GESTÃO DE PESSOAS_estratégias e integração organizacional 20

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Gestão de Pessoas
Estratégias e integração organizacional
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Gestão de Pessoas
1 Gestão de pessoas: evolução e estágio atual; uma introdução
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução 
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. 
É o titular (ou a titular) da área de pessoas. 
Mas, para se tornar um excelente gestor 
terá de agir estrategicamente.
 Sempre!”
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
1.1 Preliminares
.Luiz Inácio Lula da Silva; 
.A força do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo profissional: o gerente de recursos humanos. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2  Histórico
.Administração de pessoal, funções básicas: recrutamento e seleção de pessoas;
.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452 Consolidação das Leis Trabalho (CLT); 
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2 Histórico
.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e a folha de pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção, prova específica e testes psicológicos e treinamento;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2 Histórico
.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional?
	.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C, 	A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2  Histórico
.Curso de administração de recursos humanos: primeira turma, 90% de profissionais da área do direito;
.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e psicólogos; e
. Estágio atual: solução para as demandas de excelência organizacional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, três fatores, (SIROTA e MELTZERI, 2005):
 Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua relação com a estrutura social;
- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem na organização, ser considerado, respeitado; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, três fatores, (cont.):
 
- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação amistosa (maiores possibilidades de manutenção na posição), “Uma mão lava a outra”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Etapas para um processo de comunicação, (BERLO,1999):
1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa em nome de um grupo com um dado objetivo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Etapas, (cont.):
 
2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via mensagem, e nos processos a mensagem é traduzida num código chamado de conjunto sistemático de símbolos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Etapas, (cont.):
 
3ª) Codificador: a função codificadora expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem executada pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e postura); 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Etapas, (cont.):
 
4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do recebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que pode estar qualquer lugar;
5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
Etapas, (cont.):
 
6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentação à mensagem e o recebedor precisará de um decodificador para decifrar a mensagem. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.4 A organização 
. Administração de RH gestão de pessoas;
. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.5 Enfim...
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Quick case 
 
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Quick case (cont.) 
 
 O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias.
 E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que convenceria o
diretor e demais diretores? 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso 
 
A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia da informação vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal para a contratação do novo diretor. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.) 
 
E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas: valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleção moderno. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia.
 
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.
 
Menos de um mês depois a população funcional é abalada com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo normal.
 
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obediência ao cronograma aprovado. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí.
 
Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um assunto só da área dela. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área era cada área e não via motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras áreas porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de informações o que a obrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa formação acadêmica e dois cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à gestora de pessoas visando a uma atuação de forma estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas também na posição dos demais gestores e em especial da consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de talentos em nível de excelência.
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias
e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate 
1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal retornando à organização e contando a tantos outros o que o presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das negociações e do poder da então área de RH nas organizações enfatizando a presença do presidente e do titular da área de pessoal. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate 
2) A década de 30 marca definitivamente o início sistematizado e regulado por documentos legais da administração de pessoal passando a existir uma verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando este período e o primeiro artigo da CLT, trace um paralelo das atividades realizadas pelos chamados departamentos de pessoal e tarefas administrativas com as atividades da atual gestão de pessoas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate 
3) Você pôde verificar que o recrutamento de pessoas era realizado via jornais de boa circulação e não muito mais do que isso, eventualmente, as rádios anunciavam que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar determinados cargos. Com base no texto e na atualidade explore como este recrutamento se dá nos dias de hoje abordando as atividades mencionadas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate 
4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde, já existiam os benefícios, a segurança e outras atividades, mas não havia uma preocupação em fazer crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E nos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente? Exponha sua opinião e exemplifique com casos organizacionais atuais. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate 
5) Um bom exemplo que mostra a profunda transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de administração de recursos humanos realizados no Brasil. Sua primeira turma era composta de 90% de advogados, logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de pessoal com bacharelado em direito; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)
5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que ainda temos advogados, engenheiros ou médicos assumindo cargos de gestão, ou seja, de administradores? O CRA – Conselho Regional de Administração propaga a seguinte mensagem: “Administração é para administrador”. Exponha sua opinião a cerca desta realidade. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de pessoas surge como solução para as demandas de excelência organizacional, mas cabe aqui uma questão: e por que surge uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional? Dentre os aspectos apresentados explore três dos quais você acredita serem cruciais no atual contexto da gestão de pessoas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
7) As pessoas da organização contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados dos negócios quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que entendemos contribuir para um clima altamente positivo, são eles: equidade, realização e companheirismo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)
7) Portanto, construa uma pirâmide onde a base representa o fator de maior peso, o meio representa o fator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de acordo com o tempo de carreira. Explore com base no texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da sua pirâmide. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas visando ao melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. Sabemos que o melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o que você entende por ruídos nas organizações? 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior, diante de um quadro com eventuais ruídos, existência de conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outro fator que dá suporte a um clima organizacional pró-ativo e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação. Curiosamente o processo de comunicação é extremamente simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência e eficácia; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)
10) As etapas para um processo de comunicação compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem, codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto apresenta um exemplo bastante interessante que auxiliou você a compreender as etapas de uma comunicação, agora cabe a você elaborar um exemplo claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
11) O texto aborda a passagem da administração de recursos humanos para gestão de pessoas. Temos absoluta convicção que a mudança não está no rótulo, mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em voltar ao texto e identificar três das diversas transformações e aspectos necessários à rápida ação das organizações. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
12) O conhecimento da abordagem contingencial é fundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente nas transformações internas, principalmente, naquelas ditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo, podemos concluir que não existe estrutura organizacional única, de um organograma e que seja permanente, porque a organização não teria como controlar o ambiente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)
12) Sendo assim, contextualize as organizações brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,
turbulências de toda ordem (econômica, social, política e de negócios, em geral) e mais os fatores contingênciais fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o mundo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
13) A abordagem contingencial permite ao gestor (estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor da organização e das problemáticas ambientais ao recorrer à leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias da internet como também a participação em encontros, simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem também, a presença em cursos, palestras obtendo assim, a formação ideal. Em se tratando de capacitação, como você vê o atual gestor de pessoas? Não poupe palavras. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadas nesse capítulo a fim de permitir a compreensão da organização como um todo. Mas você saberia o porquê deste interesse em dedicar páginas a movimentações ditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser um instrumento eficaz na compreensão e aplicação de meios e modos que conduzam à formação de profissionais na área de gestão de pessoas? Seja consistente em sua resposta. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
15) As pessoas da organização não podem ser consideradas como recursos humanos que representam custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético, filosófico e auto-reflexivo”; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)
15) Como pôde perceber ao longo do texto, mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim, como você vê a importância destas pessoas para as organizações? Recursos humanos, capital humano, pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-reflexivas. 
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Gestão de Pessoas
2 Recrutamento e Seleção (R&S)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.1  Preliminares
.Atividades que estão plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade única; e
.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.2  Definições e conceitos
. Recrutamento“processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleção  “escolher e classificar os candidatos adequados” (ZOUAIN, 2003).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.2  Definições e conceitos
. Perguntas básicasPor que recrutar? 
 Quem recrutar? 
 Como como recrutar?
 Onde recrutar?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
“Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional)” 
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Vantagens:
 Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Vantagens, (cont.):
Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas;
 Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora na organização; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Vantagens, (cont.):
- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Limitações:
 Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas” podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Limitações, (cont.):
Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado;
Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a competência necessária para preencher o cargo, mas tem o famoso “QI” que significa quem indica; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Limitações, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, é bem provável que nem haja processo de recrutamento e seleção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Formas de remanejamento:
 Expatriação: é crescente o número de organizações que vêm atuando em muitos países tornando necessário “exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas famílias;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes países, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração
organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Formas de remanejamento, (cont.):
- Recolocação (outplacement): realizada pela própria organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocação; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
Formas de remanejamento, (cont.):
- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da organização, em função de um desejo pessoal, problema ou indisposição ou o desejo de crescer.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Técnicas de recrutamento:
 Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleção;
Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Técnicas de recrutamento, (cont.):
 Indicação por pessoas da organização: as pessoas da organização indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, é claro;
Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos résumés;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Técnicas de recrutamento (cont.):
 Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de processos anteriores mantidos em um banco de dados;
Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Técnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto às fontes de captação de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Etapas de um processo de seleção:
1o) Entrevista preliminar;
2o) Aplicação de testes psicológicos;
3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Etapas, (cont.):
4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);
5o) Seleção; e
6o) Outplacement (Recolocação).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Os dez mandamentos:
Nem muito cedo, nem muito tarde;
Vestuário, perfumes e maquiagem;
A importância da internet;
4) Evite a “troca de olhares”;
5) Problemas pessoais só interessam a você;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
 Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;
Desligue o celular;
Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;
A experiência anterior é importante, mas...; e
 Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
Não falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de sedução;
Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um sinônimo;
4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na entrevista você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visível desânimo no entrevistador(a);
Pedir desculpas (só quando for rigorosamente necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;
Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em você): o que não pode é o gaguejar que denota nervosismo, tensão;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa;
 Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando você;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
 Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista é um momento revestido de muito formalidade;
 Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no aquecimento, não interessam quando nos momentos iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou duas gracinhas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
 Entrar em discussão com o entrevistador(a): você pode dizer, se não houver outra saída, que não concorda totalmente, mas entende a posição de quem entrevista;
 Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia é menos comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de educação;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
 Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao contrário, afasta você de emprego;
16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal que quem entrevista
complete informações objetivas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
 Não reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena, nem ao final da entrevista;
 Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informação importante, diga que vai refazer e encaminhar;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
 Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante, não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento; e
 Presunções, suposições: não diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparência pessoal etc.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Vantagens:
- Renovação das pessoas da empresa;
Ausência de conflitos em relacionamentos;
- Ausência de protecionismo, nepotismo; e
- Manutenção da racionalidade no processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo;
Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5  No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:
	- Começando pelo: recrutamento externo. Passando 	para o: 	recrutamento interno. Chegando a: seleção;
	-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o: 	recrutamento externo. Chegando a: seleção; e
	-Começando pelos: recrutamento externo e interno, 	simultaneamente. Chegando a: seleção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5  No plano misto
Vantagens:
- Renovação dos recursos humanos da empresa;
Motivação das pessoas da organização;
- Possível manutenção da racionalidade no processo;
Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5  No plano misto
Limitações:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
Demora no processo;
- Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; e
- Possível manutenção da subjetividade no processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.6  R&S: ontem e hoje e tendências 
- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando head hunters;
- Indicação por pessoas da organização; e
- Fazendo uso da internet.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.7  Enfim... 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case 
 
- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitável. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case (cont.) 
 
- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a boa imagem da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case (cont.) 
 
- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso
 
Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte? É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as empresas também possuem critérios e procedimentos para a seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas empresas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Com mais de quinhentos associados, um clube considerado muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).
Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido possível, um processo de recrutamento e seleção interno e externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente, atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
“Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico) de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicação equivocados”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismática, formada em administração de empresas com uma excelente experiência em marketing, para assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia, é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho. Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por pessoa.
 
Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade financeira. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de pessoas.
 
Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinha visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde alguém teria de sair do clube.
 
Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem, Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte, Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma decisão foi tomada.
 
Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros “vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu após a conversa que teve com Regina. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar? Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus critérios para o questionamento? E mais, pense você em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas. 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate 
1)  Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéia de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você concorda com esta visão? Sim, não e por que?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
2)  Ao estudar os processos de recrutamento e seleção, optamos por apresentá-los simultaneamente devido a interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo, é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanças e diferenças.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
3)  Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma: “ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a afirmação e explique qual a importância deste processo para a seleção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
4)  É sabido que para adotar o processo de R&S três são as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada organização irá optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
5)  Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organização que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas, note, é importante que você “vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua resposta de que esta é a melhor saída.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
6)  Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito organizacional,
ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você capaz de explicar este princípio?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
7)  Com o fenômeno da globalização alguns processos como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua família é mandada para outro país, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
8)  Cite e explique as técnicas de recrutamento tão essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e cada público é atingido de uma determinada maneira.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
9)  Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o número de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, é importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se não conseguir, solte a criatividade e invente um.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
10) Quando o assunto é entrevista para uma oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios, pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
11) Note você que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleção implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visível. Este benefício consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da empresa. No popular, “teremos sangue novo na organização”. De qualquer forma, este não é o único fator responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho a ser seguido.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
12)   Uma das questões que não pode ser esquecida quando o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribuído para a diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto, explique ao menos outras duas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
13)   Ao responder a questão nº 4, certamente você conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
14)   Visto que no plano misto temos uma união dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção. Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair, enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se, não cite apenas, faça comentários a respeito. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você, neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder e construa um quadro que represente a evolução destas atividades tão importantes para a vida das organizações. Entenda que este quadro será de grande utilidade para que você consiga usufruir o progresso. 
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Gestão de Pessoas
3 Cargos e salários (C&S)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.1 Preliminares
.Foco estratégico;
.Visão usual da remuneração (fator de custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2  Contextualização 
.Começo do século XX, teoria da administração científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2  Contextualização 
.Abordagem das relações humanas: motivação e satisfação;
.Teoria das necessidades de A. Maslow; 
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg (1959); e
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 3.2  Contextualização 
Conclusão: 
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das atividades.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.2  Contextualização 
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
.“A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e
.A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade“ninguém pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).
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 3.3  Definições e conceitos 
.Cargo: conjunto de atribuições de natureza
e requisitos semelhantes que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido; e
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 3.3  Definições e conceitos 
“Instrumento que permite a administração 
das pessoas na contratação, movimentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional de acordo com aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3  Definições e conceitos 
.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim;
.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funções similares; e
.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou líquido); complessivo ou profissional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.3  Definições e conceitos 
.Analista de C&S Júnior;
 Pleno; e
 Sênior
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 3.3  Definições e conceitos 
.Equilíbrio
 Interno: eqüidade na organização entre os cargos; e
 Externo: adequação salarial da organização frente ao 	mercado de trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos 
. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):
 Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;
 Aceitos por todos como justos e adequados;
 Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos
. Padrões internos de equidade, (cont.):
 Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável; e
 Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.3  Definições e conceitos 
Remuneração Total
Remuneração Direta (básica e variável)
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)
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 3.4  Considerações essenciais 
Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições:
 
.Motivaçãomotivação intrínseca; 
 motivação extrínseca;
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 3.4  Considerações essenciais 
Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punições; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.4  Considerações essenciais 
Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Reforçadores de comportamentos:
Social: agradecimento em público;
Simbólico: passagens de avião;
Relacionado ao trabalho: promoções; e
Financeiro: ações da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
A gestão de C&S e as demais funções da gestão de pessoas:
 Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções e protecionismo;
 Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e
- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como um sistema necessitando de ações integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
3º) Transparência corporativa: ser transparente, estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a organização das melhores opções de ação organizacional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e em rede;
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que “apostam” na ação sistêmica, integrada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO 1996): 
 Estratégia;
 Estrutura; e
 Estilo Gerencial.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação
do plano de cargos e salários (PONTES, 1993)
.É parte integrante da remuneração funcional (foco no cargo);
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e
.Através de sete fases.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Primeira fase: Planejamento e divulgação: 
 Estabelecer os objetivos;
 Determinar o número de planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e
 Explicar e divulgar o plano à estrutura social.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Segunda fase – Análise dos cargos: 
 Coleta de dadosmétodo da observação local;
método do questionário;
método da entrevista; e
combinação metodológica.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.): 
 Descrição dos cargos: relato das tarefas;
 Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforços necessários;
- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do cargo, deve ser escolhido um título universal;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.): 
 Classificação de cargos conforme os grupos ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho gerencial; e
 Catálogo de cargos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Terceira fase: Avaliação de cargos: 
 Avaliação dos grupos ocupacionais; e
 Escolha do método de avaliação. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Quarta fase: Pesquisa salarial: 
 Estudo do comportamento salarial;
Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos dados;
- Acompanhamento dos salários praticados por outras empresas; e
 Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e externo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Quinta fase: Estrutura salarial: 
 Curva média de mercado: curva de referência; e
- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x (método de avaliação), ex: método de avaliação por pontos, a variável x é igual a pontos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Sexta fase: Política salarial: 
 Promoção horizontal; 
 Promoção vertical; e
 Reclassificação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Sétima fase: Política de remuneração:
 Formação da remuneração total;
 Determinação do salário;
- Tipos de remuneração variável; e
 Benefícios sociais (remuneração indireta).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.7  Remunerações 
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para todas as organizações, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e alinhada – às necessidades e metas de evolução da empresa, assim como as culturas de trabalho” (FLANNERY, 1997). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.7  Remunerações 
.Remuneração funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e
.Remuneração variável foco na pessoa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):
	Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma 	hierarquia crescente ou decrescente conforme critério 	estabelecido; e
 Graus pré-determinados (job classification): variação do 	escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático 	e estratégico).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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3.7  Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Métodos tradicionais quantitativos:
	Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926): 	técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores 	comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e 
	Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE, 	1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o 	escalonamento dos cargos e dos salários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Método não tradicional:
	Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay 	Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três 	fatores: conhecimento, capacidade para resolução de 	problemas e responsabilidade por resultados.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
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 3.7  Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
 Respeito às pessoas com quem trabalha; e
 Habilidades interpessoais de natureza afetiva.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Estilos gerencias, (cont.):
2°) Ponto: Papel de líder;
 Papel de gestor; e
 Papel de coach (treinador).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Estilos gerencias, (cont.):
3°) Ponto: Gestor coercitivo;
	 Gestor dirigente;
 Gestor afetivo;
	 Gestor democrático;
 Gestor modelador; e
	 Gestor coach (treinador).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades;
Remuneração por competências: competência