Trabalho PIM VII Gestão Comercial

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
POLO ITAQUAQUECETUBA
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial
WILLIAM PIMENTEL MENDONÇA RA 1746716
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VII: EMPRESA TELEFÔNICA DO BRASIL
Itaquaquecetuba
2018
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
POLO ITAQUAQUECETUBA
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial
WILLIAM PIMENTEL MENDONÇA RA 1746716
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VII: EMPRESA TELEFÔNICA DO BRASIL
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM VI, apresentado a Univeridade Paulista-Unip, como parte da avaliação para obtenção do Titulo de Gestor Comercial, sob a Coordenação da Profª Drª Solimar Garcia. 
Orientado : Profª Solimar Garcia.
Itaquaquecetuba
2018
RESUMO
Este Projeto Integrado Multidisciplinar VII Tem como Objeto de Estudo da Empresa de Telecomunicação Telefônica e vem a discorrer as seguintes disciplinas: Canais de Distribuição e Estoque, Capital de Giro e Controle de Resultados e Desenvolvimento Sustentável , visando a melhorar uma Logística eficiente e com controle do Estoque eficaz , tendo como resultados positivos seu Capital de Giro e Controle dos seus Resultados Satisfatório e com total controle no desenvolvimento sustentável para meio ambiente , promover o aumento das vendas através do plano de Negocio, Além do mais, a margem de contribuição e o ponto de equilíbrio fatores chave que envolvem as negociações entre os clientes, pois o estudo vê lucros com serviços e é por está razão que para conduzir a equipe de gestão a melhor forma de gerir o negócio através da interpretação e uso de Ofertas atraente para nossos consumidores Para Finalizar, Canais de Distribuição e Estoque, Capital de Giro e Controle de Resultados e Desenvolvimento Sustentável.
Palavra Chave: Canais de Distribuição e Estoque, Capital de Giro e Controle de Resultados e Desenvolvimento Sustentável.
ABSTRACT
This Integrated Multidisciplinary Project VII is aimed at studying the Telecommunication Company Telefónica and comes to discuss the following disciplines: Channels of Distribution and Stock, Working Capital and Control of Results and Sustainable Development, aiming to improve an efficient Logistics and with control of the Effective stock, having as positive results its Working Capital and Control of its Results Satisfactory and with total control in the sustainable development for the environment, to promote the increase of sales through the Business Plan, In addition, the margin of contribution and the point balance key factors that involve negotiations among customers as the study sees profits with services and it is for this reason that to drive the management team the best way to manage the business through interpretation and use of attractive offers to our consumers To Finalize, Distribution Channels and Inventory, Working Capital and Results and Sustainable Development.
Keyword: Distribution and Inventory Channels, Working Capital and Results Control and Sustainable Development.
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 INTRODUÇÃO
A Telefônica atuou como empresa no mercado brasileiro de 13 de abril de 2003 a abril de 2012, quando passou a ser uma marca comercial da Telefônica Brasil. Teve origem na junção das operadoras de celular das empresas Celular CRT Participações S/A (que operava como Telefônica Celular), Tele Leste Celular Participações S/A (que, na Bahia e em Sergipe, operavam respectivamente como Tele Bahia e Telergipe Celular), Tele Centro-Oeste Celular Participações S/A (que também detinha o controle da Norte Brasil Telecom S/A, que operavam, respectivamente como TCO e NBT), Tele Sudeste Celular Participações S/A, Telesp Celular Participações S/A e Global Telecom S/A com investimentos da Telefônica da Espanha e da Portugal, de Portugal até 28 de julho de 2010. A partir da conclusão do processo de venda de 30% da Portugal Telecom para a Telefônica por cerca de R$ 17,2 bilhões, esta última se torna a controladora da empresa com 60%. A empresa comprou o restante de ações por meio da antiga Telespque tinha Capital aberto na Bovespa. A Telefônica está presente em todos os estados brasileiros com as tecnologias GSM, 3G, 3G plus e 4G. Em 2013, a Telefônica iniciou a implementação da rede 4G. Segundo estimativa da Anatel, a Telefônica é responsável por mais de 30% do mercado de celulares no país. Somada a área de cobertura da operadora, 95% do território brasileiro é atendido pela Telefônica. Em janeiro de 2012, a operadora chega a 3.702 cidades do país, incluindo capitais.  A Telefônica tem a maior comunidade em número de clientes, conforme relatório de participação de mercado da ANATEL de 2012. Com a ampliação, a cobertura da Telefônica atinge 94 municípios e detém 39 por cento do mercado de 4G no país, ou 973 mil clientes, segundo dados da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) divulgados pela companhia. A cobertura 4G da Telefônica já se estende por 2.007 cidades, onde vivem 75,7% da população urbana brasileira. A operadora atingiu a marca no dia 27/10/2017, quando também conseguiu cobrir 100% da área urbana do Espírito Santo, primeiro estado a ter 4G na totalidade de seus municípios. A operadora mantém-se na liderança do segmento de internet móvel com o 4G, acumulando 33,9% de market share.
1. A EMPRESA 
A Telefônica é a marca comercial do Grupo Telefônica no Brasil. É uma concessionária de telefonia móvel, fixa, internet e TV por assinatura Telefônica do Brasil. Formada pela fusão de companhias de celular ex-estatais existentes no Brasil, foi fundada como uma parceria entre Portugal Telecom e a espanhola Telefônica, sendo comandada por esta última após ter comprado a posição da primeira em julho de 2010.
1.1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE 
Canal de distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato. Em outras palavras, o canal de distribuição é a área do Marketing encarregada de colocar o produto adequado no momento e no local em que ele for necessitado pelos consumidores.
Essas atividades começam quando a organização opta pelo tipo de canal que será usado para distribuir fisicamente seus produtos. Trata-se de uma importante etapa do Marketing, pois sem uma estrutura de distribuição eficaz uma empresa terá dificuldades de atingir seu público-alvo, mesmo comercializando bons produtos.
As pessoas têm cada vez menos tempo e apesar de o ato da compra ser algumas vezes interessante, os consumidores racionalizam o tempo gasto nessa atividade. Dessa forma, pode-se dizer que a principal função de um canal de distribuição é fazer com que o produto chegue rapidamente ao local em que os consumidores esperam encontrá-lo.
Mas, colocar os produtos no lugar certo quando os consumidores se dispuserem adquiri-los varia conforme o público-alvo e o tipo de produto comercializado. Em função disso, veremos abaixo alguns tipos de estratégias de distribuição muito utilizadas pelas organizações:
- Sistema de distribuição direta
Nesse tipo de distribuição a empresa não usa intermediários, pois ela vende seus produtos diretamente aos consumidores finais. Ou seja, o produtor tem o controle total das atividades mercadológicas até o recebimento dos produtos pelos consumidores finais. Os principais sistemas de distribuição direta são o sistema de venda porta-a-porta e a venda através de catálogo.
No Brasil algumas organizações utilizam o sistema porta-a-porta com algum sucesso como Avon, Natura e Pierre Alexander. Para comercializarem produtos essas empresas utilizam promotoras autônomas como revendedoras e não vendedores contratados como funcionários. A vantagem desse sistema é que o fabricante exerce maior controle no processo de comercialização e a principal desvantagem é o alto custo de estruturar o sistema logístico de distribuição.
A principal característica do sistema de venda por catálogo é que a empresa envia seu portfólio aos consumidores pelocorreio. Mas, para isso é fundamental a existência de um cadastro de clientes potenciais para os tipos de produtos comercializados. O pedido é feito pelo consumidor diretamente à empresa via telefone ou caixa postal, o qual deverá ser processado com agilidade.
As principais vantagens da venda por catálogo é que o sistema possibilita à empresa cobrir o mercado consumidor sem criar estrutura de filiais ou escritórios de vendas e, ao eliminar os varejistas intermediários, os preços dos produtos comercializados poderão ser mais baixos. Como não utiliza intermediário, o sistema está isento do custo das atividades de merchandising e, além disso, os custos de propaganda também são menores – em relação ao uso de varejistas.
Por outro lado, existem consumidores que gostam de manusear o produto antes da compra e, para eles, a venda por catálogo talvez não seja adequada. Outra desvantagem desse sistema é que, apesar da qualidade, o catálogo não provoca o efeito da compra por impulso na mesma intensidade que ocorre ao se visitar um Shopping Center – por exemplo.
No Brasil, a experiência mais tradicional de venda por catálogo é a Hermes – uma empresa familiar do Rio de Janeiro que atua nesse segmento a 50 anos, distribuindo seu catálogo a mais de um milhão de pessoas. Envolvem bijuterias, cosméticos, lingerie, artigos para o lar, calçados e vestuário.
- Sistema de distribuição exclusiva
Nesse sistema a empresa utiliza um ou poucos intermediários exclusivos a fim de atender a segmentos específicos do mercado consumidor. Os intermediários podem ser representantes comerciais – que levam o produto aos pontos do varejo – ou redes de lojas, as quais tenham a exclusividade na distribuição do produto.
Uma das principais vantagens desse sistema é que ele permite uma parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca do fabricante. Além disso, possibilita uma rápida expansão dos fabricantes, pois eles não precisam investir na formação dos pontos de venda e concentram seus recursos financeiros na produção.
Após garantir grande fluxo de consumidores as lojas se tornam atrativas para outros produtos que sejam vantajosos para aqueles consumidores. Eventualmente o McDonald's promove eventos voltados para seu público alvo, realizados em conjunto com fabricantes diversos. Isso só é possível devido ao fluxo garantido que a rede de lojas assegura a seus parceiros nessas promoções.
- Sistema de distribuição intensiva
Visa colocar o produto no maior número possível de pontos de venda e é adequado para produtos de alto consumo, de compra freqüente e preços unitários relativamente baixos. Disponibilizar o produto onde os consumidores esperam encontrá-lo é fundamental para bens de conveniência, pois é muito comum o consumidor trocar de marca caso não encontre aquela marca desejada.
Os pontos de venda podem ser atingidos por equipes de venda dos próprios fabricantes, por representantes comerciais ou atacadistas distribuidores. Muitas organizações utilizam equipes próprias para atender grandes varejistas como hipermercados e redes de supermercados. Por outro lado, o restante do varejo pode ser coberto via atacadistas e/ou representantes comerciais sem vínculo empregatício. A BIC, a Coca-Cola, a Pepsico, a Unilever e a Gillette – por exemplo – utilizam esse sistema de distribuição.
1.2 COMO A EMPRESA PODERÁ ORGANIZAR E GERENCIAR O SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DOS PRODUTOS? 
Os principais objetivos da manutenção de um centro de distribuição são melhorar o fluxo de produtos, otimizar o atendimento aos clientes e tornar a empresa mais competitiva no mercado. Canal de distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato. Essas atividades começam quando a organização opta pelo tipo de canal que será usado para distribuir fisicamente seus produtos.
1.2.1 A empresa deve utilizar canais de distribuição, como atacadistas e varejistas, ou faz a distribuição direta aos clientes?
 Canal de distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato. ... Essas atividades começam quando a organização opta pelo tipo de canal que será usado para distribuir fisicamente seus produtos.
1.2.2 Como deverá ser o sistema de planejamento de materiais e o controle de estoques?
 Entender o papel estratégico do Planejamento e Controle de Estoques é um grande desafio e de suma importância para um mercado competitivo. Estoque pode-se dizer que é o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de transformação, existente da diferença entre a produção e a demanda.
1.2.2.1 Quais devem ser os procedimentos de despacho e entrega de produtos?
Entrar com pedido na plataforma, analisar dados do cliente, confirmar a compra com cliente, analise de credito, credito aprovada e logística concluída e despacho por empresa terceirizada.
1.2.2.2- Como deve ser a gestão dos processos de logística?
Para fazer a gestão do processo de logística, o primeiro passo é fazer um bom planejamento, para que a empresa possa manter o foco em seus principais processos e naqueles que necessitam de mais atenção.
Assim, o interessante é que o planejamento logístico seja aplicado na logística de entrada (fluxo de matéria-prima e produtos entregues à empresa), na logística interna (produtos que estão sendo fabricados e que se encontram armazenados) e na logística externa (processo de embalagem e transporte das mercadorias para que sejam entregues no prazo).
Para que o planejamento logístico possa ser aplicado nessas três etapas, é importante que a embarcadora guarde todas as informações dos processos já feitos para analisar as falhas e, assim, saber onde devem ser feitas as correções.
Além disso, para essa gestão, é fundamental que a empresa continue acompanhando os processos implementados para conferir se os resultados estão satisfatórios ou se novas mudanças devem ser feitas.
1.2.2.3 Existem programas e softwares de controle em operação que poderiam ser utilizados? Descreva, pelo menos, dois deles.
Software de sistema é aquele indispensável para o funcionamento do computador (Windows, Linux, Mac OS). Software de aplicação é aquele que o utilizador instala. Serve para trabalhar, entretenimento ou para o correto funcionamento do hardware (Microsoft Office, Windows Media Player, etc).
1.2.2.4 Apresente sugestões para oferecer um serviço de qualidade superior ao cliente.
A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a empresa produtiva e competitiva no mercado, esta realidade é apontada como positiva em todos os níveis organizacionais, satisfação dos clientes é uma das principais formas das organizações conquistarem mercado.
2. CAPITAL DE GIRO E CONTROLE DE RESULTADOS
Capital de Giro, em inglês Working Capital, é um recurso de rápida renovação (dinheiro, créditos, estoques, etc.) que representa a liquidez da operação disponível para a entidade (negócio, organização ou outra entidade qualquer, incluindo entidades públicas).
É uma ferramenta fundamental para tomada de decisões, pois se refere ao ciclo operacional de uma empresa, englobando desde a aquisição de matéria-prima até a venda e o recebimento dos produtos vendidos.
Assim como o ativo fixo como plantas e equipamentos, o capital de giro é considerado uma parte do capital operacional.
2.1 CÁLCULO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG). 
A necessidade de capital de giro é função do ciclo de caixa da empresa. Quando o ciclo de caixa é longo, a necessidade de capital de giro é maior e vice-versa. Assim, a redução do ciclo de caixa - em resumo, significa receber mais cedo e pagar mais tarde - deve ser uma meta da administração financeira.
Entretanto, a redução do ciclo de caixa requer a adoção de medidas de natureza operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem, produção, operação e vendas. O cálculo através do ciclo financeiro possibilita mais facilmente prever a necessidade de capital degiro em função de uma alteração nas políticas de prazos médios ou no volume de vendas.
2.2 FUNDO DE MANEIO
Fundo de maneio é a parte dos capitais permanentes que não é absorvida no financiamento do imobilizado líquido e que, consequentemente, vai cobrir (parcial ou totalmente) as necessidades de financiamento do ciclo de exploração. O fundo de maneio corresponde ao montante necessário para uma empresa poder assegurar a sua actividade normal, sendo calculada da seguinte forma: Reserva de Segurança de Tesouraria + crédito concedido + existências – crédito obtido de fornecedores.
Fundo de Maneio é uma margem de segurança constituída por elementos patrimoniais que se transformam com alguma facilidade em disponibilidade (FM=Activo Corrente-Passivo Corrente).
A composição do fundo de maneio está em constante mudança, sendo por isso o fundo de maneio líquido uma medida sumária e útil do activo e do passivo correntes. Um dos pontos fortes da medida do fundo de maneio assenta no facto de não ser afectada pelas variações sazonais ou temporárias dos diversos activos ou passivos correntes. Mas o seu ponto forte é ao mesmo tempo o seu ponto fraco, pois o valor do fundo de maneio oculta muitas informações de interesse, em que estão a ser implícitos activos e passivos de um mesmo modo, com graus diferentes de risco e liquidez.
"Regra de Ouro" subjacente à noção de Fundo de Maneio: os capitais utilizados pela empresa no financiamento dos seus activos devem ter uma maturidade (período disponibilidade) igual ou superior à vida económica destes (período de permanência na empresa).
As empresas deverão ter uma reserva de segurança de tesouraria, no qual representa o volume mínimo de disponibilidades necessário para a empresa enfrentar, sem dificuldades, eventuais atrasos nos recebimentos de clientes e/ou eventuais antecipações não previstas dos pagamentos aos fornecedores. Assim, a empresa poderá necessitar de possuir em permanência uma determinada reserva de disponibilidades para evitar potenciais rupturas de tesouraria no decorrer da sua actividade. Naturalmente que a reserva de tesouraria dependerá da política de gestão financeira da empresa. Caso a empresa não possua facilidade de acesso a fundos bancários, deverá manter em permanência uma reserva de tesouraria. Assim, a previsão das necessidades de fundo de maneio torna-se importante pelo facto de qualquer empresa na sua actividade poderem ocorrer lapsos de tempo entre a venda dos seus produtos e a correspondente entrada de dinheiro. Evidentemente que, nem todas as empresas tem o mesmo tipo de necessidades de fundo de maneio, dependendo este do ramo de actividade verificando-se frequentemente a situação de vendas aos clientes a crédito nas empresas de comércio grossista.
Enquanto que o fundo de maneio está relacionado com as questões de política financeira da empresa, as necessidades de fundo de maneio estão relacionadas com as questões de funcionamento e muito ligadas à duração do ciclo de exploração. As necessidades de fundo de maneio da empresa são, portanto, os montantes de fundos que a empresa necessita aplicar para poder financiar a sua actividade, tendo que fazer face ao desfasamento temporal existentes entre as Compras e vendas e as Vendas e recebimentos. Evidentemente, que as necessidades de fundo de maneio variam em função da actividade. Existirão períodos em que o nível de actividade aumenta e, como consequência, aumentam também as necessidades de fundo de maneio, devendo nestes períodos a empresa efectuar um investimento adicional da sua actividade, a empresa poderá prescindir de uma parte das necessidades do fundo de maneio ao dispor da empresa, o que irá equivaler a um desinvestimento.
Os responsáveis pela Gestão das empresas, estão bem conscientes da importância da gestão do fundo de maneio, chegando esta a ser tão importante (ou quase) como a geração de resultados.
A variação (positiva) das necessidades de fundo de maneio resulta numa aplicação de cash flow, ou seja, consome cash. Portanto subidas de clientes ou existências, muitas vezes normais com o aumento da actividade, são ao mesmo tempo negativas por consumirem recursos, ao passo que subidas de fornecedores providenciam recursos (e descidas, consomem-nos por ausência e necessidade de substituição).
A gestão destes aspectos é fulcral na maioria das empresa, na medida em que está em causa a sua solvabilidade, ou seja, a sua capacidade de fazer face aos compromissos normais da execução à medida que eles vão surgindo. Essa gestão deve nomeadamente garantir que a transformação dos seus stocks de existências e as suas dívidas de terceiros se transformam em meios líquidos de tal forma que a empresa tenha sempre meios para satisfazer as dividas entretanto contraídas à medida que estas se vão vencendo. É importante que o grau de liquidez (ou seja, a capacidade de transformação em meios líquidos) do activo circulante seja adequado ao grau de exigibilidade do seu passivo circulante ou de curto prazo.
Uma eficaz gestão do capital circulante garantirá a liquidez da empresa. O capital circulante poderá ser bruto (activo circulante) e líquido (activo circulante – passivo circulante). Como sabemos que o capital circulante funciona no curto prazo, a empresa deverá ter em consideração três situações: Os activos devem ter uma liquidez compatível; o dilema entre liquidez e a rentabilidade e os activos circulantes formam o capital da empresa que circula até ser transformada em dinheiro.Assim, a empresa na gestão do activo circulante de exploração e do passivo circulante de exploração devem ter em atenção quatro regras muito simples:
Reduzir, no máximo possível, as disponibilidades totais;
Receber dos clientes o mais rapidamente possível, mas sem prejudicar a rendibilidade, o nível de actividade da empresa e a sua quota de mercado;
Acelerar, no máximo possível, a rotação dos diversos stocks, mas sem prejuízo dos ritmos normais de aprovisionamentos, produção e comercialização;
Atrasar, no máximo possível, os pagamentos aos fornecedores correntes, mas sem afectar a rendibilidade e a imagem de crédito da empresa.
O valor ideal para a determinação de um fundo de maneio ajustado é aquele que permite assegurar a cobertura da parte dos capitais circulantes com características de imobilização que não se encontrem cobertos pelo exigível a curto prazo com características de permanência mas também eventuais contingências como, por exemplo, um atraso nos recebimentos dos clientes, uma quebra no ritmo das vendas.
Como chegar a um fundo de maneio ajustado?
Para se chegar ao fundo de maneio ajustado, primeiramente, devem ser expulsos os chamados stocks "mortos", para assim o ajuste do fundo de maneio ao volume de operações de uma empresa tenha subjacente a necessidade de terem garantidas as condições normais de exploração. O fundo de maneio ajustado ao volume das operações significa, do ponto de vista da gestão dos stocks, certificar o chamado "stock útil ", de modo a atingir o objectivo de garantir a continuidade técnico-económica do ciclo de exploração. É necessário ter também em atenção o saldo médio dos clientes, pois um aumento do prazo de pagamento será precedida de um acréscimo no volume das vendas, no entanto a empresa deve sobretudo comparar apenas se o ganho resultante do acréscimo nas vendas compensa os maiores custos a suportar com o maior crédito concedido aos clientes. Contudo, é importante mencionar que a definição de limites "ideais" para o fundo de maneio surge de um certo modo danificada pois a sua quantificação, é condicionada por outros factores, entre outros, a duração do ciclo de exploração da empresa, a natureza da actividade, os prazos médios de recebimento e pagamento, o grau de maturidade e/ou desenvolvimento em que se encontra a empresa, o preço dos diferentes factores de produção, a possível ocorrência de situações extraordinárias que influenciem o ciclo de exploração (como por exemplo greves, avarias técnicas, absentismo, conjuntura desfavorável). Dai se pode concluir que a determinaçãode um fundo de maneio ajustado tem associado um conjunto de dificuldades, assim têm de ser estudadas ao lado de todos os inconvenientes e desvantagens que possam existir, sempre que a empresa possua um fundo de maneio inadequado, seja ele insuficiente ou excessivo.
Fundo de maneio é a parte dos capitais permanentes que não é absorvida no financiamento do imobilizado líquido e que, consequentemente, vai cobrir (parcial ou totalmente) as necessidades de financiamento do ciclo de exploração. O fundo de maneio corresponde ao montante necessário para uma empresa poder assegurar a sua actividade normal, sendo calculada da seguinte forma: Reserva de Segurança de Tesouraria + crédito concedido + existências – crédito obtido de fornecedores. A composição do fundo de maneio está em constante mudança, sendo por isso o fundo de maneio liquido uma medida sumária e útil do activo e do passivo correntes.Um dos pontos fortes da medida do fundo de maneio assenta no facto de não ser afectada pelas variações sazonais ou temporárias dos diversos activos ou passivos correntes. Mas o seu ponto forte é ao mesmo tempo o seu ponto fraco,pois o valor do fundo de maneio oculta muitas informações de interesse, em que estão a ser implícitos activos e passivos de um mesmo modo, com graus diferentes de risco e liquidez. "Regra de Ouro" subjacente à noção de Fundo de Maneio: os capitais utilizados pela empresa no financiamento dos seus activos devem ter uma maturidade (período disponibilidade) igual ou superior à vida económica destes (período de permanência na empresa).
A importância da margem de segurança mínima no fundo de maneio e nas necessidades de fundo de maneio
Ao longo do ciclo de exploração há variações, onde podem existir necessidades máximas e mínimas de fundo de maneio. Procura-se contudo no fundo, inicialmente identificar as necessidades cíclicas mínimas para um limite mínimo de actividade – chamado isso a margem de segurança necessária. De modo a criar bons resultados para a empresa, e consequentemente esta possuir uma maximização do seu valor, é pertinente identificar quais as necessidades cíclicas permanentes que por contra partida se encontra nos recursos cíclicos permanentes, e cuja diferença resultam as necessidades de fundo (NFM) de maneio com carácter permanente (NFMP). Mesmo no livro Carvalho das Neves, refere que as NFM estão associadas às NFMP, decorrentes da actividade mínima do ciclo de exploração, e às NFM com carácter temporário (NFMT), associa-se a sazonalidade e/ou oscilações ou variações no ciclo de exploração. Em suma, é necessário garantir um limite mínimo de actividade decorrente da existência de necessidades cíclicas mínimas que representam a forma de investimento com carácter de permanência – margem de segurança mínima.
2.3 TEORIA TRADICIONAL DA ANÁLISE FINANCEIRA
De acordo com a teoria tradicional da análise financeira conclui que a empresa estará equilibrada a curto prazo desde que o activo circulante seja superior ao passivo circulante,no qual o capital (ou passivo) circulante representa obrigações que a empresa tem no prazo de um ano e activo circulante representa os direitos de propriedade e créditos que se transformam em dinheiro no prazo de um ano, sendo esta diferença conhecida como Fundo de Maneio patrimonial. No entanto, a conclusão de que o fundo de maneio tem de ser positivo para a empresa estar equilibrada parte de premissas falsas, uma vez que a análise é muito estática, já que parte do princípio de que a actividade da empresa pára, o que contraria o princípio contabilístico da continuidade dos exercícios em que se baseia o balanço.A teoria tradicional da análise financeira concluí que para uma empresa estar equilibrada tem de se verificar o seguinte: Fundo de maneio = Activo circulante – passivo circulante> 0 Actualmente, a maior parte dos analistas reconhece que o fundo de maneio adequado resulta de diversas variáveis, não sendo exclusivamente dependente de ser ou não positivo, entre as quais se distinguem a natureza e o volume de actividade. No entanto, as análises que se efectuam assentam em alguns princípios orientadores provenientes da teoria tradicional:
-O equilíbrio financeiro está tanto mais assegurado quanto maior for o capital próprio e menor o alheio. E se, o capital alheio estiver a médio e longo prazo, ou seja, a estrutura de endividamento é menor, melhor para a empresa, que diminui o seu grau de exigibilidade;
-Verifica-se tanto mais equilíbrio quanto mais os capitais permanentes cobrirem os imobilizados e outros activos de carácter permanente, induzindo consequentemente à análise do fundo de maneio, da liquidez ou, noutra análise, à cobertura do imobilizado;
-Quanto maior a rendibilidade do capital total em relação ao juro a pagar do capital alheio, tanto melhores as condições de equilíbrio a prazo. Este princípio conduz à análise da rendibilidade e do efeito de alavanca financeira.
Na realidade, a teoria tradicional estabelece que se, a estrutura financeira da empresa se apresentar consistente e se estiver, simultaneamente garantida a rendibilidade em comparação com o custo do capital alheio, a empresa reúne condições de estabilidade.
Uma empresa com uma estrutura financeira equilibrada, função dos diferentes montantes das origens de fundos e aplicações de fundos e em função dos diferentes prazos, ela pode satisfazer todas as dívidas que contraiu, em qualquer altura.
2.4 O FUNDO DE MANEIO FUNCIONAL
O fundo de maneio funcional apura-se pela diferença entre os capitais permanentes e o activo fixo, depois de reajustado o balanço. Considerando este conceito, o fundo de maneio funcional assume-se como o saldo dos fluxos acumulados relativos à política geral e à estratégia financeira: -os capitais permanentes são os recursos estáveis determinados pela política de financiamento, incluindo as operações de capital. -o activo fixo resulta das aplicações de investimento que são função das decisões de investimento.
Pode afirmar-se que o Fundo de Maneio Funcional, quando é positivo, representa a parte de fundos estáveis que financia o ciclo de exploração. Quando assume valores negativos, significa que, parte dos fundos não estáveis estão a financiar activos fixos, o que assume, por si só, um factor de risco.
Encarando este modelo de análise, as aplicações de investimento coincidem com a noção patrimonial de activo fixo. Os recursos estáveis englobam os capitais próprios e alheios, ou capitais pouco exigíveis, o que não coincide com a noção contabilística de médio prazo, pois podem existir empréstimos a curto pouco exigíveis.
O Fundo de Maneio Funcional pode assim ser um instrumento de avaliação do impacto da estratégia financeira sobre o nível de segurança da empresa. É pois importante não confundir fundo de maneio funcional com patrimonial.
Concluindo e adaptando ao novo Sistema de Normalização Contabilística, na verdade da equação fundamental do balanço da empresa, resultam duas formas de cálculo do Fundo de Maneio (FM):
1 – O excedente do activo corrente (AC) que cobre o passivo corrente (PC): ---> FM = AC – PC
2 – A parcela dos capitais permanentes (CP) que excede o activo não corrente (ANC), sendo que os capitais permanentes são a soma do capital próprio e do passivo não corrente: ---> FM = CP - ANC.
2.5 AS NECESSIDADES EM FUNDO DE MANEIO.
 As tesourarias líquidas estão relacionadas às necessidades de financiamento do ciclo de exploração. Essas últimas exigem vários meios financeiros para executar os pagamentos das despesas operacionais, antes de se obter os recebimentos dos clientes: pagamento a fornecedores de matérias-primas, mercadorias e outros materiais, pagamento ao pessoal e pagamento de fornecimentos e serviços externos. O ciclo de exploração está relacionado com o facto de a empresa apresentar ou não sazonalidade. A sobreposição dos ciclos faz com que o financiamento do ciclo tenha carácter permanente; nas actividades sazonais, ao haver uma necessidade de financiamento num ciclo não significa que seja uma necessidade permanente. Assimsendo, as necessidades de fundo de maneio subdividem-se em necessidades estruturais, fruto da actividade normal da empresa, ou temporárias, fruto de factores sazonais ou conjunturais.
Quando o valor das NFM é positivo, representam as necessidades de financiamento do ciclo de exploração; se for negativo representa excedentes financeiros do ciclo de exploração.
O nível das necessidades depende do sector em que a empresa actua, das práticas de gestão do negócio, da tecnologia utilizada, do volume de negócios e da gestão global ao nível do ciclo de exploração:
-Sectores económicos com ciclos longos de exploração têm necessidades de fundo de maneio mais positivas, ao invés de sectores com ciclos de exploração mais reduzidos.
-Os hábitos e costumes na concessão de créditos dentro de um sector, e até de uma economia, são outros condicionantes extremamente importantes para a gestão do ciclo financeiro;
-A tecnologia empregue e a organização podem conduzir a maior ou menor eficiência na produção e gestão de existências, quer em tempo quer em custo;
-O esforço da empresa na obtenção de melhores condições de recebimento e pagamento, bem como na maior eficiência ao nível das compras, produção e distribuição, terá reflexos sobre o volume das necessidades de fundo de maneio.
Por tudo isto, as NFM são um meio de avaliação financeira dos esforços da gestão operacional, sendo que, em termos de cálculo, se definem pelo saldo das contas relativas ao ciclo de exploração tais como compra, produção e distribuição. Resultam da diferença entre as Necessidades Cíclicas e os Recursos Cíclicos.
Compreendem-se por necessidades cíclicas as contas existências, clientes, adiantamentos a fornecedores, Estado e outros entes públicos a receber e outros devedores de exploração. Os recursos cíclicos resultam das contas fornecedores, adiantamentos de clientes, estado e outros entes públicos a pagar e outros credores de exploração.
Para calcular as necessidades de fundo de maneio a partir de dados provenientes do balanço são necessários alguns ajustamentos, entre os quais valores que dependem de decisões financeiras ou estratégicas, ou seja, fora do ciclo de exploração, tais como, instrumentos off-balance sheet, as existências com fim especulativo e o excesso dos débitos e créditos de exploração relativamente ao volume considerado normal. Estes ajustamentos devem ser integrados na tesouraria líquida ou nas aplicações de investimentos, conforme as situações.
A tesouraria líquida resulta da diferença entre o fundo de maneio funcional e as necessidades do fundo de maneio. Investimentos permanentes devem ser financiados por fontes permanentes e investimentos temporários por fontes temporárias. Sabendo que o fundo de maneio funcional diz respeito à parte de fundos permanentes (não incluindo o imobilizado) e como as necessidades em fundo de maneio são investimento de carácter permanente, pode concluir-se que existe equilíbrio financeiro se o fundo de maneio funcional se verificar em quantidade suficiente para financiar as necessidades de fundo de maneio, o que, por consequência implica que a tesouraria líquida não seja negativa.
Pode dizer-se que a tesouraria líquida da empresa não é afectada por decisões financeiras a curto prazo e permite evidenciar a complexidade das relações na tomada de decisão que conduz ao equilíbrio ou desequilíbrio financeiro.
Faz parte integrante da gestão estratégica da empresa a coordenação generalizada dos recursos da empresa, cabendo-lhe a decisão sobre políticas e opções a médio e longo prazo (decisões de investimento e respectivos financiamentos). Por essa forma, ao nível da gestão operacional e financeira esses planos previamente seleccionados devem ser estudados e aconselhada, ou não, a sua execução. Relativamente à área de gestão financeira, no que respeita aos projectos de investimento, deve basear-se em análises económico-financeiras para dar o seu parecer de viabilidade e consequente interesse estratégico da decisão. No que respeita às decisões financeiras, deve estudar as opções mais económicas e de as colocar em execução aquando da sua aprovação. Já os responsáveis pela área operacional podem, quanto aos projectos de investimento, elaborar uma perspectiva de mercado e consequente estudo do mesmo, bem como das tecnologias existentes e que poderão ser colocadas à disposição da empresa, podendo levar a bom termo a sua execução.
As decisões referentes ao fundo de maneio competem à área operacional, sendo o departamento financeiro que deve analisar, aconselhar e controlar essas decisões considerando os impactos que daí podem advir na tesouraria, área que lhe compete gerir.
Pode afirmar-se que a tesouraria líquida fornece informações sobre a situação liquidez e permite mostrar que o equilíbrio financeiro é o resultado da política estratégica, fundo de maneio funcional, e a política de gestão operacional, necessidades de fundo de maneio. É ainda de vital importância, a análise da tesouraria liquida, pois permite medir o risco que a empresa está a assumir e face a este risco, gerir as políticas da mesma.
2.6 PRINCÍPIO DO EQUILÍBRIO FINANCEIRO E FUNDO DE MANEIO
De acordo com o princípio do equilíbrio financeiro mínimo um activo deve ser financiado com capital de maturidade compatível com a vida económica do activo e respectiva capacidade de gerar fluxos de caixa.
Classifica-se o activo fixo como a única aplicação permanente. No entanto, é conveniente verificar se existem necessidades cíclicas mínimas para um limite mínimo de actividade (necessidades cíclicas permanentes), tendo estas por contrapartida, um recurso cíclico espontâneo (passivo cíclico permanente). A diferença entre aquelas necessidades e aqueles recursos é uma parte do activo económico, ou seja, as necessidades em fundo de maneio com carácter temporário estão associadas às oscilações e variações daquele ciclo de exploração (sazonalidade). Assim sendo, é possível distinguir no activo económico aplicações temporárias e permanentes.
Recorrendo ao princípio em causa, os capitais permanentes financiariam o activo fixo, bem como as necessidades permanentes em fundo de maneio. Por contrapartida, as necessidades temporárias em fundo de maneio deveriam ser financiadas pelo endividamento a curto prazo. Note-se que, desde que existam necessidades de fundo de maneio temporárias, a tesouraria líquida deve assumir valores negativos. Assim acontecerá desde que a tesouraria activa seja inferior à tesouraria passiva passando a evidenciar um endividamento líquido de curto prazo.
O fundo de maneio é utilizado pelos credores para analisar o risco financeiro numa perspectiva de curto prazo, ao longo do tempo deixou de ter importância como indicador de gestão, não quer dizer que se pode ignorar o nível e a natureza da actividade da empresa, rendibilidade e a tesouraria de exploração, factores importantes para o equilíbrio financeiro a curto prazo. A evolução a curto prazo do auto financiamento e o nível estrutura das aplicações de fundos são muito importantes para a validade da apreciação estática do fundo de maneio, grandes variações destes provocarão problemas de liquidez não detectáveis através da analise do fundo de maneio existente em certo e determinado tempo.
Estratégias de Financiamento
Se, por um lado, o princípio do equilíbrio financeiro conduz a que se aconselhe que o activo económico permanentes seja financiado pelos capitais permanentes e o activo económico temporário por endividamento líquido a curto prazo, por outro lado, a tomada em consideração de outros factores, como os objectivos globais da empresa, a aversão do decisor ao risco ou a situação e previsão de evolução do meio ambiente económico - financeiro, poderá aconselhar outro princípio de financiamento. Estratégia Ortodoxa: É utilizado, neste tipo de estratégia, o princípio tradicional de que o activo económico de carácter permanente deve ser financiado pelos capitais permanentes (CP=AEP), enquanto os activos temporários devem ser financiados com capitais de curto prazo.Com essa estratégia, a tesouraria líquida será nula na baixa do ciclo de exploração e negativa em qualquer outra altura (TRL≤0). Conclui-se que (TRL≥0) é um indicador de equilíbrio financeiro, mas TRL<0 não é imediatamente sinónimo de desequilíbrio financeiro. Estratégia Defensiva: É fundamental, em qualquer estratégia financeira, uma adequação entre os momentos de exigibilidade dos passivos e de liquidez dos activos. Dessa forma, face à situação ambiental da empresa, aos objectivos de segurança que esta persegue, ou ainda ao carácter de personalidade dos seus gestores, pode procurar-se uma minimização daquele risco, financiando parte das necessidades temporárias com capitais permanentes. Com essa estratégia, os capitais permanentes são superiores ao activo económico permanente (CP>AEP), resultando, por isso, períodos de excesso de tesouraria (TRL>0) e período de défice da mesma(TRL<0). Nesse caso, tem-se Tesouraria líquida positiva durante todo ciclo de exploração e nula na parte alta do mesmo (TRL≥0).Portanto essa estratégia financeira conduz a que haja períodos de excessos de tesouraria e períodos de défice de modo a rendibilidade dos capitais. Estratégia Agressiva: O endividamento a longo prazo é, normalmente, mais oneroso do que o de curto prazo. Há por isso, toda a conveniência, do ponto de vista da rendibilidade, em dar, na estrutura financeira, preferência aos empréstimos de curto prazo. Essa estratégia conduz a que parte dos activos económicos permanentes sejam financiados por endividamento liquido a curto prazo, garantindo - se no mínimo o financiamento do activo fixo com capital permanente, isto é, um fundo de maneio meio positivo. Nessa estratégia, a tesouraria líquida será continuamente negativa (TRL<0), mas os capitais permanentes são suficientes para financiar o activo fixo (CP>AF).Está é uma posição não conservadora e altamente agressiva. Estratégia Arriscada: A empresa entra numa zona de risco elevado quando os capitais permanentes são insuficientes para financiar o activo fixo (CP<AF) e, em simultâneo, apresenta tesouraria líquida negativa (TRL<0). Neste caso, a sua capacidade negocial é reduzida e a diversificação de fontes de financiamento praticamente impossível, sendo, pelo contrário, natural uma concentração das mesmas face à recusa dos credores em renovar os débitos.
2.7 A RELAÇÃO FUNDAMENTAL DA TESOURARIA
O fundo de maneio é um indicador eminentemente estático e que, analisado de forma isolada apresenta algumas limitações, ou seja, numa perspectiva de análise da situação não deve ser nem insuficiente nem excessivo, mas sim situar-se no nível de fundo de maneio necessário total. Podendo ser apresentado através da fórmula: FMNT=FM, no qual FMNT, significa fundo de maneio necessário total e FM, significa fundo de maneio.
O facto de o fundo de maneio ser excessivo traduz-se na existência de capitais permanentes relativamente exagerados, o que se pode reflectir negativamente na rendibilidade da empresa e positivamente no risco financeiro de curto prazo. Nestas situações considerar-se-á que a empresa tem uma tesouraria superavitária (excedentárias), podendo ser apresentado através da fórmula: FMNT <FM; ao contrário, uma situação de insuficiência do fundo de maneio provavelmente se traduzirá na existência de problemas de tesouraria, risco financeiro elevado, podendo significar uma elevação da rendibilidade, podendo ser apresentado através da fórmula: FMNT> FM As situações de tesouraria deficitária podem ser crónicas ou conjunturais. As crónicas expressam uma insuficiência de fundo de maneio e pode resultar de vários factores, tais como: políticas de investimentos e de financiamento, fraco ritmo das amortizações anuais que traduzem uma penalização financeira para a empresa, fracos níveis de rendibilidade global que tenham de ser compensados por acréscimo de dívida a curto prazo, excessiva distribuição de dividendos ou elevados níveis de fundo de maneio necessário total, devido a insuficiências estruturais de organização e gestão da empresa ou prática de políticas financeiras inadequadas. As situações conjunturais podem resultar do dinamismo do fundo de maneio necessário total ou da afectação temporária do fundo de maneio, como por exemplo o aumento do crédito concedido num curto espaço de tempo, elevação dos stocks de matérias-primas devido à sazonalidade da actividade da empresa, redução repentina e temporária do prazo médio de pagamento ou diminuição sazonal das vendas e da rendibilidade.
As situações deficitárias ou excedentárias de tesouraria não se identificam com a existência de insuficiências ou excessos de disponibilidades; na verdade, os elementos passivos de tesouraria apresentam um elevado grau de exigibilidade, enquanto os elementos activos de tesouraria se caracterizam por um acentuado grau de liquidez, ou mesmo de disponibilidade.
As situações excedentárias também podem ser crónicas ou conjunturais. As primeiras podem resultar de elevados níveis anuais de auto financiamento, de amortizações excessivas, de políticas de financiamento do capital circulante demasiado conservadoras ou de uma permanente preocupação pela redução do nível do fundo de maneio necessário total.
A relação fundamental da tesouraria permite dessa forma avaliar a situação da tesourai d empresa, reportada a um certo e determinado momento e consiste na diferença entre o fundo de maneio e o fundo de maneio necessário total. Poderá ser apresentada através da fórmula:Tesouraria = Fundo de Maneio – Fundo Maneio Necessário Total Se utilizarmos os conceitos de capitais permanente e de imobilizado total líquido, a relação fundamental pode traduzir-se na diferença entre capitais permanentes e imobilizado líquido menos o fundo de maneio necessário total. Poderá ser apresentada através da fórmula:Tesouraria = (Capitais permanentes – Imobilizado total liquido) - Fundo Maneio Necessário Total O equilíbrio estrutural da situação de tesouraria atinge-se quando o fundo de maneio igualar o fundo de maneio total necessário.
Os elementos activos e passivos são integrados no fundo de maneio necessário de exploração (FMN) ou no fundo de maneio necessário, extra-exploração (FMNFE) podem facilmente explicar a natureza do desequilíbrio momentâneo ou estrutural da situação de tesouraria da empresa; efectivamente, a consideração dos elementos activos (EAT) e dos elementos passivos de tesouraria (EPT) permitir-nos-á apresentar da seguinte forma: Imobilizado total líquido + Fundo Maneio Necessário Total + Elementos activos = Capitais permanentes + Elementos passivos de tesouraria
Quando a tesouraria resultante da diferença entre o fundo de maneio (FM) e necessidades de fundo de maneio (NFM) for negativa a empresa tem necessidades de financiamento e tem de recorrer ao banco. Caso não consiga terá problemas de liquidez que não são conjunturais, mas sim estruturais, indicando desequilíbrio financeiro que levará a problemas financeiros com consequências muito graves para a empresa, conforme referido anteriormente.
O orçamento anual de tesouraria contempla todos os fuxos financeiros previsionais de exloração e extra-exploração, independentemente da sua origem ou destino(ciclos das operações de exploração, das operações de investimentos e das operações financeiras). O orçamento de tesouraria constitui um instrumento essencial para a gestão financeira a curto prazo da empresa, na medida em que o conhecimento prévio dos fluxos financeiros prováveis possibilita a procura das melhores soluções, daquelas que visam a maximização da tesouraria global ao menor custo e sem originarem desequilíbrios conjunturais ou estruturais de tesouraria.
2.8 COMO CONTROLAR AS NECESSIDADES DE FUNDO MANEIO
Existem várias medidas que uma empresa pode tomar, para controlar o crescimento das suas necessidades de fundo de maneio, limitando assim o investimento que tem que fazer nessa área. A gestão de crédito(a gestão de contas receber) é uma delas envolvendo cinco passos: - Estabeleça a duração do período de pagamento e a dimensão de quaisquer descontospara os clientes bons pagadores. - Decida a forma do contrato com o cliente. Se o credito do seu cliente for um pouco duvidoso solicite-lhe um aceite bancário, ficando o pagamento garantido pelo banco do cliente. - Controle a capacidade de crédito dos seus clientes. Pode fazê-lo com recursos próprios ou recorrendo a uma agência de crédito especializada na obtenção de informação de crédito de empresas ou de indivíduos. - Estabeleça limites de crédito razoáveis. Lembre-se de que o seu objectivo não é minimizar o crédito mal parado, é a maximização dos lucros. Lembre-se também de não ser pouco ambicioso no reconhecimento do lucro esperado. Pode valer a pena aceitar clientes potencialmente problemáticos se houver possibilidade de eles se virem a tornar clientes regulares e confiáveis. - Cobre. Tem de ser resoluto para os clientes verdadeiramente maus, mas não vá querer ofender bons clientes ao escrever-lhes cartas com exigências só porque os correios atrasaram entrega do cheque.
2.9 FUNDO DE MANEIO INSUFICIENTE
A existência de uma situação de desequilíbrio financeiro ou tesouraria deficitária pode ter origem em situações diversas, como por exemplo, no crescimento da rubrica de clientes, no crescimento do saldo das existências, de um aumento do volume de produção não compensado pelo crescimento registado pelas vendas, na redução do crédito obtido dos fornecedores na redução dos capitais próprios; qualquer uma destas situações dará origem a um Fundo de Maneio deficitário e repercutir-se-á, necessariamente, pela negativa, nos resultados da empresa, num aumento dos custos de financiamento, provocando sucessivas e crescentes pressões sobre a tesouraria e tornando a empresa muito dependente dos seus credores de curto prazo. O peso exagerado dos créditos, decorrentes de um Fundo de maneio insuficiente, faz com que a estrutura financeira da empresa esteja permanentemente sob pressão, dando lugar a incumprimentos das responsabilidades assumidas. Isto é, a inexistência de um Fundo de Maneio adequado à dimensão do ciclo de exploração da empresa configura uma situação de tesouraria líquida negativa ou de orçamento de tesouraria deficitário que levam a atrasar pagamentos e a não cumprir com obrigações assumidas perante credores, à diminuição dos proveitos operacionais.
Solução
Uma situação de desequilíbrio financeiro de curto prazo não traduz, necessariamente, uma situação de fracasso empresarial. Na verdade, o desequilíbrio financeiro pode ser resultante de uma estrutura de financiamento desadequada. Nesta conformidade sempre que a empresa se confronte com uma situação de FM insuficiente, decorrente de um desequilíbrio financeiro e não de uma situação de insolvência empresarial, poderá proceder à sua reposição através do aumento dos capitais próprios através de um aumento do capital social e alterando ao nível da política de financiamento, procurando aumentar o peso dos capitais de longo prazo.
2.10 FUNDO DE MANEIO EXCESSIVO
Quando uma empresa apresenta um Fundo de Maneio excessivo, superior àquele que lhe é exigido pelas suas condições normais de funcionalidade, está em presença de um excesso de segurança, o que será o mesmo que dizer que a empresa gera liquidez a um ritmo superior ao da regularidade das suas exigibilidades, está na presença de capitais que não estão a ser aproveitados quer porque se incorreu em financiamentos desnecessários e, consequentemente, se está a suportar, erradamente, o custo desse financiamento. Como qualquer investimento implica um financiamento, sempre que a empresa tenha um excesso de meios líquidos está em presença de um mau investimento porque é traduzido numa diminuição da taxa de rentabilidade.
Solução
O excedente do Fundo de Maneio deve ser solucionado através da distribuição de dividendos em montantes mais elevados, deve-se proceder à liquidação antecipada de financiamento de médio e longo prazo, à aquisição de bens de reserva ou fruição, da aquisição de equipamentos produtivos ou outros com recurso a financiamentos de curto prazo que contribua para reduzir a diferença entre os capitais permanentes e os activos fixos ou entre o activo circulante e o exigível a curto prazo.
		
3. IDENTIFICAR AS FONTES DE FINANCIAMENTO ENTRE CAPITAL PRÓPRIO E CAPITAL DE TERCEIROS.
Para tratarmos das decisões de financiamento de empresa e do uso de capitais de terceiro, se faz necessário abordamos inicialmente alguns conceitos da política de capital de giro.
Conceito de capital de giro – é o investimento de uma empresa em ativos de curto prazo (caixa, títulos negociáveis, estoques e contas a receber),ou seja ativos circulantes.
Capital de giro líquido – são os ativos circulantes menos os passivos circulantes (AC – PC).
Índice de liquidez seca – Ativos circulantes subtraídos do estoque menos passivo circulante (AC – estoques – PC).
Orçamento de caixa – demonstrativo que prevê as entradas e saídas de caixa, focalizando a capacidade da empresa de gerar entradas suficientes para honrar as saídas.
Apesar da estabilidade econômica, os empréstimos em moeda local continuam escassos e caros no Brasil, pois o nível de poupança interna não é suficiente para financiar as atividades empresariais em caráter permanente. Devido à escassez e alto custo dos financiamentos internos as empresas são obrigadas a procurar por empréstimos e financiamentos externos. Colocando-as em uma situação de risco. O acesso de empresas brasileiras ao mercado financeiro internacional está restrito a empresas de grande porte e subsidiárias de empresas multinacionais. As fontes de capital devem ser compostas por fontes de longo prazo e permanentes, mas nem sempre essas fontes estão disponíveis, o que obriga empresas a financiarem suas atividades com recursos de curto prazo. São diversas as modalidades de financiamentos existentes no mercado financeiro. As fontes de capital de terceiros podem ser divididas em financiamentos e empréstimos em moeda nacional e em moeda estrangeira.
3.1 AVALIAR O NÍVEL DE ENDIVIDAMENTO DA EMPRESA E AS FONTES DE FINANCIAMENTOS DO CAPITAL DE GIRO
Este índice revela o grau de endividamento da empresa. A análise desse indicador por diversos exercícios mostra a política de obtenção de recursos da empresa. Isto é, se a empresa vem financiando o seu Ativo com Recursos Próprios ou de Terceiros e em que proporção. É por meio desses indicadores que apreciaremos o nível de endividamento da empresa. Sabemos que a Ativo (aplicação de recursos) é financiado por Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo) e por Capitais Próprios (Patrimônio Liquido). Portanto, Capitais de Terceiros e Capitais Próprios são fontes (origens) de recursos. Também, são os indicadores de endividamento que nos informam se a empresa se utiliza mais de recursos de terceiros ou de recursos dos proprietários. Saberemos se os recursos de terceiros têm seu vencimento em maior parte e Curto Prazo (Circulante) ou a Longo Prazo (Exigível a Longo Prazo). Não há dúvida de que, principalmente em época inflacionaria, é apetitoso trabalhar mais com Capitais de Terceiros que com Capital Próprio. Essa tendência é acentuada quando a maior parte do Capital de Terceiros é composta de “exigíveis não-onerosos”, isto é, exigíveis que não geram encargos financeiros explicitamente para a empresa. Por outro lado, uma participação de Capitais de Terceiros exagerada em relação ao Capital Próprio torna a empresa vulnerável a qualquer intempérie. Normalmente, as instituições financeiras não estarão dispostas a conceder financiamentos para as empresas que apresentarem esta situação desfavorável. Na Análise do Endividamento há necessidade de detectar as características do seguinte indicador: 1) Empresas que recorrem a dívidas como um complemento de Capitais Próprios para realizar aplicações produtivas no seu Ativo(ampliação, expansão, modernização, etc.). Este endividamento é sadio, mesmo sendo um tanto elevado, pois as aplicações produtivas deverão gerar recursos para saldar o compromisso assumido. 2) Empresas que recorrem a dívidaspara pagar outras dívidas que estão vencendo. Por não gerarem recursos para saldar os seus compromissos, elas recorrem a empréstimos sucessivos. Permanecendo este círculo vicioso, a empresa será uma séria candidata à insolvência e, conseqüentemente, à falência. A análise da composição do endividamento também é bastante significativa para saber se os compromissos assumidos são a Curto Prazo (normalmente utilizados para financiar o Ativo Circulante) ou a Longo Prazo (normalmente utilizado para financiar o Ativo Permanente). A proporção favorável seria de maior participação de dívidas a Longo Prazo, propiciando à empresa tempo maior para gerar recursos que saldarão os compromissos. Expansão e Análise dos Demonstrativos Contábeis – Índices de Endividamento Cristhiane Carvalho Téles – cristhiane.teles@bol.com.br 6 modernização devem ser financiadas com recursos a Longo Prazo e não pelo Passivo Circulante, pois os recursos a serem gerados pela expansão e modernização virão a Longo Prazo. Se a composição do endividamento apresentar uma significativa concentração no Passivo Circulante (Curto Prazo), a empresa poderá ter reais dificuldades num momento de reversão de mercado (o que não aconteceria se as dívidas estivessem concentradas no Longo Prazo). Na crise, ela terá poucas alternativas: vender seus estoques na base de uma “liquidação forcada” (a qualquer preço), ou mesmo assumir novas dívidas a Curto Prazo que, certamente, terão juros altos, o que aumentará as despesas financeiras. Se a concentração fosse a Longo Prazo, a empresa, num momento de revés, teria mais tempo para replanejar a sua situação, sem necessidade de desfazer-se dos estoques a qualquer preço. No entanto, é através do estudo detalhado desses índices que apreciaremos a real situação financeira do empreendimento, conforme segue: 4 – Principais Índices de Endividamento 1º) Participação de Capitais de Terceiros (PCT) Este índice indica o percentual de Capital de Terceiros em relação ao Patrimônio Líquido, retratando a dependência da empresa em relação aos recursos externos. PCT = PC + ELP x 100 PL Sendo: PC = Passivo Circulante ELP = Exigível a Longo Prazo PL = Patrimônio Líquido Para a EXEMPLO S/A, no ano de 20x1.
3.2 CALCULAR O GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO).
Alavancagem resulta do uso de ativo de recursos de custos fixos para aumentar os retornos aos proprietários da empresa.
O grau de alavancagem operacional (GAO) é a medida numérica da alavancagem operacional da empresa, ou seja, avaliar a variação percentual do lucro operacional em relação às receitas operacionais ocorridas no exercício.
Alavancagem financeira se preocupa com o relacionamento entre o LAJIR (Lucro antes do Juro e do Imposto de Renda) da empresa e seus resultados por ações sobre ações ordinária ou preferencial LPA (Lucro por ações).
Apresentar o grau de alavancagem financeira (GAF) sabendo sempre que se o percentual de variação no LPA (Lucro por ações) resultante de uma variação percentual dada no LAJIR (Lucro antes do juro e do imposto de renda) for maior do que a percentagem de variação no LAJIR, a alavancagem financeira existe. Isso significa que sempre que o GAF é igual ou maior que 1, existe alavancagem financeira.
Quanto maior for o grau de alavancagem operacional, maiores serão os riscos, pois, o resultado operacional ficará muito sensível a qualquer variação na receita bruta, tanto para mais como para menos. Em época de dificuldade de vendas, o distribuidor sente fortemente os reflexos.
Tipos de Alavancagem Operacional
Grau de alavancagem negativa: ocorre quando um aumento na receita bruta provoca uma queda no resultado operacional. Isso acontece nas seguintes situações: a margem de contribuição é negativa ou o crescimento da receita bruta é acompanhado pelo aumento das despesas fixas.
Grau de alavancagem modesta: é registrado quando a empresa opera no prejuízo e quando os seus custos fixos estão acima do dobro da margem de contribuição. Nesse caso, um aumento na receita bruta de x% colabora para diminuir o prejuízo mas, em uma percentagem menor.
Grau de alavancagem em equilíbrio: ocorre quando a empresa opera no prejuízo e quando os seus custos fixos são exatamente o dobro da margem de contribuição. Nesses casos, um aumento na receita bruta de x% colabora para diminuir o prejuízo, na mesma proporção.
Grau de alavancagem operacional: é o que ocorre na maioria dos casos, ou seja, um aumento ou uma diminuição da receita bruta x% gera um aumento ou uma diminuição do resultado operacional num percentual sempre maior.
 
4. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
 Na Telefônica, sabemos que, se não formos sustentáveis, não sobreviveremos no longo prazo. Por isso, não existe separação entre nossa estratégia de crescimento e de geração de valor. Nosso Plano de Negócios Responsáveis e os compromissos com o Pacto Global e os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável deixam clara a centralidade da sustentabilidade em nossa gestão.
Nosso modelo de negócios é baseado na geração de valor para todos os nossos públicos internos e externos, para a sociedade e para o meio ambiente.
Nossa capacidade de gerar valor socioambiental e impacto positivo está na própria natureza do negócio, que é baseado em oferecer conexão de qualidade para pessoas e empresas em todo o Brasil. Dessa forma, ajudamos a levar desenvolvimento aos lugares mais remotos do país, conectamos casas, empresas, escolas, hospitais e prefeituras no mundo digital.
Nossa estratégia de sustentabilidade se desdobra em uma série de iniciativas para diminuir o impacto ambiental de nossa operação. Temos obtido importantes avanços na eficiência energética, de forma que, mesmo com o consumo cada vez maior de dados, o consumo de energia se mantenha em patamares controlados. Além de buscarmos usar cada vez mais fontes renováveis, reduzindo nossas emissões.
Anualmente, publicamos o Relatório de Sustentabilidade da Telefônica Brasil. Este é o documento que apresenta, de forma clara e transparente, como nossa estratégia e operação geraram valor para nossos diversos públicos de relacionamento no último ano. Temos a versão completa e a versão para investidores, que são disponibilizadas de maneira interativa, através do link abaixo, ou através do download dos arquivos.
4.1 APRESENTE UM RESUMO SOBRE A LEGISLAÇÃO APLICADA AO SEGMENTO ESTUDADO
Criada em 19 de abril de 1924, em Madrid, com o nome "Compañía Telefónica Nacional de España", nome que perdurou por muitos anos. Até 1997, ano em que o governo decide vender as ações que o Estado possuía, a empresa detinha o monopólio das telecomunicações da Espanha. Em 2004 a empresa detinha 75% do mercado de telecomunicações da Espanha e detinha o monopólio em algumas regiões.
Em janeiro de 1999, a empresa muda o nome para "Telefónica de España", nome que perdura até hoje.
Em 2003, A Telefonica Celular uniu-se à Portugal Telecom, Telesp Celular e Global Telecom (PR e SC), com o objetivo de unificar todas as empresas de telefonia móvel controladas por elas no Brasil na maior operadora de telefonia celular do Brasil: a Vivo.
Desde 2004, vem obtendo êxito com a comercialização de um de seus principais produtos: o serviço de Internet de alta velocidade, cujo nome é Speedy.
Centro corporativo do Grupo Telefónica no Distrito C de Madrid, Espanha.
No final de 2006, criou a VocêTV, TV por Assinatura Via Satélite em parceria com a Astralsat. Em 2012 mudou para Vivo TV e em 2014 para Vivo HDTV . Desde sua criação até hoje, conquistou 500 mil assinantes, segundo um relatório da própria empresa.
Em abril de 2007, foi obrigada a suspender a divulgação de seus planos de minutos, depois da decisão da Anatel. O Procon de São Paulo, solicitou a agência a proibição da publicidade, a fim de facilitar a compreensão dos consumidores durante a mudança no sistema de tarifação, de pulsos para minuto. Em 5 de Julho de 2007, a Comissão Europeia multou à companhia com a maior importância da história, quase 152 milhões de euros por atividades para eliminar a concorrência, segundo Neelie Kroes:"por danificar os consumidores espanhóis, as empresas espanholas, a mesma economia espanhola, também danificando a união europeia".
Áreas de atuação
Países em que a Telefônica atua (em azul).
Desde a liberalização do mercado de telecomunicações em 1997, com a venda das ações que o governo detinha da empresa e com a privatização total da mesma, a Telefônica se espalhou e hoje tem atuação em pelo menos 50 países, dos quais, em 20 países tem uma atuação expressiva.
Até hoje o principal mercado é a Espanha, que é de onde se localiza a sede. Os outros mercados tidos como importantes e estratégicos pela empresa são: Uruguai, Argentina, Brasil, Peru, México, Chile, Colômbia, El Salvador e Guatemala.
Espanha
Cabine de telefone da Telefónica, em Madrid.
Telefónica é a maior empresa de telecomunicações do país, sendo proprietária Telefónica de España, a maior operadora de telefonia fixa e ADSL do país e da Telefónica Moviles, a maior operadora de telefonia móvel na Espanha, Terra Networks S.A. e Telefónica Publicidad e Información, publicadora das páginas amarelas da Espanha.
Argentina
A empresa é dona da Telefónica de Argentina, a maior operadora de telefonia fixa do país. Provê serviços de ligações telefônicas local e de longa distância e de acesso banda larga à Internet à região sul do país e na região da grande Buenos Aires. A empresa atua no país desde 1990. O serviço de telefonia móvel é oferecido pela Telefónica Móviles, através da movistar.
A empresa começou a atuar no país quando comprou a Companhia Riograndense de Telecomunicações - CRT, do Rio Grande do Sul, empresa que não fazia parte do sistema de telecomunicações brasileiro Telebrás, mas que era da competência estadual desde o governo de Leonel Brizola, em 1962. Por ocasião do programa de privatização da Telebrás, em 1998, no governo Fernando Henrique Cardoso, a empresa passou a operar na região sudeste do Brasil, tendo como principal aquisição a estatal paulista TELESP. Além da Telesp, foram adquiridas a Telefónica Celular, pertencente a Telefónica Moviles, presentes nos estados do Rio de Janeiro, Espírito Santo, Sergipe e Bahia, sendo resultado da privatização da Tele Sudeste Celular (Rio de Janeiro e Espírito Santo) e Tele Leste Celular (Bahia e Sergipe). Para essas negociações nas regiões sudeste e nordeste, contudo, a Agência Nacional de Telecomunicações - Anatel estabeleceu que a Telefônica deveria deixar de atuar no Rio Grande do Sul, onde os serviços de telefonia fixa eram prestados, porém foi mantida a atuação na área móvel, sob a bandeira Celular CRT, mais tarde rebatizada Telefónica Celular, atual Vivo.
Telefone público da Telefónica em São Paulo, SP.
Em 25 de março de 2015 foi aprovada a compra da GVT pela espanhola Telefônica por US$ 9,3 bi.[9] Em 14 de Abril 2016 foi anunciado o encerramento das atividades da GVT e a fusão com a Vivo, assim se tornando uma só.
 4.2 AO PROPOR UM PLANO DE LOGÍSTICA REVERSA EM CONJUNTO COM O FABRICANTE DE PRODUTOS
É comum que a sustentabilidade esteja, atualmente, entre as metas das grandes empresas. Uma gestão sustentável nada mais é do que atender às necessidades econômicas e humanas sem comprometer o futuro.
Então, como a prática da logística reversa é sustentável — por reaproveitar produtos descartados, diminuir os impactos ambientais e ainda reduzir os custos econômicos com o reaproveitamento e destinação correta dos resíduos sólidos — sua adoção tem se tornado cada vez maior.
4.3 CRIE UM PLANEJAMENTO PARA A IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES.
Esta frase do mestre do planejamento estratégico, o professor de Harvard Michael Porter, ilustra com precisão a importância da implementação do planejamento estratégico nas empresas.
Afinal, por que fazer planejamento estratégico?
Mais do que conhecer as forças competitivas do mercado, estudar as forças e fraquezas da empresa, as ameaças e oportunidades que se divisam no horizonte por meio da matriz SWOT e usar outras ferramentas para traçar objetivos, metas e ações, é na tomada de decisão do dia a dia que tudo isso se torna palpável e real.
Mesmo com o norte traçado e bem definido, é nas escolhas diárias do que fazer e do que não fazer que uma empresa faz a implementação do planejamento estratégico, transformando um objetivo abstrato em resultados na ponta do lápis.
Nesta postagem, você vai entender como fazer a implantação do planejamento estratégico para que ele deixe de ser uma ideia na cabeça, e passe a ser uma série de metas cumpridas em suas mãos.
Como fazer a implementação do planejamento estratégico
A importância do planejamento estratégico nas empresas é reconhecida e valorizada pela grande maioria dos gestores.
Mas onde muitos ainda pecam é na implantação do planejamento estratégico.
O segredo desta etapa está no monitoramento constante, baseado em indicadores de performance, que precisam ter sido definidos anteriormente, quando se fez o planejamento estratégico.
Como usar indicadores de performance para a implantação do planejamento estratégico
Antes de prosseguirmos, é preciso entender o que são indicadores de performance: são parâmetros definidos pela empresa que devem ser usados para mensurar o desempenho da organização, avaliar seus resultados e auxiliar na tomada de decisão.
Só de ler essa descrição, já começa a ficar mais clara a importância de uma implementação do planejamento estratégico bem realizada. Sem ela, não será possível corrigir os rumos e saber se a empresa está “indo bem”, dentro do que foi planejado.
Mas como fazer esse monitoramento? O ideal é que se conte com softwares que forneçam esses dados de forma automatizada, com painéis de controle que mostrem as informações em tempo real e possibilitem a execução, por exemplo, da chamada gestão à vista.
4.4 SUGESTÕES PARA QUE A EMPRESA ATUE COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E EM LINHA COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Gerenciar o ciclo de vida dos produtos, desde sua concepção até o descarte pelo cliente, é o primeiro passo do planejamento. Outros bons exemplos são o reúso da água dentro do processo produtivo e a criação de um sistema de reciclagem dos resíduos sólidos, assim como o uso de fontes de energia limpas e renováveis no processo produtivo. A empresa deve implantar sistema de gestão ambiental eficiente, comprar matérias primas de empresas que compartilham dessa postura e dar prioridade aos sistemas de transportes não poluentes com baixo índice de poluição (como ferroviário e marítimo), adotando práticas que não provoquem danos ao meio ambiente. A poluição de rios e os desmatamentos, ainda comuns no meio industrial, são exemplos de práticas que acarretam prejuízos ecológicos e também comprometem a imagem e o crescimento sustentável dos empreendimentos.
Os funcionários também devem ser envolvidos por meio de um treinamento que enfoque a importância da sustentabilidade: é importante que o público interno seja o primeiro a assumir uma atitude sustentável. De fato, é somente através da conscientização dos colaboradores que as atitudes sustentáveis se transformam em hábitos permanentes. Fornecedores também devem fazer parte deste ciclo, e a comunidade precisa ser incentivada a compartilhar desses valores adotados pela empresa. Para implantar as ações acima como pertencentes ao modelo de gestão da sua indústria, 3 passos essenciais se fazem necessários.
Criar e implementar diretrizes estratégicas que explicite as novas metas e princípios socioambientais da empresa e integrá-la aos processos cotidianos, compartilhando-a com funcionários e dirigentes;
Formular um código de ética que formalize e consolide os valores instituídos, de modo que funcionários e dirigentes tomem decisões coerentes com esses valores; 
Implementar uma política corporativa de responsabilidade socioambiental, com o intuito de avaliar os processos da indústria de maneira conivente com suas metas e necessidades internas e também com as demandas e valores da sociedade, do governo, do mercado e do meio ambiente. 
4.2 APRESENTE, PELO MENOS, DOIS EXEMPLOS REAIS QUE VOCÊ VAI PESQUISAR ARESPEITO.
Na BASF nós transformamos a química – e estamos fazendo isso há 150 anos. Nosso portifólio de produtos oferece desde químicos, plásticos, produtos de performance e para proteção de cultivos, até petróleo e gás. Como empresa química líder mundial, nós combinamos o sucesso econômico, responsabilidade social e proteção ambiental. Por meio da ciência e da inovação, nós possibilitamos aos nossos clientes de todas as indústrias atender às atuais e futuras necessidades da sociedade. Nossos produtos e soluções contribuem para a preservação dos recursos, assegurando nutrição saudável e melhoria da qualidade de vida. Nós resumimos essa contribuição em nossa proposição corporativa: “We create chemistry for a sustainable future” – Nós transformamos a química para um futuro sustentável. A BASF contabilizou vendas de mais de €74 bilhões em 2014 e contava com mais de 113 mil colaboradores no final do ano. As ações da BASF são negociadas nas bolsas de valores de Frankfurt (BAS), Londres (BFA) e Zurique (AN). Mais informações sobre a BASF estão disponíveis no endereço www.basf.com.br ounos perfis corporativos da empresa no Facebook (BASF Brasil) e no Twitter (@BASF_brasil).
Inaugurada em 2005, a Fundação Espaço ECO® foi instituída pela BASF – empresa química líder mundial – com o apoio da GIZ, agência de cooperação técnica internacional do governo alemão. Ela está situada em São Bernardo do Campo/SP em uma área de aproximadamente 300 mil m² considerada Reserva da Biosfera do Cinturão Verde do Estado de São Paulo pela UNESCO. A Fundação Espaço ECO® é um Centro de Excelência em Sustentabilidade Aplicada com a missão de promover o desenvolvimento sustentável no ambiente empresarial e na sociedade, transferindo conhecimento e tecnologia, especialmente pela aplicação de soluções em socioecoeficiência e educação para a sustentabilidade, focando os aspectos sociais, ambientais e econômicos. 
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2002. 191p.
ARRUDA, Amilton José Vieira de. Na natureza “nada se perde tudo se transforma”: desafios e estratégias no desenvolvimento de produtos ecocompatíveis.
Anais P&D Design 2000. FEEVALE, Novo Hamburgo, RS: 2000.
ASSAF NETO, A.; SILVA, C.A.T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2002. BOEHMER, E.; LJUNGQVIST, A. On the Decision to Go Public: evidence from privately-held firms. Deutsche Bundesbank, Discussion Paper, Series1 - studies of the economic Research Centre n.16, 2004. Disponível em:< http://opus.zbwkiel.de/volltexte/2004/2161/pdf/200416dkp.pdf>. 
BRADLEY, D.; JORDAN, B. Partial Adjustment to Public Information and IPO Underpricing. Journal of Financial and Quantitative Analysis, v. 37, n. 4, p. 595-616, 2002. Disponível em:
 FLEURIET, M.; KEHDY, R. e BLANC, G. 1978. A Dinâmica Financeira das Empresas, um novo método de análise, orçamento e planejamento financeiro. 1ª ed., Belo Horizonte, Fundação Dom Cabral/Consultoria Editorial Ltda.
 FLEURIET, M.; KEHDY, R. e BLANC, G. 2003. O modelo Fleuriet: a dinâmica financeira das empresas brasileiras: um novo método de Análise, Orçamento e Planejamento. Rio de Janeiro, Campus.
TELEFONICA. Telefônica. <www.telefonica.com.br>. Acesso em 02 de Outubro de 2018.