logística avançada (supply chain management)

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LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 1 
 
 
Logística Avançada 
(Supply Chain Management) 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 2 
Logística Avançada (Supply Chain Management) 
 
 
 
Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos 
 
Qual é a importância da Previsão da Demanda nas empresas? 
 
Há necessidade de se planejar para cinco ou dez anos no futuro, tanto quanto 
há necessidade de se planejarem os próximos dias ou semanas, embora o grau 
de detalhe seja muito diferente nos dois casos. De uma forma geral, quanto 
maior o período de tempo coberto pelo planejamento, menor a precisão da 
previsão com menor grau de detalhes e maiores os riscos empresariais. 
 
Previsão de Curto Prazo – Esta previsão tem uma abrangência de tempo de 
até um ano, mas geralmente é menor do que três meses. É utilizada para 
planejamento de compras, programação de tarefas, níveis de força de trabalho, 
alocação de tarefas e níveis de produção. 
 
Previsão de Médio Prazo – Uma previsão de médio prazo ou intermediária, 
geralmente se estende de 3 meses a 3 anos. É útil para planejamento de vendas, 
planejamento e orçamento de produção, orçamento financeiro e análise de 
diversos planos operacionais. 
 
Previsão de Longo Prazo – Estende-se geralmente por três anos ou mais e 
são utilizadas para: tipos de produtos ou serviços a serem oferecidos daqui a 
dois, três ou dez anos; evolução da tecnologia nos próximos anos; necessidade 
de investimentos futuros; adoção de novos processos e tecnologias; ampliação 
ou construção de novas instalações; contratações futuras de pessoal para 
treinamento; necessidades de matérias-primas e desenvolvimento de novas 
 
 
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alternativas. 
 
As previsões empresariais envolvem mais do que prever a demanda, seja no 
curto, médio ou longo prazos. As previsões são também utilizadas para se fazer 
estimativas econômicas e financeiras nos prazos correspondentes, como capital 
de giro, fluxo de caixa, estimativas de lucros, receitas, custos, níveis de 
produtividade, de preços, uso de energia e políticas de compras e assim por 
diante. 
 
Impacto da previsão da demanda numa cadeia de suprimentos 
 
Uma empresa precisa identificar os segmentos de cliente que a cadeia de 
suprimentos de cliente atende. Os clientes podem ser agrupados por 
semelhanças nos requisitos de serviços, volume de demanda, frequência de 
pedidos, volatilidade da demanda, sazonalidade e assim por diante. Em geral, as 
empresas podem ter diferentes métodos de previsão para diferentes segmentos. 
Um conhecimento claro dos segmentos de cliente facilita uma técnica precisa e 
simplificada para a previsão. 
 
No lado da demanda, a empresa precisa verificar se está crescendo, diminuindo 
ou tendo outro comportamento. No lado da oferta, a empresa precisa considerar 
as fontes de suprimentos disponíveis para definir o nível da demanda desejada. 
 
Devemos lembrar que a gestão da Cadeia de Suprimentos leva em consideração 
todas as instalações que têm impacto nos custos e desempenham um papel na 
produção de um produto de acordo com as exigências do cliente, desde as 
instalações do fornecedor e do fabricante, passando pelos depósitos e centros de 
distribuição, transportes, até os intermediários, varejistas ou lojistas. 
Outro objetivo também relevante é ser eficiente e eficaz em relação aos custos 
ao longo de todo o sistema. Esses custos, do transporte e da distribuição aos 
 
 
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estoques de matérias-primas, de estoques em processo e de produtos acabados, 
devem ser minimizados. 
 
Desta maneira, a ênfase está em buscar uma abordagem sistêmica para a gestão 
da Cadeia de Suprimentos. 
 
Na prática, quais as causas? ... vamos conhecer o Efeito Chicote? 
 
Devido ao crescimento da Logística no ambiente de negócios, ela atualmente 
exerce forte influência sobre o desempenho financeiro das empresas. Um dos 
grandes desafios que a Logística enfrenta é a variação entre a produção e a 
demanda. Principalmente a diferença de tempo entre consumo no ponto de 
venda e a chegada dessa informação ao fornecedor, que provoca uma elevada 
variação nas estimativas do fornecedor. A incerteza traz uma elevação de 
estoques no fornecedor. Assim, a demanda vista pelo atacadista consiste nos 
pedidos feitos pelos varejistas. Para os distribuidores, a demanda consiste nos 
pedidos dos atacadistas e assim por diante cadeia acima. 
 
Em suas pesquisas, as empresas têm constatado grandes desvios nas 
informações sobre a demanda que se propaga e cresce na medida em que se 
afasta do consumidor, ou seja, os pedidos para os membros acima da cadeia de 
suprimentos demonstram uma distorção maior que aqueles próximos aos pontos 
de venda. 
 
Essas variações da demanda causam variações na cadeia logística, com excesso 
de produção e dos estoques que se tornam desnecessários, 
superdimensionamento das capacidades de instalações e transportes, com 
aumento nos custos totais logísticos. 
 
Isto ficou denominado como Efeito Chicote, conforme estamos demonstrando na 
figura a seguir: 
 
 
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Dentro de uma visão individual, de cada membro, existem as principais 
causas: 
 
Decisões Isoladas – Isto tem como base as consequências das decisões 
individuais ao longo de toda a cadeia. Por exemplo, quando cada empresa 
observa uma ameaça de falta de estoques decorrente de variações da demanda 
no curto prazo, aumenta os estoques de segurança, com uma série de pedidos 
aos seus fornecedores. 
 
Promoções de Vendas - Na prática, existem conflitos frequentes entre 
Maketing, Finanças e Logística quanto à disponibilidade de produtos. Isto gera 
desbalanceamentos devido à tomada de decisões funcionais inadequadas, com 
decisões sobre estoques e capacidades em excesso, dentro de uma visão isolada 
dos membros funcionais. 
 
Antecipação da Demanda – Isto ocorre quanto as empresas realizam compras 
de produtos acabados ou suprimentos antes da demanda acontecer. 
Efe ito Chicote , Forres te r ou M ultiplicador da Dem anda
1 2 3 4 5 6
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f o r n e c e d o r f a b r ic a n te a ta c a d is ta
v a r e jis ta d e m a n d a
 
 
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Oportunidades de preços estimulam promoções especiais, oferecendo descontos 
de preços ou quantidades para os membros da cadeia de suprimentos, criando 
variabilidade na cadeia. 
 
Extensão do Lead Time – A extensão do Lead Time pode influenciar 
significativamente o Efeito Chicote ao longo de toda a cadeia de suprimentos. 
Cada elo da cadeia tem uma visão da demanda de mercado real e não 
compartilha com os demais parceiros, gerando a variabilidade na demanda real. 
 
Conhecimento da Demanda Final – Os membros da cadeia têm demonstrado 
que um caminho para eliminar o Efeito Chicote consiste em conhecer a demanda 
real do cliente final, eliminando o grau de incerteza que ocorre em toda a cadeia 
de suprimentos. Cada elo deve utilizar os mesmos dados da demanda, atuando 
como parceiros. 
 
Vamos conhecer os métodos tradicionais de previsão da demanda? 
 
Primeiramente vamos conhecer os quantitativos 
 
Quantitativos – São aqueles que utilizam modelos matemáticos e estatísticos 
para obter os valores previstos. Exigem informações quantitativas preliminares. 
Os principais métodos se dividem em: 
 
a) Métodos Causais – A demanda de um item ou conjunto de itens é 
relacionada a uma ou mais variáveis internas ou externas à empresa. 
Essas variáveissão denominadas de Variáveis Causais: o consumo de 
certos produtos. Na verdade, o que determina a escolha de uma particular 
variável causal para a previsão da demanda é a sua ligação lógica com 
essa última. 
b) Séries Temporais – A análise de séries temporais nada exige além do 
conhecimento de valores passados da demanda. O termo série temporal 
 
 
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indica apenas uma coleção de valores da demanda tomados em instantes 
específicos de tempo, geralmente com igual espaçamento. O padrão 
observado nos valores passados fornece informação adequada para a 
previsão de valores futuros da demanda. 
 
Por último vamos conhecer os Métodos Qualitativos 
 
Qualitativos – São métodos que repousam basicamente no julgamento de 
pessoas que, de forma direta ou indireta, tenham condições de opinar sobre a 
demanda futura, tais como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores etc. 
 
Vejamos algumas técnicas principais mais comuns no método 
Qualitativo 
 
a) Opiniões de Executivos – Um grupo de executivos da empresa reúne-
se para desenvolver em conjunto uma previsão. O grupo é formado por 
executivos vindos de diversas área, como Marketing, Finanças, Produção, 
Recursos Humanos e Logística. O envolvimento do grupo está relacionado 
com previsões de longo prazo, inclusive com o Planejamento Estratégico 
da empresa. 
 
b) Pesquisas Junto a Consumidores – O motivo é porque são eles que 
determinam a demanda. Procede-se por amostragem, conduzindo-se o 
que se chama comumente de pesquisa de mercado. Montar a estrutura 
de pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, o plano de execução e 
interpretar os resultados pede a presença de profissionais. 
 
c) Opinião da Força de Vendas – Desenvolver previsões com base na 
opinião do pessoal envolvido diretamente com as vendas pode ser uma 
alternativa eficaz. Essas pessoas têm contato frequente tanto com os 
produtos da empresa como com os consumidores. Assim, conhecem o 
 
 
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desenvolvimento histórico dos produtos e as evoluções do mercado. 
 
 
Vamos conhecer a evolução dos métodos de previsão da demanda 
 
Qual a visão contemporânea da Cadeia de Suprimentos? 
 
O gerenciamento logístico, do ponto de vista sistêmico, é o meio pelo qual as 
necessidades dos clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de 
materiais, produtos e informações que se estendem desde o mercado, passando 
pela empresa e suas operações até os fornecedores. Para conseguir essa ampla 
integração é preciso uma orientação bem diferente daquela que geralmente se 
encontra nas organizações tradicionais, como vimos anteriormente. 
 
Por exemplo, um fabricante de camisas faz parte de uma cadeia de suprimentos 
que se estende a montante passando pelos fabricantes de tecidos e de fibras e, 
a jusante, passando pelos distribuidores e por aqueles que revendem ao 
consumidor final. Cada uma dessas organizações, por definição, depende da 
outra, mas, paradoxalmente, por tradição, não cooperam entre si. 
Sem dúvida, essa tendência tem muitas implicações, mas é a tendência atual, já 
se consolidando, tornando importante o desafio de integrar e coordenar o fluxo 
de materiais provindos de grande número de fornecedores e, igualmente, a 
produção e a distribuição dos produtos finais por vários intermediários até o 
varejo. 
 
Por uma nova visão da Gestão da Demanda 
 
Considerando os riscos e impactos da previsão da demanda nas empresas, a 
visão do gestão da demanda precisa ser ampliada, com métodos mais integrados 
e colaborativos. Se a visão do gerenciamento da demanda for limitada aos dados 
 
 
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da previsão, estaremos formando uma visão equivocada do posicionamento 
holístico da organização. 
A função de gestão da demanda incorpora muito mais do que simplesmente 
desenvolver previsões; as empresas precisarão desenvolver uma visão ampliada 
do gerenciamento da demanda para conseguir entender os anseios e 
expectativas dos seus clientes e mercados e com isto obter previsões mais 
precisas. 
 
Gerenciar a demanda vai além de desenvolver projeções de vendas. Gerenciar a 
demanda é a capacidade da empresa de planejar, comunicar, influenciar e 
priorizar a demanda de maneira organizada e prática, com obtenção de bons 
resultados empresariais. 
 
Integração dos Métodos Quantitativos, Qualitativos e Análise de 
Cenários 
 
A incerteza sobre o futuro não pode ser eliminada. Mas, conhecendo-se os limites 
da previsão, podem-se adotar abordagens mais flexíveis e que sejam eficazes 
para a previsão de diferentes futuros prováveis. Quanto mais o ambiente se torna 
mutável e turbulento e a organização muda, tanto mais importante se tornam os 
cenários para o processo decisório da organização e de seus parceiros a fim de 
evitar perdas irreparáveis. 
 
Desse modo, os cenários são construídos como ferramenta para se pensar 
coletivamente sobre o futuro, apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções 
para tornar seus planos mais viáveis para as suas operações. As metodologias de 
obtenção de cenários buscam ordenar as percepções sobre ambientes 
alternativos futuros nos quais as decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão 
seus efeitos e preparar as pessoas e organizações para reconhecerem e 
analisarem, de forma dinâmica e contínua, os sinais de mudança antes que ela 
tenha se manifestado e causado estragos. Para isto, torna-se necessário 
 
 
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reconhecer e analisar os eventos, as tendências e as forças motrizes que afetam 
os planos de curto, médio e longo prazos. 
É necessário identificar os eventos que parecem ser os mais impactantes sobre 
a previsão dos negócios analisada e os mais imprevisíveis quanto aos seus 
desdobramentos futuros. Essa escolha se faz a partir de muita conversa e trocas 
de percepções entre os envolvidos nos processos. É importante muita 
sensibilidade para desenvolver mecanismos maduros de previsibilidade. Estar 
preparado não significa necessariamente evitar o risco ou impedir o impacto, mas 
reconhecer a sua possibilidade e buscar procedimentos alternativos capazes de 
minimizar a sua severidade e garantis as condições mínimas de sobrevivência e 
continuidade para todos os membros de uma cadeia de suprimentos. 
 
Neste caso, o caminho escolhido é a maior integração entre métodos 
quantitativos e qualitativos, aprofundando a análise qualitativa a partir dos dados 
obtidos no método quantitativo, com análise de cenários, para gerar mais 
conhecimentos sobre o comportamento da demanda. As análises subjetivas 
devem ser integradas ao processo quando é importante evitar grandes erros nas 
previsões e em situações dinâmicas, onde os métodos quantitativos não 
conseguem agregar aos modelos matemáticas mudanças internas e externas ao 
ambiente organizacional. 
 
Isto tem demonstrado que a acurácia é mais elevada quando obtida pela 
integração de métodos quantitativos e análises qualitativas com base em 
conhecimento adquirido com a análise de cenários. Existe uma ampla vantagem 
com a integração dos métodos para o domínio do conhecimento empresarial em 
suas demandas de produtos e serviços, seja conhecimento sobre a natureza e 
comportamento das variáveis na interpretação da informação contextual pelo 
especialista em previsão, da sua habilidade de captar o significado apropriado da 
interpretação dos fenômenos. 
 
Deve-se usar a metodologia integrada: 
 
 
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1) Quando existem conhecimentos sobre as variáveisa serem previstas e 
sobre mudanças que poderão afetar essas variáveis; 
2) Em situações com elevado nível de incerteza; 
3) Quando informações mostram quebra dos padrões da demanda passada. 
 
Planejamento Colaborativo da Demanda ou Collaborative Planning, 
Forecasting and Replenishment (CPFR) 
 
O gráfico do Efeito Chicote evidencia a complexidade de relacionamentos 
existentes na cadeia de suprimentos considerando-se desde o fornecedor de 
matérias-primas e produtos básicos, passando pelo fabricante até chegar ao 
consumidor final. Evidencia, também, uma maneira tradicional de fazer negócios, 
em que cada elemento se preocupa em obter melhorias apenas nos seus 
processos específicos, sem considerar importante que todos os outros parceiros 
envolvidos também obtenham ganhos e dar sustentabilidade à cadeia. 
 
Ao transportar o raciocínio do simples fluxo físico dos insumos e produtos para 
uma visão mais abrangente da cadeia de valor, percebe-se a necessidade de 
levar em consideração os relacionamentos na cadeia que a tornam mais 
competitiva, com menor custo total e para cada um dos elementos da cadeia. 
A necessidade de informações em tempo real exige que esses relacionamentos 
ocorram a cada dia em tempos mais curtos e vem incentivando muitos softwares 
e hardwares específicos. 
 
A partir daí... 
 
Houve um crescimento da ideia de que uma cadeia de suprimentos deveria ser 
sempre construída em torno da integração dos parceiros do negócio, com os 
negócios ficando cada vez mais sem fronteiras internas e externas. As fronteiras 
estão se erodindo em favor de um processo horizontal mais amplo sem a 
separação tradicional entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes. 
 
 
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Trata-se, assim, de uma extensão do CRP e do ECR em que o processo 
colaborativo ocorre ao longo de toda a cadeia de distribuição: os fabricantes, 
distribuidores e comerciantes trabalham em conjunto no planejamento, na 
previsão da demanda e na reposição de produtos. A ideia principal é de que os 
parceiros de negócio trabalhem com a mesma previsão de consumo de seus 
produtos. 
 
Etapas do CPFR 
 
Antes de implementar o CPFR, os parceiros de negócio devem acordar uma série 
de aspectos, como os parâmetros da política de estoques, o nível de serviço 
desejado e a forma pela qual o nível de serviço será medido compreendendo três 
fases principais: planejamento, previsão de demanda e reposição de estoques, 
desdobradas em nove etapas: 
 
 Desenvolvimento do acordo de colaboração; 
 Criação do plano de negócios conjunto; 
 Geração da previsão de demanda; 
 Identificação das exceções da previsão de demanda; 
 Análise conjunta e solução para as exceções da previsão de demanda; 
 Criação da previsão de reposição do estoque; 
 Identificação das exceções da previsão de reposição do estoque; 
 Análise conjunta e solução para as exceções de reposição do estoque; 
 Geração do pedido. 
 
A primeira etapa (desenvolvimento do acordo de colaboração): 
Desdobra-se em dez ações que definem a base de cooperação, confiança e 
disponibilidade de recursos entre as empresas envolvidas no processo. São elas: 
 
 Determinação dos objetivos; 
 Discussão sobre as competências; 
 
 
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 Definição dos recursos e sistemas necessários; 
 Definição dos pontos de colaboração e das responsabilidades funcionais; 
 Determinação das necessidades de compartilhamento de informação; 
 Definição dos compromissos de encomenda e entrega; 
 Determinação do comprometimento e disponibilidade de recursos; 
 Resolução de conflitos entre os participantes do processo; 
 Revisão contínua do acordo para o processo; 
 Remissão formal do acordo para o processo. 
 
A segunda etapa (criação do plano de negócios conjunto) 
Descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos 
traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas. Também são definidos os 
parâmetros do gerenciamento de cada categoria, tais como: pedidos mínimos ou 
múltiplos, lead-times e intervalo entre pedidos. 
 
Na terceira etapa (geração da previsão de demanda) 
As empresas envolvidas dispõem de todas as informações necessárias para a 
previsão da demanda. O fabricante utiliza informações dos pontos de venda do 
cliente bem como seu calendário de promoções, assim como o cliente leva em 
consideração as atividades de marketing do fabricante. 
 
Na quarta etapa (identificação das exceções da previsão de demanda) 
É feita a comparação entre as previsões realizadas pelo cliente e pelo 
fabricante/distribuidor e detectadas as diferenças significativas existentes entre 
as duas previsões. 
 
A quinta etapa (análise conjunta e solução para as exceções da 
previsão de demanda) 
 É feita pelas equipes de planejadores das duas empresas, buscando-se as razões 
pelas quais estas exceções ocorreram, procurando ao mesmo tempo chegar a 
um consenso acerca do valor previsto. 
 
 
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A sexta etapa (criação da previsão de reposição do estoque) 
Tem como base o plano de previsões de venda. A partir deste ponto o CPFR 
passa a tratar do planejamento do ressuprimento do varejista em função de uma 
previsão de vendas comum. 
 
Na sétima etapa (identificação das exceções da previsão de reposição 
dos produtos) 
São relacionadas as restrições existentes por parte do fabricante/distribuidor no 
que diz respeito à capacidade de atendimento das ordens previstas. 
 
A oitava etapa (análise conjunta e solução para as exceções de 
reposição do estoque) 
É feita de modo que o fornecedor tenha capacidade de atender à previsão de 
ordens. 
 
A nona e última etapa (geração do pedido) 
Pode ser automatizada através da adoção de períodos de congelamento, ou seja, 
um pedido previsto é constantemente reavaliado e a partir de determinado 
período de tempo contado em função do momento em que deve ser entregue. 
Este passa automaticamente a ser um pedido firme, não podendo, portanto, 
sofrer alterações 
 
Vantagens/Benefícios do CPFR 
 
Para o cliente, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em 
termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. 
 
Outra consequência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o 
estoque de segurança cuja magnitude é em função das incertezas associadas ao 
fornecimento. 
 
 
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Para os fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de obter um 
crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. 
 
Outra vantagem é a de trabalhar de uma forma mais estável, pois se trabalha já 
com a demanda final. Isso significa que o fornecedor poderá controlar melhor 
sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, além dos benefícios para 
o cliente e para o fornecedor, existem também os benefícios compartilhados: 
aumento do giro do estoque, melhoria na acurácia da previsão de venda e 
redução de custo operacional. 
 
Desvantagens/Obstáculos 
 
Para Pires (2004), apesar das boas perspectivas iniciais, na realidade existe uma 
série de obstáculos para implantação do CPFR. Dentre esses obstáculos 
destacam-se: 
 
 A necessidade de uma tecnologia adequada de hardware e software para 
suportar o processo; 
 As dificuldades da coordenação de troca de informações em tempo real; 
 Substancial investimento em tempo e pessoas para preparar o processo; 
 A natureza do processo, que requer intensiva manutenção de dados na 
cadeia de suprimentos; Falta de escala para o projeto-piloto; 
 Mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, ou seja, 
incremento de uma cultura de colaboração. 
 
Estratégias de Capacidade 
 
Qual a definição de Capacidade? 
 
Chamamos de Capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 16 
podem ser produzidos em uma unidade produtiva em dado intervalo de tempo. 
Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica, como um armazém, uma 
loja, um posto de atendimento médico, um aeroporto ou um hotel. 
 
Por exemplo, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes em 
média por dia e, presentemente, estar atendendo apenas 120. Neste caso, 
dizemos que o uso da capacidade é de 60% (120/200 X 100) ou que a loja está 
operando a 60% de sua capacidade. 
 
Vamos ver um exemplo? 
Uma empresa tem 5 empregados, cada um trabalhando 8 horas diárias. 
Realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens por hora 
e por empregado, a capacidade do departamento será: 
 
Solução: 5 empregados X 8 h/dia X 20 montagens/hora = 800 montagens/dia 
 
Como se mede a capacidade? 
 
Medida por meio da produção: 
Pode-se perceber que, se existe apenas um produto ou serviço semelhante, não 
há problema algum em se medir a capacidade de produção. Por exemplo, uma 
usina de álcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por mês ou por dia 
ou semana. Se existirem vários produtos, as necessidades e recursos produtivos 
são diferentes para as mesmas combinações desses produtos e serviços. Imagine 
que as capacidades de montagem de rádios e televisores sejam expressas por 
1.000 rádios ou 600 televisores por dia. Supondo que os recursos possam se 
distribuir linearmente entre rádios e televisores, então a capacidade pode ser 800 
unidades (500 rádios e 300 televisores) ou 900 unidades (750 rádios e 150 
televisores). 
 
Medida por meio dos insumos 
 
 
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Em organizações de serviços, frequentemente a maneira mais viável de se medir 
a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade, em 
muitos casos, de se identificar o que seja produção e medi-la. Considerando a 
medida de capacidade de um hospital, dada a variedade de serviços médicos que 
aí são prestados, há mais sentido em se referir a capacidade ao número de leitos 
disponíveis. 
 
A Importância das Decisões de Capacidade 
As decisões sobre capacidade estão entre as mais fundamentais de todas as 
decisões sobre projetos que o gestor deve tomar. 
 
a) As decisões que envolvem a capacidade têm um verdadeiro impacto sobre 
a capacitação que a organização terá para atender à demanda futura para 
produtos e serviços. A capacidade limita essencialmente a quantidade 
produzida por unidade de tempo. 
b) As decisões sobre a capacidade afetam os custos operacionais. A 
capacidade deve ser compatível com os requisitos da demanda, o que 
tenderia a reduzir os custos operacionais. 
c) A capacidade, em geral, é um determinante fundamental do custo inicial. 
Quanto maior a capacidade de uma unidade produtiva, tanto maior será 
seu custo. 
d) As decisões sobre capacidade envolvem frequentemente o 
comprometimento de recursos de longo prazo. Uma vez implementadas, 
pode tornar-se difícil, se não impossível, modificar as decisões sem 
consequências adversas. 
e) As decisões sobre capacidade podem influenciar na competitividade da 
empresa. Se uma empresa tiver capacidade excedente ou se puder elevar 
rapidamente, estará impondo uma barreira contra entrada. 
 
Expansão da Capacidade 
Ao longo do tempo, na medida em que a demanda apresenta um padrão de 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 18 
crescimento, a empresa provavelmente necessitará acrescentar alguma 
capacidade àquela já existente, seja por exploração do potencial existente ou por 
novos investimentos em capacidade. 
Como as empresam exploram o Potencial de Capacidade no curto 
prazo? 
o Utilizando capacidade ociosa de equipamentos ou substituindo-os por 
outros de maior capacidade; 
o Diminuindo a variedade de produtos produzidos; 
o Aumentando o nível de automação da produção; 
o Melhorando as habilidades técnicas dos recursos humanos; 
o Melhor aproveitamento dos espaços por meio da redução dos estoques 
ou racionalização dos espaços. 
o Nivelando a diferença de capacidade entre máquinas, ou seja, reduzindo 
gargalos; 
o Operando em turnos e horas extras; 
o Terceirizando operações; 
o Clima e ambiente de trabalho; 
o Melhorando o arranjo físico da planta e fluxo de processo; 
o Plano de manutenção dos equipamentos. 
 
Previsão da Demanda e Estratégias de Capacidade 
 
A determinação dos requisitos de capacidade futura pode ser um procedimento 
complicado, baseado em grande parte na demanda futura. Quando a demanda 
por bens e serviços pode ser prevista com um razoável grau de previsão, a 
determinação da estratégia de capacidade pode ser direta, em duas fases: 
 
a) Durante a primeira fase a demanda é estimada por métodos tradicionais; 
b) Durante a segunda fase, essa previsão é utilizada para determinar a 
estratégia de capacidade. 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 19 
Depois que a necessidade de capacidade foi prevista, a etapa seguinte é 
determinar o tamanho de cada incremento à capacidade. Supõe-se que a 
administração conheça a tecnologia e o tipo de instalação a serem empregadas 
para atender à demanda futura. 
 
Como a nova capacidade pode ser planejada para o crescimento da 
demanda futura? 
 
O primeiro tipo denominamos capacidade “antecedente”; pode ser um sinal de 
crescimento agressivo da organização, na qual ela definirá uma posição, criando 
a demanda ativamente. A capacidade “antecedente” pode ser considerada uma 
estratégia “sensível a risco”. 
 
No primeiro, considerando a abordagem “antecedente”, a nova capacidade é 
obtida no início do ano 1. Essa capacidade irá lidar com uma demanda crescente 
até o início do ano. No início do ano 2, uma nova capacidade é novamente 
adquirida, o que irá permitir que a organização antecipe a demanda até o início 
do ano 3. Esse processo pode continuar no futuro. 
 
O segundo tipo, a capacidade “consequente”, é uma abordagem mais reativa, 
avessa ao risco, segundo o qual uma organização responde a demandas 
específicas. 
 
No segundo, considerando uma abordagem “consequente”, a capacidade foi 
adquirida de modo incremental. No início do ano 1 e no ano 2. 
 
Estratégias de Localização 
 
Qual a necessidade de tomar decisões de Localização? 
 
As organizações existentes podem precisar tomar decisões sobre a localização 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 20 
por uma variedade de motivos. Bancos, cadeias de fast-food, supermercados, 
hospitais, escolas, fábricas e centros de distribuição veem a localização como 
parte de sua estratégia de negócios. 
 
Situação semelhante ocorre quando uma organização está sujeita a um 
crescimento da demanda de seus produtos ou serviços e que não podem ser 
atendidos através da expansão de uma instalação existente. 
 
Exemplos: 
 
Algumas empresas se defrontam com decisões de localização diante do 
esgotamento das fontes de seus inputs básicos. As operações de pesca e 
madeireiras são, às vezes, forçadas a transferir sua localização devido à exaustão 
dos recursos em determinado local. Operações de mineração e petróleo se 
deparam com o mesmo tipo de situação. 
 
Também, a mudança dos mercados de algumas empresas faz com que tenham 
que considerar sua realocação.O crescimento dos custos em determinados 
locais/nível a partir do qual outros locais são mais rentáveis e atraentes. 
 
Qual a importância das decisões sobre localização? 
 
Existem duas razões primordiais pelas quais as decisões sobre localização 
constituem uma parte altamente importante do projeto dos sistemas de 
produção. 
 
a) Uma dessas razões é que as decisões sobre localização acarretam 
comprometimento de longo prazo, o que torna os erros decisórios 
cometidos difíceis de corrigir. 
b) A outra é que as decisões sobre localização têm frequentemente um 
impacto sobre os requisitos de investimentos, custos operacionais e 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 21 
receitas, assim como as operações. 
 
Exemplos: 
Uma decisão inoportuna ou inadequada tomada por uma empresa pode ter 
consequências com relação a custos de transportes excessivos, falta de mão de 
obra especializada, perda de vantagem competitiva, suprimento ou custos 
inadequados de matérias primas. 
 
Para uma empresa de serviços, uma localização inadequada pode resultar de 
insuficiência de clientes ou custos operacionais elevados. 
 
Quais são as principais opções nos estudos de localização? 
 
Normalmente, são consideradas quatro opções no planejamento da localização: 
 
a) Expandir uma instalação existente. Frequentemente, os custos de uma 
expansão são inferiores aos custos de outras alternativas; 
b) Acrescentar novas instalações, conservando as existentes, como se faz em 
muitas instalações comerciais. Precisa levar em consideração o impacto 
no sistema como um todo; 
c) Fechar uma unidade e se transferir para outra. A organização precisa fazer 
uma avaliação dos custos provenientes de uma transferência e os 
benefícios resultantes; 
d) Finalmente, as organizações têm a opção de nada fazer depois de uma 
análise detalhada dos locais potenciais. 
 
Quais os procedimentos gerais para a tomada de decisão de 
localização? 
 
A maneira como uma organização aborda as decisões sobre localização depende 
frequentemente do seu tamanho e da natureza ou escopo das operações. O 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 22 
procedimento geral para a tomada de decisão de localização geralmente consiste 
nos seguintes passos: 
 
a) Decidir quais critérios utilizar para avaliar as alternativas de localização, 
como por exemplo, o aumento da receita ou elevação no nível de serviços; 
b) Identificar os aspectos de relevância, como a localização dos mercados e 
das fontes de matéria-prima; 
c) Identificar alternativas de localização: 
 Identificar a área geográfica que abrange os locais a serem 
considerados; 
 Identificar um pequeno número de opções de comunidade a 
considerar; 
 Identificar alternativas de local entre as opções de comunidades 
consideradas. 
d) Avaliar as alternativas e fazer a seleção. 
 
Quais os fatores que afetam a decisão de localização? 
 
Muitos fatores influenciam as decisões de localização. Entretanto apenas um ou 
apenas poucos fatores são, frequentemente, tão importantes que são 
determinantes para a decisão. Em geral, os fatores potencialmente 
determinantes incluem, em geral, a disponibilidade de fontes abundantes de 
energia e de água e a proximidade em relação às fontes de matéria-prima. 
 
Em organizações de serviços, os fatores potencialmente determinantes estão 
relacionados ao mercado, incluindo aspectos como intensidade e variação do 
trânsito, conveniência para o cliente, localização dos concorrentes e proximidade 
do mercado. 
 
Exemplos: 
Os reatores nucleares demandam grandes quantidades de água para 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 23 
refrigeração. As indústrias pesadas de produção de aço e alumínio necessitam de 
grande quantidade de eletricidade. As agências locadoras de carros se localizam 
perto de aeroportos e no centro da cidade, onde se encontram os seus clientes. 
 
E quais os mais frequentes? 
 
Localização de matérias-primas 
As empresas escolhem uma localização próxima à fonte de matéria-prima por 
necessidade e custos de transportes. 
 
Exemplos de Necessidade – As operações de mineração, agropecuária, 
florestamento e pesca têm sua localização pela necessidade. As empresas que 
envolvem o enlatamento ou o congelamento de frutas secas e legumes, o 
processamento de laticínios. 
 
Exemplos de Custos de Transportes – Nas indústrias em que o 
processamento elimina grande parte da matéria-prima, os custos de transportes 
são importantes. É o caso da operação de redução do alumínio, da fabricação do 
queijo e da produção do papel. As usinas de aço utilizam grandes quantidades 
de carvão e minério de ferro. 
 
Localização de Mercados 
 
O comércio e os serviços varejistas geralmente se localizam próximos aos centros 
dos mercados que atendem, como restaurantes fast-food, postos de serviços, 
lavanderias de roupas e supermercados. 
 
Os fatores ligados a concorrência e conveniência também são importantes para 
a avaliação de bancos, hotéis, motéis, oficinas de automóvel, drogarias, bancas 
de jornal e shopping centers. Da mesma forma, médicos, dentistas, advogados, 
cabelereiros. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 24 
 
A localização de muitos serviços do governo é próxima aos mercados a que os 
serviços visam atender. As agências de correios estão normalmente espalhadas 
pelas grandes áreas metropolitanas. A localização das delegacias de polícia e de 
postos de saúde com perfil voltado para as necessidades da comunidade local. 
 
Fatores da Mão de Obra 
 
As considerações primordiais em relação à mão de obra são seu custo e 
disponibilidade, os níveis salariais praticados em determinada área e as atitudes 
em relação ao trabalho e grau de influência do sindicato dos trabalhadores. 
Exemplos: 
No Brasil algumas indústrias mudaram do sul e sudeste para o nordeste devido 
aos custos de mão de obra, pois utilizam mão de obra intensiva. O grau de 
especialização e habilidades dos empregados tem se constituído como fator 
importante no processo de avaliação da localização. As empresas têm se 
interessado mais por perfis que tenham formação técnica e científica. 
As atitudes dos trabalhadores em relação à rotatividade, absenteísmo e fatores 
similares podem diferir de um local para outro. 
 
Quais os principais métodos de avaliação das alternativas de 
localização? 
 
Três importantes métodos são mais usados para resolver problemas de 
localização: Classificação dos Fatores, Centro de Gravidade. 
 
Método da Classificação dos Fatores 
 
Este método tem seis etapas: 
 
a) Desenvolver uma lista de fatores relevantes; 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 25 
b) Atribuir um peso a cada fator para refletir sua importância relativa quanto 
aos objetivos da empresa; 
c) Desenvolver uma escala para cada fator; 
d) Atribuir pontos a cada localização quanto a cada fator, utilizando uma 
escala; 
e) Multiplicar a pontuação pelos pesos de cada fator e totalizar a pontuação 
ponderada para cada localização; 
f) Fazer uma recomendação com base na pontuação máxima, considerando 
também os resultados das abordagens quantitativas. 
 
Vamos ver um exemplo? 
Fator Peso (p) 
Localidade A 
(Fa) 
(pFa) 
Localidade B 
(Fb) 
(pFb) 
Mão de Obra 
Clima 
Condição de Vida 
Transportes 
Assistência Médica 
Escolas 
Atitudes da Comunidade 
Água 
Energia 
 
SOMA 
 3 
 1 
 2 
 3 
 4 
 2 
 2 
 4 
 3 
 39 
1 
1 
3 6 
3 9 
2 8 
3 6 
1 2 
5 20 
5 15 
 
 76 
 2 6 
 2 2 
 2 4 
 5 15 
 1 4 
 5 10 
 3 6 
 2 8 
 4 12 
 
 67 
 
Em nosso exemplo, usando o intervalo de pesos de 1 a 5, a localidade A será 
preferida à localidade B, pois somou 76 pontos contra apenas 67. 
 
Método do Centro de Gravidade 
É uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de uma 
instalação que minimize os seus custos. O método leva em consideração a 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 26 
localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses 
mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para a 
instalação. 
 
Compreendendo a Cadeia de Suprimentos 
 
Vários fatores contribuíram para que hoje o conceito de Cadeia de Suprimentos 
fosse tão largamente explorado e aplicado. Pires (2007) destaca as mudanças 
causadas pela revolução industrial que, com o surgimento de maquinários mais 
caros e pesados, acabou centralizando a compra desses produtos em uma 
minoria, os empresários, que detinham o capital; os artesões passaram a ser 
donos apenas da força de trabalho, surgindo assim duas classes no setor 
industrial que estabeleciam uma nova ordem na cadeia produtiva. Com essa nova 
ordem e com o crescimento do mercado e da demanda, logo surgiu a necessidade 
de produzir e interagir com o mercado de forma mais eficiente e, 
sequencialmente, de buscar o aumento da produtividade. 
 
A evolução da Cadeia de Suprimentos tem 4 (quatro) fases: A visão 
departamental, visão funcional, visão da cadeia interna e visão da cadeia 
integrada. 
 
A. Na primeira fase, até 1960, havia estoques para amortecer a falta de 
sincronização, visão de curto prazo e não de toda a cadeia, entre outras; 
B. Na fase seguinte, de 1960 a 1980, as atividades já são aglutinadas, a visão 
da cadeia era baixa, ainda de curto prazo; 
C. Na fase de 1980 a 1990, buscava-se atender à cadeia interna, surgindo 
uma integração tática, decisões baseadas em histórico e planejamentos 
de médio prazo; 
D. Na última fase, a partir de 1990, os sistemas internos são integrados em 
suas interfaces e as decisões continuam planejadas em médio prazo, bem 
parecidas com a fase anterior, só que com destaque da logística integrada. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 27 
 
Por volta de 1990, as empresas se depararam com a competição em escala 
mundial e com a concorrência cada vez mais acirrada, a globalização. Com isso, 
a busca por vantagens competitivas se tornou eminente e, por conseguinte, 
cresceu a importância dos processos logísticos na gestão da Cadeia de 
Suprimentos. 
 
As empresas automobilísticas tiveram seu papel fundamental nesse 
desenvolvimento, com a produção em larga escala e depois com a diversificação 
dos produtos, até que o foco mudou da manufatura para o desenvolvimento no 
setor de serviços. Foi quando os modelos japoneses com projetos de capacitação 
tecnológica e aumento de competitividade industrial ganharam força e se tornou 
popular o rótulo Just in time (JIT), seguido pela Tecnologia de Informação e 
Internet que, aos poucos, integraram as múltiplas funções inerentes à gestão, 
além de criar a maior rede de comunicação do mundo. Aos poucos, percebe-se 
a interação dos elos, da empresa foco no cliente para obter informações de 
demanda, com fornecedores para uma melhor adaptação da matéria-prima, e a 
comunicação interna para um melhor desempenho do produto e processo. Com 
isso, começa-se, então, a entender a Cadeia de Suprimentos. 
 
Não somente a demanda afetará todo o processo, mas também a necessidade 
em satisfazer e encantar os clientes e consumidores. Para que o profissional da 
área possa melhorar a cadeia de abastecimento, primeiro ele deve conhecê-la 
por completo, entendendo todo o processo relacionado aos clientes e 
fornecedores, consumidores em geral, buscando informações sobre como 
movimentar, manusear e armazenar os produtos, e também a prestação de 
serviços. A cadeia de abastecimento consiste no conjunto de processos 
requeridos para obter matérias, agregando valores, disponibilizando os produtos 
para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes desejarem, variando 
o processo de acordo com as características do negócio. Atualmente, as 
empresas passaram a utilizar os serviços logísticos como ferramenta competitiva, 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 28 
criando barreiras à entrada de novos competidores, buscando organizar o fluxo 
de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com seus clientes e 
fornecedores, através de serviços logísticos específicos que asseguram maior 
conectividade na troca de informações entre empresas. 
 
Devido às constantes mudanças das necessidades dos clientes, é de suma 
importância que uma organização disponha de várias estratégias logísticas na 
busca de satisfazer seus clientes. Eles estão interessados em entregas no prazo, 
rapidez, disposição dos fornecedores em atender a suas necessidades 
emergenciais, cuidados específicos com suas mercadorias na hora do transporte, 
disponibilidades dos fornecedores em receber de volta produtos que 
apresentaram defeito e que possam fazer a reposição com a maior rapidez 
possível para atender às suas demandas. 
 
As estratégias de logística não devem simplesmente basear-se em considerações 
de custos, mas de lucratividade. Estabelecer e transmitir informações entre as 
partes da cadeia é o papel do sistema logístico, utilizando-se de metas objetivas 
e padrões de atendimentos, envolvendo toda a complexidade logística 
(fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverização de clientes, as diferentes 
datas de validade dos produtos, necessidade específicas de entrega, fidelização 
de clientes, necessidades específicas de abastecimento, entre outros itens). 
 
Ciclos de atividades logísticas 
 
As operações logísticas têm início com a expedição inicial de matéria-prima ou 
componentes de um fornecedor e terminam quando o produto fabricado ou 
processado é entregue ao cliente. Sendo assim, quando é realizada a compra, e 
o produto inicia a fase de transporte, já começa a agregação de valor e, da 
mesma forma, quando sofre alterações durante as fases do processo, seja ao 
passar por algum maquinário, adição de itens ou ganho de qualidade, e quando 
são transportados para a entrega do produto ao cliente final. Independente do 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 29 
porte da empresa, essas etapas de agregação de valor são similares e, diante 
disso, a logística torna-se essencial e requer atenção contínua. 
 
Para uma melhor compreensão das operações logísticas, é interessante dividi-las 
em Distribuição Física, Produção e Suprimento. 
 
Distribuição física 
 
Essa etapa corresponde à movimentação do produto acabado para entrega ao 
cliente, sendo a disponibilidade do produto vital neste sucesso. Na distribuição 
física, o objetivo é atender o cliente com a variedade adequada do produto 
solicitado, de maneira eficiente, quando e onde necessário; portanto, torna-se 
clara a influência direta desta fase no desempenho de marketing e das vendas. 
A distribuição física tenta satisfazer aos desejos dos clientes,tendo que conciliar 
incertezas originadas do consumidor e incertezas da demanda industrial. 
 
Operacionalmente falando, essa atividade está relacionada ao fornecimento de 
serviço ao cliente e inclui atividades como: recebimento e processamento do 
pedido, posicionamento de estoques, armazenagem, manuseio e transporte 
dentro de um canal de distribuição. Além disso, inclui responsabilidades como: 
nível de serviço ao cliente, padrões de entrega, formação de preços e manuseio 
de mercadorias devolvidas. 
 
Produção 
 
Na logística aplicada à Produção, as atividades estão concentradas no 
gerenciamento de estoque em processo à medida que este flui entre as fases de 
fabricação, sendo localizada entre as distribuições físicas e as operações de 
suprimento das empresas. O seu objetivo é participar da programação do plano-
mestre de produção e disponibilizar materiais, componentes e estoques em 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 30 
tempo hábil para a produção. O apoio à manufatura comporta as necessidades 
de movimentação que estão sobre o controle da empresa fabricante. 
 
Corresponde a atividades relacionadas com o planejamento, programação e 
apoio às operações de produção e, do ponto de vista operacional, incluem o 
plano-mestre de produção, execução de atividades de armazenagem do estoque 
semi-acabado, manuseio, transporte e sequenciamento de componentes, além 
de responsabilidades como: armazenar o estoque em locais de fabricação e 
tentar flexibilizar postergação. 
 
 
Suprimentos 
 
O ciclo de atividades de suprimento abrange a compra e a organização da 
movimentação de entrada de materiais, de peças e produtos acabados de 
fornecedores para fábricas, montadoras, depósitos ou lojas de varejo. 
 
O suprimento necessita da disponibilidade de sortimento de materiais para 
atender onde e quando forem requeridos. São algumas atividades essenciais para 
o processo de suprimento: a seleção de fontes de suprimento, a colocação de 
pedidos e expedição, o transporte e o recebimento. 
 
Operacionalmente, as atividades relacionadas à obtenção de produtos e materiais 
de fornecedores externos, como Suprimento, incluem planejamento de 
localização de fontes de suprimento e de recursos, negociação, transporte de 
saída, recebimento e inspeção, armazenagem, manuseio e garantia de qualidade. 
E, como responsabilidade, a coordenação de fornecedores e pesquisa de novas 
fontes. 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 31 
Como ferramenta de análise da logística integrada destaca-se o ciclo de 
atividades (Bowersox, 2006). Ele fornece perspectivas básicas das interfaces que 
devem ser combinadas para a criação de um sistema operacional. 
 
Atividades Logísticas 
 
Os conceitos apresentados anteriormente identificam algumas atividades que são 
de importância primária para o atingimento dos objetivos logísticos de menor 
custo e melhor nível de serviço ao cliente. 
 
O transporte, para a maioria das firmas, é a atividade logística mais importante 
simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos 
logísticos. Esta atividade é essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar 
sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos 
acabados de alguma forma. A administração da atividade de transporte 
geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte na seleção do 
modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário) e dos serviços 
de transporte; à utilização da capacidade dos veículos; aos roteiros; à 
programação de veículos; à seleção de equipamentos etc. 
 
A manutenção ou gestão de estoques também é uma atividade essencial, pois 
geralmente não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos 
clientes. Assim, os estoques agem como “amortecedores” entre a oferta e a 
demanda, de forma que a disponibilização de produtos necessários aos clientes 
pode ser mantida, enquanto fornecem flexibilidade à produção e à logística para 
buscar métodos mais eficientes de manufatura e de distribuição de produtos. 
Esta atividade envolve manter seus níveis tão baixos quanto possíveis; envolve, 
ainda, decisões quanto à localização e dimensões da área como número, 
tamanho e local dos pontos de estocagem; combinação de produtos em pontos 
de estocagem; níveis de segurança; estratégias de suprimento como previsão de 
vendas em curto prazo; política de estocagem de matérias-primas e de produtos 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 32 
acabados, e tipos de estratégia adotada como just-in-time, e empurrar ou puxar 
estoque. Enquanto o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque 
agrega valor de “tempo”, pois o produto não tem valor a menos que esteja sob 
a posse do cliente “quando” e “onde” eles desejem consumi-lo. Para agregar este 
valor dinâmico, o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou 
aos pontos de manufatura. O número normalmente grande destes pontos de 
estoque e os altos custos associados a manter estes produtos armazenados 
requerem administração cuidadosa. 
 
O processamento de pedidos e seu fluxo de informação possuem custos bem 
menores quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de 
estoques. Contudo, processamento de pedidos é uma atividade crítica em termos 
do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. É também a 
atividade que dá início à movimentação de produtos e à entrega de serviços. A 
administração do processamento de pedidos envolve normalmente decisões 
quanto à interface com os clientes (atendimento) e transmissão de informações 
para produção com o nível de serviço desejado; regras de pedido; métodos de 
transmissão de informação de pedido; procedimentos de interface dos estoques 
com pedidos de vendas etc. 
 
Gerenciamento Logístico 
 
O gerenciamento logístico se conceitua como o processo de gerenciar 
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, 
peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) por meio da 
organização e de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a 
lucratividade presente e futura por meio do atendimento dos pedidos a baixo 
custo. Isso se dá por meio de ações logísticas, em virtude de fatores como 
localização, agilidade do sistema de entrega, resposta rápida ao consumidor, 
dentre outros geradores de valor ao serviço. 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 33 
Substituir estoque por informação tornou-se o princípio dos gerentes de logística 
nas organizações que procuram obter respostas flexíveis e oportunas em 
mercados voláteis e com ciclo de vida curto. O conceito de concorrência baseada 
no tempo está agora firmemente estabelecido e a redução do tempo pelo 
reconhecimento prévio da verdadeira demanda do cliente é o elemento-chave 
desse conceito. 
 
As relações entre as partes deixam de ser contrapostas transformando-se em um 
esforço coordenado, no qual a confiança e o comprometimento têm uma 
relevância fundamental. A interação destes valores permite que os membros 
persigam o aprimoramento geral da cadeia, uma vez que não temem 
comportamentos oportunistas e sabem que benefícios quanto prejuízos serão 
divididos equitativamente. Também facilita o compartilhamento de informação, 
que vai além de dados sobre transações de compra e venda, incluindo aspectos 
estratégicos orientados ao planejamento conjunto, essenciais para permitir que 
as empresas participantes façam o que é certo de maneira mais rápida e 
eficiente. 
 
A informação é um elemento fundamental dentro da gestão da cadeia de 
suprimentos.O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está 
fundamentado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por meio 
do compartilhamento de informação e do planejamento conjunto. 
 
A integração da cadeia concentra-se em alinhar os processos-chaves do negócio. 
Mercadoria e produtos fluem das fontes supridoras e vão em direção aos 
consumidores. As informações e os recursos correm em direção oposta, saem 
dos consumidores e vão até as fontes supridoras. A integração dos fornecedores 
traz benefícios a ambos dentro da cadeia. 
 
Estratégias Logísticas 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 34 
Estratégias logísticas e vantagens competitivas 
 
Atualmente as empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para seus 
clientes, buscando informações, conhecimentos, novos produtos e serviços, 
investindo em tecnologia e processos produtivos. 
 
A cadeia de suprimentos apresenta um conjunto de atividades funcionais 
inerentes a estratégias logísticas, repetindo-se por várias vezes ao longo do 
processo em que matérias-primas transformam-se em produtos acabados, 
agregando valor ao consumidor final. Uma vez que as fontes deste processo não 
possuem a mesma localização, o canal representa uma sequência de etapas que 
se repetirá por várias vezes até o produto final. 
 
Devem-se adotar importantes decisões quanto à melhor estratégia logística de 
mercado: (1) Processamento de Pedidos; (2) Centros de Distribuição 
(Armazenagem); (3) Política de Estoques e de Produtos; (4) Integração de 
Sistemas de Informações; (5) Transporte dos produtos. Para cada decisão acima 
haverá uma estratégia diferente a ser tomada pela organização, mas todas farão 
parte decisiva do processo estratégico da cadeia de abastecimento. 
 
Uma boa elaboração do planejamento estratégico será fundamental na 
identificação pelas organizações das variáveis que as cercam. É o primeiro passo 
de um processo de planejamento estratégico, estabelecendo objetivos claros e 
de fácil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho. 
 
A área de atuação desses planejamentos estratégicos não se restringe somente 
ao serviço de estoques e armazenamento como muitos entendem na logística. 
Ela torna-se muito mais abrangente. O planejamento estratégico concentra uma 
maior preocupação, pois geralmente trabalha com dados incompletos e inexatos, 
enquanto que o planejamento operacional necessita de dados concretos e 
precisos. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 35 
 
O planejamento estratégico detém uma característica com horizonte temporal de 
longo prazo, mais de dois anos; o tático possui um horizonte temporal 
intermediário, aproximadamente um ano; já o operacional é de curto prazo, cujo 
processo decisório torna-se imediato. 
 
Perspectivas diferentes poderão ser observadas em cada um dos níveis de 
planejamento; porém, para nosso curso, a área da decisão de transporte será 
enfocada com mais determinação. 
 
Um bom processo logístico resulta também em melhorias nos níveis de serviços; 
consequentemente, gera a fidelização do cliente e proporciona o aumento nas 
vendas. 
 
Entende-se que a preocupação maior das empresas que utilizam a operação 
logística seja a efetividade do encaminhamento dos produtos ao longo do canal 
logístico estrategicamente planejado. 
 
A Estratégia Logística em Ação 
 
Conforme Christopher (2007), a logística é um processo de gerenciar 
estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças 
e produtos acabados, bem como os fluxos de informação correlatos, por meio da 
organização de seus canais de marketing de modo a poder maximizar a 
lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo 
custo. 
 
Descreve Novaes (2007) a logística como um processo de planejar, implementar 
e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem 
como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 36 
até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do 
consumidor. 
 
No século XXI a logística requer serviços customizados e uma integração total 
dos membros da cadeia, desde a matéria-prima aos produtos acabados. A busca 
por essa eficiência logística é a busca constante das organizações. 
 
Percebe-se que os autores concordam em que a logística tem como objetivo final 
atender às expectativas dos consumidores ao longo do tempo. Estes autores 
também destacam: gestão da cadeia de suprimentos; serviços de movimentação 
e armazenagem; fluxo de materiais; clientes e consumidores; rentabilidade. 
 
Dessa forma, pode-se afirmar que as organizações buscam incansavelmente a 
sua permanência no mercado e com sustentabilidade, e isso só é viabilizado com 
uma gestão logística eficiente. A logística é um elo entre o mercado e a empresa; 
é através dela que ocorre a coordenação dos fluxos de materiais e informações 
que possibilitam a busca de vantagens que diferenciem a empresa dos 
concorrentes e proporcionem lucros. Quanto mais afinada a gestão logística, mais 
rápida será a resposta ao mercado. 
 
No mercado globalizado a arena competitiva aumenta, sendo necessários 
lançamentos frequentes de novos produtos, com ciclos de vida mais curtos para 
atender à mudança constante no perfil dos clientes. Isso tem forçado as 
organizações a serem criativas, ágeis e flexíveis. A diferenciação hoje pode ser 
obtida pela prestação de um pacote de serviços ampliado. Pode-se, dessa forma, 
utilizar a logística para obtenção de vantagem competitiva, disponibilizando o 
produto certo, nas condições adequadas para o cliente, a preço justo. 
 
A logística busca soluções eficientes, otimizadas em termos de custo e nível de 
serviço. Novaes (2007) afirma que a logística incorpora: 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 37 
1) Cumprimento dos prazos ao longo da cadeia; 
2) Integração efetiva e sistêmica entre todas as áreas da 
empresa; 
3) Integração efetiva e estreita com os seus parceiros 
(fornecedores e clientes); 
4) Otimização com a racionalização dos processos e redução 
dos custos; 
5) Satisfação do cliente, com níveis de serviços adequados. 
 
Prestar um serviço logístico de excelência tem sido o objetivo de inúmeras 
empresas que diferenciaram seu atendimento, causando uma superação das 
expectativas de seus clientes e tornando-se uma nova forma de garantir sua 
lealdade e conquistar novas contas. É através do serviço que as empresas 
procuram diferenciar seus produtos, fazendo com que os clientes percebam mais 
valor naquilo que estão comprando. 
 
Neste ambiente, no qual a complexidade dos serviços logísticos, aliada à redução 
de custo e melhoria do nível de serviço, a logística se tornou uma área para a 
racionalização dos recursos organizacionais, com vistas a um processo produtivo 
otimizado. Atualmente algumas perguntas referentes à logística versus estratégia 
podem ser feitas: 
 
A Logística mostra-se uma escolha efetiva e oportuna frente às novas 
exigências de mercado? 
 
Com a evolução de seu conceito, ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, 
qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina 
multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia 
da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da 
empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes. 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 38 
Como a Logística pode ser vista como estratégia? 
 
Com oaumento de seu escopo com o tempo, a Logística passou a se preocupar 
com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como 
operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões 
importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa. Em função 
da ampliação de sua abrangência inicialmente tratada de forma funcional, passou 
a integrar as diversas funções internas da empresa e hoje funciona como elo 
entre clientes e fornecedores. 
 
Esse enfoque sistêmico e orientação para processos permitem uma visão global 
da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma 
integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam 
analisados na tomada de decisão. 
 
Assim, pode-se observar que a logística deve ser vista pelas organizações de 
forma estratégica, pois é o elo entre a empresa e o cliente. Ela permite descobrir 
quais são as componentes de valor que os seus clientes apreciam e procurar a 
realização de ações que se traduzam na agregação de valores perante os clientes. 
Com isso, será possível conhecer onde estão os problemas dos sistemas logísticos 
e elaborar um conjunto de indicadores de desempenho logístico que servirão 
para a realização de benchmarking entre os setores e entre as próprias empresas. 
A solução das dificuldades da Logística contribuirá para a criação de uma maior 
competitividade da Economia brasileira. 
 
A partir dos conceitos expostos e do contexto mundial, podemos concluir com 
convicção que a Logística apresenta-se hoje como uma formidável ferramenta 
para a criação de vantagens competitivas nas organizações. Os ambientes 
globalizados precisam de trocas eficientes e eficazes de produtos e mercadorias 
que circulem por canais internacionais e regionais bem afinados. 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 39 
Tecnologia da Informação 
 
Tammela (2004) descreveu que as empresas competitivas são as que oferecem 
uma resposta rápida às demandas de mercado, em que o tempo tem se 
destacado como a dimensão predominante da competição global. Para serem 
bem-sucedidas nos dias de hoje, as empresas deverão ser as primeiras a levar 
produtos e serviços aos clientes, com qualidade e custos mais baixos do que o 
de seus concorrentes. 
 
A essência da Competição Baseada no Tempo (TBC) envolve a redução do tempo 
em cada atividade relacionada a um produto ou serviço, desde a sua criação até 
entrega do mesmo, traduzindo-se numa fonte significativa de vantagem 
competitiva. A diminuição de tempo em cada fase da criação e entrega de um 
produto torna as empresas mais integradas às constantes mudanças das 
necessidades dos clientes, tornando seu tempo de resposta mais rápido à 
inovação, aumentando a competitividade e ganho de mercado. Assim sendo, o 
tempo de ciclo total deve ser drasticamente reduzido, ou seja, todas as atividades 
pertinentes ao negócio, como fabricação, processamento de pedidos, aquisição 
de materiais, logística, entregas, entre outras, devem ser repensadas de modo a 
se tornarem cada vez mais integradas. Mantendo em foco sempre a satisfação 
dos clientes. 
 
Existem muitas vantagens em ser um competidor baseado no tempo: aumento 
nos lucros e na produtividade, ganho de mercado, redução do tempo de ciclo, 
melhoria da qualidade e obtenção da vantagem competitiva sustentável. 
 
Apesar de todas as vantagens mencionadas, a adoção da competição baseada 
no tempo por uma empresa não significa, necessariamente, um aumento na 
lucratividade e ganho de mercado. O problema pode estar na maneira como estas 
empresas definem a competição baseada no tempo e seus indicadores 
estratégicos. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 40 
 
A TBC é uma estratégia competitiva que objetiva comprimir o tempo necessário 
na inovação, desenvolvimento, manufatura, comercialização e distribuição de 
produtos. A competição baseada no tempo pode ser definida como “uma 
estratégia baseada na introdução rápida de novos produtos e compreensão das 
necessidades dos clientes, aliada à qualidade e aos custos competitivos”. A 
essência da competição baseada no tempo envolve a redução do mesmo em 
cada fase da criação do produto e do ciclo de entrega. 
 
As empresas que utilizam a competição baseada no tempo possuem 
vários aspectos em comum: 
 
o Menor tempo de ciclo total; 
o Menor tempo de resposta ao mercado; 
o Menor tempo para o desenvolvimento e introdução de novos produtos; 
o Menor tempo decorrido entre uma ordem e a entrega de um produto; 
o Uma resposta em tempo real às necessidades dos clientes; 
o Redução do tempo de valor não agregado aos sistemas seja na 
manufatura ou na indústria de serviços; 
o Flexibilidade; agilidade de produção e maior velocidade; 
o Habilidade de introduzir um grande número de melhorias de produtos; 
o Menores lead time, distribuição e entregas rápidas; 
o Alta produtividade e um bom serviço de atendimento ao cliente e pós-
venda; 
o Integração, parceria com fornecedores e relações de proximidade com os 
clientes; 
 
As práticas da competição baseada no tempo melhoram o desempenho das 
empresas em relação a suas estratégias, aos processos de integração internos – 
engenharia, design, produção, manufatura, informação, inovação, produto, 
marketing – e externos – parcerias com os fornecedores, desenvolvimento das 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 41 
técnicas de distribuição e fornecimento e relacionamento íntimo com os clientes. 
A empresa passa a funcionar de forma integrada, de modo que os fornecedores 
fazem parte do processo estratégico de desenvolvimento e introdução de novos 
produtos e nas relações com os clientes. Assim sendo, esta integração fomenta 
a dispersão e difusão de ideias, informação e conhecimento coletivo. 
 
Os competidores baseados no tempo pertencem a uma nova geração de 
empresas que gerenciam e competem de modos diferentes. Estão obtendo 
resultados extraordinários pelo foco das suas organizações na flexibilidade e na 
resposta rápida, usando as seguintes estratégias: 
 
1) Escolher o tempo como o gerenciador crítico e o parâmetro estratégico; 
2) Usar a resposta para estar próximo aos clientes, aumentando a 
dependência dos clientes; 
3) Direcionar o seu sistema de entrega de valor aos clientes mais atrativos, 
forçando seus concorrentes aos clientes menos atrativos; 
4) Estabelecer o passo da inovação nas suas indústrias; 
5) Crescer mais rápido e com lucros mais altos do que a concorrência; e 
6) Melhorar continuamente. 
 
Tecnologia da Informação na gestão da cadeia de suprimentos 
 
A TI tem afetado a competição ao alterar a estrutura do setor, criar novos 
negócios e proporcionar vantagens competitivas. A TI está proporcionando a 
virtualidade das relações no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos. A SCM 
virtualizada é mais do que apenas ligações eletrônicas entre elos da cadeia. Ela 
representa configurações e estruturas organizacionais orientadas para este 
relacionamento eletrônico, o que facilita o efetivo e eficiente fluxo de bens e 
informações. Isto resulta em maior flexibilidade e capacidade de adaptação da 
organização e da própria cadeia ao ambiente de negócios. A virtualização da SCM 
pode representar tanto uma oportunidade de inovação quanto uma ameaça à 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 42 
vitalidade da organização à medida que aumentam os riscos e as dificuldades de 
coordenação entre os parceiros da cadeia. Os sistemas de Estoques 
Administrados pelo Fornecedor (do inglês, Vendor-managed Inventory) permitem 
que os fornecedores gerenciem osestoques dos distribuidores, possibilitando a 
aproximação de toda a cadeia com o mercado consumidor final. 
 
O impacto da TI na gestão da cadeia de suprimentos 
 
A introdução da TI na operação dos negócios está mudando drasticamente a 
maneira como as cadeias de suprimento operam. A TI pode ajudar a superar os 
problemas que afetam as cadeias de suprimento. O EDI (do inglês Electronic 
Data Interchange) como um exemplo de TI que possibilita a redução de erros e 
o aumento da eficiência dos processos de trabalho. Os principais problemas 
enfrentados pelas cadeias de suprimento e que são foco na implantação de 
tecnologia são níveis de inventário inadequados, ordens de entrega e 
recebimento não cumpridas e problemas na transmissão de informações. 
Tecnologias como o EDI, WMS (do inglês, Warehouse Management System), 
rastreamento de frotas, códigos de barra, entre outras, têm sido utilizadas para 
que seja possível o processamento de mais informação, de maneira mais precisa, 
com maior frequência e de uma quantidade maior de fontes dispersas 
geograficamente. A tecnologia da informação torna possível a publicação, 
armazenamento e utilização dessa crescente abundância de informações por 
intermédio de sofisticados sistemas de análise, modelagem e apoio à decisão. 
 
Sistemas integrados de gestão / ERP – enterprise resource planning 
 
Os ERP (enterprise resource planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial 
são sistemas complexos que integram, de forma eficaz, todos os sistemas 
operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial 
da empresa, a implantação dele não é simples, exigindo da empresa uma série 
de modificações prévias. Podemos também defini-los em termos de “sistemas de 
informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial, 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 43 
com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa” 
(SOUZA,1999). Considerando a definição acima, podemos dizer que um ERP 
consiste basicamente na integração de todas as atividades do negócio, entre elas, 
finanças, marketing, produção, recursos humanos, compras, logística etc. Com o 
benefício direto de facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação 
permitindo assim o controle dos processos de negócios. 
 
Existem características dos sistemas integrados de gestão que os tornam 
diferentes de outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma análise de 
custo-benefício de sua aquisição; são elas: 
 
o Os ERPs são pacotes comerciais; 
o São desenvolvidos através de modelos-padrões de processos; 
o Integram sistemas de várias áreas das empresas; 
o Utilizam um banco de dados centralizado; 
o Possuem grande abrangência funcional. 
 
Antes de a empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisição dos 
pacotes comerciais, é recomendável que faça o levantamento da real necessidade 
da implantação do ERP, quais são as metas da empresa e o que ela espera do 
sistema. O próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as 
necessidades previamente definidas. Existem alguns fornecedores de sistemas 
que geram solução na área logística e em outros segmentos que exigem 
tecnologia de informação. No mercado brasileiro de fornecedores de sistemas, 
podemos citar dentre outros: SAP Brasil, Datasul, Manugustics, Promática, Scala 
e JDEdwards. 
 
Sistemas de Informações Logísticas 
 
Atualmente observa-se uma significativa inclinação do desenvolvimento de 
sistemas integrados de gestão para aplicação na cadeia de suprimentos, visto 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 44 
que todos os processos de negócios internos já foram integrados, restando 
apenas obter vantagem competitiva da integração da cadeia de suprimentos 
(fornecedores, compradores etc). Com isso, passa a ser possível a integração 
com as demais unidades de um grupo empresarial por meio de EDI, com 
compartilhamento (parcial) da base de dados. Para tal, os maiores desafios 
encontrados são: sistemas geograficamente distantes e distintos, com hardwares 
diversos; necessidade intensiva de sistemas de telecomunicações; bases de 
dados diversas, operando em estruturas organizacionais e culturas empresariais 
diversas. A seguir comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de 
gestão aplicadas à cadeia de suprimentos. 
 
O Sistema de Gerenciamento de Armazéns chamado de WMS 
(Warehouse Management System) 
 
É uma tecnologia utilizada em armazéns que integra e processa as informações 
de localização de material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão 
de obra, além de emitir relatórios para os mais diversos tipos de 
acompanhamento e gerenciamento. O sistema prioriza uma determinada tarefa 
em função da disponibilidade de um funcionário informando a sua localização no 
armazém. Com este recurso ocorre um aumento na produtividade quando 
diferentes tipos de tarefas são intercaladas. Este sistema tem capacidade de 
controlar o dispositivo de movimentação de material feito por Veículos Guiados 
Automaticamente (AGVs) e fazer interface com um Sistema de Controle 
Automatizado do Armazém (WACS) que tem a função de controlar equipamentos 
automatizados como as esteiras e os sistemas de separação por luzes e 
carrosséis. 
 
Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na 
produtividade com a economia de tempo nas operações de embarque e 
desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque 
de produtos no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 45 
controle as operações de armazém de longe observando apenas se o 
funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas. Em paralelo 
ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de Armazém e não um 
gerenciador, se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS não 
oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das 
atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada à 
mudança de campos e nomes e a instalação deste sistema não pode ser feita de 
forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos 
negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades 
(limitando-se ao controle) e existe um custo reduzido de software e hardware 
requerido para a implementação dessa solução. 
 
Identificação via rádio-frequência (RFID – Radio Frequency 
Identification) 
 
É relativamente uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados. 
Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de 
acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em 
RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e em 
produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente. Este 
sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses 
componentes interagem através de ondas eletromagnéticas transformando-as 
em informações capazes de ser processadas por um computador. A principal 
vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato como o 
código de barras. Você poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de 
um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo ou aplicá-lo em uma 
superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. Esse sistema pode 
ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de veículos, controle de 
bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em identificação de 
pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa soluçãopara 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 46 
processos produtivos em que se deseja capturar as informações com o 
transmissor em movimento. 
 
Rastreamento de frotas com tecnologia GPS (Global Positioning 
System) 
 
Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje 
em dia é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto, 
utilizando-se de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. O 
casamento GPS + comunicação é necessário, pois o receptor GPS localiza sua 
própria posição; esta deve ser transmitida via canal de comunicação para uma 
central que fará efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente 
conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location). GPS é um sistema de 
posicionamento mundial formado por uma constelação de 24 satélites que 
apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre. Um 
aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites determinando sua posição 
exata na Terra, com precisão que pode chegar à casa dos centímetros. A 
tecnologia GPS é bem conhecida hoje, e comercialmente viável, tendo inclusive 
fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As variáveis que 
efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastreamento de 
veículos são o canal de comunicação entre o veículo e a central de 
monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por esta central. A ligação feita 
entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode ser feita via telefonia 
celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que oferece, e tem 
restrições como qualquer outra solução que é estar acessível apenas onde tem 
cobertura de telefonia celular e o custo da comunicação ainda é alto. Outra opção 
é a comunicação via rádio. Esta modalidade é muito simples de implantar, tem 
um custo de implantação baixo, onde não há custo de comunicação, tendo que 
fazer a regulamentação com a ANATEL (no Brasil). Com a possibilidade de 
rastrear veículos, a empresa pode saber onde se encontra o veículo que está 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 47 
fazendo determinada entrega e fazendo um link com o sistema via web a 
empresa pode colocar à disposição do cliente a localização da entrega. 
 
Código de Barras 
 
O sistema surgiu da ideia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais 
rápida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores 
estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e 
processamento de dados. A leitura de código de barras exige que sejam utilizados 
alguns aparelhos específicos e que são adotados conforme a necessidade da 
empresa. Alguns desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor 
CCD, pistola laser, scanner omnidirecional e o leitor automático de documentos), 
os decodificadores (decodificador para teclado, decodificador para interface serial 
e decodificador para joystick) e impressoras especiais (software para impressão 
e impressoras profissionais). As impressoras matriciais não têm funcionalidade 
para esse fim. As impressoras jato de tinta e laser não estão adaptadas para 
comportar rolos de etiquetas e papel contínuo. Por isso é que foram 
desenvolvidas impressoras profissionais para impressão de código de barras. 
 
Intercâmbio eletrônico de dados - EDI (Electronic Data Interchange) 
 
É um sistema que auxilia diretamente a rotina dos vendedores agilizando o 
processo de comunicação com a empresa na transmissão de dados. Todas as 
informações que um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em um 
segundo momento, ele faz de forma on line evitando assim a demora no in put 
do pedido e ele ainda tem a possibilidade de consultar o estoque da empresa e 
informar ao cliente a possibilidade de disponibilizar a mercadoria. A implantação 
desse sistema traz imensuráveis benefícios à empresa: Redução de custos 
administrativos, redução de estoque (considerando que estoque parado é capital 
improdutivo, então temos ainda uma economia significativa para investimentos 
dependendo da área comercial da empresa); evita desgastes com o cliente, pois 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 48 
a tecnologia permite a informação instantânea da posição de estoque; o sistema 
permite que o índice de divergências na entrega e no recebimento de 
mercadorias seja próximo de zero, e proporciona melhor gerenciamento de rotas 
de transporte. Toda essa tecnologia à disposição do profissional de vendas faz 
com que ele se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando 
a área fim da empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas 
para a empresa é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware 
envolvida quanto pelo corpo funcional, há um ganho no valor agregado da 
empresa. 
 
Estoque Administrado pelo Fornecedor - VMI (Vendor Managed 
Inventory) 
 
É uma ferramenta muito importante principalmente para a cadeia de suprimentos 
que pretende trabalhar ou já trabalha com o JIT (Just-in-Time). O principal 
objetivo desta técnica é fazer com que o fornecedor, através de um sistema de 
EDI, verifique a real necessidade de produto, no momento certo e na quantidade 
certa. Este recurso tem uma maior funcionalidade para as empresas que um 
grande número de fornecedores e possui um amplo mix de produtos. A 
integração permite que se faça, de acordo com o forecast, uma mudança de 
planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao seu fornecedor 
em tempo real. O nível de detalhamento é tanto que, detectada a demanda de 
produto acabado, o software se encarrega de traçar planos para a produção, 
planejamento de abastecimento e distribuição para os depósitos. 
 
Logística Reversa 
 
As diferentes alternativas e formas de comercialização, desde a captação dos 
bens de pós-consumo ou dos resíduos industriais até a sua reutilização, como 
um produto ainda em condições de uso ou através da reciclagem de seus 
materiais constituintes, constituem os Canais de Distribuição Reversos. Introduz 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 49 
a ideia de destino seguro e não seguro dos pós-consumos, bem como explicita 
as consequências finais dos descartes não seguros, na sua forma direta ou 
contaminante e na sua forma indireta provocada pelo acúmulo de pós-consumo. 
 
A Logística Reversa, uma nova área da Logística Empresarial, preocupa-se em 
equacionar a multiplicidade de aspectos logísticos do retorno ao ciclo produtivo 
destes diferentes tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos 
mesmos, bem como dos resíduos industriais, através de reutilização controlada 
do bem e de seus componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, 
dando origem a matérias-primas secundárias que se reintroduzirão ao processo 
produtivo. 
 
As quantidades de bens descartadas pela sociedade têm aumentado fortemente 
nas grandes metrópoles nas últimas décadas, esgotando as capacidades dos 
sistemas de disposição final tradicionais dos bens de pós-consumo, os aterros de 
diversas classificações e a incineração, obrigando a um novo equacionamento 
para estes materiais, aumentando os custos ecológicos a serem pagos pela 
sociedade. 
 
 
Logística Reversa de Pós-Consumo 
 
Os produtos de pós-consumo são aqueles que encerraram sua vida útil e que 
podem ser enviados a destinos finais tradicionais como a incineração ou aterros 
sanitários, ou retornar ao ciclo produtivo por meio de canais de desmanche, 
reciclagem e reúso em uma extensão de sua vida útil. 
 
“Para a logística o conceito de ciclo de vida do produto vai a partir de sua 
concepção até o destinofinal dado a este produto, seja o descarte, reparo ou 
reaproveitamento” (TRIGUEIRO, 2003). 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 50 
A busca incessante de atividades estratégicas para manter as empresas 
competitivas no mercado globalizado tem permitido às empresas buscarem 
inovações com alta frequência, o que gera obsolescência desses produtos e reduz 
seu ciclo de vida, tendendo à descartabilidade. 
 
A descartabilidade de um produto é que dá início ao processo de logística reversa. 
“O foco de atuação da logística reversa envolve a reintrodução dos produtos ou 
materiais à cadeia de valor através do ciclo produtivo ou de negócios e, portanto, 
um produto só é descartado em último caso” (CHAVES e MARTINS, 2005) 
 
A produção de novos computadores, celulares e automóveis a certos períodos de 
tempo ou o aumento na produção de plásticos, como as garrafas PET produz 
poluição gerada pelo excesso de materiais que encontram-se em rios e ruas. 
Dessa forma, é preciso agilidade para conduzir à recuperação ou descarte desses 
materiais de maneira que não se atinja o meio ambiente e a sociedade. 
 
Canais Reversos de Reciclagem 
 
Reciclagem é o canal reverso de revalorização em que os materiais constituintes 
dos produtos descartados são extraídos industrialmente, transformando-se em 
matérias-primas secundárias ou recicladas que serão reincorporados à fabricação 
de novos produtos. 
 
O processo de reciclagem envolve várias etapas, como coleta de material ou 
produto, seleção do item que será reaproveitado, preparação para 
reaproveitamento, processo industrial e consequente reintegração do material 
reciclado ao processo produtivo, sob forma de matéria-prima. Caso típico é o dos 
automóveis, em que se atingem níveis de até 85% de reciclagem dos mesmos. 
No caso dos materiais ferrosos reaproveita-se em torno de 70% do material; já 
os plásticos, em torno de 8%; fluidos 4%; vidro 4%; e borrachas 3%. Para 
facilitar o reaproveitamento dos plásticos, as empresas montadoras de 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 51 
automóveis diminuíram o número de diferentes plásticos utilizados num mesmo 
veículo de 150 para 20 tipos nos carros da Ford. 
 
Exemplo de canal reverso de reciclagem é a do alumínio na qual se economizam 
95% de energia elétrica, quando comparado com o processo com a matéria-
prima nova. 
 
Canais Reversos de Reúso 
 
Diz respeito à reutilização dos materiais ou produtos classificados como bens 
duráveis, cuja vida útil estende-se por vários anos. “Nos casos em que ainda 
apresentam condições de utilização podem destinar-se ao mercado de segunda 
mão, sendo comercializados diversas vezes até atingir seu fim de vida útil” 
(LEITE, 2003). 
 
O exemplo mais comum deste tipo de canal reverso é o comércio de automóveis 
usados, que representa uma grande parcela do comércio de automóveis. 
Segundo Leite (2003), estes canais definem-se como aqueles onde há a extensão 
de uso de um produto de pós-consumo, mantendo-se a mesma função que 
desempenhava. 
Outro exemplo de reciclagem que tem forte impacto na Economia nacional é o 
de reaproveitamento de óleos lubrificantes, que podem ser reutilizados pelo 
menos por 8 vezes sem perder suas características e levando em conta seu índice 
de extração de 5% do petróleo bruto, ou seja, de cada 5 litros de óleo reciclado, 
o país deixa de importar 100 litros de petróleo bruto. 
 
Canais Reversos de Desmanche 
 
Outra maneira de aproveitar os produtos de pós-consumo é através do 
desmanche, no qual diversos materiais podem ser obtidos através da 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 52 
desmontagem de bens de pós-consumo e reaproveitados, retornando ao ciclo 
produtivo. 
 
O processo de desmanche é típico de bens de pós-consumo duráveis, geralmente 
veículos e máquinas de diversos tipos. Os canais de distribuição reversos são 
responsáveis pelo retorno de bens de pós-consumo ao ciclo produtivo, impedindo 
assim que haja acúmulo de materiais descartados em ambientes urbanos. 
 
Um exemplo de canal de distribuição de desmanche e reciclagem é o dos 
automóveis, como foi dito anteriormente, onde tem-se atingindo níveis de até 
85% de reciclagem dos mesmos. 
 
Acontece que estamos vivenciando hoje a cultura do consumo, caracterizada pela 
ideia do compre-use-disponha, o que propicia incentivo à pouca durabilidade e 
utilidade dos bens consumidos; porém, tem-se observado o aparecimento de 
uma nova cultura que seria reduza-reúse-recicle, visando manter uma maior 
responsabilidade da sociedade perante o meio ambiente. 
 
Contrariamente às primeiras legislações do início dos anos 70, quando a 
tendência era responsabilizar os governos pelo impacto ambiental gerado pelo 
resíduos, recentemente a ideia que tem se implantado é responsabilizar os 
próprios fabricantes pelo impacto de seus produtos no meio ambiente e, desta 
forma, várias legislações têm sido implantadas: de proibições de aterros 
sanitários e incineradores, de implantação de coleta seletiva, sobre índices 
mínimos de reciclagem, de incentivo ao conteúdos de reciclados nos produtos, 
sobre proibição de embalagens descartáveis etc. 
 
Logística Reversa de Pós-Vendas 
 
É denominada a área que atua no planejamento, operação e controle do fluxo 
físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda, sem 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 53 
uso ou com pouco uso, que por motivos diversos retornam à cadeia. Assim, o 
objetivo maior é agregar valor a um produto retornado, seja por erro no pedido, 
falhas de funcionamento e defeitos, avarias no transporte, entre outras razões. 
 
Os produtos de pós-venda caracterizam-se por terem pouco ou nenhum uso, 
enquanto que os produtos de pós-consumo caracterizam-se por terem sido 
utilizados até o fim da vida útil ou até não apresentarem mais utilidade para seu 
primeiro possuidor. As empresas utilizam a logística reversa diretamente ou 
através de terceirizações como forma de aumentar a competitividade, 
recuperação de valor econômico, obediência às legislações e para garantir a 
imagem corporativa. 
 
O retorno de produtos de pós-venda acontece em geral através dos próprios 
agentes da cadeia de distribuição direta, ao contrário dos produtos de pós-
consumo que possuem agentes e estruturas específicas devido à complexidade 
do canal. É atividade da logística reversa equacionar as coletas desses produtos, 
selecionar e dar novo destino a eles. 
 
Um exemplo de logística reversa de pós-venda é o das editoras e distribuidoras 
de revistas e livros, em que há um índice de 50% de retorno fazendo com que 
as empresas adotem lotes econômicos de produção menores que os atuais e, em 
consequência, ganhem maior agilidade para o setor, o que se traduz em redução 
de devoluções e maior comercialização via internet. 
 
Outro exemplo típico de aplicação de canais reversos para bens de pós-venda é 
o do setor varejista de moda, o qual após realizar liquidações, deve negociar o 
estoque remanescente com empresas liquidadoras para permitir a entrada de 
novo estoque para a próxima estação. É válido citar que algumas empresas 
responsabilizam-se pela coleta e retorno dos produtos de pós-venda sem 
repassar os custos da operação aos clientes; dessa forma, garantem sua imagem 
corporativa. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 54 
 
Há, ainda, a devolução por substituição de componentes que ocorre com a 
substituição de componentes e consertos ao longo da vida útil, como é o caso 
das máquinas copiadoras da Xerox. 
 
Uma vez devolvidos os produtos, como foi ditoanteriormente, é papel da logística 
reversa de pós-venda, selecionar os materiais e dar-lhes novo destino, seja no 
mercado secundário (que trabalha tanto com produtos novos como produtos de 
pós-venda), ou processos de remanufatura ou de reforma, a reciclagem. Nesta 
etapa é fundamental uma análise detalhada sobre o que trazer de volta ao ciclo, 
uma vez que os custos de transportes estão intimamente ligados aos custos da 
logística reversa e, dependendo do material a ser transportado, torna-se inviável 
a revalorização. Mas sendo viável, o material pode ser vendido diretamente a 
outro mercado, ser reparado, doado, desmanchado ou reciclado. 
 
Exemplo prático disso ocorre com algumas empresas americanas que têm 
adotado espontaneamente a política liberal de retorno de mercadorias de seus 
consumidores, como maneira de ganhar competitividade no mercado. K-Mart, 
Wal-Mart, By Best, entre outras, recebem qualquer tipo de mercadoria sem 
questionamento e devolvem o crédito na mesma espécie monetária original que 
a transação foi originada. 
Sendo assim, operadores logísticos veem a logística reversa como uma 
oportunidade de negócio e atuam com serviços de terceirizações nessas 
atividades. Oferecem “pacotes” que incluem a logística reversa como diferencial 
de serviços a clientes, reservando áreas de armazenagem e serviços 
especializados. 
 
Alguns operadores logísticos norte-americanos oferecem serviços desta natureza, 
tais como: 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 55 
 Coleta e consolidação de produtos de alto valor agregado: desinstala 
computadores e equipamentos médicos, consolida produtos usados para 
desmanche; 
 Coleta, separação e comercialização de resíduos: maneja materiais como 
papéis, vidros, plásticos e metais; 
 Coleta de resíduos especiais: recupera óleos usados e solventes. 
 
ECODESIGN- Novos Caminhos da Logística Reversa 
 
No início dos anos 90, principalmente nos países da Europa e EUA, surgiram 
concepções novas de projetos denominadas DfX (Design for X), onde o 
componente “X” representa o objetivo ao qual o projeto está relacionado. O 
componente “X” pode ser relacionado ao projeto para montagem (DfA – Design 
for Assembly), ao projeto para desmontagem (DfD – Design for Disassembly), ao 
projeto para reciclagem (DfR – Design for Recycling) ou ao projeto para meio 
ambiente (DfE – Design for Environment). As questões como reciclabilidade, 
toxicidade dos materiais e menor consumo de energia passam a ser analisadas 
já na etapa do design e escolha de materiais, ou seja, na etapa do pré-projeto. 
Neste sentido, as concepções do projeto DfX são utilizadas por engenheiros de 
produto e designers para garantir que todas as considerações ambientais façam 
parte do projeto do produto. 
 
No Brasil, segundo o Ministério do Meio Ambiente (MMA, 2009), ecodesign é todo 
o processo que contempla os aspectos ambientais cujo objetivo principal é 
projetar ambientes, desenvolver produtos e executar serviços que de alguma 
maneira irão reduzir o uso dos recursos não-renováveis ou ainda minimizar o 
impacto ambiental dos mesmos durante seu ciclo de vida. Afirma ainda que o 
ecodesign é uma ferramenta de competitividade utilizada pelas empresas nas 
áreas de arquitetura, engenharia e design, tanto no mercado interno quanto 
externo, atendendo a novos modelos de produção e consumo, contribuindo para 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 56 
o desenvolvimento sustentável através da substituição de produtos e processos 
por outros menos nocivos ao meio ambiente. 
 
Ecodesign é uma tendência cada vez mais seguida pelas empresas e valorizada 
pelos consumidores, trazendo ao mercado produtos que aliam ecoeficiência, 
redução dos impactos sobre o Meio Ambiente e diminuição de custos. 
 
Ecodesign é definido como sendo um conjunto específico de práticas de projeto 
orientadas à criação de produtos e processos ecoeficientes, tendo respeito aos 
objetivos ambientais, de saúde e segurança durante todo o ciclo de vida destes 
produtos e processos. Processos ecoeficientes são caracterizados por possuírem 
uma grande ligação entre a eficiência dos recursos que buscam produtividade e 
lucratividade com a responsabilidade ambiental. 
 
1) A escolha de material de baixo impacto ambiental, menos poluente, não 
tóxico, de produção sustentável ou reciclada, ou ainda que requeiram 
menos energia na fabricação. Destaque para a recuperação de material e 
de componentes; 
2) Os projetos voltados à simplicidade e modularidade, objetos com peças 
intercambiáveis, que possam ser trocadas em caso de defeito, evitando a 
troca de todo o produto, o que também gera menos lixo e redução do 
consumo de matérias-primas retiradas da fonte. São importantes a 
redução das dimensões do produto, a utilização de materiais mais leves 
como substitutos, as estruturas de proteção mais finas, o aumento da 
concentração de produtos líquidos, a redução do peso ou complexidade 
das embalagens e até a utilização de documentação eletrônica para 
substituir o papel; 
3) A redução do uso de energia na produção, na distribuição e durante o uso 
dos produtos com o auxílio de dispositivos e mecanismos que desliguem 
equipamentos que não estão sendo utilizados ou que regulem a potência 
de acordo com a demanda; 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 57 
4) O uso de formas de energia renováveis, recuperando e reutilizando os 
resíduos; 
5) Os produtos multifuncionais, que tenham funções paralelas (servem a 
mais de um propósito simultaneamente) ou funções sequenciais (o 
produto tem uso primário e depois passa a ter uso secundário); 
6) Os produtos com maior durabilidade para ser evitada a fabricação 
prematura de outros para substituí-los; 
7) A recuperação de embalagens para reaproveitamento na reutilização 
como na reciclagem; 
8) A não utilização de substâncias perigosas que possam causar danos à 
saúde dos funcionários e consumidores. Neste caso a sugestão é a 
utilização de substâncias à base de água e de produtos biodegradáveis. 
 
Existem fatores estimulantes que influenciam a implementação da utilização do 
conceito do ecodesign: 
 
 Pressão externa e requisitos legais; 
 Influências econômicas originárias dos interesses dos parceiros da 
cadeia de valor; 
 Percepção e valorização do consumidor pelos aspectos relativos ao 
impacto ambiental de um produto; 
 Desenvolvimento de novas tecnologias. 
 
 
Novos Paradigmas no Desenvolvimento de Produtos e Materiais 
“Amigáveis” - NANOTECNOLOGIA 
 
Ciência e tecnologia continuam avançando na fabricação de micro/nano 
dispositivos e sistemas com possibilidade de aplicação em várias áreas da 
indústria, comércio e biomedicina. Uma gama de dispositivos MEMS (Micro 
Electro Mechanical Systems) já são usados comercialmente. Uma grande 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 58 
variedade de sensores também já é utilizada nas áreas industrial e biomédica. 
Várias microestruturas e microcomponentes são usados em aplicações 
industriais. 
 
Dois grandes exemplos na área industrial são os acelerômetros, aparelhos 
utilizados na linha de montagem de alta tecnologia como sensores (cerca de 85 
milhões de unidades comercializadas em 2002 (Bushan, 2004)) e digital 
micromirror devices, que são microespelhos utilizados na projeção de imagens 
que podem chegar a projetar até 35 trilhões de cores (cerca de $ 400 milhões 
em vendas no ano de 2001). Acelerômetros de silicone são usados no 
desenvolvimento de airbags para automóveis desde 1991. 
 
A indústria de acelerômetros movimentou cerca de um bilhão de dólares em 
2001,tendo sido o mercado dominado pela Analog Devices, seguida por Motorola 
e Bosch. A tecnologia dos digital micromirror devices para projeção digital em 
home theaters e TVs foi lançada em 1996 pela Texas Instruments. Desde então 
já vendeu mais de 1,5 milhões de projetores até 2002. 
 
Outras grandes aplicações industriais incluem sensores de pressão, cartuchos de 
impressoras jato de tinta e interruptores ópticos. Sensores de pressão absoluta 
para máquinas foram desenvolvidos em 1991 pela empresa Nova Sensor, que 
teve suas vendas anuais estimadas em cerca de 25 milhões de unidades em 
2002. As vendas de cartuchos para impressoras jato de tinta com componentes 
de microescala funcional chegaram a 400 milhões de unidades em 2002. 
Sensores de pressão para medir a pressão de pneus foram desenvolvidos pela 
Motorola. 
 
Outras aplicações de dispositivos de MEMS incluem sensores químicos e gasosos, 
detectores infravermelhos, instrumentos utilizados em aviões para observações 
da Terra, aplicações espaciais (NASA), aplicações antimíssil (Departamento de 
Defesa) e vários outros produtos hidráulicos e pneumáticos. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 59 
No que diz respeito às técnicas de manufaturas, a nanotecnologia permite uma 
melhora sem precedentes na qualidade de fabricação. Sendo os átomos 
colocados de modo preciso, desaparecem quase que completamente os 
problemas ligados a impurezas e a defeitos nos materiais. Assim, é possível 
fabricar materiais mais compactos, dos objetos, dado que a fabricação consumiria 
bem menos energia e matéria-prima que no presente. Além do mais, sendo a 
produção inteiramente automatizada, os custos com mão de obra seriam 
praticamente nulos. Realmente, concorda-se em dizer que os custos de 
fabricação seriam praticamente reduzidos aos custos de concepção (o que é o 
caso, atualmente, na indústria de softwares para computador). De fato, a 
matéria-prima pode ser inteiramente reciclada e a energia pode provir de células 
solares. O que atualmente limita a possibilidade de utilização de células solares 
em grande escala é seu custo de fabricação e seu rendimento, dois problemas 
que a nanotecnologia deverá estar em condições de resolver sem dificuldade. 
 
A nanomedicina é outra área importante nesse contexto. Acredita-se que ela será 
menos tóxica que a medicina atual. Já existem projetos de nano-robôs que 
poderiam penetrar ou “operar” cada célula individualmente, existindo a 
possibilidade de destruir células cancerígenas. Já ocorre também o 
desenvolvimento de moléculas fluorescentes capazes de medir algumas centenas 
de átomos. Essas moléculas apresentam forte brilho quando expostas a algumas 
funções biológicas como ataques cardíacos, derrames e infecções, o que se 
constitui como uma forma segura de diagnóstico celular. Evidentemente, uma 
das consequências esperadas é um aumento muito significativo da longevidade, 
com um estado de juventude preservado. 
 
A nanotecnologia permitirá não somente a reciclagem completa dos resíduos 
(lixo), quando da fabricação, mas ainda a limpeza do lixo até hoje acumulado. 
Assim, seria possível 'limpar" o planeta. Diminuir, se fosse preciso, a quantidade 
de CO2 na atmosfera e amenizar, por assim dizer, alguns problemas ecológicos 
que o homem criou. 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 60 
 
Atualmente, para a produção de objetos em nanoescala são utilizados 
microinstrumentos e micromanipuladores, que incluem cromatografia de gás e 
espectrômetros de massa. 
 
Na maioria dos casos, as principais aplicações comerciais da nanotecnologia 
ainda levarão alguns anos para se tornar realidade, porém as limitações destes 
produtos já estão claras, e em alguns casos esses limites parecem imensuráveis. 
 
Ainda não é possível dizer como essa transição se dará e se saberemos lidar com 
os perigos. Contudo, a comunidade científica acredita ser urgente que nos 
preparemos e é seguindo essa linha de raciocínio que o restante deste estudo foi 
realizado. 
 
Operadores Logísticos - Prestadores de Serviços Logísticos 
 
Devido às diversas transformações econômicas e sociais que temos passado nas 
últimas décadas, as empresas se veem forçadas a buscar melhores competências 
como fator de diferenciação no mercado nacional e internacional. 
 
De acordo com a ótica de Lima (2004), “Nas últimas décadas, o papel do 
gerenciamento logístico passou a ser amplamente reconhecido como um aspecto 
extremamente importante em todas as estratégias de negócio. Ao mesmo tempo, 
um número de fatores tem aumentado a complexidade do seu gerenciamento, 
levando muitas empresas a terceirizar suas atividades logísticas, o que acarretou 
no aparecimento da indústria de prestação de serviços para atender a essas 
necessidades”. 
 
A princípio, a terceirização das atividades logísticas estava associada à redução 
de custos. Porém, com a atual competição, tende a ser estruturada através da 
cadeia de suprimento, dando-se maior enfoque à relação entre as partes e 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 61 
convergindo, cada vez mais, para ampliação de mercado, melhoria no nível de 
serviço e flexibilidade, visando melhor atender às preferências do consumidor. 
 
Desse modo, observa-se na terceirização dos serviços de logística uma tendência 
ao crescimento em todo o mundo, inclusive no Brasil. Isso ocorre devido ao 
crescente nível de sofisticação exigido para implementação dos programas de 
logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
 
Com a globalização, o crescimento do e-commerce e dos requisitos tecnológicos, 
cada vez mais as organizações concentram-se em sua atividade principal. 
Considerando que a logística é uma fonte de vantagem competitiva, houve um 
rápido crescimento e diversificação na indústria de prestação de serviços 
logísticos. 
 
Ao contratar os serviços desses PSLs, as empresas passam a adquirir habilidades 
como conhecimento, capacidade em tecnologia de informação e mão de obra 
especializada, que não possuíam internamente. No começo, existiam apenas os 
prestadores de serviços logísticos tradicionais, que executavam uma única 
atividade logística - ou o transporte ou a armazenagem; com a contínua evolução 
do mercado logístico, têm surgido diferentes tipos de provedores logísticos, tais 
como operadores logísticos (Third-Party Logistics) e, recentemente, os 
integradores logísticos (Fourth-Party Logistics). 
 
 
Metodologia de classificação dos PLs 
 
A metodologia proposta utilizará os conceitos de complexidade logística, forma 
de governança, tipo de contratos, tipo de relacionamentos, responsável pela 
execução do serviço, característica do investimento, vantagem competitiva, 
capabilidade e agregação de valor à cadeia. Tais conceitos serão utilizados em 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 62 
conjunto de modo a gerar grupo de características inerente a cada Party 
Logistics. 
 
A complexidade logística é definida pelas interações existentes dentro de um 
sistema logístico. Logo, quanto mais funções e atividades envolvidas e quanto 
maior for a interação entre essas atividades e funções, maior será a complexidade 
logística do sistema, já que a presença de diversos elementos interagindo entre 
si definirá o grau de complexidade da função logística. Diante desse conceito, é 
possível definir limitações de atuação quanto à execução do serviço por um 
terceiro, ou seja, em uma função com elevado grau de interações, haverá a 
necessidade da contratação de um Operador com grande disponibilidade de 
recursos e capacidades. Dessa maneira, a complexidade auxilia na identificaçãodo escopo de atuação do Operador ou simples prestador de serviços logísticos. 
 
Uma empresa cuja logística possui um alto grau de complexidade terá 
necessidades bem diferentes de uma empresa cuja logística é de baixa 
complexidade, analisando sob o aspecto da terceirização. Consequentemente, a 
complexidade logística influenciará em toda a terceirização, como a quem delegar 
as atividades (Operador ou simples prestador de serviços logísticos). 
 
Dependendo da maneira como a empresa e o prestador de serviços logísticos ou 
Operador se relacionam, a forma de governança é classificada como 
hierárquica, de mercado, bilateral ou trilateral. Esse aspecto, inerente ao TCT, 
também foi utilizado na proposta de metodologia em virtude de se associar à 
maneira como a empresa e o Operador ou simples prestador buscam uma forma 
de gerenciar as atividades logísticas para que seus custos de transação sejam 
amenizados. Logo, para cada tipo de relacionamento entre empresa contratante 
e contratada, haverá características peculiares que permitam a identificação das 
formas de governanças. Com isso, identificando as características que cada Party 
Logistics utiliza para reduzir seus custos de transação, em relação à sua forma 
de gestão, é possível inseri-los dentro das classificações existentes da forma de 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 63 
governança, fazendo com que essa seja uma variável que auxilie na 
caracterização de cada PL. 
 
Tão importante quanto a forma de governança é o tipo de contrato. Além de 
ser um aspecto inerente ao TCT, o tipo de contrato também está relacionado 
com a forma de governança. Quando ocorre um relacionamento entre empresa 
e Operador ou simples prestador de serviços logísticos, necessariamente essa 
relação será regida por um contrato, sendo que as características desse contrato, 
tais como possíveis mudanças de cláusulas, tempo da relação, características da 
terceirização etc, serão amplamente associadas ao tipo de relacionamento dos 
envolvidos na terceirização. Logo, de maneira ilustrativa, uma terceirização que 
envolva uma parceria em longo prazo, na qual haja necessidade de colaboração 
entre as partes envolvidas na terceirização, certamente possuirá um contrato 
diferente de uma terceirização cujo objetivo é em curto prazo, por exemplo, 
somente com a execução de uma tarefa. Diante disso, é fundamental a análise 
do tipo de contrato para auxiliar na caracterização de cada Party Logistics. 
 
A análise do tipo de relacionamento inerente a cada PL permite identificar o 
grau de envolvimento entre a empresa e o Operador ou simples prestador de 
serviços logísticos, sendo que para cada Party Logistics haverá, de maneira geral, 
um tipo de relacionamento mais adequado. Quando ocorre a terceirização, 
haverá, diante da necessidade da empresa contratante, a possibilidade da 
construção de um relacionamento entre a empresa contratante e a empresa 
contratada, seja para implantação de uma estratégia, ou para a simples execução 
de uma atividade. Esse relacionamento pode ser classificado como operacional, 
tático ou estratégico, sendo que tal relação será definida pela empresa 
contratante diante do escopo de atuação do Operador ou simples prestador de 
serviços logísticos. 
 
Os responsáveis pela execução do serviço que foi designado pela empresa 
contratante representam outra variável para associar o tipo de empresa que irá 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 64 
prover tal serviço. Obviamente, os serviços executados por um simples prestador 
de serviços logísticos certamente poderão ser executados por um Operador 
Logístico, já que este é muito mais especializado e possui uma gama maior de 
serviços a serem disponibilizados. Naturalmente, os simples prestadores de 
serviços logísticos não possuem recursos suficientes para executar uma tarefa 
inerente a um Operador Logístico. Com isso, dependendo do PL em que a 
terceirização se encaixe, será mais adequado contratar um simples prestador de 
serviços logísticos ou então um Operador Logístico. 
 
A natureza das atividades a serem terceirizadas definirá a necessidade da 
aquisição de recursos para a complementação dos recursos existentes na 
empresa contratada. Isso enfatiza a necessidade da utilização da característica 
do investimento como variável. Importante salientar que essa análise do tipo 
de investimento, no caso da terceirização, se dá sob a ótica da empresa 
contratada (Operador Logístico ou simples prestador de serviços logísticos). Com 
isso, deve-se analisar se o Operador ou simples prestador de serviços logísticos 
adquire ou não recursos para complementar os seus recursos já existentes para 
a execução do que lhe foi delegado (investimento misto e investimento não 
específico, respectivamente) ou adquire recursos com a finalidade única para 
efetuar as funções delegadas a ele na terceirização (investimento idiossincrático). 
 
A vantagem competitiva é alcançada pelo acesso a determinados recursos 
estratégicos, sendo que essa vantagem será sustentável desde que tais recursos 
sejam escassos e relevantes. Logo, é possível inferir que quanto mais 
customizada for a terceirização, mais difícil de ser replicada e mais relevante será 
ela; ou seja, quando ocorrer uma terceirização customizada, cuja atuação na 
cadeia logística será ampla, dificilmente uma outra empresa fará uma 
terceirização igual, já que os recursos envolvidos serão outros, bem como as 
necessidades abordadas. Dessa maneira, a vantagem competitiva não será 
alcançada quando há ocorrência de uma terceirização com características de um 
2PL, pois não envolve acesso a recursos escassos e relevantes, o que será bem 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 65 
diferente quando ocorre as características que envolve um 4PL cuja atuação é 
customizada, geralmente ocorrendo acesso a recursos escassos e relevantes. Em 
suma, a potencial geração de vantagem competitiva auxilia na caracterização dos 
PLs, diante da utilização dos recursos após a terceirização. 
 
Infere-se que quanto maior for a atuação de um Operador nas atividades da 
empresa, maior será a possibilidade de o Operador agregar valor à cadeia da 
empresa. A utilização do valor agregado na cadeia de valor auxilia na distinção 
dos Party Logistics, principalmente quando associada às outras variáveis 
utilizadas na proposta. 
 
Prestadores de Serviços Logísticos – 1PL 
 
O conceito de 1PL se relaciona às empresas cujas funções logísticas são 
totalmente verticalizadas, empresas que executam suas próprias funções 
logísticas. Tal tipo de empresa é caracterizada pela forma de governança 
hierárquica. Este conceito encontra-se sedimentado na literatura, não havendo 
divergência quanto a ele. 
 
Além disso, é possível inferir que a existência de uma complexidade logística 
baixa é um conceito geralmente associado ao 1PL. Porém, apesar de não ser 
comum, poderão existir empresas que gerenciam sua própria logística, mesmo 
ela sendo complexa. A não frequência deste fato se deve à fuga do core business 
da empresa, já que empresas cuja complexidade logística é alta, acabam 
despendendo esforços em algo que não é a sua competência principal. O foco no 
core business é um dos fatores mais preponderantes para a terceirização na 
logística. 
 
Prestadores de Serviços Logísticos - 2PL 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 66 
A contratação de um 2PL se deve, muitas vezes, à expansão geográfica da 
empresa. Tal expansão converge para a necessidade de recursos, deflagrando o 
processo de make-or-buy. Além da expansão geográfica, muitas empresas 
buscam um simples prestador deserviços logísticos por outros motivos. 
Basicamente, quando a intenção da empresa é apenas a expansão de sua 
capacidade, a abordagem feita por ela é em relação a custos, ou seja, ela buscará 
no mercado externo o que for menos oneroso para ela, diante de sua 
necessidade, o que é característico da governança de mercado. Para esta análise, 
o transaction cost theory é fundamental, já que tal teoria se baseia nos custos 
inerentes às transações. 
 
Essa abordagem de otimização de custos foge do escopo da terceirização 
estratégica, cuja análise envolve dimensões mais amplas do que somente custo. 
A análise baseada nos custos converge para a simples substituição dos recursos, 
sendo que a atuação do prestador de serviços logísticos se dá no plano 
operacional. Apesar da capabilidade ser algo de difícil replicação, utilizou-se o 
termo substituição da capabilidade, diante do interesse da empresa contratante 
em substituir a execução da tarefa, não havendo nenhum aspecto relacionado à 
busca de vantagem competitiva e agregando um reduzido valor à logística. 
 
De maneira geral, quem atua como um 2PL é um simples prestador de serviços 
logísticos, pois a baixa complexidade para a execução da tarefa terceirizada não 
exige a necessidade da contratação de um Operador Logístico (este possui uma 
gama de serviços muito mais ampla). Porém, o Operador pode atuar como 2PL 
para alguns clientes, conforme já citado anteriormente. 
Diante da pouca customização existente no 2PL, haverá para a empresa 
contratante certa liberdade de escolha do simples prestador do serviço mais 
adequado. Essa liberdade de escolha também é consequência da baixa 
complexidade da atividade terceirizada. Logo, os contratos que regem a relação 
do simples prestador de serviços logísticos com a empresa contratante possuem 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 67 
geralmente a estrutura de um contrato clássico, cuja característica principal são 
as delimitações existentes nele. 
 
A pouca customização para a prestação de um serviço 2PL também interfere 
quanto à característica do investimento. Importante salientar, conforme já citado 
anteriormente, que a característica do investimento é algo inerente à empresa 
contratada para a execução do serviço. Por ser um serviço pouco customizado, 
geralmente o simples prestador de serviço logístico possuirá os recursos 
necessários para a execução do que lhe foi delegado. Com isso, o 2PL pode ser 
classificado como investimento não específico, uma vez que não há, geralmente, 
a necessidade de o prestador investir em recursos para se adequar aos serviços 
a serem executados. 
 
3PL 
 
Uma variável importante para a determinação da fronteira conceitual do 3PL é a 
análise da complexidade das atividades delegadas ao Operador Logístico. A 
quantidade de interações existentes entre as atividades logísticas e suas 
respectivas funções irá determinar o grau de complexidade logística da empresa. 
Quanto mais interações houver, maior a necessidade da contratação de um 
Operador com mais disponibilidade de recursos ou capabilidades. O 3PL insere-
se quando ocorre uma complexidade logística média, ou seja, quando interações 
entre funções e atividades se mostram presentes, mas não são numerosas. 
Mesmo que o Operador atue em toda cadeia logística da empresa, integrando 
todas as funções, isso não significa que o Operador estará diante de uma 
complexidade logística alta. É o caso de empresas cuja logística é simples, com 
poucos canais de distribuição, sistema de informação simplório, fácil controle de 
estoque e armazenagem, dentre outras características que permitiriam classificar 
a atuação na cadeia logística da empresa como sendo de média complexidade. 
Caso esta empresa contratasse um Operador Logístico para gerenciar tais 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 68 
atividades, sendo este Operador responsável por todas as atividades logísticas, 
este Operador convergiria para o escopo de um 3PL. 
 
Adaptando a característica do investimento às características dos Party Logistics, 
é possível concluir que o 3PL converge para o investimento misto, uma vez que 
o Operador pode oferecer soluções logísticas customizadas; logo, é provável que 
o Operador Logístico necessite adquirir recursos para a complementação dos 
recursos da empresa contratante para a execução do que lhe foi delegado. 
 
A colaboração existente entre o Operador e a empresa contratante faz com que 
haja uma relação mais próxima entre ambos. Esta relação, geralmente em médio 
ou longo prazo, faz surgir incertezas, uma vez que nem sempre é possível prever 
situações futuras. Diante dessa relação, o contrato não estará totalmente 
formalizado, permitindo acordos entre Operador e empresa, tendo como base o 
contrato inicial, o que é típico do contrato neoclássico. 
 
A colaboração supracitada e a magnitude de abrangência da atuação do 
Operador fazem com que haja certa autonomia do Operador para com o que lhe 
foi delegado. Isso também se justifica pelo fato de o Operador possuir um 
elevado know-how diante do lhe foi incumbido. A empresa contratante também 
atuará de forma a auxiliar o Operador, se fazendo presente, de maneira clara, a 
forma de governança bilateral, diante dessa autonomia das partes envolvidas no 
contrato. 
 
O tipo de relacionamento entre empresa e Operador geralmente se dá no plano 
tático, já que o intuito da empresa contratante é utilizar o Operador para atender 
a requisitos além do aspecto operacional. A intenção da empresa não é a simples 
substituição operacional. O objetivo é muito mais do que a mera execução das 
atividades, abrangendo também a complementação das competências presentes 
na empresa. Logo, o Operador será contratado para prover suas competências 
específicas de modo a complementar as já existentes na empresa contratante, o 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 69 
que é característico de terceirização estratégica. Essa atuação do Operador, 
muito além da mera substituição de recursos, faz com que possam surgir novas 
competências, para a empresa contratante, oriundas do relacionamento entre 
Operador e empresa. 
 
Prestadores de Serviços Logísticos - 4PL 
 
Um 4PL pode ser definido como um agente integrador e gestor da cadeia logística 
da empresa contratante, que opera várias empresas associadas às funções 
delegadas, explicitando assim a elevada complexidade de sua operação. Assim 
como ocorre com o 3PL, somente um Operador Logístico é capaz de atender aos 
requisitos de atuação de um 4PL, diante da grande necessidade da utilização de 
recursos especializados. A quantidade de interações existentes dentro de uma 
rede logística deve ser bastante elevada (complexidade alta) para que o Operador 
atue como um 4PL. 
 
A delegação de grande parte da cadeia logística para um Operador Logístico exige 
que esta esteja no escopo da estratégia da empresa, ou seja, a sua contratação 
faz parte de uma política estratégica da empresa, cujos objetivos se dão em longo 
prazo. 
 
A intenção da empresa na contratação de um 4PL, de maneira geral, está 
associada à delegação da atividade logística a uma empresa mais especializada, 
cujo core business é a logística. Obviamente, a intenção da empresa é encontrar 
no mercado novas competências logísticas especializadas capazes de prover as 
competências já existentes na empresa, o que caracteriza a contratação de um 
4PL sempre como uma terceirização estratégica. 
 
O Operador 4PL, diante de sua diversificada atuação na cadeia logística, deve 
possuir recursos capacitados a prover as competências necessárias à empresa. 
Logo, como a análise do tipo deinvestimento se dá sob a ótica da empresa 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 70 
contratada, que no caso do 4PL é sempre um Operador Logístico, esse tipo de 
investimento será classificado como misto, já que a aquisição de recursos por 
parte de Operador será geralmente com o objetivo de complementar os seus 
recursos já existentes. 
 
A ampla atuação do Operador na cadeia logística, quando atuando como um 4PL, 
obriga a empresa contratante a ter um relacionamento próximo com ele, fazendo 
com que a forma de governança bilateral se faça sempre presente. Porém, diante 
da magnitude da operação de um 4PL, nem sempre essa relação próxima 
impedirá que ocorram litígios de significativa relevância, os quais necessitariam 
de árbitro, um terceiro não vinculado à empresa e nem ao Operador, para a 
solução deste litígio, o que é característico da governança trilateral. 
 
Diante de um relacionamento de longo prazo, que ocorre quando se busca um 
Operador que atuará como um 4PL, é impossível prever todas as cláusulas 
determinantes para o desenvolvimento dessa relação. Isso se justifica não só 
pelo longo tempo de relacionamento que irá ocorrer entre o Operador e a 
empresa contratante, mas também pelo fato de o Operador possuir um 
conhecimento maior, em termos de gestão logística, que antes era desenvolvido 
pela empresa. Logo, a opinião do Operador é tão importante quanto a da 
empresa contratante na elaboração do contrato, o que converge para as 
características do contrato relacional. 
 
A política estratégica da empresa, quando da contratação de um Operador para 
atuar como um 4PL, faz com que a empresa contratante busque com a logística 
uma forma de obtenção de vantagem competitiva, ou seja, procure recursos 
logísticos estratégicos que permitirão à empresa a obtenção de vantagem 
competitiva, a qual será mantida caso esses recursos sejam escassos e 
relevantes. A grande especialização do Operador faz com que esses recursos 
estratégicos possam ser disponibilizados. 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 71 
A atuação, de maneira quase completa, na cadeia logística, extrapola a atividade 
logística no tocante à agregação de valores. Essa atuação será tão ampla que 
permitirá à empresa agregar valor às outras atividades, além da Logística. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 72 
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