Trabalho Disciplina Cenários Digitais e Comportamento do Consumidor.

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Trabalho Disciplina Cenários Digitais e Comportamento do Consumidor
Grupo: Gisele Simões e Priscilla Mello
Sephora 
Uma das marcas mais conhecidas em todo o mundo pelos amantes do mundo dos cosméticos, a Sephora, em 2012, era a maior varejista especializada em beleza de prestígio no mundo, com quase U$2 bilhões de receita nas lojas dos EUA e do Canadá, e no site da empresa (www.sephora.com). Seu crescimento, entre outros fatores, pode ser atribuído à adoção da Teoria da Cauda Longa.
A Sephora foi fundada na França por Dominique Mandonnaud, em 1969, com uma única loja de perfumes. Anos depois já operava 54 lojas de perfumes na França, representando 8% do total do mercado de perfume varejista francês. A Sephora atraiu a atenção do grupo de produtos luxuosos LVMH (Louis Vuitton e Moet Hennessy), o qual comprou a empresa por U$262 milhões em 1997.
A empresa entrou nos EUA em 1998, vendendo uma ampla variedade de cosméticos, fragrâncias, produtos para cabelo e cuidados com a pele. A Sephora ficou conhecida por suas lojas vibrantes que encorajavam o teste e a experimentação, num ambiente de “autoatendimento assistido”, conceito que representou uma quebra do modelo varejista de cosméticos tradicional.
Nos primeiros anos de atuação dos EUA, a Sephora teve dificuldade para obter produtos da Clinique, Estee Lauder e Prescriptives, os quais eram possuídos pela Estee Lauder Companies e abrangiam 44% do mercado de beleza em 1999. Essas empresas perceberam a Sephora como um nicho e não tinham interesse em distribuir seus produtos para unidades localizadas próximas a lojas de departamento que tinham as mesmas linhas. 
Devido à reação por algumas das marcas estabelecidas, a Sephora incorporou a ideia de nichos e confiou em marcas menos famosas para encher suas prateleiras, desenvolvendo relacionamento com centenas de pequenos fabricantes de cosméticos. Ela adotou a Teoria da Cauda Longa, se afastando de hits relativamente pouco numerosos (produtos e mercados da tendência dominantes), no topo da curva da demanda, e avançando em direção a uma grande quantidade de nichos na parte inferior ou na cauda da curva de demanda. 
Para superar a desconfiança que os consumidores poderiam ter com marcas desconhecidas, a Sephora encorajava os consumidores a experimentarem produtos nas lojas, enviava amostras de novos produtos a cada pedido via site e as marcas de categorias de produtos semelhantes eram colocadas lado a lado para encorajar a experimentação.
Além disso, apostou em um visual mais moderno para as lojas físicas e depois também para o site e as redes sociais (Twitter, Facebook e Youtube). Dessa forma, a empresa atraía consumidores mais jovens, mais antenados do que as lojas de departamentos.
Conforme a marca crescia em tamanho e credibilidade, as empresas de cosméticos voltadas para o grande público, como L’Oréal e Lauder, tornaram-se grandes apoiadores da Sephora.
Em 2010, a Sephora tinha quase mil lojas em 23 países, das quais 450 estavam nos EUA e no Canadá. A Sephora tinha uma presença varejista em 36 estados, com a maioria das lojas em áreas metropolitanas e shopping centers.
O mercado-alvo da Sephora em 2010 era as mulheres de 25 a 35 anos, muitas das quais “cresceram” com a empresa. A vice-presidente sênior da Sephora Direct, Julie Bornstein observou: “este grupo etário tinha um elemento de ambição, porque as adolescentes consultavam este grupo e mulheres mais velhas queriam parecer com 25-35 anos novamente”.
A sede da empresa era localizada em São Francisco, onde uma equipe de 75 pessoas atuava em sete áreas: gestão de relacionamento com o cliente, mídia sociais, marketing de aquisição e retenção, analítica, e-commerce, merchandising em empresas “ponto.com” e call center. O marketing e o merchandising tradicionais ficavam nos escritórios da empresa na cidade de Nova York.
Ao longo dos anos, a Sephora oferecia 288 marcas, representando mais de 20.000 produtos, variando de linhas clássicas como Lancome e Clinique a marcas emergentes como Urban Decay e Too Faced. Os produtos da Sephora eram considerados marcas de prestígio, as quais eram percebidas como mais elegantes do que as marcas do mercado de massa, como Revlon e Maybelline, vendidas em drogarias e supermercados. A Sephora tinha quase toda grande marca de prestígio, exceto Chanel e MAC Cosmetics. Os preços geralmente eram idênticos aos das lojas de departamentos porque varejistas de beleza americanos tendiam a precificar produtos de prestígio ao preço de varejo sugerido pelo fabricante. A Sephora também servia de anfitriã de produtos de bandeira privada em quase toda categoria, alguns dos quais eram precificados abaixo das marcas de prestígio. A forma de atuação segue novamente a Teoria da Cauda Longa, na qual a demanda deve seguir a nova oferta. Como a cauda é avaliada não só sob o aspecto da variedade disponível, mas também do público que migra para ela, a verdadeira forma da demanda se revela apenas quando os consumidores dispõem de escolhas infinitas.
Para manter a liderança no mercado da beleza (e evitar que a “cauda” murchasse), a Sephora logo entendeu o potencial do mundo digital para alavancar as vendas e suas experiências com as redes sociais (Twitter, Facebook e Youtube) e internet foram evoluindo junto com o surgimento e o crescimento do meio digital.
Em 2012, o www.sephora.com era o maior web site de beleza online de prestígio, capturando aproximadamente 30% do mercado online americano, concorrendo com vários grandes comerciantes online como Amazon.com e Beauty.com, bem como centenas de sites menores, como Birchbox e Gilt Group. Seguindo as atualizações, o site logo foi adaptado para oferecer uma experiência agradável também para os usuários de smartphones. 
Aproximadamente três milhões de visitantes exclusivos acessavam o site a cada mês, fazendo da Sephora um dos principais 50 sites de varejo nos EUA. De acordo com Comscore, na média de 2010, a Sephora.com teve 310.000 visitas a cada dia e 11 vistas à página por visita. O website da Sephora oferecia funcionalidade de busca sofisticada junto com detalhes sobre cada produto que a empresa vendia.
Em 2010, os elementos-chave do mix de marketing da Sephora incluíam: merchandising da vitrine da loja, catálogos impressos com 32 páginas enviados para integrantes do Beauty Insiders (programa de fidelidade do consumidor) três vezes ao ano, publicidade impressa em revistas, malas-diretas enviadas para Beauty Insiders, duas grandes vendas/promoções (uma em abril e uma durante a temporada de festas) e brindes para Beauty Insiders. 
Além disso, a Sephora gastou milhões em publicidade em buscas online (Google AdWords), comprando milhares de palavras-chaves para marcas, produtos e termos relacionados à beleza. A publicidade em buscas representou o maior componente do orçamento de marketing da Sephora e foi a maior fonte de tráfego para o website da empresa. A Sephora também estava procurando comprar mais publicidade de exibição online em sites como o Facebook.
O marketing por e-mail para o programa de fidelidade do consumidor Beauty Insiders também foi um elemento-chave do mix de marketing e, embora os e-mails não fossem particularmente caros para enviar, a Sephora gastou milhões em todo o programa. O plano de 2010 tinha um valor em dinheiro modesto (apenas U$1 milhão, representando 5% do orçamento total de marketing) designado para mídias sociais, dispositivos móveis e vídeo, categorias nas quais a empresa apostava. 
Afinal, a simples oferta de maior variedade não é suficiente para atrair os consumidores. Eles devem dispor de maneiras para encontrar os nichos que atendem às suas necessidades e interesses particulares. Um vasto espectro de ferramentas e técnicas – como recomendações e classificações – são eficazes para esse propósito. A Sephora seguiu essa proposta à risca. Desde o início de suas mídias sociais possibilitava que usuários postassem classificações e análises de produtos no Sephora.com. A equipe direta acreditava que classificações e análises poderiam levar a resultadosdesejáveis: melhorar a conversão do site de fregueses para compradores, fornecendo confiança nos resultados de um produto, aumentando o tráfego de resultados de busca online, mantendo clientes por durações mais longas no site, reduzindo devoluções, reduzindo visitas ao call center e encorajando visitas repetidas.
A experiência do site com classificações e análises deu à empresa confiança para expandir sua presença em outras áreas de mídias sociais. A proliferação dos smartphones proporcionou à Sephora uma nova oportunidade para oferecer outra experiência aos consumidores móveis, por meio de aplicativo próprio.
A presidência da Sephora acreditava que mídias sociais interpretam um papel importante em ajudar a empresa a ouvir seus clientes. Embora fosse difícil medir a eficiência do uso de mídias sociais para saber notícias dos clientes, eles acreditavam que sempre era melhor obter feedback diretamente dos clientes – mesmo se negativo. Então fazia sentido para a Sephora estar em constante diálogo com seus clientes para descobrir o que eles realmente gostam.
Concluindo, quando se conjugam a grande expansão da variedade e a notável eficiência dos filtros que facilitam a seleção, a curva da demanda se torna mais horizontal e mais longa. Ainda existem hits e nichos, mas os hits estão ficando relativamente menos populares, enquanto os nichos se tornam cada vez mais populares. As empresas que compreendem e adotam esta lógica, como a Sephora, saem na frente das possibilidades de mercado. Ela, por exemplo, percebeu que simplesmente colocar mais dinheiro em vários caminhos digitais não era necessariamente a resposta correta. Era importante primeiro articular os objetivos da sua equipe com relação a essas novas plataformas de comunicação e então deparar-se com formas eficientes de atingi-las e medi-las para, então, obter melhores resultados.