.
Figura 9: Vista do estoque do CD São Paulo
Renato Costa, diretor global dos centro de distribuições ou armazéns de Pós-Vendas da General Motors, salienta que a missão do Centro Logístico Chevrolet é assegurar que as peças estejam disponíveis no momento certo e na hora certa para toda a rede Chevrolet, tendo como objetivo a satisfação dos clientes e a sustentabilidade do negócio através da excelência dos nossos empregados e das parcerias firmadas através de processos mais seguros e robustos.
Em 2015, o centro enviou aproximadamente 31 milhões de peças em 4.2 milhões de pedidos únicos. Os mais de 49 mil itens únicos estão espalhados por uma área de 77 mil metros quadrados.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
No centro de Distribuição a General Motors Company possui um sistema de controle de estoque muito bem estruturado a fim de que a mesma não tenha custos excessivos com o mesmo e sem que venha faltar itens no estoque. Por isso o controle é feito de forma muito rigorosa.
Isela Costantini, diretora geral de Pós-Vendas da Chevrolet / GM do Brasil, destaca que a unidade de Sorocaba, emSão Paulo, possui um papel fundamental e crucial como um verdadeiro “pulmão logístico”, conseguindo suprir a demanda do mercado interno brasileiro e das exportações regulares para países como Argentina, Uruguai e Paraguai e também para Chile, Colômbia, Equador e Venezuela, para onde os embarques serão ampliados.
Figura 10: Centro Logístico Sorocaba
O centro de Distribuição atua de acordo com os princípios citados por Ballou (2003 p. 23): “A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa”. Esta ideologia é colocada em prática e muito bem planejada, conforme Renato Costa diretor global dos Armazéns de Pós-Vendas da General Motors.
A empresa utiliza no Centro de Distribuição o sistema ‘Catalyst’ onde é realizada a leitura do código de barra dos produtos no momento de enviar os produtos, o permite manter os estoques sempre gerenciados e atualizados de forma eficiente e em tempo real.
Figura 11: Funcionário fazendo leitura código Barra pelo sistema Catalyst
Também é utilizado o sistema FIFO (first in, first out) que consiste que o primeiro produto a dar entrada no estoque do armazém deve ser também o primeiro a sair, com o objetivo de evitar a perda por vencimento da mercadoria, oxidação das peças, que podem acarretar falta de qualidade no produto e serviços prestados pela empresa. Por isso esse controle é feito evitando com isso peças defeituosas, prezando sempre pela qualidade dos produtos e serviços prestados.
Em nosso País, o FIFO é comumente conhecido pelos profissionais da área de armazenamento pelas iniciais PEPS de significa “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai”, a fim de facilitar a memorização do conceito.
São inúmeras as vantagens da utilização desse sistema de manutenção e controle de estoque, tais como:
Mais rapidez
Mais facilidade para lidar com produtos 
Mais organização 
Mais lucro
Mais facilidade para precificar
Mais compatibilidade na avaliação do estoque
Mais controle
Com isso o centro logístico esta sempre com seu inventário atualizado e por consequente com um nível de estoque estável e aceitos dentro do padrão de missão logística que a organização trabalha. Ele consegue conectar e interligar as necessidades de peças e suprir as demanda de inúmeros lugares do mundo, sempre com atendimento pontual.
O centro Logístico foi expandido e possui novos planejamentos de expansão para que possa acompanhar o crescimento do portfólio da empresa. Isela Costantini relata que “Estamos nos expandindo para atender o crescimento do setor automobilístico brasileiro, incluindo os novos lançamentos da marca Chevrolet, e também das exportações. O Centro Logístico Chevrolet tem grande responsabilidade em toda esta logística no suprimento, garantindo o atendimento aos clientes por um período de 10 anos, de acordo com a política de nossa empresa”.
Algumas das movimentações do Centro Logístico Chevrolet 
Recebe, armazena e despacha por mês quatro milhões de peças
Recebe, por ano, 12.000 veículos (peças, embalagens e materiais em geral)
Total de carretas e contêineres despachados por ano chega a 8.400
Peso despachado por ano ultrapassa 20.000 toneladas
Notas fiscais emitidas por ano chegam a 1.500.000
Exportação para mais de 50 países.
A falta de mercadorias não acontece com frequência devido os sistema de controle muito bem estruturado e planejado que a empresa possui. Os estoques são planejados de acordo com o histórico de utilização e pedidos a fim de evitar a falta de produtos e excessos. 
Estoques Existentes
“Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas organizações se refere ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logísticas com a demanda do mercado e o serviço ao cliente”. (BERTAGLIA, 2009, p. 330). Durante muitos anos se viveu com a mentalidade de que era preciso ter estoques para fazer economia na hora da compra. Comprando em grande quantidade se conseguia menor preço.
Porém, não era levado em conta o custo que esse estoque ocasionava para a organização no que diz respeito a valores investidos em materiais que poderiam ser utilizados para comprar outros itens importantes ou até mesmo fazer melhorias na empresa. Não se levava em consideração quanto custava o espaço que esse estoque estava ocupando. Ou seja, muitas formas de oneração de custos que altos estoques envolvem não eram considerados, nem os riscos de os mesmos se tornarem obsoletos.
Foi com o advento do sistema Toyota de produção que esses conceitos foram trazidos a tona e verificaram que as organizações estavam perdendo de aumentar sua lucratividade com a gestão dos estoques existentes.
Com base nisso surgiu-se inúmeras formas de se controlar os estoques existentes entre eles a Curva ABC que Corrêa (2010, p. 296) a explica da seguinte maneira: “Determinados itens de estoque têm custo de estocagem maior que outros. Conscientes disso, as empresas utilizam formas de classificação de itens de estoque”.
O autor complementa:
A técnica ABC é uma forma de classificar todos os itens de estoque de determinado sistema em três grupos, baseados no seu valor total anual de uso. O objetivo é definir grupos para os quais diferentes sistemas de controle serão mais apropriados, resultados em um sistema total mais eficiente em custos. (CORRÊA. 2010, p. 296).
Figura 12: Curva ABC
O sistema Jus-in-time que conforme Ching (2010, p. 23) ele supre “a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como fornecimento da quantidade necessária de componentes”. Ou seja, ele segue o principio de estoque zero, onde os produtos somente são recebidos no momento certo e na hora certa para a produção, sem formar estoques.
Muitos outros existem como o sistema Kanban, MRP I e MRP II, etc.
A empresa General Motores (GM) desenvolveu um sistema de controle de estoques que consiste na reposição de estoques, chamado de “Autogiro”. A essência desse sistema gira em torno da integração e interligação entre fornecedores, General Motores do Brasil (GMB) e concessionárias com o intuito de tornar o atendimento mais rápido e ao cliente e conseguir ao mesmo tempo diminuir seu investimento em estoques. Com o Autogiro a empresa consegue com sucesso gerenciar e organizar os estoques conforme o histórico das demandas da região.
A política de estocagem do Autogiro tem seu início com o cliente, que na ponta final da cadeia de reparo. Nesse momento ele leva seu veículo para o concessionário prestar a manutenção. No momento da solicitação de peças no balcão ou boqueta é gerada a DEMANDA. A General Motors do Brasil recebe a informação, diariamente, analisa os dados e repõem os inventários da concessionária de uma maneira que seja possível maximinizar os custos de reposição de peças. (CONSULT, 2005, p. 10)
Com a implantação do autogiro as compras ou reposições de peças são realizadas de forma automática, pois trabalha com modelos matemático-estatísticos mais complexos e precisos para previsão da demanda de peças. A previsão é definida, conforme históricos anteriores, criando-se uma quantidade base ou estoque desejado, e a concessionária não precisa se preocupar em fazer o pedido das peças que vai vendendo. O Sistema automaticamente ao perceber a baixa do produto que foi vendido, já envia a solicitação de pedido de reposição da mesma para a GM. Com isso as reposições são feitas automaticamente.
A empresa faz uma avaliação do Retorno de Capital investido em estoque de acordo com o lucro de vendas que a empresa obteve. Esse cálculo é feito anualmente, onde é comparado o valor anual com o investimento em estoques e a lucratividade que a empresa obteve no mesmo período. Se o resultado desse calculo for maior que 1 significa que a gestão de estoques esta relativamente bom. Se for abaixo de um a gestão do estoque esta deficiente e precisa ser revisto. Quanto mais alto que 1, melhor é a qualidade da gestão do estoque.RC – retorno de capital
L - lucro
C - capital em estoque
RC = L / C (AMARILDO; 2007)
A empresa também utiliza o calculo do Giro de estoque que é um indicador muito "famoso", pois ele calcula quanto de dinheiro que foi investido esta retornando para a empresa por meio de vendas. Nas fábricas esse calculo não é realizado com muita frequência devido as mesmas trabalham com estoque zero. Mas nas concessionárias e no centro de distribuição ele é um pouco mais utilizado. A fórmula para realizar o cálculo do Giro é a seguinte.
Giro = Custo das mercadorias vendidas x 100 / Custo do estoque médio no período
A empresa utiliza a Warehouse Management (gestão de armazém) para sistemas abertos (WMOS) da Manhattan com o intuito de aumentar a velocidade do fluxo de peças na fabricação. Com a implementação do WMOS, a organização teve uma melhora significativamente com relação à confiabilidade da entrega de peças para a linha de fabricação, acelerando os reabastecimentos e aprimorando a precisão geral do estoque, que são elementos essenciais para a estratégia geral da gestão de qualidade de veículos.
A GM controla seus níveis de estoques conforme o perfil de venda de cada automóvel, e não possui uma politica geral, mas sim algo específico para cada modelo e seu comportamento de vendas. Por exemplo, “O Camaro, tem uma demanda estável. É um veículo de nicho que tem grau maior de previsibilidade de vendas, o que não acontece com outros modelos”, argumenta Frederico Roldan, diretor de Supply Chain da General Motors do Brasil.
Com isso a empresa controla separadamente e de forma especifica o estoque de cada um dos seus veículos e os processos mais críticos ou que possuem maior escassez de seus componentes, evitando com isso que os mesmos faltem ou cheguem atrasados para a execução do serviço. Para que isso ocorra a GM constantemente gerencia seus fornecedores de componentes específicos e de difícil aquisição e de localização distante, para que não ocorra imprevistos e reduza as incertezas.
Como no caso do acidente nuclear em 2011 causado pelo tsunami que impossibilitou o fornecimento de um circuito eletrônico específico, que fornecedores da GM de várias partes do mundo compravam desse fabricante. “Graças ao monitoramento, pudemos reagir a tempo e encontrar alternativas”, conta Roldan.
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Todo organização é tão eficiente quanto seu pessoal que trabalha e atua na mesma. Para isso a empresa precisa ter um sólido e consistente sistema de recrutamento e seleção de pessoal para recrutar os melhores profissionais existentes no mercado, escolhendo os mais capacitados para executar a função. Além de contratar os melhores, a empresa terá que proporcionar um ambiente de trabalho que estimule e aperfeiçoe seus colaboradores. Para isso uma administração de pessoal moderna e eficiente se faz necessário (MARELLO, 1988). “Uma organização eficiente começa com um recrutamento eficiente. O recurso mais importante de uma organização é seu próprio pessoal” (GARLAND, 1992, pg. 107).
De acordo com Chiavenato (2002, p. 11) os principais objetivos das pessoas dentro das organizações, são:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
Proporcionar maior competitividade para a organização;
Que as organizações sejam constituídas de pessoas bem treinadas e motivadas;
Desenvolver-se e manter a qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar a marca da empresa;
Manter uma política ética e um comportamento social responsável.
A empresa GM possui todo um sistema de seleção e recrutamento muito bem elaborado e estruturado com o objetivo de selecionar o melhor pessoal possível para fazer parte da mesma. Todos os funcionários contratados passam por um período de integração, onde lhes são apresentados todas as normas da organização, como deve proceder, código de conduta e as normas de seguranças.
A comunicação é constante entre todos os setores da organização. O autor Halliday (1997, p.56), ressalta que a comunicação precisa envolver toda a estrutura da organização: 
Entende-se por comunicação interna o esforço desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno e entre os próprios elementos que integram este público. Deve ficar claro que a comunicação interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos deste público interno.
Na empresa que estamos estudando é feito diariamente orientações sobre segurança. Relembrando a importância da mesma para o bom desenvolvimento das atividades empresárias, sem causar danos para nenhum colaborador. A segurança é muito valorizada e tratada com muita seriedade e como ressalta Chiavenato a “Comunicação é um processo fundamental entre indivíduos e organizações, uma troca de informações, tornando as mensagens mais claras.” (CHIAVENATO, 2000. Pg. 142). Por isso que a GM possibilita diariamente um momento para comunicar os parâmetros de segurança da empresa, passando instruções e ouvindo as contribuições dos colaboradores.
Chinem (2006) cita que a Comunicação Empresarial entrou no novo milênio entendida como “o conjunto de modelos ou instrumentos de ação que a empresa utiliza para falar e se fazer ouvir. Interna e externamente, a informação prestada por ela corresponde a uma estratégia.” (pg. 13). A GM possui diferentes formas de comunicação entre seu pessoal que leva a dinâmica interpessoal ser muito valorizada e apreciada por todos. 
A empresa possui uma liderança muito bem estruturada e organizada. Conforme mostra na imagem abaixo a organização possui uma estrutura hierárquica que visa organizar todas as atividades de forma mais eficiente possível.
Figura 13 Escala Hierárquica dentro da GM
Todos os que possuem um cargo hierárquico ou administrativo necessariamente desempenham papel de Liderança na organização.
 A General Motos do Brasil tem as pessoas como parte fundamental no processo de desenvolvimento e produção de veículos Chevrolet. Por isso trabalha sempre com o intuito de garantir uma cultura progressista  de constante aperfeiçoamento, crescimento e desenvolvimento contínuo. 
O time de liderança tem um papel fundamental na gestão de processos e no gerenciamento e engajamento das dinâmicas interpessoais, com forte impacto na retenção dos talentos internos e responsabilidade direta pelo seu desenvolvimento.
A liderança e outros processos da organização devem ser de tal ordem, e forma a assegurar que cada membro, à luz da sua formação anterior, conceituação de valores e expectativas, tenha o máximo de probabilidade de considerar toda interação e toda a relação com a organização como uma experiência solidarizante e capaz de construir e conservar seu senso de valor e importância pessoal (Likert, 1971 p.127).
Na unidade de Gravataí, por exemplo, semanalmente alguns funcionários são selecionados para irem até a sala do gestor para conversarem sobre o desempenho dos colaboradores, como esta ocorrendo o andamento do desenvolvimento das atividades, se estão em conformidade e escutam também o que eles têm a dizer para melhorias da organização.
Com os funcionários novos é feito uma ronda por diferentes setores, mostrando toda a fábrica para que eles possam se adaptar e conhecer bem a empresa para evitar demoras e atrasos na locomoção de algum material pela fabrica por falta de conhecer o ambiente.
A liderança é bastante democrática e sempre pronta a ouvir as sugestões dos colaboradores. Inclusive a empresa tem em seu mural um local especifico onde os colaboradores podem deixar ali suas sugestões de melhorias para os processos desenvolvidos na empresa. Todas as pessoas dentro da organização são valorizadas e tem a oportunidade de fazer sugestões e comentários sobre o desempenho de seus colegas.
A empresa valoriza e oportuniza sempre o crescimento do colaborador dentro daorganização, pois com isso ela sabe que terá um profissional que conhece realmente a empresa e que se sente parte da mesma, e responsável pelo crescimento pessoal seu e da organização como um todo. “O verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento emocional.” (FIORELLI, 2004, p. 205).
O tipo de liderança identificado dentro da organização é a Liderança eficaz, que “Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que dificuldades contribuem para enfraquecer o ânimo das pessoas.” (FIORELLI, 2004, p. 208). O líder deve ser capaz de resolver os conflitos interpessoais de forma a motivar um melhor relacionamento entre seus colaboradores de forma que todos cresçam e evoluam como pessoas e funcionários.
Traçando um paralelo entre os conceitos estudados na disciplina com a realidade vivida dentro da GM podemos ver os seguinte pontos que é fundamental para o líder:
comunicar a visão organizacional continuamente => dentro da GM os lideres estão constantemente ressaltando a visão da organização e seus objetivos
perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles => Os facilitadores como são chamados dentro da organização GM quando percebem que vai haver algum problema estão sempre prontos a evita-los e sanar a situação de imediato.
fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos => semanalmente alguns colaboradores são chamados para conversarem a respeito das atividades, dos desenvolvimentos das atividades para evitar com isso os resultados negativos.
cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas => Sempre que possível os colaboradores recebem feedback de como esta o desenvolvimento do grupo de colaboradores a fim de motivar para continuarem o bom trabalho.
manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas e perseguir a visão empresarial => Todas as iniciativas são valorizadas e até mesmo visto como um ponto positivo para posterior promoção ou crescimento dentro da organização.
A empresa GM também disponibiliza cursos para seus lideres e os que desejam alcançar esse patamar dentro da organização de forma que todos acompanham a visão e o estilo de liderança da organização.
O curso contém 11 módulos, ministrados em 4 dias alternados, relacionados aos desafios mais atuais do desenvolvimento de líderes:
Desenvolvimento de Pessoas
Liderando Pessoas
Compreendendo personalidades
Motivação
Empowerment
Construindo uma Organização Responsável
Influenciando
Fornecendo Feedback Franco e Construtivo
Gerenciando conflitos
Entendendo diferentes culturas
Entendendo as diferenças entre as gerações
Lideres bem preparado, refletem diretamente no ambiente de trabalho e nas relações interpessoais e nos resultados gerais da empresa, possibilitando à construção de um clima de confiança e respeito, de melhoria do nível de comunicação, a um maior engajamento do líder e liderados, a um conhecimento mais individual das pessoas e à melhor utilização de abordagem específica para cada membro de sua equipe, tornando a dinâmica das relações interpessoais mais eficientes e democráticas, onde todos tenham a liberdade de se expressarem de forma respeitosa e organizada para o bom andamento das atividades da organização.
CONCLUSÃO
Empresas e organizações são muito complexas, e para que se obtenha sucesso todas as atividades da mesma precisam ser muito bem geridas e administradas. Desde a organização e disposição dos materiais dentro da organização até a forma como tratar os colaboradores devem ser muito bem trabalhadas para se alcançar o sucesso.
Ter todos os materiais da empresa, os componentes que a empresa trabalha e movimentam diariamente, muito bem organizados e estruturados em seus devidos locais são vitais para o bom andamento das atividades, elas são mais ágeis e fáceis quando a estrutura é enxuta e em ordem.
Quando os estoques estão bem organizados, os colaboradores conseguem desempenhar suas atividades de forma correta e com o menor tempo para o desenvolvimento da mesma, pois tudo esta bem organizado e não tem falhas no processo. Assim todos são atendimentos de forma rápida e pontual, conseguindo atender a todas as demandas existentes sem atrasos.
Porém para que essa organização aconteça, a utilização dos colaboradores da melhor forma possível é indispensável, pois as organizações ainda não vivem sem pessoas e acreditamos que, mesmo que em número mais resumido no futuro, a contribuição das pessoas é indispensável para que as atividades tenham seguimento. Por isso, as dinâmicas interpessoais precisam ser trabalhadas para que o ambiente seja o mais amistoso possível, levando ao crescimento individual dos colaboradores e da organização.
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