As Quatro Funções Administrativas

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As Quatro Funções Administrativas
A Administração, de acordo com definição do Houaiss, é o "conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado eficaz".
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
A profissão de Administrador é relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Administrar é um esforço racional e essencial em toda tarefa humana coletiva: empresa comercial ou industrial, hospitais e universidades, igrejas ou entidades do terceiro setor. O ser humano precisa cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Administrar é uma técnica social de saber lidar com pessoas, sobretudo influenciando-as para conquistar determinados objetivos e resultados.
A administração utiliza parâmetros de eficiência e eficácia para avaliar seus resultados. Eficácia é a medida do alcance desses resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos neste processo. A eficácia da empresa se refere a sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio de suprimento de bens e serviços, enquanto a eficiência é uma relação técnica de rendimento entre entradas e saídas em um processo ou sistema.
Histórico
O estudo da administração é um desdobramento da história das transformações econômicas, sociais e políticas de várias culturas, necessidades que o homem tem em sua natureza que precisam ser satisfeitas através de esforços organizados. Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência.
Historicamente, o fenômeno da industrialização é relativamente recente, pois data do Século XIX. Antes da industrialização as organizações humanas era fundamentalmente a família, a tribo, a igreja, o exército e o Estado.
Desde os primórdios o homem sentiu necessidade de organizar-se para as campanhas militares, para os problemas familiares, para a administração governamental e para a operação de sua religião, decorrendo daí as primeiras noções de organização.
Examinando-se a administração pré-industrial, dois temas aparecem constantemente: a) a noção relativamente limitada das funções administrativas, b) pouca consideração pela atividade comercial.
Vários indícios na história antiga mostram-nos que devem ter existido planos formais, organizações de trabalho, liderança e sistemas de avaliação, ou seja, as grandes construções épicas, como as pirâmides, por exemplo, indicam uma prática eficiente das funções administrativas. Quando lemos a Bíblia sob a ótica da administração, encontramos citações, como as referentes ao êxodo, que explicam a forma piramidal dos organogramas organizacionais. 
Orientando-se pela evolução da história antiga, podemos situar acontecimentos que permitiram a evolução das antigas organizações com base em princípios administrativos que são até hoje defendidos e utilizados por grandes teóricos da administração.
Na era antiga temos os exemplos do Egito, Babilônia e dos hebreus. Durante o Império Romano, Roma desenvolveu um sistema semi-industrial de manufatura armamentista para sua legião de soldados. Produzia cerãmica para o mercado e posteriormente uma indústria têxtil exportadora. Seu sistema de estradas foi construído para distribuir melhor seus bens, bem como para transportar tropas. O estado romano regulava todos os aspectos da vida econômica e as organizações de grande porte eram proibidas caso não fossem serviços públicos. O Direito Romano é um legado para as atuais civilizações. A era clássica tem sua base no Mar Mediterrâneo, principalmente com os gregos. A Grécia criou métodos de trabalho que atualmente são estudados em Organização de Métodos e Tempos. Com a fusão entre os gregos e romanos tiveram mais espaço os mercantilistas, os agiotas e associações comerciais.
A China também tem lições de administração. A constituição Chow no século 12 a.C. criava a relação do quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalão ao menor serviçal. Para cada função era designada uma tarefa com deveres e responsabilidades. Na obra A Arte da Guerra, por volta de 500 a.C., Sun Tzu apresenta os itens mais importantes para a estratégia do estado.
A Revolução Industrial, no século XVI, surgiu a partir dos desdobramentos da navegação e das invenções. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. Dos trabalhos em grupos de artesãos evoluiu-se para as fábricas. Surgem métodos de controle comercial, como a contabilidade com Luca Pacioli em 1494 com seu estudo da partida dobrada de dinheiro, ou seja, ativos e passivos. 
A Administração Científica surge em 1911 com os trabalhos de Frederick Winslow Taylor.  Seu objetivo era melhorar a qualidade do trabalho e reduzir custos de produção. Seu foco era a produtividade. Segundo Taylor, os problemas decorriam da falta de padrões de desempenho e eficiência e da necessidade de orientação para tomada de decisões mais conscientes e dirigidas para problemas específicos, que geravam baixos níveis de interação entre o operário e o sistema produtivo.
Henry Fayol introduziu a idéia do processo administrativo: planejamento, organização, comando, coordenação, controle. Max Weber criou uma teoria de estrutura de poder e autoridade, que denominou escola burocrática.
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.
1 - Abordagem clássica da administração 
Administração científica 
Teoria clássica da administração 
2 - Abordagem humanística da administração 
Teoria das relações humanas 
3- Abordagem neoclássica da administração 
Teoria neoclássica da administração 
Administração por objetivos (APO) 
4 - Abordagem estruturalista da administração 
Modelo burocrático da administração 
Teoria estruturalista da administração 
5 - Abordagem Comportamental da Administração 
Teoria comportamental da administração 
Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) 
6 - Abordagem sistêmica da administração 
Principios e Conceitos Sistêmicos 
Cibernética e administração 
Teoria matemática da administração 
Teoria geral de sistemas 
O Homem Funcional 
7 - Abordagem contingencial da administração 
Teoria da contingência 
Mapeamento Ambiental 
Desenho Organizacional 
Adhocracia 
O Homem Complexo 
8 - Técnicas Modernas de Gestão 
Administração participativa 
Administração Japonesa 
Administração Holística 
Benchmarking 
Downsizing 
Gerenciamento com foco na Qualidade 
Learning Organization 
Modelo de Excelência em Gestão 
Reengenharia 
ReAdministração 
Terceirização 
Cronologia das teorias da administração
1903 - Administração científica 
1909 - Teoria da burocracia 
1916 - Teoria clássica da administração 
1932 - Teoria das relações humanas 
1947 - Teoria estruturalista 
1951 - Teoria dos sistemas 
1954 - Teoria neoclássica da administração 
1957 - Teoria comportamental 
1962 - Desenvolvimento organizacional 
1972 - Teoria da contingência1990 - Novas abordagens 
Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques
	Ênfase
	Teorias administrativas
	Principais enfoques
	Tarefas
	Administração científica
	Racionalização do trabalho no nível operacional
	Estrutura
	Teoria clássica
Teoria neoclássica
	Organização Formal;
Princípios gerais da Administração;
Funções do Administrador
	
	Teoria da burocracia
	Organização Formal  Burocrática;
Racionalidade Organizacional;
	
	Teoria estruturalista
	Múltipla abordagem:
  Organização formal e informal;
  Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;
	Pessoas
	Teoria das relações humanas
	Organização informal;
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
	
	Teoria comportamental
	Estilos de Administração;
Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
	
	Teoria do desenvolvimento organizacional
	Mudança organizacional planejada;
Abordagem de sistema aberto;
	Ambiente
	Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista
	Análise intra-organizacional e análise ambiental;
Abordagem de sistema aberto;
	
	Teoria da contingência
	Análise ambiental (imperativo ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
	Tecnologia
	Teoria dos sistemas
	Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. 
Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização teria de ser visualizada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes.
As funções do administrador, segundo Henry Fayol, correspondem aos elementos: prever, organizar, comandar, coordenar, controlar. Atualmente, o processo administrativo é composto por quatro elementos: planejar, organizar, dirigir e controlar, que formam uma interação dinâmica entre eles.
As quatro funções básicas – planejar, organizar, dirigir e controlar – constituem o chamado processo administrativo.
PLANEJAMENTO		ORGANIZAÇÃO	 	DIREÇÃO 		CONTROLE
Na realidade, as funções do administrador, ou seja, o processo administrativo, formam mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cícilico, dinâmico e interativo.
											
							
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas.
1 . Planejamento
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes" - PETER DRUCKER
O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às alternativas futuras, mas também às alternativas do presente. É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da aquisição de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de mercado, por exemplo), da análise e interpretação dessas informações, e da tomada de decisões (elaboração de planos).
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos.
Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em nossas atividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa antecipação. Mas, agimos com muito mais freqüência do que planejamos, explicitamente, nossas ações: poucas vezes temos consciência de estarmos executando um processo de deliberação antes da ação. Assim que tomamos conhecimento de uma ação, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os quais possuímos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma ação pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, então, geralmente agimos e adaptamos nossas ações sem planejá-las explicitamente.
Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas situações ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com ações menos familiares. O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício nos obriga a planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés de planos ótimos.
É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisões.
Baseado na leitura dos parágrafos anteriores, o produto do planejamento é, incialmente, a definição dos objetivos e os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos possíveis ou disponíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos e passam a ser realidade.
 
Sem planejamento não existe objetivo e sem objetivo, não existe política, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas; e sem isso, não há empresa. Organizaçõesbuscam alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. Na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada um de suas divisões ou departamentos e de cada especialista. Os objetivos da organização predominam sobre todos os demais objetivos. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.
Assim, além da hierarquia dos objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento, de acordo com a abrangência sobre a organização:
Planejamento estratégico
Planejamento tático e 
Planejamento operacional.
Planejamento estratégico: é o mais amplo, elaborado a nível institucional pela cúpula da organização. Envolve toda a organização, definindo o por quê de sua existência, o que ela faz e como faz. É “a relação pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode ser melhor definida por meio de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas em que assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no mercado. 
É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente.
 Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário. Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonância com o que foi estabelecido a nível institucional. É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações específicas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados. 
	Planejamento
	Conteúdo
	Extensão de tempo
	Amplitude
	Estratégico
	Genérico, sintético e abrangente
	Longo prazo
	Maroorientado, aborda a empresa como uma totalidade
	Tático
	Menos genérico e mais detalhado
	Médio prazo
	Aborda cada unidade da empresa separadamente
	Operacional
	Detalhado, específico e analítico
	Curto prazo
	Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos possuem um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcançe dos objetivos que o comandam. O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem.
Existem quatro tipo distintos de planos, a saber:
1 - Planos relacionados com métodos de trabalho ou execução, denominados procedimentos. Normalmente são representados por fluxogramas.
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. Veja exemplo na página seguinte:
2 - Planos relacionados com dinheiro, ou a receita/despesa em um dado espaço de tempo, são denominados orçamentos.
Orçamento é o plano financeiro estratégico de uma administração para determinado exercício.
Um orçamento, em contabilidade e finanças, é a expressão das receitas e despesas de um indivíduo, organização ou governo relativamente a um período de execução (ou exercício) determinado, geralmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc. O orçamento deriva do processo de planejamento da gestão. A administração de qualquer entidade pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas para um período determinado, materializados em um plano financeiro, isto é, contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão. 
			
			
3 – Planos relacionados com tempo, relacionando tempo e atividades, denomina-se programa ou programações e são representados por cronogramas.
O cronograma é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rápida a visualização de seu andamento. A nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto. Exemplos:
	 
	Atividades / Períodos
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	1
	Levantamento de literatura
	X
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	2
	Montagem do Projeto
	 
	X
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	3
	Coleta de dados
	 
	 
	X
	X
	X
	 
	 
	 
	 
	 
	4
	Tratamento dos dados
	 
	 
	 
	X
	X
	X
	X
	 
	 
	 
	5
	Elaboração do Reletório Final
	 
	 
	 
	 
	 
	X
	X
	X
	 
	 
	6
	Revisão do texto
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	X
	 
	7
	Entrega do trabalho
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	X
	
4- Planos relacionados com comportamentos, que mostram como as pessoas devem se comportar em determinadas situações, são denominados normas, regras ou regulamentos. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
Concluindo, planejar é a função administrativa que define quais são os objetivos a atingir, e como se deve fazer para alcançá-los. Sua função é definir quais são os melhores caminhos para se chegar a tais objetivos.
Lembrando que qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente emocionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.
2. Organização
Em Administração, organização tem dois sentidos:
	
1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
A organização como uma entidade social
Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Características de uma organização:
é uma entidade social porque é constituída de pessoas;
é dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados, como gerar lucros (empresas em geral), proporcionar satisfação social (clubes);
é deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização.
Uma organizaçãopode ser visualizada sob dois aspectos distintos:
Organização formal é baseada em uma divisão de trabalho racional, que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É , portanto, a organização planejada ou a organização que está definida em organograma. É a organização formalizada oficialmente.
Organização informal emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Para Blau e Scott, as organizações devem ser agrupadas de acordo com o beneficiário principal da organização. Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se com a existência da organização: Os próprios membros da organização, os proprietários ou dirigentes, clientes, sociedade em geral.
Membros da organização: certas organizações são criadas para para criar algum tipo de serviço para seus próprios membros e não algum tipo de cliente externo. Exemplos: Cooperativas, Sindicatos, Consórcios e Clubes. Os associados e administração são seus próprios clientes.
Proprietários ou dirigentes: as organizações que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa. As empresas privadas são também criadas para beneficiar seus criadores. Ao contrário da categoria anterior, não é prestar algum tipo de serviço , mas proporcionar um meio de vida ou acumulação de capital.
Clientes da organização : há organizações que beneficiam tipos específicos de clientes. Exemplos: Hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas.
Público em geral : finalmente, há organizações que são criadas por iniciativa do estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade. Exemplos: Forças Armadas, Poder Judiciário, Polícia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99).
A organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo.
A função organização é precedida pela função planejamento. Consiste em desenvolver métodos apropriados de melhor dispor recursos, não só materiais como também recursos humanos, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico. Sendo assim, a função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos organizar para chegar lá”. Sem a organização, o que foi planejado não sai do papel.
Segundo Montana, organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.
O processo de organização passa por fases apresentadas a seguir:
Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;
Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou atividades;
Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada por um gráfico denominado organograma.
Disponibilizar or recursos necessários.
Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não existindo a melhor forma de se estruturar. A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas também, em certo grau, das condições ambientais externas à organização. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequação de todos os múltiplos fatores que envolvem uma organização ou unidade organizacional.
Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. É estática.
 
Existem vários tipos de estruturas organizacionais, tais como: por quantidade, funcional, territorial (localização geográfica), produtos (ou serviços), clientes, processo, projeto, matricial e mista.
3. Direção
É responsável por fazer as coisas acontecerem após o planejamento e a organização, constituindo a terceira função administrativa. Sua missão é fazer funcionar a empresa com as pessoas e recursos disponíveis, ou seja, acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. A motivação das pessoas é essencial na direção, assim como a definição das metas e resultados esperados
A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas competências recebendo nomes específicos:
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a organização como um todo;
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em separado;
• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e aborda cada operação em separado.
A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções. 
Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variáveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direção, desenvolvendo métodos que contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos físicos e financeiros. 
Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o importante é enfatizar que a direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se é pretendido pela organização.
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam., assim a função direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio das atividades das pessoas que compõem a organização.
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
A direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assitênciaà execução, comunicação e motivação, pois não existem empresas sem pessoas.
Liderança
É o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.
Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. 
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. 
Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. 
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. 
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo líder liberal. 
Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. 
Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
A liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder, também envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo e é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.
A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma autoridade delegada, quando o líder é aquele que possui um cargo de liderança, mas não necessariamente lidera, ou influencia, sua equipe; ou a liderança pode ser uma autoridade natural, quando o líder é aquele que consegue influenciar ou direcionar a equipe sem, necessariamente, possuir um cargo de liderança.
Atualmente liderança é encarada não mais como uma característica apenas, mas como um comportamento e, como tal, é algo que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque Situacional”, a mais recente, além de abranger essa nova visão de liderança, ainda vai um pouco além, encarando-a como algo que deve ser considerado dentro de um contexto integrado. Não se deve mais focar apenas, o líder, o subordinado e sua relação com aquele, ou mesmo, apenas as situações em que a liderança se insere. Mas todos estes fatores conjuntamente. 
De acordo com a nova abordagem da liderança foram traçados estilos de liderança que refletem alguns padrões: 
O “líder carismático”: carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”. Ou seja, o líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. “Carismáticas” em sua acepção original. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi; 
O “líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção da ordem, ele costuma possuir muitas habilidades técnicas, competência;
O “líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da coerção, violência, que pode ser verbal ou física. Neste estilo de liderança a relação entre líder e liderado é instável; 
O “líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói mantendo um posicionamento de “posições e papéis”; 
O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados tem uma relação de responsabilidade com o trabalho. É onde existe abertura para troca de conhecimentos não apenas técnicos, mas também humanos; 
O “líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é necessário. 
Motivação
A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão organizacional. Inúmeras pesquisas e teorias tem tentado explicar o funcionamento dessa força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direção do alcançe de objetivos.
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimentos ou satisfação.
Muits vezes, uma pessoa tem o desejo de realizar algo para evitar uma punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas podem, também, agir por um impulso interno (fator intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação.
O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for suprida. O alcançe dos objetivos propostos, ou seja, o potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades. 
Assim, a motivação é uma força, uma energia, uma tensão ou ainda um impulso interno aos indivíduos. O relevante é considerar que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Daí, não ser possível motivar uma pessoa e sim criar um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensificaos objetivos de um indivíduo.
 
Segundo Abraham Maslow, psicólogo americano, o homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas de forma hierárquica. Maslow organiza tais necessidades da seguinte forma:
			
necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; 
necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; 
necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; 
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; 
necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!". 
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades, ou seja, as necessidades fisiológicas são as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo pode sentir necessidades acima das que está executando ou abaixo, o que quer dizer que o processo não é engessado, e sim flexível. 
A teoria de Maslow possui pontos criticáveis:
A difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas;
A impossibilidade de padronização do comportamento humano.
Para Frederick Herzberg, a satisfação das necessidades básicas não é fonte de motivação, e sim de movimento. Para ele a motivação era fruto apenas da satisfação das necessidades complexas, como estima e auto-realização. Distinguiu as correntes que realmente geram motivação , ou seja, completam a satisfação das necessidades de estima ou auto-realização, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfação, que são os: 
Fatores higiênicos ( que previnem a insatisfação) que são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas que não consegue motivá-los e que estão fora do controle dos empregados, definidos pela contexto, exemplos: salário, condições de trabalho, relação com pares, subordinados e chefias, políticas e diretrizes organizacionais.
 
Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da auto-realização gerada através de seus atos. São relacionados ao cargo e a natureza da tarefa. Consegue-se através do enriquecimento das tarefas, tanto verticalmente (aumento do grau de dificuldade do trabalho) quanto lateralmente (diversificação de atribuições). Exemplos: realização, reconhecimento, responsabilidades e desenvolvimento.
As críticas vão quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.
4. Controle
O controle pode assumir vários significados em administração, tais como uma função restritiva, coercitiva, regulação automática de um sistema em uma organização ou o controle como função administrativa de manter as operações da empresa dentro da normalidade.
Como uma função restritiva e coercitiva é utilizada no intuito de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos dentro de uma organização. Apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coercitivo, delimitador, inibidor e manipulador. É o controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Como um controle de um sistema automático de regulação é empregado para manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
Como função administrative, a organização avalia suas realizações contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos organizacionais.
Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis, realizado da seguinte forma:
• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a ação corretiva necessária.
Padrões representam o desempenho desejado. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. Os padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou por meio de índices.
Tipos de padrões
	Padrões de quantidade
	Volume de produção
Níveis de estoque
Números de horas trabalhadas
	Padrões de qualidade
	Controle de qualidade do produto
Quantidade de defeitos
	Padrões de tempo
	Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
	Padrões de custo
	Custo de produção
Custo padrão
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.
Conclusão
As funções administrativas apresentam alguns pontos fracos como a falta de foco na gestão do conhecimento, na inteligência competitiva, na gestão do capital intelectual da organização. Seu objetivo está na operação eficiente e eficaz dos recursos existentes de uma organização.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HAMPTON, David R. Administração: Processos Administrativos. São Paulo: McGaw Hill, 1990. 
planejamento
controle
organização
direção