Processo Decisório: Técnicas de análise e solução de problemas;

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Administração Geral p/ Auditor da RFB
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula 03
Aula 3: Processo Decisório e Governança
Corporativa
Olá pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
> Processo decisório: técnicas de análise e solução de
problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. 
Governança corporativa.
Espero que gostem da aula!
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Sumário
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Processo decisório.................................................................................3
Estrutura das decisões empresariais............................................................3
Tipos de decisões............................................................................ 3
Racionalidade e Racionalidade Limitada.................................................. 5
Certeza, Risco e Incerteza.................................................................10
Processo Linear e Sistêmico............................................................... 15
Técnicas de análise e solução de problemas..............................................17
Ferramentas de Diagnóstico..................................................................19
Princípio de Pareto......................................................................... 19
Diagrama de Ishikawa..................................................................... 21
Diagrama de Dispersão.................................................................... 23
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas..........................................24
Brainstorming e Brainwriting............................................................ 24
Análise do Campo de Forças............................................................. 25
Diagrama de Árvore de Decisão.......................................................... 26
Método Cartesiano........................................................................ 27
Governança Corporativa ....................................................................... 32
Lista de Questões Trabalhadas na Aula........................................................ 43
Gabarito......................................................................................... 53
Bibliografia..................................................................................... 53
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Processo decisório.
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Estrutura das decisões empresariais.
Todos nós tomamos diversas decisões durante nossa vida. Estas 
decisões podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser 
difíceis (qual será nossa profissão ou com quem casaremos) até decisões 
diárias, como qual será a marca de refrigerante que escolheremos no 
almoço.
Quando você decidiu adquirir este curso tomou uma decisão, não é 
verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso.
Dentro das organizações, também tomamos decisões. De certa 
forma, boa parte do trabalho de um administrador é a tomada de 
decisões. De acordo com Maximiniano1:
"o processo de tomar decisões é um ingrediente 
substancial e inseparável das atividades de 
planejamento, organização, direção e controle."
Tipos de decisões
Decisão Programadas e Não-proaramadas.
Decidir nada mais é do que escolher entre alternativas para poder 
resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de 
decisões, podemos classificá-las como programadas e não-programadas2.
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, sobre 
assuntos que já foram analisados antes e que, desta forma, já existe uma 
resposta "padrão". Uma das formas de se ganhar eficiência em uma 
empresa é relacionando estas "decisões padronizadas" a certos problemas 
rotineiros3.
Imagine que você estude em uma faculdade e perca alguma prova 
marcada. Quando você se apresentar na secretaria, a recepcionista não 
irá fazer uma reunião com os funcionários do setor para decidir sobre seu 
caso específico, não é verdade?
1 (Maximiniano, 1995)
2 (Robbins & Coulter, 1998)
3 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
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Provavelmente, já estará previsto no manual da faculdade qual a 
pena (ou multa) que você terá de pagar para fazer uma "segunda 
chamada". Desta forma, esta recepcionista simplesmente irá aplicar o que 
já estava "decidido" para casos iguais ao seu!
Desta maneira, isto é o que chamamos de decisão programada, 
uma decisão que, de tão rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, 
se ganha muito tempo dentro de uma organização, além de se evitar que 
se decidam coisas diferentes para uma mesma situação.
Já as decisões não programadas são comuns quando o problema 
é novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados à sua 
disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma 
decisão4.
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a 
outra, ele descobre que um concorrente lançará um modelo de cerveja 
em seu mercado e venderá a um preço abaixo do que sua empresa está 
praticando.
Antes de decidir o que fazer, o diretor terá de analisar todas 
as informações importantes, não é mesmo? Os fatores que ele 
levaria em consideração provavelmente seriam estes: O concorrente é 
forte financeiramente? A marca da cerveja é conhecida? Seu canal de 
distribuição é abrangente?
Portanto, ele terá então de "pensar" o problema, ou seja, analisar a 
situação a "fundo". Desta forma, não há como se ter uma decisão já 
"pronta" para um caso novo, não é verdade? Isto então é a chave para 
você decidir se uma decisão é programada ou não!
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a decisão deve ser 
programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, 
a decisão deve ser não-programada.
Vamos analisar agora umas questões sobre este tópico:
1 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas 
a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à 
exceção de uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemáticos.
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Orçamentos.
(E) Pesquisa operacional.
4 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
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Questão interessante. Se nos referirmos às ferramentas de auxílio à 
decisão programada, não temos como considerar os sistemas de apoio à 
decisão corporativa (nome técnico dos programas corporativos que 
gerenciam dados e proporcionam relatórios de gestão aos 
administradores, facilitando a tomada de decisão) como de suporte à 
decisão programada!
Pense bem, se você necessita analisar os dados de vendas junto aos 
custos de entrega na região sul para tomar uma decisão é porque está 
analisando o problema, não é mesmo?
As outras ferramentas citadas são mesmo mais adequadas às 
decisões programadas. Portanto, este é o caso das planilhas em que 
podemos programar fórmulas que apontem quando se deve comprar um 
produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito é a letra B.
2 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) As decisões 
programadas maximizam a necessidade de gerentes ou 
administradores exercitarem seus critérios para tomada de 
decisão.
As decisões difíceis e que demandam muito dos gerentes são as não 
programadas! Lembre-se sempre disso: Decisão padronizada,
"manualizada",é programada! Decisão nova, difícil e que demanda uma 
análise mais complexa é não programada. O gabarito é questão errada.
3 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) A política da 
empresa serve de guia para a tomada de decisões programadas.
A política da empresa (assim como as regras e os procedimentos) é 
um dos balizadores da atuação de um gestor para a tomada de uma 
decisão programada, pois fornece um "norte" para a decisão. O gabarito é 
questão correta.
Racionalidade e Racionalidade Limitada
O modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico) se 
baseava na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas (utilizando 
somente a razão) e que buscam maximizar os resultados das empresas5.
5 (Daft, 2005)
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Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as 
decisões deveriam ser tomadas, não como elas realmente eram tomadas.
Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As 
quatro principais premissas eram:
> O gestor tem o problema definido e um objetivo claro;
> O gestor tem todas as informações de que necessita e todas 
as alternativas bem calculadas;
> Os critérios para avaliar as alternativas são definidos e 
conhecidos;
> O gestor é lógico e busca maximizar os resultados da 
organização.
Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos 
gestores encarregados de tomar decisão, mas descrevia mal o real 
processo de tomada de decisão.
Não existem 
restrições de tempo 
ou de recursos
Objetivos são 
claros e 
conhecidos
Temos informação 
precisa, 
mensurável e 
confiável
de
O tomador de 
decisão é racional
O problema é bem 
definido e 
diagnosticado
Modelo
Racional
Critérios 
permanecem 
estáveis no tempo
Figura 1 - Modelo racional
Infelizmente, estas premissas não ocorrem na vida real. Com isso, 
apareceu um teórico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da 
racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas 
nem se baseiam inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na 
intuição.
Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade. 
Que não conseguimos ser totalmente racionais6. A realidade é muito 
complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto à razão.
6 (Daft, 2005)
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Figura 2 - Razão e racionalidade limitada
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições 
de tomada de decisão: as pessoas são racionais apenas até certo ponto, 
principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou 
interpretar7.
Ou seja, temos diversas limitações que nos impedem de utilizar o 
modelo racional. Desde limitações no contexto do problema (como pouco 
tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para analisar) até 
limitações pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo 
tempo, preconceitos, etc.).
Pense bem. Quando você foi pela última vez ao shopping e comprou 
aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados 
concretos. Ou seja, tomou uma decisão apenas racional, ou se baseou 
também no seu gosto pessoal, na sua preferência anterior ou na opinião 
de um colega.
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos 
de decidir com poucos dados ou não temos como "gastar" tempo demais 
para analisar extensamente o problema.
7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
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Limitações do 
contexto
Limitações
pessoais
Restrições de tempo e 
custo
Situação complexa
Dificuldade de 
armazenamento das 
informações
Dificuldade de 
processamento das 
informações
Poucas informações Desvios de percepção
Figura 3 - Limitações ao modelo racional
Vamos imaginar outra situação? Você passou em um concurso e foi 
escolhido como gestor de uma empresa pública. Esta empresa necessita 
de um empréstimo para ampliar suas operações.
Assim, você deve tomar decisões sobre que tipo de financiamento 
escolher. Desta maneira, terá de analisar a tendência dos juros nacionais, 
do crescimento da economia brasileira, da competição no ramo em que a 
empresa atua, etc.
Muitos destes dados não estão disponíveis ou são extremamente 
complexos, não é verdade? Não dá pra tomar uma decisão apenas se 
baseando nos dados concretos, nas informações disponíveis.
Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de 
decisão que se aproxima mais da teoria de Simon.
O outro conceito é o da intuição. A intuição não é o contrário da 
racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experiências 
anteriores, nos nossos hábitos e nos nossos pensamentos subliminares 
(ou seja, no nosso "subconsciente").
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Figura 4 - Intuição
Vamos ver uma questão agora?
4 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de 
decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse 
processo, analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser 
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; 
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no 
valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade 
limitada - elas constroem modelos simplificados que extraem os 
aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua 
complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente 
gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa 
complementar ao método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for horreta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
Esta questão nos serve para saber como a FGV "encara" estes 
conceitos, pois todas as afirmativas estão corretas. Imagino que, após a 
leitura dos conceitos, não tenha sido difícil acertar esta. O gabarito é letra 
E.
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Certeza, Risco e Incerteza
Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova é o de 
certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Começo com a certeza.
A certeza é a situação em que temos informações seguras e 
confiáveis que nos permitem "saber" quais serão os resultados das 
alternativas que nos são propostas.
Assim, uma situação de certeza ocorre quando sabemos o que 
ocorrerá em cada conjuntura - em cada alternativa de ação8. Por 
exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma máquina por mês, 
podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de usá-la, 
não é verdade?
Até aqui foi fácil, não é mesmo? Mas qual é a diferença entre risco e 
incerteza?
Em uma situação de risco, podemos calcular a probabilidade 
de algum resultado!
Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma "ideia" 
do resultado de cada alternativa. Quando um médico, por exemplo, nos 
diz que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o 
risco deste procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situação da 
nossa e oresultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele 
pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados não existem! Assim, não conseguimos 
calcular a probabilidade de uma decisão ser favorável ou não. Muitas 
vezes, não temos acesso aos dados que gostaríamos em uma 
determinada situação.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuição, de nossas 
experiências passadas para buscar a melhor decisão possível.
8 (Daft, 2005)
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Todas as 
informações 
necessárias estão 
disponíveis
Certeza
Risco
Existem informações 
suficientes para 
estimar uma 
probabilidade
Não existem 
informações 
disponíveis para que 
possamos calcular a 
probabilidade de 
um evento
Incerteza
Figura 5 - Certeza, risco e incerteza.
Outro autor, Thompson9, classifica a tomada de decisão em quatro 
tipos básicos: a computação, o julgamento, o compromisso e a 
inspiração. Estes tipos se dariam de acordo com as seguintes condições: a 
certeza, o risco, a incerteza e a turbulência (ou ambiguidade). Abaixo, 
temos a descrição de quando estas decisões ocorreriam:
Tipo de Decisão Condição
Computação
Ocorre no ambiente de certeza. 
Todas as informações estão 
disponíveis.
Julgamento
Temos objetivos definidos e 
informações, mas o futuro depende 
do acaso. Decisão dá-se no 
ambiente de avaliação de 
probabilidades - Risco.
Compromisso
Os objetivos são definidos, mas 
temos poucas informações. 
Conhecemos as causas, mas as 
preferências pelos resultados são
incertas.
9 (Thompson) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
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Tanto as causas, objetivos e
preferências são descritas como
Inspiração desconhecidos em função da
mudança rápida do 
turbulência.
ambiente -
Vamos ver outras questões agora?
5 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2014) Analise os itens a seguir e 
assinale a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar 
e selecionar um curso de ação para lidar com um problema 
específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas 
e não programadas. Porém, há aquelas que não se enquadram em 
nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões 
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões 
sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
A primeira frase é uma definição correta de tomada de decisão: a 
escolha entre as alternativas disponíveis para a resolução de um 
problema.
Já a segunda frase tem uma pegadinha: a classificação de decisões 
programadas e não programadas não inclui estas "decisões 
imprevisíveis".
Finalmente, o planejamento realmente busca antecipar decisões 
futuras, ou seja, busca preparar a organização para as possíveis 
contingências e oportunidades que podem aparecer. O gabarito é mesmo 
a letra C.
6 - (ESAF - MF - ANALISTA TÉCNICO - 2013) Sobre o processo 
decisório, é correto afirmar:
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, 
independente do nível hierárquico.
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( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão 
existem critérios determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão 
leva em consideração que as alternativas encontradas serão 
ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
A primeira frase está correta. Todos tomamos decisões, não só no 
nosso trabalho, mas também no nosso dia-a-dia. Assim, a tomada de 
decisão ocorre em todos os níveis da organização. O que muda é a 
natureza das decisões.
A segunda frase também está certa: o processo decisório é 
influenciado pelas "normas" e critérios da cultura organizacional. Se uma 
empresa tem uma cultura mais arrojada, por exemplo, os seus 
funcionários irão tomar decisões sabendo que podem arriscar mais em 
seus projetos.
Entretanto, a última frase está errada. Nem sempre dispomos de 
alternativas ótimas. O que mais acontece é termos apenas soluções 
satisfatórias para o nosso problema. Essa noção de alternativa "ótima" é 
retirada da teoria da racionalidade, que demandaria tempo e dados que 
nem sempre estão disponíveis na prática. O gabarito é mesmo a letra A.
7 - (ESAF - MF - ANALISTA TÉCNICO - 2013) Sobre as decisões, 
pode-se afirmar:
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por 
se relacionarem com dados novos ou inadequados.
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a 
incerteza e a turbulência (ou ambiguidade).
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem 
definidos, dispõe de informações, mas os resultados futuros são 
associados ao acaso é a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
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e) E - E - E
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A primeira frase está perfeita! As decisões não programadas 
ocorrem quando temos fatos novos ou situações não corriqueiras. Já o 
contrário acontece com as decisões programadas: são utilizadas quando a 
situação já é rotineira e os dados são conhecidos.
A segunda afirmativa baseou-se na definição de Thompson das 
condições das tomadas de decisão. Nesta definição, as condições para a 
tomada de decisão são mesmo as descritas pela banca.
Finalmente, a última frase está incorreta, pois na definição de 
Thompson é a condição de risco a que o tomador de decisão tem 
objetivos definidos, conhece as informações, mas não pode afirmar o que 
ocorrerá no futuro. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A.
8 - (ESAF - RFB - ATRFB - 2009) Uma adequada compreensão do 
tema ’processo decisório' implica ter como corretas as seguintes 
afirmações, exceto:
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, 
por si só, resolvido.
b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes 
por diferentes indivíduos.
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da 
subjetividade.
d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado 
desastroso.
e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de 
decisão individual.
A primeira alternativa está c rreta, pois quando não existe solução 
possível para um problema ele está, na prática, "resolvido", ou seja, não 
há o que fazer.
A letra B também está certa e é bem intuitiva, não é mesmo? Um 
problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito 
complexo para outra, dependendo de sua experiência, conhecimentos etc.
Mesmo em um processo racional de tomada de decisões, nunca 
temos todas as informações. Assim, a subjetividade sempre está 
presente, mesmo que em um grau pequeno.
No caso da letra D, podemos ter somente alternativas "ruins" ao 
nosso alcance. Nestes casos, teríamos de escolher a "menos" negativa. Já 
a letra E está incorreta e é o nosso gabarito. Uma tomada de decisão
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individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por 
exemplo.
9 - (FGV - SENADO - ADMINISTRADOR- 2008) No processo de 
tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, 
muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de 
serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são 
freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza 
(altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). 
Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman 
(1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão:
(A) na qual os administradores enfrentam situações externas 
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para 
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores têm informações precisas, 
mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias 
alternativas que estão sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que 
uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado 
desejado.
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio 
ambiente muda muito rapidamente.
(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, 
porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo 
levado em consideração no momento da tomada de decisões.
Agora ficou mais fácil, não é mesmo? A questão pede a opção que 
se relaciona com o risco.
A primeira alternativa está se referindo ao conceito de incerteza. Já 
a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito 
é, portanto, a letra C.
Como vimos, o risco é associado à situação em que o gestor pode 
calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.
Processo Linear e Sistêmico.
O processo decisório pode ser visto por duas óticas: a do 
pensamento linear e a do pensamento sistêmico. O pensamento linear (ou 
cartesiano) é uma teoria mais antiga, que deriva de Aristóteles.
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Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser 
decompostos em diversas partes e cada área analisada em separado. É 
daí que as especializações nas diversas carreiras apareceram.
Um gestor que trabalhe na área de finanças tenderá a só se 
preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, terá em 
mente os problemas e objetivos daquela área específica da organização.
O problema é que uma organização é composta de diversas áreas, 
que são interligadas. Assim, uma decisão não pode se ater a um só 
aspecto, pois não adianta somente uma área ter sucesso.
O sucesso da empresa depende de todas as áreas "funcionarem". 
Este é o conceito de pensamento sistêmico - os problemas são inter- 
relacionados e o ambiente é complexo.
Linear
v _______________
Sistêmico
• Cada problema tem uma solução única;
• Decisão afetará apenas uma área da empresa;
• Decisão estará sempre válida.
«Solução não afeta somente uma área, mas toda a 
organização;
»Os efeitos das decisões devem ser monitorados - 
feedback
«Problemas são inter-relacionados;
'Solução pode deixar de ser válida - mudança no 
ambiente. * 10
Figura 6 - Pensamento linear e sistêmico
Portanto, na atualidade, o p l nsamento sistêmico é mais valorizado, 
pois engloba as diversas mudanças no ambiente externo e a 
complexidade da operação de uma organização moderna.
Vamos ver uma questão que aborda isto?
10 - (FGV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao 
processo de tomada de decisão organizacional, analise as 
afirmativas a seguir.
I. O processo decisório é linear.
II. O processo decisório depende das características individuais do 
tomador de decisão.
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III. O processo decisório depende do contexto específico de cada 
situação.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
A primeira frase está incorreta, pois o processo decisório dentro do 
contexto organizacional deve ser sistêmico, e não linear. Já as duas 
outras afirmativas estão perfeitas.
O processo decisório depende tanto das características do tomador 
de decisão quanto da situação específica. O gabarito é a letra D.
Técnicas de análise e solução de problemas
Qualquer problema necessita de uma decisão para ser resolvido, 
mas nem toda decisão busca resolver um problema10. Muitas decisões 
serão utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma 
oportunidade.
Desta forma, o processo decisório é composto por certas etapas: 
identificação da situação ou do problema, diagnóstico da situação, 
desenvolvimento e avaliação das alternativas e a escolha da alternativa. 10
10 (Maximiniano, 1995)
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Escolha da
melhor
alternativa
Avaliação das 
alternativas
Desenvolvime 
nto das 
alternativas
Diagnóstico 
da situação
Identifica 
ção do 
problema
Figura 7 - Processo de tomada de decisão
A identificação do problema é o primeiro estágio. Nesta fase, o 
problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se 
conhecimento da existência de algum impasse, alguma escolha que 
deverá ser feita.
Já o diagnóstico do problema é uma das fases mais importantes. 
Neste momento, o administrador terá de definir seus objetivos e quais 
são as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, 
nesta fase ocorre o "mapeamento" do problema.
Vamos ver uma questão?
11 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um 
processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) 
seguinte(s) fase(s):
(A) identificação da situação.
(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportujnidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.
Para resolvermos esta questão temos de refletir: se tivermos uma 
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas 
mãos, em que fase nos encontramos?
Esta oportunidade está relacionada com a identificação da situação. 
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase 
da identificação desta nossa situação. O gabarito é a letra A.
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Voltando a nossa aula, para o trabalho de mapeamento de um 
problema temos uma série de ferramentas, que analisaremos a seguir.
Ferramentas de Diagnóstico 
Princípio de Pareto.
O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no 
gerenciamento. Este é um conceito antigo11 (baseado nos trabalhos de 
Vilfredo Pareto no Século XIX), mas muito utilizado até hoje. Muitos 
também o conhecem como a regra do "80/20".
Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais 
importantes em uma situação, e quais são os aspectos pouco 
importantes.
Ok Rodrigo, mas como ele funciona?
Imagine que você tem uma loja de roupas. Você precisa saber 
quais são os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua 
empresa. Desta forma,você sempre estará de "olho" nestes produtos, ou 
seja, buscará não deixar que faltem no estoque!
Assim sendo, você fará uma análise de quanto cada item vendeu 
nos últimos seis meses. Desta forma, construirá um gráfico que poderá 
ficar como o abaixo:
Figura 8 - Gráfico de Pareto (80%/20%)
11 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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O que Pareto descobriu é que normalmente 20% dos itens 
geram 80% dos resultados (portanto, são muito importantes) e os 
outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados - por isso 
o nome de regra dos "80/20"!
Esta regra não serve apenas para os itens de uma loja, mas 
costuma se repetir em outros fatores (20% das doenças matam 80% dos 
pacientes em um Hospital, 20% dos vendedores geram 80% das vendas, 
etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita "focar" nos aspectos que 
mais impactam nosso negócio.
Vamos ver como este item foi cobrado ultimamente?
12 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que 
indique corretamente o propósito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlações entre fatores.
(B) Representar visualmente a dispersão de dados variáveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou 
variáveis.
(D) Demonstrar as oscilações de determinadas variáveis ao longo 
do tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepção de um projeto.
Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais são os 
fatores importantes em uma situação. Ou seja, a importância relativa de 
cada variável. Assim, a letra C está certa.
13 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) A ferramenta de 
controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens 
são responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas 
triviais é o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) gráfico de dispersão.
(E) gráfico de Pareto.
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar 
quais são os itens importantes em um processo é o gráfico de Pareto! 
Agora ficou fácil, não é mesmo? O gabarito é letra E.
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Diagrama de Ishikawa.
O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha 
de peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta que nos 
possibilita "entender" melhor um processo ou um problema.
No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas 
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar. 
Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele.
Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avião em um 
aeroporto e você foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama 
de Ishikawa, como vemos abaixo, teríamos de definir qual foi o efeito. O 
efeito neste caso foi: o avião teve um acidente.
Após definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais 
causas), temos de "mapear" os principais fatores que podem ter levado a 
esta situação. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura, 
equipamentos, pessoal e controle de voo.
Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que serão 
anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa está 
"inserido" dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator 
principal pode ter diversos fatores "secundários".
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) 
podem existir diversas deficiências. No caso do fator pessoal poderiam 
ser: falta de motivação, treinamento inadequado, perfil das pessoas 
inadequado, falta de pessoal, cansaço, etc.
Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condição 
de estruturar as causas prováveis de um problema. Vejam o gráfico 
abaixo e percebam porque que é apelidado de "espinha de peixe":
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Figura 9 - Gráfico de Ishikawa
Vamos ver uma questão sobre o gráfico de Ishikawa?
14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que 
apresente corretamente a finalidade do gráfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma 
coleta rápida de dados para análise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito 
(problema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a 
categorias diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
Para resolver esta questão basta se lembrar de qual é o nome 
"fantasia" do gráfico de Ishikawa - diagrama causa-efeito. Portanto, 
nossa alternativa correta é a letra B.
15 - (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 2010) Entre as 
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite 
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado 
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos 
sobre a qualidade dos produtos é o
(A) Diagrama de Pareto.
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(B) Histograma.
(C) Diagrama de Causa-Efeito.
(D) Gráfico de Dispersão.
(E) Fluxograma.
Vejam como estas questões da FCC são bem simples quando pedem 
temas ligados às ferramentas de gestão! Se você já sabe que o gráfico de 
Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os 
potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema não 
errará uma questão destas. O gabarito é a letra C.
Diagrama de Dispersão.
O diagrama de dispersão possibilita analisar a correlação entre 
duas variáveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudança 
ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver 
através deste gráfico a alteração em uma variável quando outra se 
modifica.
Vamos imaginar um caso concreto? O Ministério da Saúde poderia 
querer avaliar se os investimentos em saúde efetuados pelas diversas 
cidades estão ou não elevando a estimativa de vida da população. Ou 
seja, será que o investimento maior em saúde geraria uma expectativa 
maior de vida na população da comunidade?
Desta maneira, o gráfico abaixo mostraria que existe sim uma 
correlação, ou seja, que as cidades que investiram mais em saúde 
passaram a ter uma estimativa maior. Já as cidades que investiram 
menos estavam com uma menor expectativa de vida.
Figura 10 - Gráfico de dispersão
Vamos ver mais uma questão?
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16 - (FCC - TRF 4° Região - ANAL ADM. - 2010) Na gestão da 
qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a 
alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é 
denominada
(A) diagrama de dispersão.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) gráfico de Pareto.
Agora que já estudamos mais esta ferramenta, não fica difícil 
responder a esta questão. A ferramenta que mostra a alteração de uma 
variável de acordo com a mudança em outra variável é o diagrama de 
dispersão! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou não uma relação 
entre estas duas variáveis diferentes. O gabarito é letra A.
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas 
Brainstorming e Brainwriting
Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de 
alternativas é o Brainstorming ou "tempestade de ideias". O objetivodesta ferramenta é criar um ambiente onde as críticas sejam "suspensas" 
e que existam, portanto, um encadeamento de ideias.
Desta maneira, um grupo de pessoas se reúne em uma ambiente e 
começa a "jogar soluções ao vento", ou seja, cada pessoa pode sugerir 
qualquer idéia, por mais "louca" que possa parecer à primeira análise.
Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, 
este processo se interrompe. Porta nto, o próximo passo acontece com a 
seleção das melhores alternativas geradas no Brainstorming.
De acordo com Maximiniano12:
"Os princípios básicos na geração de ideias são 
dois: a suspensão do julgamento e a reação 
em cadeia. Estes dois princípios asseguram que 
pessoas se exprimam livremente, sem receio de 
críticas, e que as ideias se associem e gerem 
novas ideias, num processo em que o objetivo é
12 (Maximiniano, 1995)
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assegurar primeiro a quantidade de 
alternativas."
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Vamos ver como isso já foi cobrado?
17- (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) O brainstorming, ou 
tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual 
os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um 
determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário 
enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade.
A frase está incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o 
importante é buscar a quantidade das ideias, e não sua qualidade.
Portanto, o conceito principal do brainstorming é criar um processo 
em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem 
criticadas por isso, em um curto espaço de tempo13.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fácil. Existe outra 
alternativa que é derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. 
Este outro método é o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias não são 
passadas de modo oral, e sim através de papéis que são trocados entre a 
equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada 
sugestão.
Vamos imaginar uma situação. Você acabou de ser contratado para 
uma empresa e em seu primeiro mês de serviço é chamado para uma 
reunião com todos os seus chefes. Nesta reunião, é apresentado um 
problema e o diretor pede a opinião das pessoas presentes na sala.
Por mais que você tenha uma ideia que seja interessante, você vai 
pensar duas vezes antes de falar, não é mesmo? O medo de ser criticado 
ou ridicularizado será grande. Desta maneira, muitas vezes o 
Brainstorming não funciona por este receio da crítica.
Com o Brainwriting, isto não ocorre. Como as sugestões são 
passadas de modo anônimo, as pessoas não ficam sabendo quem disse o 
quê, facilitando a geração de ideias.
Análise do Campo de Forças
O conceito por trás desta ferramenta é de que um comportamento 
qualquer é derivado do equilíbrio, ou não, de duas forças opostas14. Desta 
maneira, para cada situação existiriam as forças propulsoras, que
13 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
14 (Lewin, 1951) apud (Maximiniano, 1995)
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estimulariam aquele comportamento e as forças restritivas, que se 
oporiam àquele comportamento.
Vamos imaginar a situação de vocês. Para passar em um bom 
concurso, é necessário muito esforço, não é mesmo? Desta forma, todos 
vocês devem ter encontrado forças propulsoras e restritivas em suas 
jornadas de concurseiros.
Se você tem uma namorada (ou namorado) que é compreensiva e 
te dá força em seu momento de estudo, ela é uma força propulsora. Já 
aquele amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja é uma força 
restritiva ao seu esforço de preparação, não é verdade?
O que Lewin disse, então, é que se uma força for maior do que a 
outra, influenciará o comportamento nesta direção. Portanto, em uma 
empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais são os fatores 
que são favoráveis e quais são contrários a qualquer decisão que 
necessitamos tomar.
Desta maneira, não só entendemos quais são as forças que operam 
em uma situação, como facilitamos o trabalho de superar as resistências 
das pessoas ou grupos contrários15.
Diagrama de Árvore de Decisão
Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada decisão possível, 
de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus 
impactos. De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualização
15 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Estratégia
C O N C U R S O S ^
gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como um 
ramo de uma árvore16.
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Esta ferramenta é útil quando enfrentamos decisões complexas em 
ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma série progressiva de 
decisões possíveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar 
as decisões como uma hierarquia de nós internos e externos conectados 
por ramos, semelhantes a uma árvore.
Assim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os 
impactos de cada alternativa de decisão, de modo que possamos avaliar 
qual seria a melhor alternativa em cada situação.
Método Cartesiano
O método cartesiano foi desenvolvido por Renê Descartes, um
filósofo e matemático francês que viveu entre 1596 e 1650, como a base 
do método científico.
Suas diretrizes geraram um grande impacto na mudança de 
abordagem em relação às pesquisas científicas e na tomada de decisão 
em geral. Sua influencia nos estudos de Administração é inegável.
Esse método está baseado em quatro princípios: a dúvida 
sistemática, a análise ou decomposição, a síntese ou a composição e a 
enumeração ou a verificação.
Princípios Conceito
Dúvida Sistemática ou 
da Evidência
Consiste em não aceitar nada como 
verdadeiro, enquanto não tivermos 
evidências claras. O objetivo é o de evitarmos a 
precipitação e a prevenção contra determinado 
resultado.
Análise ou 
Decomposição
Consiste em dividir e decompor cada problema
em tantas partes quantas sejam possíveis e 
necessárias à sua solução. Após isso, devemos 
analisar e resolver cada parte em separado.
Síntese ou 
Composição
Consiste em conduzir ordenadamente os nossos 
raciocínios e pensamentos. Devemos iniciar com os 
objetivos mais simples de conhecer e resolver e, 
depois, avançar para os mais complexos. Ou seja, 
engloba o ordenamento dos pensamentos.
Enumeração ou Consiste na constante checagem e recontagem
16 (Sobral & Peci, 2008)
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Verificação para que possamos ter certeza de que não
houve nenhuma omissão no raciocínio ou que
deixamos de considerar algum aspecto do 
problema.
Vamos ver mais questões sobre estes temas?
18 - (ESAF - MF - ANALISTA TÉCNICO - 2013) Com relação às 
técnicas de solução de problemas, não se pode afirmar:
a) o Braistorming é uma técnica de gerar ideias criativas.
b) o Método Cartesiano obedece a quatro princípios: dúvida 
sistemática, análise, síntese e enumeração.
c) o Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos 
nossos esforços estão relacionados com 20% dos resultados que 
obtemos.
d) a Análise do Campo de Forças mapeia forças positivas e forças 
negativas em uma dada situação.
e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Gráfico de Ishikawa é uma 
técnica que busca a causa raiz dos problemas.
A banca está solicitando a alternativa errada nesta questão. A 
primeira frase estácorreta e não é o nosso gabarito. A letra B também 
está certa, pois descreve corretamente o método cartesiano.
Já a letra C é o gabarito da banca e foi a grande polêmica entre os 
candidatos. O problema, basicamente, é o seguinte: a banca fez uma 
leitura do livro do Chiavenato e resolveu inverter o que estava escrito, 
dando a frase como incorreta. A justificativa da banca foi a seguinte:
"Os recorrentes solicitam a anulação da questão 
por afirmarem que a alternativa apontada no 
gabarito está correta. Alternativa afirma:
"O Princípio de Pareto afirma de maneira genérica 
que 80% dos nossos esforços estão relacionados 
com 20% dos resultados que obtemos."
A questão visa apurar o conhecimento da técnica. 
Para conhecer e aplicar a técnica é preciso 
diferenciar os eventos causadores das suas 
consequências. Segundo a teoria, afirma-se 
que 80% dos problemas são causados por 
20% dos eventos causadores, exatamente o 
inverso do que é afirmado na questão. Portanto, a 
alternativa está correta. Chiavenato, (TGA, 2002, 
p.309 - Princípio de Pareto)."
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Ora, se 80% dos problemas são causados por 20% dos fatores, 
também podemos dizer que 20% dos problemas são causados por 80% 
dos fatores, não é mesmo? A relação é a mesma. Lógica simples.
Infelizmente, a banca não reviu seu entendimento, mas creio que a 
questão deveria ter sido anulada por conta desta frase, que está sim 
correta. As alternativas D e E estão corretas e não apresentam maior 
dificuldade. Deste modo, o gabarito da banca foi mesmo a letra C.
19 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) O 
brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou 
tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande 
número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um 
excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um 
grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante 
aplicável à seguinte fase do processo decisório:
a) identificação do problema ou oportunidade.
b) diagnóstico.
c) geração de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliação da decisão.
Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um 
número grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as 
melhores possibilidades. Portanto, o brainstorming é relacionado com a 
geração de alternativas. O gabarito é a letra C.
20 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Mera 
representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de 
uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, 
a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das 
decisões que podem ser tomadas para lidar com situações 
incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.
a) Análise do campo de forças.
b) Árvore de decisões.
c) Brainwriting.
d) Princípio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
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Se a questão está se referindo a uma representação gráfica de uma 
tabela de decisões, já podemos descartar de cara o diagrama de Ishikawa 
e o princípio de Pareto, pois eles servem ao diagnóstico do problema e 
não a uma seleção de alternativas.
O Brainwriting serve para a geração de alternativas. Desta forma, 
também está incorreta. E a análise do campo de forças não se refere a 
tabelas de decisões, e sim a de forças. Nosso gabarito é a letra B.
21 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 2009) No contexto organizacional, 
ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar 
que:
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de 
fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se 
aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso 
comum, o juízo das pessoas e a negociação política.
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do 
conhecimento exerce grande influência sobre o processo 
decisório.
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar 
problemas.
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, 
que tratam das ligações entre a organização e o ambiente 
externo.
A letra A está correta. O conceito de racionalidade baseia-se na 
ideia de que seria possível analisar todos os dados existentes e a 
utilização de uma racionalidade na tomada de decisão.
Isto, em teoria, levaria a uma eliminação dos riscos. A teoria da 
racionalidade limitada veio mostra r os problemas práticos da execução 
desta teoria da racionalidade.
A alternativa incorreta é a letra D. O Brainstorming não é uma 
ferramenta para a identificação dos problemas e sim para o 
desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas já 
identificados.
As demais alternativas estão corretas. O gabarito é mesmo a letra 
D.
22 - (ESAF - MPOG / APO - 2010) Sabendo que poucas causas 
levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da 
causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma
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Estratégia
r n N r i i R s n s * *C O N C U R S O S
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sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o 
recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas 
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
A ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes é o 
diagrama de Pareto. Assim, poderiamos utilizá-lo para ordenar as causas 
mais críticas que deveriam ser saneadas. O gabarito é a letra A.
23 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2005) Há dois 
modelos básicos que identificam o comportamento adotado em 
um processo de tomada de decisão.
Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional é o que segue um processo não 
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção 
enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma 
ordem lógica e se baseia totalmente em informações.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e 
dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o 
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, 
onde há grande disponibilidade de informações.
c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se 
baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o 
comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e 
dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e 
estáveis, onde as informações são limitadas enquanto que o 
comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se 
baseia totalmente em informações.
e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e 
se baseia totalmente em informações enquanto que o 
comportamento intuitivo é o que segue um processo não 
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.
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O processo racional de tomada de decisões deve buscar uma ordem 
lógica, baseada em dados e informações. Este processo se adequa melhor 
aos ambientes estáveis e previsíveis.
Já o processo intuitivo se baseia nas experiências e vivências dos 
tomadores de decisão. Estes processos são indicados quando não temos 
as informações necessárias,o tempo para buscar os dados e estamos em 
um ambiente muito dinâmico. A letra que melhor descreve estes 
conceitos é a letra E, que é o nosso gabarito.
Governança Corporativa
O desenvolvimento do conceito de Governança Corporativa está 
ligado ao crescimento das organizações no sistema capitalista moderno.
Com o desenvolvimento econômico e o grande crescimento do 
tamanho das empresas, o tema do controle sobre a gestão destas 
empresas começou a crescer.
Isto se deve ao fato que as empresas passaram a ser geridas não 
mais por seus proprietários, mas sim por executivos contratados. O 
controle acionário deixou de ser concentrado na mão de poucas famílias 
para, em grande medida, passar a ficar pulverizado na mão de milhares 
de acionistas.
Desta maneira, tivemos no século XX o controle acionário das 
empresas passando da mão dos seus fundadores para milhares de 
compradores de ações nas bolsas de valores, criando um "capitalismo de 
acionistas".
Neste sistema moderno, as empresas são financiadas pelo meio da 
emissão de ações no mercado. O resultado é que muitos dos investidores 
não têm um contato direto com a empresa e estão dispersos.
Desta forma, passamos a enfrentar um cenário de diluição do 
capital de controle e um divórcio entre a propriedade das empresas e a 
sua gestão.
De acordo com Malacrida e Yamamoto17,
"a evolução constante das sociedades capitalistas 
traz uma nova relação entre as empresas e a 
sociedade culminando assim na segregação entre
17 (Malacrida e Yamamoto, 2005) apud (Lama, 2009)
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os proprietários e seus administradores, podendo 
provocar conflitos de interesses entre acionistas, 
investidores e demais interessados na empresa".
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Esta relação entre acionistas e administradores não é sempre 
simples. Muitas vezes, os incentivos existentes nas empresas acarretam 
situações em que os executivos não tomam decisões que venham a 
beneficiar os acionistas, além de serem pouco transparentes.
Este fenômeno é conhecido na literatura como conflito de agência 
ou teoria agente-principal. Devido ao aumento destes conflitos, apareceu 
o conceito de boas práticas de governança corporativa.
Fazendo um resumo das razões essenciais para o aparecimento da 
governança corporativa, a literatura aponta os seguintes principais:
s Vícios e conflitos no relacionamento entre acionistas e 
corporações;
s Questionável constituição de conselhos de administração; 
s Atuação oportunista da gestão.
As demais razões adicionais seriam as seguintes:
Razões Internas
• Mudanças societárias
• Realinhamentos 
estratégicos
• Reordenamento 
organizacionais
Razões Externas
• Mudanças no 
macroambiente
• Mudanças no 
ambiente de negócio
• Revisões institucionais
Figura 12 - Razões adicionais para o despertar da Governança Corporativa. Fonte: (Andrade e Rosseti, 2006) apud 
(Azevedo, 2007)
As práticas de governança corporativa buscam um tratamento mais 
equânime entre os tipos de acionistas, maior transparência, prestação de 
informações com qualidade, sistemas de monitoramento e controle mais 
compreensivos e maior prestação de contas pelas companhias, tendo 
como resultado um aumento na confiança dos investidores.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa18,
18 (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2009)
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"Governança Corporativa é o sistema pelo qual as 
organizações são dirigidas, monitoradas e 
incentivadas, envolvendo os relacionamentos 
entre proprietários, Conselho de Administração, 
Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de 
Governança Corporativa convertem princípios em 
recomendações objetivas, alinhando interesses 
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da 
organização, facilitando seu acesso a recursos e 
contribuindo para sua longevidade."
Já de acordo com a Comissão de Valores Mobiliários19,
"a Governança Corporativa é o conjunto de 
práticas que tem por finalidade otimizar o 
desempenho de uma companhia ao proteger todas 
as partes interessadas, tais como investidores, 
empregados e credores, facilitando o acesso ao 
capital, envolvendo: transparência, equidade de 
tratamento dos acionistas e prestação de contas."
Para esta entidade, a adoção de boas práticas de governança 
corporativa constitui um conjunto de mecanismos através dos quais 
investidores, incluindo controladores, se protegem contra desvios de 
ativos por indivíduos que têm poder de influenciar ou tomar decisões em 
nome da companhia.
De acordo com Andrade e Rossetti20,
"a boa governança exige um conjunto de 
condições essenciais que são: Conselheiros de 
administração qualificados, comprometidos, 
atuantes e eficazes, gestores capacitados e 
interativos, integridade de todas as partes 
envolvidas nos processos corporativos".
Um dos instrumentos mais importantes para uma boa governança 
corporativa é a atuação dos conselp os de administração das empresas.
Os conselhos devem deixar de ser "feudos" dos controladores, 
sendo compostos de amigos dos principais acionistas, com uma atuação 
mais "pró-forma" do que efetiva.
19 (CVM, 2002) apud (Lama, 2009)
20 (Andrade e Rosseti, 2012) apud (Hammes & Monteiro, 2013)
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• Falhas, informalidades e 
descontinuidade no relacionamento 
entre a empresa e seus acionistas
• Inconformidades com disposições 
estatutárias
• Opacidade ou acesso privilegiado a 
informações relacionadas com a 
empresa
• Participação mínima dos minoritários 
nas assembléias e decisões 
corporativas
• • Expropriações : abuso do poder 
majoritário
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Práticas Alinhadas com a GC
• Maior formalidade e regularidade no 
relacionamento entre a empresa e 
seus acionistas
• Conformidade: restabelecimento de 
maior vigor e obediência aos 
estatutos
• Transparência: comunicações abertas 
para todos os stakeholders
• Democracia acionária: minoritários 
ativos e representados nas 
assembléias
• Justa retribuição e remuneração aos 
investidores minoritários
Figura 13 - Mudanças no funcionamento dos conselhos de administração
Conselhos administrativos devem ser compostos de profissionais 
sérios e capacitados para a função, que possam atuar livres de "amarras", 
ou seja, devem ser conselheiros independentes.
Segundo Silveira21,
"o conselho de administração é o meio de ligação 
entre os acionistas e a gestão diária das 
organizações, tendo responsabilidade nas tomadas 
de decisões como investimentos e financiamentos, 
verificando constantemente as políticas de gestão, 
o trabalho das auditorias e avaliação de 
desempenho das empresas."
Assim, os conselheiros devem ser comprometidos com a criação de 
valor para todos os acionistas, buscando melhores resultados para a 
empresa com atuando com resp» nsabilidade. Sempre que possível, os 
conselheiros devem ser profissionais de excelência em seu ramo de 
atuação.
Segundo Andrade e Rosseti22, as práticas de Governança 
Corporativa se agrupam em quatro objetivos:
> Guardiã dos direitos das partes com interesse em jogo;
> Sistema de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas;
21 (Silveira, 2010) apud (Hammes & Monteiro, 2013)
22 (Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010)
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> Estrutura de poder que se observa no interior das 
corporações;
> Sistema normativo que rege as relações internas e externas 
das empresas.
Assim, a GC seria um conjunto de princípios, propósitos, processos 
e práticas que rege o sistema de poder (controle) e os mecanismos de 
gestão (direção) das empresas.
A Governança Corporativa engloba os propósitos dos acionistas, o 
relacionamento entre os proprietários o conselho e a direção, a 
maximização do retorno dos proprietários (reduzindo os oportunismos 
conflitantes), a operação de um sistema de informações relevantes sobre 
a empresa e a prestação de contas aos interessados e a operação de um 
sistema de controle dos ativos da instituição.
Para o IBGC, os princípios básicos de Governança Corporativa são: 
transparência, equidade, prestação de contas (Accountability) e 
responsabilidade corporativa23:
23 (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2009)
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I |
Transparência ------------
_^_____________________________________________
• Mais do que a obrigação de informar e o desejo de 
disponibilizar para as partes interessadas as informações que 
sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por 
disposições de leis ou regulamentos. A adequada 
transparência resulta em um clima de confiança, tanto 
internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. 
Não deve restringir-se ao desempenho econômico- 
financeiro, contemplando também os demais fatores 
(inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que 
conduzem a criação de valor.
Equidade --------
s_________________________________________________________________
• Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e 
demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou 
políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são 
totalmente inaceitáveis.
Prestação de Contas (Accountability) -----------
s_________________________________________________________________
• Os agentes de governança devem prestar contas de sua 
atuação, assumindo integralmente as consequências de seus 
atos e omissões.
I |
Responsabilidade Corporativa -----------
_^_____________________________________________
• Os agentes de governança delem zelar pela sustentabilidade 
das organizações, visando a sua longevidade, incorporando 
considerações de ordem social e ambiental na definição dos 
negócios e operações.
Figura 14 - Princípios básicos da Governança Corporativa. Adaptado de: (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 
2009)
Como vimos, a Governança Corporativa faz uma reaproximação 
destes três "atores": os acionistas, o conselho de administração e a 
direção da empresa. Para isso, envolve a criação de um código de boas 
práticas para a cúpula da empresa.
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Andrade e Rosseti afirmam que a governança corporativa pode ser 
sintetizada por 5 Ps, de acordo com o gráfico abaixo24:
r
Princípios ---------------------
l______________________________________ /
• Fairness: Senso de justiça e equidade de direitos.
• D isclosure: Transparência quanto aos resultados, oportunidades e riscos.
• A cco un tab ility : Prestação responsável de contas.
• ■C o m p lia n ce : Conformidade com instituições legais e com marcos regulatórios.
r ■>
Propósitos ---------------------
l______________________________________ /
• (a) Maximização do retorno total dos investimentos dos sh a reh o ld ers (RTS).
• (b) Harmonização dos RTS com os interesses de outros stakeholders.
• (a) + (b) maximização iluminada do valor (proposição normativa de Jensen: 
en ligh ten ed value m axim ization).
Poder ---------------------
• Constituição da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders.
• Definição e separação de funções e responsabilidades: Conselhos corporativos 
e direção executiva.
• Definição compartilhada de decisões de alto impacto.
• Planejamento das sucessões nos órgãos de governança.
r >
Processos
l ___________________________________________________________/
• Constituição e em p ow erm en t de órgãos de governança.
• Formulação, homologação e monitoramento: estratégias, operações, 
resultados.
• Instituição e implantação de sistema de controle: riscos internos e externos.
Práticas
s__________________________________________________________________________________________________________________________________ à
• Gestão de conflitos de agência.
• Minimização de custos de agência.
• Gestão estratégica de relacionamento interno e externo.
Figura 15 - 5 P s da Governança Corporativas. Adaptado de: Andrade e Rosseti, 2006
Vamos ver agora algumas questões?
24 - (ESAF - CGU - AFC - 2012) Segundo o Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa - IBGC, governança corporativa é o 
sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
24 (Andrade e Rosseti, 2006) apud (Lama, 2009)
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incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, 
Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. Nesse 
contexto, também aponta o IBGC os seguintes princípios básicos 
de governança corporativa, todos passíveis de aproveitamento no 
âmbito do setor público, exceto:
a) Equidade.
b) Responsabilidade Corporativa.
c) Legalidade e Legitimidade.
d) Transparência.
e) Prestação de Contas (accountability).
Questão bem "decoreba" da banca. Para o IBGC, os princípios 
básicos de Governança Corporativa são: transparência, equidade,
prestação de contas (Accountability) e responsabilidade corporativa.
Assim, a legalidade e a legitimidade não estão inseridas nesta 
definição do IBGC dos princípios básicos da Governança Corporativa. Cabe 
lembrar que o foco do IBGC não são as instituições do setor público.
Desta maneira, a legalidade é um princípio constitucional, mas não 
é elencado pelo IBGC como um princípio de governança corporativa. O 
gabarito é letra C.
25 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) A governança 
corporativa desenvolveu-se em função da necessidade de superar 
conflitos e inadequações internas. A superação de conflitos é 
alcançada por meio de mudanças a serem implementadas 
principalmente com relação à gestão e aos acionistas. Analise as 
afirmativas marcando C para Certas e E para Erradas. A seguir 
selecione a opção correta.
( ) A desprezível participação efetiva de acionistas minoritários 
deve ser alterada para uma democracia acionária com os 
minoritários ativos e representados.
( ) A baixa eficácia dos Conselhos de Administração que atuam de 
maneira pro forma, preponderando sobre efetividade, deverá ser 
corrigida por uma nova atuação comprometida e responsável 
voltada para resultados.
( ) As estratégias defensivas da Direção, de proteção dos gestores 
e não dos geradores de valor deverão ser substituídas por 
estratégias agressivas e geradoras de valor.
( ) O abuso de poder dos acionistas majoritários deverá ser 
substituído pela justa retribuição dos minoritários.
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( ) A desconsideração pelo mérito e a competência deverão ser 
substituídas por seleções que busquem o perfil de excelência.
a) C, C, E, C, E
b) C, E, E, E,C
c) E, E, C, C, C
d) E, C, E, E, E
e) C, C, C, C, C
Esta questão serve bem para vermos os conceitos aceitos pela 
banca. Vejam que todas as alternativas estão voltadas para boas práticas 
de governança corporativa.
Estas mudanças apontadas nas afirmativas buscam melhorar o 
relacionamento entre os acionistas, o conselho de administração e a 
direção da empresa. Todas as frases estão corretas e o gabarito é a letra 
E.
26 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) Sobre os 
principais conceitos de Governança Corporativa, assinale a opção 
correta.
I. Os principais critérios pelos quais se pode definir Governança 
Corporativa, considerando-se os processos e objetivos da alta 
gestão das corporações, são: Governança como Guardiã de 
direitos das partes, Governança como sistema de relações pelas 
quais as sociedades são dirigidas e monitoradas, Estrutura de 
poder que se observa no interior das empresas, e Sistema 
Normativo que rege as relações internas e externas.
II. Os valores que dão sustentação à Governança Corporativa são: 
senso de justiça e equidade de tratamento dos acionistas; 
transparência de informações que impactam os negócios; 
prestação responsável de contas; e, conformidade no 
cumprimento de normas reguladoras.
III. Entre as razões externas que determinaram o 
desenvolvimento da Governança Corporativa, destacam-se as 
mudanças societárias, o fortalecimento dos Conselhos de 
Administração e a profissionalização dos modelos de gestão.
a) Somente II está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
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e) I, II e III estão corretas.
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A primeira afirmativa está correta e baseia-se na definição de 
Andrade e Rosseti. Segundo eles25, as práticas de Governança Corporativa 
se agrupam em quatro objetivos:
> Guardiã dos direitos das partes com interesse em jogo;
> Sistema de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas;
> Estrutura de poder que se observa no interior das 
corporações;
> Sistema normativo que rege as relações internas e externas 
das empresas.
A segunda afirmativa também está certa, pois os princípios da GC 
são: Fairness (Senso de justiça e equidade de direitos), Disclosure 
(Transparência quanto aos resultados, oportunidades e riscos), 
Accountability (Prestação responsável de contas) e Compliance 
(conformidade com instituições legais e com marcos regulatórios).
Já a terceira frase está errada, pois as mudanças societárias, 
fortalecimento dos conselhos e a profissionalização são fatores internos e 
não externos que levaram ao desenvolvimento da Governança 
Corporativa. O gabarito é mesmo a letra B.
27 - (CESGRANRIO - LIQUIGÁS - CIÊNCIAS CONTÁBEIS - 2012) 
Em 2002, com os escândalos contábeis nos Estados Unidos da 
América (EUA), da ENRON (5a maior empresa) e WorldCom (2a 
maior empresa de telefonia), foi editada naquele país a Lei 
SARBANES-OXLEY (SOX), com o principal objetivo de restabelecer 
a credibilidade e a confiança no mercado, lei essa que se expandiu 
por praticamente todo o mundo. No Brasil, até antes da SOX, já 
existia, desde novembro de1995, um organismo privado, com o 
objetivo de colaborar com a qualidade da alta gestão das 
organizações brasileiras e que, em 1999, passou a ser 
denominado Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
(IBGC). Mantendo pesquisadores e especialistas atentos às 
mudanças da gestão empresarial, editou o Código das Melhores 
Práticas de Governança Corporativa, balizador das práticas 
disseminadas por ele. Segundo o IBGC, as boas práticas da 
governança corporativa no Brasil avançaram com o processo de 
privatização e desregulamentação da economia brasileira, 
acelerando o processo quando os investidores institucionais 
passaram a
25 (Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010)
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a) centralizar o poder de oligopólios brasileiros de administração 
familiar.
b) comparecer nas Assembleias Gerais e exercer o direito de voto.
c) concentrar o controle acionário das companhias já privatizadas.
d) fazer parte das empresas para concentrar poder e controle 
acionário.
e) fiscalizar a gestão das companhias investidas a longa distância.
A única frase presente na questão que está alinhada com as boas 
práticas de Governança Corporativa é a letra B, pois com o processo de 
privatização muitos acionistas minoritários passaram a participar das 
assembleias das companhias. O gabarito é mesmo a letra B.
28 - (CESPE - ANEEL - ANALISTA - 2010) Todas as informações 
que influem nos processos decisórios das organizações devem ser 
de conhecimento exclusivo da governança corporativa.
A questão tem uma redação confusa e está errada. A governança 
corporativa não serve para "guardar segredos", mas sim para dar 
transparência aos fatos relevantes da empresa.
O correto seria dizer que todas estas informações devem ser 
disponibilizadas através dos instrumentos de Governança Corporativa. 
Assim, o gabarito é questão errada.
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a 
seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de 
uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemáticos.
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Orçamentos.
(E) Pesquisa operacional.
2 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) As decisões 
programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores 
exercitarem seus critérios para tomada de decisão.
3 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) A política da empresa 
serve de guia para a tomada de decisões programadas.
4 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decisões 
é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, 
analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido 
deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar as 
alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada - 
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais 
do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de decisão intuitirna é um processo inconsciente gerado 
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao 
método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
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5 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2014) Analise os itens a seguir e assinale a 
opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e 
selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não 
programadas. Porém, há aquelas que não se enquadram em nenhuma 
das duas definições e são chamadas de decisões