PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO (NP1 NP2)

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MÓDULO 1 O MERCADO DE TRABALHO CONTEMPORÂNEO
O Mercado de trabalho contemporâneo e Globalização: o conceito de profissões x sociedade atual e suas transformações (desemprego, educação, saúde, família e trabalho).
 
Forçada pela crescente competitividade e pela rápida expansão da tecnologia, a gestão de negócios passa por radical metamorfose. Não se trata de algumas alterações quer aperfeiçoem o instrumental de gestão, ou de uma reformulação de bases ontológicas e epistemológicas, mais de inserção dos negócios no processo de globalização. Esta é uma tendência já conhecida que provavelmente, crescerá em intensidade nos próximos anos e que está afetando não só os negócios, mas todas as instituições, como o emprego, a família, a religião e o governo. Neste momento, a Psicologia Organizacional (PO) é requisitada para estudar a globalização porque está alterando a relação homem-trabalho, de modo não menos radical do que altera a sociedade.
A dinâmica dos negócios gerados pela globalização coloca a sobrevivência, tanto das empresas como dos indivíduos em condição de risco permanente, porque nunca se sabe se algum aspecto de adequação do negócio será alterado amanhã, e portanto, que tipo de ajuste será exigido. Nenhuma empresa pode garantir a permanência de qualquer um de seus funcionários. Não se está mais limitado as exigências de um plano de aprendizagem, como ocorria até recentemente. Muito frequentemente não se tem certeza do que o trabalho poderá exigir na próxima semana. Para muitos trabalhadores, a rotina é a própria instabilidade. O desenvolvimento profissional depende tanto de oportunidade de engajamento em missões mais desafiadoras que um dos problemas mais difíceis enfrentados por um trabalhador é a constatação de que sua empresa está em decadência e  que ele mesmo, por conseqüência está igualmente em decadência. A empresa globalizada é menos caracterizada pela estrutura do que pela partilha de uma mesma missão. A prática de gestão de negócios evolui na direção dos projetos em conglomerados temporários e, conseqüentemente, estruturada em redes sociais alimentadas pela reflexão sobre o ‘status quo’ da empresa e pelo cenário dos negócios. Nessas condições os mecanismos e instrumentos de intervenção estão mais e mais dependentes do capital social, do capital intelectual e da reflexão do que de hierarquias, manuais ou estruturas. A prática de gestão de recursos humanos demonstra esta tendência ao mudar de uma função reguladora para uma função facilitadora. Essa condição indica que o indivíduo é menos tutelado, durante o processo, ele necessita acompanhar os eventos, conhecer os padrões de qualidade e agir com autonomia para garantir os resultados, porque estes são mais dependentes de sua ação do que de estruturas e manuais. Há algumas questões nas quais não é difícil constatar os desafios que o novo paradigma de gestão de empresa coloca para o PO. Mais uma vez, a psicologia está sendo requisitada rever os seus conceitos e teorias para engajar nos problemas cruciais que impedem o cidadão de viver o nível de qualidade de vida que a sua condição ontológica lhe propicia.
A primeira questão se refere a evolução do emprego com o aparecimento de novas relações de trabalho  uma nova formação de tarefas que têm sido denominada de emprego “just-in-time”. Em primeiro lugar é importante constatar que os pesquisadores e pensadores não tem evidências seguras e se a rápida e crescente implementação da teleinformação está gerando desemprego, ou está eliminando alguns foco de emprego e muitas tarefas, ou seja está recriando outros focos e outras tarefas. O único fato seguro está na afirmação de que milhares de pessoas estão sendo expelidas do mercado de trabalho porque seus empregos estão sendo extintos. Porém, se esse fato ocorre porque diminuíram os empregos, ou porque essas pessoas não foram capazes de se ajustar a novas tarefas que exigem diferentes habilitações, ou seja, parte do desemprego se deve a exigência de rápida e contínua mobilidade, é uma dúvida que talvez não seja resolvida tão cedo. O fato constatado é que o desemprego é uma experiência terrivelmente enfraquecedora das pessoas que em todos os aspectos psicológicos e muitos aspectos sociais e familiares. Parece que de imediato, o desaparecimento dos empregos nas grandes empresas estaria sendo compensado pela instrumentalidade de pequenos negócios que a globalização oferece, principalmente no setor de serviços. Esse fato coloca pelo menos dois desafios para a PO. De um lado, para aqueles que não conseguem encontrar uma ocupação, a reconsideração do desemprego como um tempo a ser ocupado também para o crescimento psicológico, como tem sido o tempo de emprego. Por outro lado, a compreensão da transferência de aprendizagem, para aqueles trabalhadores que necessitam mudar radicalmente de atividade. Uma outra questão relacionada ao emprego é a re-institucionalização do trabalho, mesmo dentro das empresas, na forma do trabalho empreendedor. O empreendedor é agente econômico (porque produz valor econômico) que cria e coordena recursos (reflexivo porque opera independentemente de estruturas que manualizam seus atos). Essa questão coloca a formação do ser reflexivo com um desafio que pode, e talvez, deva ocorrer na relação ordinária de trabalho e dentro de uma sociedade que caminha para ser teledirigida (Sartori, 1998). Seria agente econômico reflexivo o modelo de trabalhador para preservar sua autonomia como cidadão nas condições atuais de trabalho gerada pela globalização? Diante dessas questões, a PO é chamada a testar as condições e requisitos desse agente: (1) Aquele que busca compreensão consensual dos negócios (a valorização da crítica); (2) Aquele que busca o pluralismo como forma de desenvolvimento dos referenciais (benchmarking); (3) Aquele que busca a problematização da crítica (fonte de energização da equipe); (4) Aquele que decide a partir da elaboração de cenários (exercício da hermenêutica) para melhor compreensão da realidade; (5) Aquele que avalia a rotina do cotidiano e a confronta com os incidentes (compreensão dos mediadores); (6) Aquele que investiga os valores agregados aos processos (avalia da própria ação); e (7) Aquele que busca da contínua avaliação das competências criadas. Seriam estas ações uma forma de levar o indivíduo a assumir o controle de sua relação com o trabalho e se apropriar de seu próprio desenvolvimento? Esse controle e apropriação consistem em dois aspectos cruciais da relação Homem-Trabalho que a PO tem condições e responsabilidade de responder.
Uma outra questão advém do campo das carreiras. Na empresa atual, a palavra ascensão é menos apropriada do que a palavra diversidade, contrariamente ao que constatava na tradição das muitas gerações de trabalhadores que constituíram a era industrial. A cada dia fica mais claro que a carreira profissional se constitui numa sequência de experiências ocupacionais que não se enquadram no conceito de promoção, nem se limitam a uma mesma empresa. Essas experiências cruzam as fronteiras das empresas, ocorrem através das redes sociais (dispensando o contato físico), não mais remuneram pela posição hierárquica e dependem mais dos indivíduos do que das empresas. As empresas estão enfraquecidas em seus controle sobre as carreiras como se pode perceber na impotência de muitos dirigentes em manter a sucessão de seus negócios dentro da própria família e, mais particularmente, nas mãos de seus filhos. Rever a relação de emprego no trabalho empreendedor coloca-se como uma questão crucial da humanização do trabalho hoje. Essa transição de modelos de carreira tem sido um fator de estresse para grande parte dos indivíduos, principalmente aqueles que já estão na metade da carreira profissional. Esse problema levanta uma outra questão. Na tradição da PO, as transições foram sempre consideradas como um fator gerador de estresse, devido ao longo tempo que os indivíduos gastavam para se ajustar às novas tarefas. As gerações mais novas já chegam ao trabalho com uma tal capacidade de adaptaçãoàs mudanças que já não se pode afirmar que a mobilidade lhes gera estresse. Hoje, a transição faz parte da rotina e nossos parâmetros de estresse requerem uma boa revisão.
Outra questão de destaque nessa evolução é crescente diversidade. Os grupos de trabalho estão se tornando mais e mais pluralistas em suas tarefas e muito mais heterogêneos no que se refere a gênero, etnias, idade, cultura e multidisciplinaridade. Pode-se dizer que o valor e significado atribuídos aos preconceitos estão sofrendo visível alteração pelo fato de se reconhecer os méritos e a funcionalidade dos trabalhadores. A participação das mulheres nas atividades empreendedoras tem crescido muito rapidamente. Há estudos empíricos constatando maior probabilidade de sucesso das mulheres do que dos homens nessas atividades.
 
Mercado em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Inserção do Psicólogo em organizações e no trabalho.
Como a Psicologia Organizacional (PO) poderia participar dessa democratização do grupo de trabalho? Descortina-se diante de todos, a sociedade do conhecimento. Se o saber coloca-se como um fator diferencial da competência, por que muitos trabalhadores não estão sendo capazes de criar interesse pelo conhecimento, se este está a cada dia mais acessível e mais barato? Será que os estudiosos do comportamento organizacional ainda não estariam presos a parâmetros que já não mais representam a realidade atual? Os parâmetros tradicionais não estariam impedindo de avançar na direção dos problemas cruciais da era pós-moderna e de recriar a PO para as exigências desse era?
 
Diante desse quadro a PO é solicitada, mais uma vez, a apreciar a relação Homem-Trabalho, tarefa que ela só pode realizar a partir do redimensionamento de seu objeto porque o ambiente de trabalho não está mais limitado às variáveis físicas ao redor da estação de trabalho, ou da estrutura da empresa, mas transcende os muros das empresas e da dimensão do espaço de trabalho entendido como emprego. Dentro da empresa sem fronteiras, da carreira sem fronteiras e do emprego “jus-in-time” o trabalhador torna-se igualmente, um indivíduo globalizado. Vive-se uma transição radical. Como está emergindo a instituição do trabalho na sociedade globalizada? Ainda é cedo para se vislumbrar uma resposta mais precisa, embora já pode ser considerado provável a predominância do trabalho autônomo. Como será a qualidade de trabalho autônomo sob um forte imperialismo tecnológico e uma condição de alta competitividade? Certamente não será uma transição fácil, principalmente pela crescente volatilidade dos empregos. Poucas pessoas estão trabalhando mais do que antes. O trabalho se concentra nas mãos de alguns. Se não há garantias de emprego, nem previsibilidade segura de atualização para que o trabalhador mantenha sua empregabilidade, seria correto dizer que o trabalhador está mais à mercê de si mesmo, como alguém que conta consigo mesmo? Caminha-se para uma institucionalização individualizada do trabalho?
Chamada para responder questões, a PO tem diante de si um grande desafio: reformular sua agenda de interesse, dirigindo-se para questões que refletem os mecanismos fundamentais que atuam nessa fase da sociedade, nomeadamente, dirigir-se para a investigação dos projetos de carreira, a identidade profissional, os contratos psicológicos, o compromisso, a qualidade de vida e o crescimento psicológico. Todos esses mecanismos têm sido vistos como sinais de que o trabalho está se tornando uma realidade mais flexível, mais dependente do conhecimento e menos estruturado pela empresa do que pelo mercado. O trabalhador está sendo chamado a administrar sua própria adaptação e integração. Não será um trabalhado fácil, nem para ele, nem para os psicólogos. Se a PO colocou sua atenção nos resultados sem entender de modo consiste os processos, é hora de rever sua abordagem. Temos buscado mais perfeição na precisão, estratificação e validade dos dados do que da compreensão da relação entre esses resultados e os diversos mecanismos que podemos manejar na gestão de nossas instituições. A autonomia pela qual tantos psicólogos e trabalhadores lutaram por muitas décadas, coloca-se agora como um imperativo, como forma de sobrevivência do próprio trabalhador, no seu novo papel de agente econômico reflexivo, a cartilha a ser seguida pela PO na sociedade que se globaliza. 
MÓDULO 2: INICIANDO AS PRÁTICAS DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
As práticas e o papel do psicólogo nas relações de trabalho: Planejamento Estratégico em gestão de pessoas.
 
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
Como todos sabem o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra. Chiavenato (2003) diz que as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação. Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive. A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção certa. Para Drucker (1984), o planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
O primeiro passo para a área de RH e o psicólogo organizacional neste contexto, ao elaborar um trabalho consistente, é conhecer o negócio e a conjuntura da organização, ou seja, o mercado, as tendências e a concorrência. Outro fator relevante é manter um estreito vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa, pois isso irá demonstrar que a área de RH realmente conhece as necessidades dos colaboradores e, para isso, o RH precisa conversar e estar perto dos funcionários.
 
 
Análise e descrição de cargos.
 
A atividade de Análise e Descrição do cargo fornece as informações básicas a qualquer subsistema da área de recursos humanos (ARH), traçando os dados de perfil de cada cargo. Ao iniciar as atividades de implantação da área de recursos humanos em uma empresa, ela constitui a base para qualquer atividade em ARH, compondo portanto a primeira ação a ser implementada.
A maioria das atividades de recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas pela análise de cargos. Assim para Chiavenato (1981, p.201) "... Em outros termos, a análise de cargos é um ponto de partida para a maioria das soluções dos problemas ocupacionais... "
 
A Descrição de cargos se constitui no relato das atividades desenvolvidas por cada cargo. Inclui as seguintes questões importantes a serem apresentadas para cada atividade: O que? Como? Quando? Para quê?
O ocupante do cargo relata as suas atividades ao analista de cargo e ao final, resulta no documento que compreende a descrição sumária (resumo da função) e a descrição detalhada (detalhamento de cada atividade referente  ao cargo, utilizando-se do verbo de açãopara iniciar a frase, de acordo com a seqüência indicada acima).
 
A Análise do cargo aprofunda o estudo sobre os aspectos intrínsecos e extrínsecos a cada cargo. A Análise se utiliza de vários requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificação, resumidos em: Requisitos mentais; Requisitos físicos; Responsabilidades envolvidas; Ambiente de trabalho. Cada fator de especificação pode conter vários aspectos a serem investigados.
 
O levantamento de dados para a Análise e descrição do cargo é realizado com um ou dois funcionários ocupantes do cargo e os dados coletados são checados com a chefia imediata. Os métodos mais utilizados para a Análise e descrição do cargo se constituem em: Entrevista, Questionário e Observação. Como cada um destes métodos possui vantagens e desvantagens em seu uso, torna-se adequada a utilização de dois ou dos três métodos para eliminar as limitações existentes. Com base neste estudo, traça-se o perfil de cada cargo, para que seja utilizado no recrutamento e seleção de pessoal.
 
MÓDULO 3: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
Recrutamento de pessoal.
O recrutamento de pessoal se constitui em um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, onde a organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher.
 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção, pois sua função é a de suprir a seleção de candidatos para seu funcionamento.
O problema básico da organização é diagnosticar fontes supridoras de RH, localizadas no mercado, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, seleção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que preencham os requisitos estabelecidos pela organização, constituindo uma das maneiras pelas quais a ARH  pode: elevar o rendimento do recrutamento, diminuir o tempo do processo de recrutamento e reduzir custos operacionais do recrutamento.
 
Recrutamento é basicamente um processo de comunicação ao mercado: exige informação e persuasão.
           
Recrutamento é uma função contínua: descobrir fontes para atrair candidatos suficientes para a seleção adequada. Embora em alguns períodos nenhuma procura seja feita, a simples apresentação de candidatos com arquivamento de suas propostas refletem uma atividade típica de recrutamento. Existem basicamente 3 meios de recrutamento: interno, externo e misto. O recrutamento interno corresponde à atração de candidatos internos (funcionários) da instituição e o recrutamento externo corresponde à captação de candidatos externos à instituição. O recrutamento misto significa a mescla dos dois tipos (interno e externo), de forma a contemplar um tipo antes do outro ou concomitantes. Tanto o recrutamento interno quanto o externo possuem vantagens e desvantagens em seu uso e cada qual possui fontes específicas de captação de candidatos. 
           
Internamente, as informações a respeito das exigências a serem feitas aos candidatos são fornecidas pela Análise e Descrição de Cargos, combinadas com a política de pessoal, cujos padrões devem prescrever os requisitos da força de trabalho necessárias para alcançar os objetivos da organização.
A empresa deverá ter maior facilidade para recrutar, se existir uma política de RH agressiva. Salários acima do mercado, ampla gama de benefícios, planos de carreira, treinamento, são fatores facilitadores para a atração de profissionais melhor qualificados.
O rigor ou a flexibilidade nos critérios de seleção são fatores que influenciam o desempenho do recrutamento. Empresas com critérios rígidos quanto aos pré-requisitos exigidos para o ocupante do cargo, tem maiores dificuldades para recrutar.
Aquelas, por outro lado, que se adaptam às tendências do mercado de trabalho, revendo seus critérios, ao enfrentar dificuldades de captação de mão-de-obra, tem condições de resolver mais facilmente seus problemas de recrutamento.
 
Seleção de pessoal
 
Recrutamento e seleção são duas fases de um mesmo processo. Considerando-se que o Recrutamento é uma atividade de divulgação, positiva (input) e convidativa,  sua tarefa é atrair com seletividade mediante técnicas de divulgação (abastecimento). Entretanto, a Seleção é considerada uma atividade obstativa; sua tarefa é escolher dentre os candidatos recrutados aquele que tenha maiores probabilidades de  ajustar-se ao cargo, visando aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal.
“A escolha do homem certo para o lugar certo.” Visa solucionar dois problemas básicos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo. As exigências na seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações de cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção de pessoal para aquele cargo.
Existem diferenças individuais: físicas e psicológicas; capacidade de aprender e nível de execução após a aprendizagem são diferentes.  A estimação apriorística do tempo de aprendizagem e do nível de execução é tarefa da seleção, fornecendo um diagnóstico e um prognóstico.
 
A seleção pode ser encarada como um processo de comparação e como um processo de decisão. O órgão de Staff pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final é sempre do órgão requisitante (responsabilidade de linha).
 
Os dados obtidos pela análise do cargo e respectivas formas de recrutamento e seleção são resumidamente alocados em uma ficha. A Ficha Profissiográfica é um resumo da análise profissiográfica. Contém elementos componentes de um trabalho: fatores humanos, instrumental, ambiental e organizacional. Em termos práticos, ela pretende levantar  todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Traçado o perfil do cargo, são escolhidas as técnicas de seleção que melhor identifiquem o perfil do ocupante.
 
As técnicas de seleção mais utilizadas resumem-se em:
1- ENTREVISTA
2- PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO
3- TESTES PSICOMÉTRICOS
4- TESTES DE PERSONALIDADE
5- TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO (dinâmica de grupo, provas situacionais, jogos de empresa)
 
MÓDULO 4: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Treinamento de pessoal
A palavra treinamento é interpretada por alguns especialistas como um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações, preparando as pessoas tanto para o cargo dentro da empresa, como para o ambiente fora de seu trabalho.
 
Observa-se que existem quatro tipos de mudanças de comportamento advindas do treinamento:
1.    Transmissão de informações: Elemento essencial em muitos programas de treinamento, é repartir informações entre os treinados como: informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, políticas, regras, etc.
2.    Desenvolvimento de habilidades: São os conhecimentos e habilidades relacionados ao cargo atual ou ocupações futuras.
3.    Desenvolvimento ou modificações de atitudes: Mudanças de atitudes negativas, para atitudes mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão, quanto as reações das pessoas.
4.    Desenvolvimento de conceitos: O treinamento no sentido de elevar o nível de aceitação de idéias e filosofias que facilitem a aplicação dessas práticas administrativas.
 
O treinamento objetiva:
 
1.            Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.
2.            Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto no cargo atual, como em funções mais complexas.
3.            Mudar a atitude das pessoas, criando um clima satisfatório, para aumentar a motivação, tornando-as receptivas as novas técnicas de gestão.
 
Existem 4 (quatro) etapas importantes esubseqüentes no processo de treinamento: Levantamento de necessidades; preparação do treinamento; execução e avaliação do treinamento.
 Desenvolvimento de pessoal
A diferença entre Treinamento e Desenvolvimento consiste na diretriz de ambos. Enquanto o treinamento prepara as pessoas para o cargo, o Desenvolvimento ocupa-se de prepara as pessoas para ocupações ou carreiras futuras.
        
      O Desenvolvimento de Pessoal pode abranger 3 níveis:
Individual: quando se preocupa com o aperfeiçoamento ou crescimento do indivíduo na carreira;
Grupal ou de Equipe: com o objetivo de crescimento da equipe, seja vinculada a um setor, departamento ou área;
Organizacional: abrange estratégias de diagnóstico e  implementação de mudanças abrangentes na instituição como um todo.
 
MÓDULO 5: ANÁLISE DE POTENCIAL E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Análise de potencial
A análise de potencial trata-se de um processo de diagnóstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento dos elementos estratégicos, através da avaliação de suas habilidades, valores, traços, características, realizações e interesses, nas dimensões: pessoal, interpessoal, técnica e gerencial. Este diagnóstico é um input fundamental para o desenho dos planos de desenvolvimento individual e grupal.
Principais aspectos envolvidos no processo de Análise de potencial:
•         Relacionamento interpessoal.
•         Energia para autodesenvolvimento.
•         Resultados
•         Efetividade.
•         Plano de retenção de talentos.
 
A Análise de Potencial poderá auxiliar em várias áreas pertinentes a gestão de pessoas, por fornecer informações importantes para os processos de gestão de pessoas, tais como: Recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento, planejamento de carreira e de sucessão; cargos e salários, movimentação de pessoal; previsão de mão-de-obra.
 
Procedimentos ligados ao planejamento de carreira e ao processo de desenvolvimento de pessoal: Movimentação lateral e movimentação vertical.
 
Instrumentos utilizados para análise do potencial:
testes psicológicos: inteligência / aptidão e personalidade
Avaliação de desempenho
Testes escritos de conhecimentos
Análises biográficas e curriculares / inventários de carreira
Exercícios simulados
Testes situacionais
Estudos de caso
Jogos de empresa
Comitês de avaliação
Entrevista
 
Avaliação de desempenho
Uma empresa, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação, depende dos seus funcionários para contar com o bom andamento do seu negócio, ou seja, o sucesso do empreendimento passa pelo desempenho de seus colaboradores internos. Por isso, é muito importante manter um grupo de pessoas competentes e motivadas, que se sintam reconhecidas, valorizadas e que encontrem  espaço e oportunidade de crescimento e realização profissional. Se o profissional sentir que só poderá crescer em outro lugar, seu conhecimento e o capital investido nele passará a beneficiar a concorrência.
 
De acordo com Chiavenatto (2000) a Avaliação de desempenho consiste em uma apreciação sistemática da performance de cada pessoa, em função das atividades que ela executa, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
 
Os motivos que levam à implementação da avaliação do desempenho são: Julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções transferências e demissões; necessidade de mudança no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos; e conduzir e aconselhar subordinados a respeito de seu desempenho.
 
O processo de avaliação do desempenho abrange o papel dentro do cargo ocupado, metas e objetivos; enfatiza o indivíduo no cargo e a analise objetiva da performance; bem como indica fatores críticos de sucesso. Estes se constituem aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
 
Existem métodos utilizados neste processo, alguns deles são citados a seguir.
 
 
Um dos aspectos mais importantes na implantação do processo de Avaliação de Desempenho é a preparação dos gestores no que tange à aplicação, desenvolvimento e acompanhamento do processo junto a seus funcionários. A ação de fornecer informações a uma pessoa ou grupo sobre o seu comportamento e desempenho, deve visar o seu desenvolvimento. É sobretudo um processo de aprendizagem, que coloca a pessoa na rota adequada para alcançar seus objetivos.
Para tanto, o gestor deve desenvolver a habilidade de dar e receber feedback, através de uma atitude amadurecida, pois, caso contrário, poderá produzir um clima de insatisfação e ressentimentos. Ainda, o gestor deve estar bem preparado para evitar o efeito halo e que a subjetividade (pré-conceitos, pressupostos errôneos) se sobrepujem ao processo de avaliação como um caminho à maior aprendizagem, crescimento e melhores resultados por parte do funcionário.
Os problemas mais comuns no processo de observação do desempenho consistem em:
1)    Efeito de halo: cada pessoa percebe e interpreta situações segundo seu “campo psicológico”. O efeito de esteriotipação leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores e circunstâncias, atribuindo um julgamento ao empregado, sem avaliar isoladamente os vários aspectos de performance.
2)    A tendência central: o despreparo do avaliador poderá levá-lo a atribuir baixas referências a seus subordinados e/ou altas por temer se comprometer futuramente e, então, atribui conceitos medianos aos mesmos.
3)    Erro constante: as características dos gestores (muito condescendentes ou muito rígidos) podem levar a  estabelecerem padrões de desempenho muito baixos ou muito altos, refletindo sua personalidade e não o real desempenho e seus subordinados.
4)    Efeitos emocionais: podem ocorrer favoritismos, simpatias ou antipatias, interferindo em seu julgamento durante a avaliação.
 
Na maior parte das organizações, o gerente, com assessoria do órgão de RH, estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Existem diferentes formas de aplicação, apresentadas a seguir:
O indivíduo e o gerente: O gerente funciona como elemento de guia e orientação, e o funcionário avalia o seu desempenho através da retroação fornecida pelo gerente.
•         A equipe de Trabalho: A própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros.
•         Avaliação 360º: É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado.
•         A avaliação para cima: Permite que a equipe avalie o seu gerente.
•         A comissão de avaliação do desempenho: Em algumas organizações , a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade.
•         O órgão de RH: Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização.
 
MÓDULO 6: PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Orientação de profissional e Planejamento de carreira
Considera-se que os principais problemas atuais para as empresas que têm o propósito de se manterem competitivas são: administrar as pessoas estacionadas profissionalmente e sem nenhuma vontade de se desenvolverem, compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas com os da empresa  de forma a garantir vantagens para as duas partes, estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores.
 
É fato que, ou por falta de estímulo ao longo de suas vidas, ou por encararem a caminhada profissional como algo dado, há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de suas carreiras profissionais.  Não em sua totalidade, mas um grande número de empresas está cada vez mais preocupado em estimular as pessoas a planejarem suas carreiras devido a:
 
Busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados com melhor adequação do perfil de seus profissionais.
Necessidade de transformar as pessoas em empreendedores de si próprio.
 
O Papel das Pessoas no Planejamentode Carreira tem ocupado cada vez mais espaço, em detrimento da alocação do indivíduo à carreira que a empresa deseja para ele. Na verdade, o indivíduo está cada vez mais se apropriando do que é realmente seu: sua carreira! Isto nos remete a refletir sobre o conceito de carreira que tem sido adotado. 
 
Definição de carreira
Carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da expectativa do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
 
Na elaboração dos planos de carreira eram as empresas que planejavam o futuro de seus membros, provendo treinamentos e orientações, para que os profissionais pudessem evoluir, galgando aos poucos os degraus dos planos de carreira, parte integrante dos planos de cargos e salários.  Gradativamente isto tem mudado.  O planejamento da carreira tem se transferido das empresas para os próprios profissionais interessados, que passaram a ter de se preocupar com sua empregabilidade.
Ainda que para alguns pareça não haver tal resposta, o planejamento de carreira pode fazer muito por encontrá-la. É através do planejamento deliberado e consciente de carreira que nos pomos a pensar sobre o que fomos, o que somos e o que queremos ser.
O plano de carreira é fundamental para o indivíduo ser feliz. A necessidade de planejamento de carreira está relacionada com o fato de que passamos cada vez mais tempo em atividades profissionais.
 
Segundo o modelo apresentado por London e Stumph (1982), o planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo:
Auto-avaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os vários espaços organizacionais;
Estabelecimento de objetivos: identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa.
Implementação do plano de carreira - obtenção da capacitação e acesso ás experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
 
De outro lado, entre as metas esperadas pela empresa na execução do planejamento de carreira eficiente e bem estruturadas, estão:
Propiciar carreiras compatíveis
Ter funcionários, motivados para o trabalho face á ascensão que lhes é oferecido pela empresa.
Assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja transparente e dinâmica.
Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo da administração integrada.
 
Os benefícios resultantes da implantação de um plano de carreira na empresa devem ser:
Os funcionários com maior potencialidades permanecem na empresa, sentindo-se atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional.
O nível de motivação cresce em função da perspectiva dentro da organização.
As sucessões, principalmente em funções gerenciais, acontecem sem traumas.
As possibilidades de erros nas promoções são bem menores.
Identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial.
A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos anos.
 
 
O PROCESSO SUCESSÒRIO compreende a identificação e análise de pessoas para ocuparem posições de maior conteúdo e maiores responsabilidades, de acordo com as linhas de sucessão estabelecidas e em prazos estimados. Os novos paradigmas organizacionais as novas relações de trabalho e o aumento da consciência de que o fator humano é agora o principal diferencial competitivo das empresas, impõem as empresas serem cuidadosas e competentes na administração:
·         Dos talentos: Porque é necessário conhecer melhor e desenvolver melhor seus potenciais humanos.
Da Multifuncionalidade: Profissional que execute várias funções
Promoções por mudança de cargo: Administrar bem a promoção.
Programas de Trainees: Continuar formando novos potenciais, com o objetivo de renovação
Carreira Horizontal baseada em competências: Desenvolvimento no próprio cargo associado a evolução do salário base. 
Orientação Profissional: Orientar seus funcionários quanto autodesenvolvimento profissional.
 
No Planejamento de Carreira existem duas situações: uma em que ascendem a cargos de maior nível, mudando parcial ou totalmente a natureza da função (movimento vertical), outra em que existe mudança para cargos de níveis equivalentes (movimento horizontal). Para auxiliar na resolução de um impasse existente entre as possibilidades de ocupação de cargos generalistas e da de especialista, foi elaborado o tipo de Carreira em Y.
A Carreira em Y foi criada há cerca de duas décadas para permitir que os talentos da área técnica (que preferem continuar em laboratórios e centros de pesquisa) recebam os mesmos salários, benefícios e oportunidades dos que optam pela carreira gerencial. Ela amplia as possibilidades de crescimento (horizontal e/ou vertical), atingindo o direcionamento do anseio dos indivíduos por seu desenvolvimento profissional e, diretamente, o clima motivacional.
Segundo  Enio Rezende, em toda empresa  há 4 situações específicas de estágio ou condição profissional, cada uma denotando um tipo de tratamento:
 
1.  Profissionais em formação e início de carreira: maior chance de movimentação
2.  Profissional em final de carreira: retreinamento ; movimento horizontal
3.  Profissionais “estrelas” e ocupantes de cargo-chave: preparação pra funções elevadas; substitutos.
4.  Profissionais superados e “encostados”:  mantidos por consideração
Coaching e mentoring
Atualmente as empresas têm investido em algumas estratégias para o desenvolvimento dos seus funcionários na carreira, através de:
 
Coaching Pessoal: processo de aconselhamento que envolve todos os aspectos relativos à vida do cliente: profissional, familiar, amorosa, estudantil de carreira. Processo que auxilia o cliente a:
*      Descobrir o que quer da vida e para que quer (missão);
*      Definir objetivos de longo, médio e curto prazo, para cada área de sua vida;
*      Estabelecer metas claras e alcançáveis;
*      Reconhecer fraquezas e virtudes, pontos a melhorar e a transpor para se transformar em uma pessoa e um profissional melhor;
*      Definir estratégias que ajudem na tomada de decisões.
 
Coaching Executivo: É um coaching direcionado para ajudar os profissionais na tomada de decisões estratégias. Ele também serve para desenvolver habilidades de liderança.
Benefícios para a organização que contrata um Coach:
*      Evidencia o comprometimento da empresa em desenvolver sua equipe;
*      Propicia um investimento de longo prazo em alto desempenho;
*      Melhora o relacionamento e o trabalho em equipe;
*      Mantém empregados-chave;
 
Mentoring –“Mentor”: Geralmente um executivo que adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional e decidi assumir o papel de padrinho ou  tutor (“adota”) um jovem empregado, no qual se detectou algum potencial acima da media. O mentor atua como orientador na sua carreira.
MÓDULO 7: SEGURANÇA NO TRABALHO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Higiene e segurança no trabalho
A higiene do trabalho ou higiene ocupacional é um conjunto de medidas preventivas relacionadas ao ambiente do trabalho, visando a redução de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. A higiene no trabalho consiste em combater as doenças profissionais.
Uma das actividades da higiene do trabalho é a análise ergonômica do ambiente de trabalho, não apenas para identificar fatores que possam prejudicar a saúde do trabalhador e no pagamentode adicional de insalubridade/periculosidade, mas para eliminação ou controlar esses riscos, e para a redução do absenteísmo (doença). A capacidade analítica desenvolvida nesse esforço permite ir além, na forma de identificação e proposição de mudanças no ambiente e organização do trabalho que resultem também no aumento da produtividade, e da motivação e satisfação do trabalhador que resultem na redução de outros tipos de absenteísmo que não relacionado às doenças.
Patrícia Pires de Matos (2011) expõe que a
 Higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.  A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições de trabalho.  A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas - que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.
Neste sentido, é preciso conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo.
 
A Segurança e saúde ocupacional ou SSO é uma área multidisciplinar relacionada com a segurança, saúde e qualidade de vida de pessoas no trabalho ou no emprego. Como efeito secundário a segurança e saúde ocupacional também protege empregados, clientes, fornecedores e público em geral que possam ser afetados pelo ambiente de trabalho.
Na Segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo por justa causa.
As prevenções dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:
* Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.
* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.
* Diminuição do ritmo do trabalho.
* Estabelecimento de pausas para descanso.
* Redução da jornada de trabalho.
* Diversificação de tarefas.
* Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho.
* Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho.
* Reconhecimento e valorização do trabalho.
* Valorização das queixas dos trabalhadores.
 
É preciso mudar os hábitos e as condições de trabalho para que a higiene e a segurança no ambiente de trabalho se tornem satisfatórios. Nessas mudanças se faz necessário resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser frustrada pela organização quando ela não valoriza o desempenho. Se o ambiente enfatizar as relações distantes e impessoais entre os funcionários e se o contato social entre os mesmos for desestimulado, existirão menos chances de reconhecimento.  Tais fatores nos remetem à importância da política de recursos humanos pregada pela empresa junto a seus funcionários e sua influência sobre a higiene e segurança no trabalho.
 
A Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional pode ser definida como um conjunto de regras, ferramentas e procedimentos que visam eliminar, neutralizar ou reduzir a lesão e os danos decorrentes das atividades.
Uma das principais ferramentas dessa gestão denomina-se Gestão de Riscos, a qual atua no reconhecimento dos Perigos e da classificação dos Riscos (Risco Puro). Normalmente a Gestão de SSO faz parte de um Sistema de Gestão (Gestão da Qualidade).
Gestão por competências
Atualmente, coloca-se como objetivo dos gestores o desenvolvimento de sua equipe em conhecimentos multidisciplinares, que a habilite a ser agente de crescimento da empresa.
 
Neste sentido, ao longo destes últimos anos, o tema competência, seu desenvolvimento, sua gestão, entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: a competência individual, das organizações (as core competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências). Em 1973, McClelland publicou Testing for Competence rather than Intelligence, que de certa forma iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos. A competência, segundo este autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997).
Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinalizam a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações.
No atual contexto, competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação. (Levy-Leboyer). Zarifian (1996), faz menção à metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Neste sentido, competência significa .assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho . (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. Sparrow e Bognanno (1994), fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes.
Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam competência como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves doaprendizado individual de Pestalozzi, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando não só questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho,  à consecução de determinado propósito. Elas são interdependentes, visto que procuram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.
Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização como um todo. Zarifian (1996) sustenta que não
se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.
A gestão por competências parte do pressuposto de que todas as atividades desenvolvidas em gestão de pessoas necessitam estar em sintonia com as competências essenciais para a atuação profissional específica. Todas as áreas de gestão de pessoas (recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, dentre outras) precisarão estar interligadas e direcionadas ao perfil de competências essenciais exigido por determinado cargo. Com isto ela se baseia em alguns pressupostos, conforme a seguir:
 
•         A conscientização de que cada cargo deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
•          O reconhecimento de que os que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
•          A crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências.
 
Assim sendo, desenvolver pessoas no modelo de gestão por competências implica em:
•         diagnosticar as competências exigidas pelos cargos;
•          confrontar com os ocupantes;
•          estabelecer planos de desenvolvimento que supram as lacunas.
 
Resgatar o indivíduo na sua essência, valorizando suas competências e sua capacitação, parece ser o objetivo do modelo de gestão por competências.
MÓDULO 8: FAZERES DO PSICÓLOGO E A INTERDISCIPLINARIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Consultoria interna e externa em Psicologia Organizacional e do Trabalho.
Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações.  De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente. É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de “Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais.
Consultoria, portanto, consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. É a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação.
 
Dentre os tipos de consultoria existentes, encontramos os conceitos de:
Consultoria Externa - Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços
Consultoria Interna - Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina.
A Consultoria Interna corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, como  o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos.
Os objetivos da consultoria interna consistem em: prover a organização de informações descentralizadas; facilitar a tramitação das informações; oferecer melhor atendimento às necessidades do cliente interno, que é facilitado pela proximidade e entendimento de suas necessidades; empregar eficientemente as informações recebidas, visando o desenvolvimento das estratégias organizacionais; aprimorar os produtos oferecidos aos recursos humanos por meio da antecipação de tendências da área; atuar de maneira que as ações e estratégias de RH alinhem-se às da organização.
 
 
Na consultoria interna, com o RH ligado ao negócio, agrega-se valor ao cliente e permite propriedade na atuação que passa a ser compartilhada; o cliente interno sabe a quem recorrer. A participação direta do consultor interno na área atendida propicia a criação de vínculo e confiança do gestor na função da área de RH. A multifuncionalidade do consultor interno exige uma visão generalista, otimizando o atendimento das necessidades do cliente e estimulando a senioridade do profissional de RH ou psicólogo organizacional.
A atuação direta junto à área atendida possibilita que o consultor não só desenvolva projetos que atendam as necessidades imediatas do cliente, como também avalie sua efetividade e proponha mudanças.
Fazeres do psicólogo e a interdisciplinaridade nas organizações: Ética e moral do psicólogo.
De acordo com Malvezzi (2000), descortina-se diante de todos, a sociedade do conhecimento. Se o saber coloca-se como um fator diferencial da competência por que muitos trabalhadores não estão sendo capazes de criar interesse pelo conhecimento, se este está a cada dia mais acessível e mais barato? Será que os estudiosos do comportamento organizacional ainda não estariam presos a parâmetros que já não mais representam a realidade atual? Os parâmetros tradicionais não estariam impedindo de avançar na direção dos problemas cruciais da era pós-moderna e de recriar a Psicologia Organizacional (PO) para as exigências desse era?
Diante desse quadro a PO é solicitada, mais uma vez, a apreciar a relação Homem-Trabalho, tarefa que ela só pode realizar a partir do redimensionamento de seu objeto porque o ambiente de trabalho não está mais limitado às variáveis físicas ao redor da estação de trabalho, ou da estrutura da empresa, mas transcende os muros das empresas e da dimensão do espaço de trabalho entendido como emprego. Dentro da empresa sem fronteiras, da carreira sem fronteiras e do emprego “jus-in-time” o trabalhador torna-se igualmente, um indivíduo globalizado. Vive-se uma transição radical. Como está emergindo a instituição do trabalho na sociedade globalizada? Ainda é cedo para se vislumbrar uma resposta mais precisa, embora já pode ser considerado provável a predominância do trabalho autônomo. Como será a qualidade de trabalho autônomo sob um forte imperialismo tecnológico e uma condição de alta competitividade? Certamente não será uma transição fácil, principalmente pela crescente volatilidade dos empregos. Poucas pessoas estão trabalhando mais do que antes. O trabalho se concentra nas mãos de alguns. Se não há garantias de emprego, nem previsibilidade segura de atualização para que o trabalhador mantenha sua empregabilidade, seria correto dizer que o trabalhador está mais à mercê de si mesmo, como alguém que conta consigo mesmo? Caminha-se para uma institucionalização individualizada do trabalho?
Chamada para responder questões, a PO tem diante de si um grande desafio: reformular sua agenda de interesse, dirigindo-se para questões que refletem os mecanismos fundamentais que atuam nessa fase da sociedade, nomeadamente, dirigir-se para a investigação dos projetos de carreira, a identidade profissional, os contratos psicológicos,o compromisso, a qualidade de vida e o crescimento psicológico. Todos esses mecanismos têm sido vistos como sinais de que o trabalho está se tornando uma realidade mais flexível, mais dependente do conhecimento e menos estruturado pela empresa do que pelo mercado. O trabalhador está sendo chamado a administrar sua própria adaptação e integração. Não será um trabalhado fácil, nem para ele, nem para os psicólogos. Se a PO colocou sua atenção nos resultados sem entender de modo consiste os processos, é hora de rever sua abordagem. Temos buscado mais perfeição na precisão, estratificação e validade dos dados do que da compreensão da relação entre esses resultados e os diversos mecanismos que podemos manejar na gestão de nossas instituições. A autonomia pela qual tantos psicólogos e trabalhadores lutaram por muitas décadas, coloca-se agora como um imperativo, como forma de sobrevivência do próprio trabalhador, no seu novo papel de agente econômico reflexivo, a cartilha a ser seguida pela PO na sociedade que se globaliza.